13.12.01
Как избежать ошибок при найме нового сотрудника
Чем меньше компания, тем сложнее подобрать правильный коллектив. Как не ошибиться при выборе? Имеет смысл обратить внимание на пункты, предложенные изданием BusinessInsider.
Главных ошибок, по мнению коучей, Hr-ов и прочих специалистов, пять. «Это, — говорит автор карьерного блога Джефф Хадсен, — наиболее распространенные ошибки, которые, во-первых, очень сложно заметить вовремя, но избежать очень желательно. На всякий случай, мы расскажем еще и о способах их исправить (не допустить)».
Грустно и невкусно.
Вы сосредоточены на компетенциях кандидата, игнорируя его отношение к предложенной работе. Опыт, знания и навыки не имеют значения, если сотрудник не хочет ими пользоваться. Кроме того, бывает ситуация, когда человек говорит, что все знает и умеет, но на деле оказывается, что все это совсем не так. По данным исследования 2009 года, чуть более 10% новых сотрудников увольняются в первые восемнадцать месяцев работы, потому что им не хватает технических навыков или интереса. Вообще-то навыкам можно научиться, но вот энтузиазм, навыки межличностного общения, трудовая этика – все это почти невозможно передать другим.
Совет: делать ставку на уникальность специалиста – не лучший вариант. Научить можно кого угодно чему угодно, так что пусть вас не смущает отсутствие какого-то навыка (или даже двух). Зато если вы наймете прекрасного специалиста, не способного к нормальному общению, проблем не оберетесь!
Семейное предприятие.
Хорошо, когда бухгалтер – жена, менеджер – зять, а сами вы – гендиректор. Утренние заседания похожи на воссоединение семейного клана за завтраком. Но, увы, ваши бизнес-интересы очень часто расходятся с интересами семьи. Когда тетушка просит пристроить на работу ее сына, отказать сложновато. Но что, если сын не блещет умом и к данной работе не приспособлен никоим образом? Возникает конфликт интересов, и серьезный! К тому же, семейное предприятие грозит переносом рабочих вопросов на личные отношения. Мало кто воздержится от обсуждения наболевших офисных передряг дома. А это как раз очень нежелательно.
Совет: если уж случилось, что члены вашей семьи работают в одной компании, постарайтесь «развести» их по разным отделам. А еще лучше – установите жесткие критерии отбора, это поможет при случае избежать необходимости найма того самого тетушкиного протеже.
Продавайте, но не продавайтесь.
Не надо уговаривать людей работать на вас. Даже в тех случаях, когда кандидат нужен срочно, излишне прогибаться не следует. Владельцам малого бизнеса нужны компетентные люди, готовые и умеющие работать, но если превращать найм сотрудников в культ их почитания, можно получить ворох проблем. Более того, обещая золотые горы особо выгодным кандидатам, вы рискуете попасть в двусмысленное положение.
Совет: обо все, что касается функционала и перспектив, говорите открыто и без лишних намеков. Будьте честны. Те, кто действительно достойны работать в вашей замечательной компании, увидят это и без дополнительных красочных обещаний. В общем, не нужно убеждать и уговаривать людей работать на вас – в этом и заключается вся соль.
Не игнорируйте интуицию.
Объективные и формальные данные – это важно. Но все-таки, нанимая нового человека, дайте слово и внутреннему голосу. Взвесьте общие впечатления от знакомства с кандидатом. Чем больше собеседований вы проводите и с чем большим количеством людей встречаетесь, тем скорее научитесь правильно слышать интуицию.
Совет: если чувствуете, что что-то в собеседовании идет не так, задайте больше вопросов. Еще есть «тест охранника». Спросите у охранника, чем кандидат занимался в ожидании встречи с вами, как общался с окружающими, что читал, на что обращал внимание. Основываясь на том, как человек ведет себя под наблюдением и без оного, можно сделать интересные выводы.
Отбрось надежду.
Глупо рассчитывать на то, что человек, известный скандальным нравом, в вашей компании запоет по-другому. Скандальный нрав здесь – лишь пример, а на деле глобальных недостатков, сильно усложняющих жизнь офису, может быть туча. Некоторые люди имеют определенный склад характера, изменить который вы не в силах, так что не рассчитывайте на то, что вам повезет, если уже наслышаны о проделках кандидата.
Совет: решите для себя, готовы ли принимать на работу полный комплект, включающий не только профессиональные компетенции, но и, например, привычку везде опаздывать минимум на час. Если вы готовы предложить компромиссы (например, жуткий матершинник мог бы работать ночами – в одиночестве), сделайте это. Если же вариантов решения проблемы нет, лучше поищите еще.
06.03.2012
Источник — www.recruiting.net.ua
Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.
Досье
Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.
I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию
Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.
Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:
-
Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.
-
Шаблон «продающей» вакансии
(с указанием основных опций, важных для соискателя). -
Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).
-
Скрипт проведения собеседования
(массового и индивидуального).
II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала
Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.
В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:
-
Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).
-
Охват по каждой вакансии
(зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области). -
Количество откликов на каждую вакансию.
-
Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).
-
Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).
-
Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).
Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:
-
Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование);
-
Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);
-
Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);
-
Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).
Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.
Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.
Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен. Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.
III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот
Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.
И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.
Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.
IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг
В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.
Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.
Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.
V. Вакансии не продают работу в вашей компании
У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».
А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.
Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.
VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва
Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.
VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе
Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.
Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.
Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».
Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.
VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации
На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.
И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.
Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.
IX. Предложение «продавать ручку»
Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.
Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.
X. Не прописана и не внедрена система адаптации
Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.
После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.
Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.
Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.
Источник: Probusiness.io.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
Кадры решают всё. Для успешного бизнеса нужна команда — квалифицированные, мотивированные работники, которые знают свое дело и обеспечивают преимущество компании на рынке, и вместе способны не только пережить любой кризис, но и выйти на новые рубежи.
Прежде чем открывать вакансию, нужно четко и ясно представлять, какой сотрудник вам нужен, что он должен делать, за какой участок работы отвечать, какой результат вы от него ждете и за что будете платить ему деньги.
И на собеседовании важно обращать внимание на его скиллы и компетенции, а не руководствоваться при выборе личной симпатией. Для этого нужно заранее подготовить желаемый портрет кандидата на вакантную должность, план собеседования и критерии оценки соискателя.
Что должно быть в описании вакансии:
● должность, ее место в структуре компании, иерархия;
● должностные обязанности сотрудника и зона его ответственности. Чтобы не получилась ситуация, когда человек думает, что идет развивать проект, а его вместо этого загрузили рутинной работой;
● условия работы, нормированный рабочий день или свободный график;
● зарплата, премии, социальные гарантии, бонусы и т. д.
Портрет кандидата:
● образование, опыт, стаж работы;
● ключевые компетенции, профессиональные навыки;
● личные качества будущего коллеги, которые также очень важны, т. к. от них зависит психологический климат в коллективе и эффективность работы всей компании.
Критерии оценки соискателя
Перед собеседованием необходимо ознакомиться с резюме кандидата и отметить профессиональные навыки и компетенции и личные качества, для оценки которых можно использовать различные методики: тесты, вопросы.
К профессиональным навыкам относятся знание рынка и его специфики, нацеленность на результат, умение работать с клиентами: навыки установления контакта, техники продаж, и т. д.
К личным качествам относится адаптивность, коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость, инициативность и другие.
Типичные ошибки, которые часто допускаются при подборе персонала:
● Принимают на работу человека, который не подходит по профессиональным навыкам, не понимает, что от него требуется и не справляется с обязанностями;
● Не уделяют внимания личным качествам человека, в итоге получают сотрудника, с которым некомфортно работать, который саботирует и тормозит работу;
● Принимают на работу без испытательного срока, или на короткий испытательный срок, за который невозможно объективно оценить сотрудника;
● Делают выбор только на основании результатов тестирования, которое не всегда показывает объективную картину;
● Принимают на работу друзей и родственников. В этом случае часто бывают проблемы с субординацией, саботаж, подрыв авторитета.
Ищите тех, кто готов стать частью вашей компании, кого ваш проект вдохновляет, кому близка ваша цель и миссия компании. Тех, кто способен быстро обучаться, мыслить креативно и работать на результат. С кем будет работать комфортно и общаться приятно. Ведь работа занимает большую часть нашей жизни.
Нет нужных кандидатов
Часто слышу жалобу от руководителей: время идет, компания тратит деньги на платные работные площадки и рекламу, а нужный человек всё не находится. В чем проблема?
В таких случаях всегда выручает аналитика — просмотрите воронку подбора, обратите внимание на количество откликов и ответьте на такие вопросы:
- Откликов в целом мало или откликаются достаточно, но нерелевантные кандидаты?
- На каких этапах срезаются кандидаты — на проверке руководителем / техническим специалистом, на интервью с рекрутером/руководителем/командой, на тестовом задании?
- Искали ли вы человека на похожую позицию раньше и были ли там проблемы?
Если честно ответить на все вопросы, сразу найдется ваша «заковырка». Вот что это может быть:
1. Мало откликов
Проверьте текст вакансии, возможно, он плохо составлен:
- требования не соответствуют вознаграждению,
- зарплата не в рынке,
- слишком длинное или недружелюбное описание позиции.
Также изучите каналы, по которым приходят отклики, — возможно, какой-то нужно добавить, а неэффективные, наоборот, отключить.
2. Откликаются нерелевантные кандидаты
Смотрите текст вакансии, с ним точно что-то не так. Например:
- слишком общее или, наоборот, слишком креативное название вакансии. На «менеджера по продажам» без указания сферы откликнутся люди, которые не работали, например, в b2b. А кто откликнется на «бога продаж» даже интересно представить.
- заявленный опыт не соответствует уровню позиции, и вы ищете джуниора с опытом больше 5 лет.
- требования не соответствуют должности. Хотите, чтобы кондитер не только торты делал, но еще и обрабатывал входящие звонки.
3. Кандидаты срезаются
Смотрите, на каком этапе: например, не делают тестовое и исчезают, потому что вы даете слишком большое и сложное задание.
Если так, сократите его или перенесите дальше по воронке, например, дайте тест после встречи с командой, когда кандидат уже лучше мотивирован.
4. Проблема была и раньше
Опыт — хорошая подсказка. Скажем, год назад вы искали технолога: было непросто и весьма долго, но всё получилось. Сегодня производство расширилось, и вы ищете второго технолога в команду.
Будьте готовы к новому длительному поиску — для закрытия вакансий по узким специалистам нормально, если рекрутер не справляется за неделю.
Что делать, если кадры в бухгалтерию, например, уже набраны, но непонятно, как оптимизировать их работу? Это как раз вряд ли просчет эйчаров. Подробнее объясняем в записи вебинара на «Клерке» о том, как наладить процессы в бухгалтерии.
5. Проблемы раньше не было
Просмотрите внимательнее пункты выше, скорее всего, вы упускаете что-то из виду.
Совет: используйте аналитику, это ключ к поиску проблем и их решению. Составлять отчеты вручную часто неудобно и неэффективно, поэтому советую использовать рекрутинговое ПО — его стоимость окупится уже в первые месяцы, ведь вы сможете оптимизировать процесс найма и быстрее закрывать позиции.
Сотрудники ленятся участвовать в подборе
Вовлечение команды — отличный инструмент для усиления найма в компании: специалисты на похожих позициях помогут составить заявку на подбор, проверить тестовое и поделятся впечатлениями после собеседования, чтобы усилить выбор руководителя. Только у них своей работы хватает, и не всегда получается подключить их к найму. Вот несколько толковых формулировок для руководителя, которые могут с этим помочь:
1. «Я ценю каждое мнение».
Всегда приятно, когда твое мнение имеет вес — говорите сотрудникам, как вам важен их фидбек при формировании команды. К тому же они сами заинтересованы — им принимать новичка и потом с ним работать.
2. «Собеседование — способ переключиться и немного отдохнуть».
Да, собеседование — это не всегда прерывание рабочих задач и обязаловка, часто это мини-отдых и способ освежить голову. Важно донести это до своей команды.
3. «Всегда интересно послушать коллегу и специалиста».
Те, кто работает вместе, часто знают мнения друг друга по разным вопросам и немного «застревают» в привычных подходах. Так что разговор с коллегой из другой компании — это способ проверить свои знания, услышать что-то интересное и просто конструктивно поболтать.
Непонятно, кто чем занят, и все пеняют на друг друга
Наём — командная работа, успех тут зависит не только от рекрутера или руководителя, но от слаженных усилий всех участников. Правда, иногда непонятно, кто чем занят и почему стопорится процесс.
Единственный способ такого избежать — расписать воронку и определить, кто за что отвечает на каждом этапе. И дополнительно прописать сроки по каждой задаче.
Например, рекрутер говорит, что линейный руководитель не проверил резюме, и это стопорит работу. А линейный утверждает, что никаких резюме он не видел. Чтобы такого не было — все задачи закрепляйте не голосом, а текстом, например, в письме, так у вас будут аргументы, чтобы перевести в конструктив любой жаркий спор.
Приходят «самоуверенные» кандидаты (не путать с «уверенными»)
Иногда кандидаты разочаровывают — знания так себе, а вот амбиции большие. Прежде чем сетовать на рынок, проанализируйте с рекрутером заявку на подбор и текст вакансии.
Давайте честно, далеко не всегда в компаниях составляют детальную заявку на подбор: у руководителя нет времени, он просит рекрутера сделать все самому, поискать аналогичные позиции на работных сайтах, немного поправить и опубликовать. Не делайте так!
У каждой компании своя специфика, своя команда и задачи, а еще и рынок меняется — год назад и сегодня он разный. Если вы неправильно прописываете детали, высок шанс, что будут приходить не те люди.
Например, руководитель хочет «сильного» кандидата и просит указать опыта побольше и технологии посложнее, как результат — приходят самоуверенные соискатели. Как это работает? Адекватный специалист увидит у вас несоответствие условий и предложения и пройдет мимо. Или решит, что не подходит под такие супертребования. А вот те, у кого самооценка прекрасная, а навыки и зарплата пока не очень, наоборот, откликнутся.
Это поможет искать прицельно и увидеть на интервью правильных людей.
Кандидаты исчезают после интервью
Подбор идет хорошо, у вас есть десяток отличных претендентов, которые успешно прошли телефонный разговор с рекрутером, проверку техническим специалистом и выполнили тестовое. Вот, наконец, финальное интервью, кандидат нравится, вы готовы делать оффер, но он вдруг пропадает.
В чем дело? Возможно, вы задаете не те вопросы: например, спрашиваете про декрет или семейные планы. Или вопросы-клише типа «как вы видите себя через 10 лет». Это может отпугнуть прогрессивных соискателей. Спросите по-другому: в каком направлении вы хотите развиваться? Такая формулировка намного лучше: вы узнаете цели и предпочтения соискателя, не заставляя его при этом рисовать неправдивые картинки.
Вторая возможная причина — вы плохо прощупали мотивацию кандидата и во время интервью «подсветили» не те вещи, вот у человека и угас энтузиазм. Попросите рекрутера на каждом этапе воронки снимать обратную связь: всё ли нравится? чего человек хочет? что для него важно?
Используйте эту информацию для интервью и оффера: если кандидату важна свобода в принятии решений и креативность, расскажите ему про будущие крутые проекты, а не про бесплатный кофе и абонемент в спортзал.
Заключение
Разобрались, что делать руководителю, когда хочется сильную команду, а с наймом постоянные неурядицы. Запомните шесть простых, но действенных рекомендаций:
1. Постоянно анализируйте. Не принимайте решения, не разобравшись в ситуации: изучите воронку — сколько кандидатов приходит, по каким каналам, какие каналы работают, а какие — нет, на каких этапах больше всего отсеиваются соискатели. Всё это даст понимание, как верно оптимизировать наём.
2. Не забывайте про настроение внутри команды. Используйте формулировки и подходы, которые мотивируют команду участвовать в найме и интервьюировать новичков.
3. Четко пропишите зоны ответственности и дедлайны. Зафиксируйте в таблице, кто и за что отвечает, какие сроки по каждой задаче/каждому этапу воронки. Это даст ясность — никто не будет пенять на другого и перекладывать свою работу на чужие плечи.
4. Никогда не пропускайте этап заявки на подбор — чем точнее вы сформулируете запрос и пропишете портрет нужного кандидата, тем больше шансов не ошибиться с выбором. И да, заявка на подбор — это не то же самое, что текст вакансии.
5. Помните про мотивацию кандидата. Ее нужно прощупывать на каждом этапе воронки: во-первых, так вы сможете «продать» вакансию и компанию; во-вторых, именно мотивированные и лояльные кандидаты — это те, кто в будущем будет готов собеседовать очередных новичков.
6. Используйте рекрутинговое ПО: это палочка-выручалочка, с которой вы получите детальную аналитику, сэкономите не только время рекрутера, но и свое личное, и в режиме 24/7 будете знать и понимать, что происходит с наймом.
Как избежать ошибок при подборе сотрудников
Опубликовано 2015-09-17 09:43 пользователем
Всем известна проблема текучки. Коллектив чаще всего молодой, ребята выбирают эту работу не как основную, а как подработку, и не стремятся оставаться в компаниях дольше, чем длится их учеба, в зачастую и просто приходят «заработать немного денег».
Руководители постоянно в поиске, и при этом сталкиваются с тем, что персонал, таким трудом найденный, уходит после первого месяца работы. Низкая эффективность работы линейного персонала и высокая текучка… Еще печальнее выглядят компании, в которых в подобной ситуации оказываются ТОП-менеджеры. Бывает так, что ТОП-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет и коэффициент полезного действия такого специалиста стремится к нулю. В таком случае необходимо пересмотреть все бизнес-процессы компании, но начать необходимо с оценки процесса подбора и адаптации линейных сотрудников и руководителей.
Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора и адаптации линейного персонала:
- Отсутствует система планирования потребности в персонале: для руководителя и отдела персонала вакансии появляются «вдруг», «неожиданно» и обычно «завтра уже некому работать».
- Анализ источников размещения вакансий не ведется: по привычке размещаются одни и те же вакансии в одних на одних и тех же ресурсах, анализ эффективности не проводится. Собственно, ресторатор не знает, видят ли его вакансию именно «нужные» люди, кто из них доходит до работодателя, каков процент успешных собеседований и так далее.
- Размещая вакансию в интернете, компания прописывает типичные «критерии подбора» для сотрудников, например: коммуникабельность, целеустремленность, самостоятельность и стрессоустойчивость. Для кандидата такой набор критериев не несет никакой смысловой или эмоциональной нагрузки, и не является критерием для выбора. Кроме того, часто оказывается, что и для Компании эти критерии не являются ключевыми, и не создан документ, в тором прописаны были бы действительно важные компании характеристики сотрудника — нет профиля должности, описывающего «идеального» сотрудника.
- Однако даже если компания решила, что «инициативность» — действительно важное качество специалиста, часто оказывается, что не существует механизма оценки обозначенного критерия: по какой шкале? Какой минимум у этих показателей, какой максимум?
- Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не понимает атмосферу заведения, не знает ключевую идею и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и вообще, кто чем занимается. А уж директор ему видится вообще каким-то небожителем, так как часто оказывается, что директор даже не познакомился со стажером.
Что происходит при подборе ТОП менеджеров, каковы типичные ошибки:
- Побор сотрудников уровня ТОП происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место. В компаниях часто нет видения наперед, какие новые отделы нужны, а также как будут развиваться существующие отделы. Нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто именно нужен, когда и на какие задачи.
- Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана, менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей.
- ТОП-менеджеры довольно долго не знают, кто работает и чем занимаются смежные отделы, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и оформлять рабочее место.
- Сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».
Что же руководитель имеет в результате?
— Компания вынуждена заниматься постоянным малоэффективным поиском линейных сотрудников. Безусловно, короткий жизненный цикл официанта связан не только с системой подбора и адаптации, однако и в этом процессе есть над чем работать.
— Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт – чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает «отрабатывать» свои деньги и приносить пользу.
— Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, чему обучать, какие компетенции, навыки и умения оценивать на аттестации и кого уже можно считать кадровым резервом.
Итак, как решать данные задачи:
- Деятельность HR отдела должна согласовываться со стратегией компании. В соответствии со стратегией роста компании строится стратегия развития отделов компании, учитывая скорость развития и рост задач. Планируется, какие отделы нужны, и как будут развиваться уже существующие отделы.
- Директору по HR ставятся задачи по созданию и согласованию программы набора ключевых сотрудников.
- Создаются профили должности на каждую должность в компании, где прописывается «идеальное состояние» сотрудника, то, к чему стоит стремиться человеку на этой должности. Имея профиль должности, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.
- Основываясь на этом документе строится вся система: поиска (где мы ищем и размещаем вакансию, что пишем в вакансии, каким «языком» — так, чтобы вакансию «увидели» наши потенциальные сотрудники); отбора (как, с помощью каких инструментов будут оцениваться кандидаты); подготовки (как готовим сотрудников, что даем на этом этапе, как приближаем к идеалу и как оцениваем их готовность по окончании стажировки); обучения (что недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их).
- Разрабатываются программы адаптации ТОП менеджеров, сотрудников офиса, включающие как знакомство с компанией, деятельностью и знакомство с другими отделами, так и введение в должность. Новые сотрудники, вступающие в должность должны сделать следующие шаги на этапе адаптации:
- Сделать анализ вверенной зоны ответственности;
- Сделать предложение по корректировке ситуации;
- Разработать предложения по развитию службы и задач службы, исходя из роста компании;
- Утвердить предложения;
- Начать действовать;
Рубрика:
- Рекрутмент
Ключевые слова:
- Подбор персонала
- Адаптация персонала
- текучка
- поиск сотрудников
- поиск персонала
- Подготовка персонала