К ошибкам при принятии решений относятся

С когнитивными искажениями руководители и специалисты сталкиваются ежедневно, но не замечают этого и продолжают попадать в одни и те же «ловушки» раз за разом, принимают многие решения быстро, на автопилоте, а не после детального и всестороннего обдумывания.

Кажется, что оценить вероятность того или иного события легко. Однако в действительности многие выводы о жизни мы делаем, опираясь на прежний опыт или яркие примеры. Чтобы сделать правильный выбор, знать о всех ловушках мышления необязательно. Достаточно научиться критически относиться к своим убеждениям. Эксперты РБК Pro рассказывают о популярных заблуждениях и делятся инструментами, которые помогут избежать ошибок при постановке целей и принятии решений.

Вы узнаете:

• Какие виды ловушек мышления существуют
• Почему мы не прислушиваемся к советам
• Какие когнитивные искажения мешают в работе с деньгами
• Что важно для развития критического мышления в повседневной жизни
• Как эволюционирует представление о счастье

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Мы принимаем решения каждый день и от их качества зависит наша жизнь и успех в ней. Если выбор стоит между кофе и чаем, это может не очень сильно влиять на нас, однако если речь идет о бизнесе или взаимоотношениях с окружающими, ошибка может стоить очень дорого. Поэтому отмечайте эти десять самых распространенных ошибок и учитесь избегать их: через какое-то время вы увидите, что принимаете более качественные и эффективные решения, которые положительным образом влияют на вашу жизнь и карьеру.

1

Прокрастинировать

Даже если вы приняли решение, это не значит, что вы сразу начнете действовать, потому что на вас неожиданно свалятся мелкие дела, которые необходимо выполнить. Прокрастинация способна убить любую хорошую инициативу, поэтому не дайте себя обмануть.

Действуйте, достигая цели каждый день, но выделяйте время и на мелкие задачи. Занимайтесь своей проблемой каждый день и выполняйте незначительные дела лишь для того, чтобы они не переросли в большие.

2

Не различать паузу и лень

Пауза от лени отличается тем, что в первом случае вы уже хорошо поработали, чувствуете себя немного утомленным и берете ее лишь для того, чтобы набраться сил. Лень же значит, что вы потратили минут 10-20 и перестали заниматься делом. Прокрастинация же означает и вовсе не приниматься за работу.

Всегда будьте осознанны и четко понимайте, чем именно вы занимаетесь. Будьте максимально честны перед собой.

3

Не иметь систематического подхода

Даже если вы творческая личность и вам нужно каждый день придумывать что-то новое, это не значит, что систематический подход вам не нужен. У всех великих изобретателей и творческих людей был подход, при помощи которого они создавали новые вещи, картины и книги. Они могут отличаться от случая к случаю, но есть некий стержень, который позволяет им быть продуктивными на протяжении долгого периода времени.

Для систематического подхода можете использовать ТРИЗ или SCAMPER.

4

Не рассматривать разные точки зрения

Мы часто спешим как при принятии решений, так и в своих действиях. Чтобы этого не произошло, выделите себе достаточно времени для того, чтобы тщательно рассмотреть проблему с разных точек зрения.

Используйте технику мозгового штурма и CATWOE.

5

Не вовлекать заинтересованных лиц

Вы можете все сделать сами, но как правило, чем больше заинтересованных лиц вы вовлекаете в процесс, тем больше возможностей получаете. Это в том числе поможет вам рассмотреть проблему с разных точек зрения (пункт 4). Вам нужны новые идеи и творческий подход.

6

Подвергаться групповому мышлению

Групповое мышление опасно тем, что все члены команды по умолчанию соглашаются с общим мнением и боятся высказывать что-то новое и революционное. В этом случае происходит застой в мнениях и люди начинают мыслить шаблонами и стереотипами.

Поощряйте людей говорить вслух о том, что они думают. Избавьтесь от критики в их адрес и выслушивайте все, что они говорят. Если же члены команды критикуют ваши решения, обсудите это с ними в честной и открытой дискуссии. Вы все заинтересованы в решении проблемы, а значит никакого ущемления самолюбия быть не может.

7

Быть самоуверенным

Мы знаем, чем в теории уверенность отличается от самоуверенности, однако на практике проверить это достаточно сложно. Подвергайте сомнению очевидные для вас истины. Вы удивитесь, как много вещей в мире изменилось не то, что за десять лет, но и за последний год. Мир меняется бешеными темпами, а сегодняшние тенденции становятся устаревшими уже завтра.

Также прочтите статью о когнитивных искажениях и попытайтесь взглянуть на собственные мысли. Нет ли у вас ловушек сознания, при помощи которых вы принимаете неверные решения?

8

Не думать о последствиях

Последствия будут обязательно. Они могут быть негативными даже в том случае, если вы приняли правильное решение, выполнили намеченный план действия и очень хорошо справились с проблемой.

Поэтому выделите время и подумайте о том, к чему еще приведет ваше решение проблемы.

9

Не учиться общаться с людьми

Если вы занимаетесь решением проблемы одни, вам нужно разбираться со своими собственными мыслями, если в команде, то очень важно донести до людей именно то, что вы хотите сказать. Не обманывайте себя — все люди разные и понимают по-разному даже очевидные для вас вещи.

10

Надеяться на быстрый успех

Вы будете вкладывать много усилий и эмоций, поэтому в один момент можете ощутить опустошенность, потому что ощутимого результата все нет. Помните, что даже маленькие успехи могут не появляться неделями, так что настройте свою психологию именно на долгосрочное путешествие.

Желаем вам удачи!

Выделяют
две группы ошибок при принятии решений:1.
Субъективные ошибки.
К
ним относятся следующие ошибки.

1.1.
Естественные
(неизбежные):в
прогнозах тенденций на рынке, возможных
действий конкурентов, спроса и т.д.в
оценках ситуации в организации, качества
продукции, способностях работников и
т.д.непредвиденные, но в принципе
предвидимые события, последствия
собственных действий и т.д.1.2.
Предубеждения:неприятие
перехода от модели управления
«приказ-исполнение»к модели управления
«согласование интересов»;«ерунда все,
что нельзя просчитать», — предубеждение
против качественных методов стимулирования,
оценки работников и т.д.неприязнь к
поведенческим технологиям, например,
к использованию правил, методик для
проведения коммерческих переговоров,
командной работы, разрешения конфликтов
и т.п.отношение к работе над стратегией
как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная
оценка реального потенциала
работников;боязнь делегировать
ответственность своим подчиненным.1.3.
Незнания:закономерность
смены стадий развития организаций;методов
стимулирования должностных
функций;современных мотивационных
систем;методов анализа ситуаций;управленческих
технологий.1.4.
Неумения:формулировать
цели своей фирмы;доводить общефирменные
цели до целей подразделений и
работников;просчитывать свои решения
на реализуемость;планировать
многовариантно;обеспечивать фактическое
выполнение решений;использовать
индивидуальные особенности работников.1.5.
Дисфункциональные склонности:к
самоцентризму, т.е. стягиванию максимума
решений и проблем на себя;демотивирующий
стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание
упущений работников, а не на оценку из
достижений;«информационная алчность»
— стремление знать и контролировать в
организации все;дублирование порядка,
когда руководители выдают задания,
повторяющие должностные инструкции,
положения об отделах и т.д.;склонность
давать задания, устраивать разбирательства
«через голову» подчиненных
руководителей;перегрузка лучших
работников по принципу «грузить на того
кто везет»;1.6.
Управленческие иллюзии:вера
в непогрешимость своих решений,
убежденность в том, что главные причины
сбоев в управлении – низкая исполнительская
дисциплина, внешние обстоятельства, а
не собственные просчеты;культ материального
стимулирования, сведение всей мотивации
к доплатам, премиям, бонусам, нежелание
«включать» более сложную систему
мотиваций персонала;склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего
вовне, а не внутри организации;преувеличение
фактора лояльности ближайших сотрудников
при их подборе и оценке и т.д.;

2.
Объективные ошибки.2.1.
Ошибки
в организационной составляющей
деятельности:создание
или выбор базы знаний;выбор или создание,
а также пополнение базы данных;выбор
схемы организации процесса управления;выбор
и (или) разработка организационной
структуры управления (ОСУ) для компании
в целом и для ее подразделений;формирование
или выбор внешних структур партнерских
отношений (магазины, дилерская сеть и
др.);выбор или составление сценариев
проведения собраний и совещаний;составление
данных о партнерах и клиентах;организация
информационной разведки;2.2.
Ошибки в экономической составляющей
деятельности:разработка
и реализация бизнес-плана в целом и ее
подразделений;выбор или разработка
методов и средств морального и
материального стимулирования
персонала;выбор или разработка метода
минимизации налогооблагаемой базы
компании;выбор или разработка структуры
цены на продукцию.2.3.
Ошибки в технологической составляющей
деятельности разработка
или выбор технологий управления
организацией и ее подразделениями;выбор,
закупка и установка организационной,
информационной и другой техники, а также
программного обеспечения;выбор методов
изучения рынков сбыта и продаж;выбор
или разработка методов при разработке
и реализации УР;разработка или закупка
системы безопасности для информации,
документооборота, персонала и
организации.Ошибки
при выборе методики подбора и расстановки
кадров:подбор
и расстановка кадров;составление перечня
функций управления и выбор методики и
распределения;составление перечня
целей и задач, а также средств и методов
для их реализации;выбор системы для
собственных разработок технологических
заделов, направленных на развитие
производства;выбор или разработка
собственных стандартов на систему
управления и производства.Ошибки
в социальной составляющей деятельности:выбор
или разработка методики формирования
социальных групп;выбор или разработка
методики оценки персонала;выбор или
разработка методики формирования
производственного потенциала
работников;выбор или разработка методики
управления противоречиями;разработка
методики внутреннего профессионального
обучения Ошибки
в правовой составляющей деятельности:разработка
и реализация условий сделок и
контрактов;разработка и корректировка
уставных и регистрационных документов
компании;разработка и реализация учетной
политики компании;разработка и реализация
правовой политики отношений с клиентами
и партнерами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #