Какие ошибки менеджеров считаются наиболее серьезными

В прошлом году я провел независимое исследование в LinkedIn и получил сотни ответов на вопрос: «Какую главную ошибку допускают руководители?». Вопрос, очевидно, задел за живое, многие сотрудники по всему миру поделились своими чувствами. Вот результаты этого исследования: восемь наиболее серьезных ошибок руководителей, которые разрушают жизнь своих команд.

1. Занимается микроуправлением

На самом деле, здесь нет ничего удивительного. Лидеры, которые пытаются лично руководить всеми людьми, решениями и процессами, вывели эту ошибку на первое место. Микроуправление разрушает мотивацию и творчество в вашей команде.

2. Руководит с позиций силы или эго

Излишняя самонадеянность является причиной многих конфликтов. Как лаконично выразился один респондент:

«Самонадеянность как армия термитов разрушает некоторых лидеров и сети».

Другие полагают, что всезнайки, которые считают, что выдвигают лучшие идеи и владеют всей информацией, используют ее для укрепления своей власти и контроля, уничтожая боевой дух сотрудников.
Некоторые респонденты выражают презрение по поводу лидеров, неспособных вести за собой, и винят лиц, которые назначают таких лидеров на их должности.

Большинство респондентов сходится в отсутствие у лидеров самокритичности – они не способны признавать свои ошибки и правильно использовать эти ошибки. Чтобы добиться успеха и счастья, лидеры должны избегать самонадеянности.

3. Не слушает

Один респондент говорит об этом так:

«Это не неспособность слушать, но неспособность «услышать», что их команда [члены команды] говорят им».

Отсутствие активного и уважительное выслушивания и двусторонней связи – одностороння связь или отправка без приема – является явным недостатком для многих руководителей. «Настоящее выслушивание» может быть наиболее недоиспользованными и слаборазвитым руководящим навыком, который можно найти у предпринимателей.

4. Не ценит сотрудников

Эта ошибка указывает на общую проблему руководителей, не принимающих ценность своих людей. Они либо не заботятся, не знают, как заботиться, или перестали это делать. По сути, это лидер, который думает, что незаменимых людей нет, и рассматривает сотрудников как «винтики в механизме», а не как «достойных коллег», которых нужно рассматривать как деловых партнеров в распространении передового опыта.

Довольно много респондентов предлагают отличные советы для лидеров, которые не понимают, что нужно ценить сотрудников. Вот два лучших, на мой взгляд:

• Инвестировать в сотрудников с потенциалом роста и способностями наставничества.
• Определить уникальные навыки и сильные стороны каждого человека, и использовать их там, где они лучше всего подходят для достижения бизнес-результатов.

5. Не в состоянии расти как лидер

Многие респонденты считают, что у некоторых лидеров, на любом уровне, могут возникнуть проблемы с ростом и саморазвитием из-за ощущения, что им уже «все положено».

Высшие руководители могут инвестировать значительные средства в развитие лидерства для среднего и нижнего звена руководителей, но не желают заниматься собственным развитием. И это несмотря на то, что у руководства на самом высоком уровне проблемы возникают так же часто, как и у младших руководителей.
Некоторые примеры поведения, которые взывают к развитию лидерства на высшем уровне:

• Низкое самосознание – не знают себя.
• Проблемы с коммуникацией, не имеют двусторонней обратной связи.
• Эго: есть ответы на все вопросы, дополнительная информация не требуется.

Обратите внимание на корреляцию с ошибкой № 2 лидеров, которые хотят переместить ответственность за развитие лидерства на нижестоящих руководителей.

6. Не соблюдают дистанцию

Некоторые руководители переступают профессиональные границы. Когда руководитель пытается завести «приятельские» отношения с подчиненными, служебные инстанции начинают распадаться и границы становятся размытыми.

Руководители могут поставить под угрозу свою собственную репутацию, став слишком дружными с подчиненными. Здоровое взаимное уважение должно быть целью начальников и подчиненных. Доступность важна для руководителя, но не за счет профессионализма.

7. Непредставление или неполучение обратной связи

Поскольку сотрудники лучше знакомы с ситуацией на передовой – с клиентами, процессами и т.д., это обязывает руководителей завоевать доверие своего племени, придя к ним в первую очередь для получения советов, согласия и стратегии.

Это способствует формированию культуры доверия, обсуждений и творчества, где последователи чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы привнести новые идеи и делиться проблемами, которые имеют значение и могут помочь разрешить ситуацию.

В ходе опроса респонденты отмечали эти общие «аллергические реакции» на получение обратной связи среди лидеров:

• Переходят в оборону при получении обратной связи.
• Вымогают «фиктивную» обратную связь.
• Не задают вопросы при получении обратной связи (своего рода эмоциональный «стоп», вытекающий из позиции силы).
• Реагируют на обратную связь, обращаясь к опыту и знаниям – дать ответы на все вопросы и проблемы.

Вот общие непродуктивные привычки лидеров, которые дают обратную связь сотрудникам:

• Предоставляют обратную связь, которая не требует или не помогает сотрудникам развиваться.
• Считают, что отсутствие обратной связи означает: все в порядке. Менталитет «не надо чинить то, что работает».
• Думают, что они знают, чего хотят или в чем нуждаются сотрудники, не спрашивая их. Как правило, это субъективная проекция желаний руководителей на сотрудников.

8. Не делегируют полномочия

Концепция совместного руководства и расширения возможностей вашего племени принимать свои собственные решения, не нова, но она набирает обороты благодаря таким книгам, как «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке.

Для лидеров имеет смысл дать команде больше прав, потому что, работая на переднем крае, работники больше знают о предмете, чем лидеры. Как выразился один респондент:
«Лидеры не могут сами пойти в разведку. Привлекайте тех, от кого будет зависеть внедрение, используя их энергию и способность проникнуть в суть».

Подытожим мысли

В конце концов, мы не должны демонизировать руководителей, которые совершают указанные ошибки. Они тоже люди, они не разрушают жизнь своих последователей намеренно. Мы должны быть милосердны, а они должны получить шанс исправиться.

Автор: Marcel Schwantes
Источник inc.com

---

Время на прочтение
3 мин

Количество просмотров 5.3K

Множество проектов разработки программного обеспечения проваливаются исключительно благодаря плохому управлению. Следующий список, по моему мнению, содержит 5 самых распространенных и опасных ошибок, совершаемых менеджерами в области разработки программного обеспечения.

1. Вера в то, что производительность, в основном, определяется количеством человек и часами рабочего времени

Производительность — современный аналог философского камня. Каждый менеджер проектов пытается найти его, применяя весьма простую алхимию: чем больше разработчиков и чем больше рабочих часов — тем лучше.

К несчастью, этот подход бредовый, он абсолютно не научен. Существует множество исследований, которые доказывают, что производительность может быть даже отрицательной при использовании этого незатейливого принципа.

Самый серьезный источник, который я могу привести в качестве ссылки — «Мифический человеко-месяц». Пожалуй, самая важная книга о разработке программного обеспечения за последние 20 лет (которую, к несчастью, чаще читают разработчики, а не менеджеры проектов). Что же касается статей в Интернет, я бы рекомендовал «Законы продуктивности — 8 экспериментов, которые вам не стоило бы повторять». Я настоятельно рекомендую вам отправить её каждому менеджеру проектов, которому, как вы считаете, эта статья могла бы пригодиться.

Очевидно, вопрос стоит так: что же улучшает производительность? Ну, пока я не могу ответить абсолютно точно (а если бы мог, то был бы уже чертовски богат!). На мой взгляд, производительность сильно зависит от двух факторов: мотивации сотрудников и лидерских способностей руководителя. То есть, желания двигаться вперед и наличия человека, способного показать лучшую дорогу.

2. Отсутствие управления ожиданиями

Менеджеры проектов должны быть уверены, что клиенты понимают, что и когда будет готово.

Одна из самых часто повторяющихся ситуаций: становится понятно, что сроки не будут соблюдены, и нужно бы поговорить с клиентом. Что же происходит чаще всего? Клиент узнаёт об этом, когда сроки уже сорваны, потому что менеджер думал, что эти отклонения могут быть скомпенсированы, или просто боится расстроить клиента. Клиент узнает о проблеме тогда, когда уже нет никаких вариантов её решения. То, что могло бы быть пустяковой или не такой уж и важной проблемой на ранней стадии и что можно было бы решить изменением целей или сроков проекта, становится серьезной проблемой, зачастую ставя под угрозу судьбу всего проекта.

3. Игнорирование информации от разработчиков

Менеджер Проектов должен мыслить шире разработчиков, но это не значит, что он не должен их слушать.

В разработке программного обеспечения, программисты, обычно, — единственный источник производительности, и поэтому нет ничего важнее того, чтобы обеспечить их всем необходимым для выполнения их работы.

К несчастью, многие менеджеры проектов слишком сфокусированы на датах, собраниях и сроках, что, конечно, иногда хорошо, поскольку заставляет проект двигаться вперед, но очень часто за всем этим теряется связь с разработчиками, что вызывает проблемы производительности команды, технического долга, низкого качества продукта и т.п.

4. Контроль вместо делегирования

Разработка программного обеспечения требует творческого подхода и проактивности. И это именно те два качества, которые убивают поборники повсеместного контроля (control freaks).

Контроль особо любим теми менеджерами проектов, которые до сих пор считают, что все требования к продукту вместе с техническими спецификациями и графиком работ могут быть определены и зафиксированы еще в самом начале проекта.

Делегирование решений, в свою очередь, делает разработчиков лучше и, обычно, является краеугольным камнем отличного продукта.

5. Боязнь принимать решения

Одна из причин, почему менеджеры проектов получают больше денег, чем разработчики, это то, что забота менеджера проектов — гарантировать, что всё идет как должно. Часто это требует принятия весьма непростых решений, например, уволить кого-нибудь, нанять нового человека или объявить выговор.

Менеджеры проектов, которые c трудом принимают важные решения, предают свою команду. Задержки с тяжелыми, но важными решениями обернутся суровыми последствиями в будущем.

Если ошибки рядового сотрудника можно исправить иличем-то компенсировать, то ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Ситуация осложняется еще больше тогда, когда речь идет не о случайных ошибках, а об управленческом подходе. В данном случае мы рассматриваем управленческий подход как некую личностную установку руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и в организации своей работы.

Индивидуальный подход к управлению влияет на многие факторы успешности организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась? Как не ошибиться? Мы рассмотрим 10 неэффективных подходов к управлению, которые часто встречаются в менеджменте. Проанализировав их, ошибки можно исправить.

Подход 1. «Я — лучший специалист»

Ни для кого не секрет, что часто руководителями становятся лучшие специалисты. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике деятельности бизнеса и, возможно, относительно хорошо владеют инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры. А этого часто недостаточно для эффективного практического применения.

Закономерным результатом такой карьеры становится то, что руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. В результате он работает неэффективно.

Управленческий подход — это некая личностная установка руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и при организации своей работы

Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя. Также он должен сформировать несколько иное личное отношение к «профессии руководитель», относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, в которой он лучший, за что и был вознагражден повышением в должности. Все, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учетом специфики работы, конечно. Важно перенести модель «Я — лучший» в другую деятельность.

Подход 2. «Я — хороший»

Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может сильно пожалеть.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми, как ни крути, проходит большая часть суток. Чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.

Закономерный результат подобного явления: оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему «естественно»? Да потому что работа хорошо знакома, а это может доставлять удовольствие. Управление же, мало того, что дело весьма темное, так еще и является источником целого букета неприятных эмоций.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных

Люди все одинаковые: нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих. И вот поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн «быть хорошим»! Очень опасный симптом. Руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее. Иначе он попадает в сети манипуляторов, из которых выбраться сложно.

Подход 3. «Лучше я сам»

Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров. Нарушаются сроки, искажается содержание, страдает качество и т. п. В причинах можно и не разбираться. Так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Он же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.

Закономерным результатом подобного явления становится установка руководителя «Лучше я сам». Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным порой даже мало—мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя и сопротивление подчиненных, если в результате все возвращается на круги своя?

Часто такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам». Однако подобная установка может привести к неэффективной работе самого руководителя. Он обязан помнить, что его задача — достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными, а не исключительно своим личным трудом.

Альтернативой данного неэффективного подхода в управлении может стать коучинговый подход. Руководитель, использующий этот эффективный подход к управлению, легко справляется с подобными ситуациями. Он помогает сотруднику достичь требуемого уровня качества работы, развивая его и развиваясь самостоятельно.

Подход 4. «Я это заслужил»

Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за тяжелый труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в конкурентном бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, по мнению руководителя, ни к чему его не обязывает. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.

Проекция — это свойство приписывать другим людям собственные черты характера и парадигмы мышления

Такой руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать, но никак не править и управлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.

Установка «Я это заслужил» часто возникает в начале карьеры, но длится недолго. Вскоре все становится на свои места и приходит осознание произошедших изменений.

Подход 5. «Я забочусь о своих людях»

Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей — от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы.

Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию. Однако руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.

Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.

Выходом в данной ситуации может стать мягкое изменения курса политики компании. Так же как летящий в воздухе самолет не может резко изменить курс, а должен делать это плавно, так и руководитель, решивший быть не таким «добрым», должен меняться постепенно.

Подход 6. «Я не понимаю, как они могли!»

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. И правда, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи собеседника? Нам гораздо проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Такой подход характерен для большинства людей вообще и для руководителей в частности.

Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников

Большинство руководителей — люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Однако высока вероятность того, что сотрудник потратит свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в подобной ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели он не понимал?», «вот я бы на его месте!» У руководителя остается страх испытать подобное разочарование в следующий раз. Поэтому он предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Использование коучингового подхода в управлении помогает руководителю изменить данный подход.

Подход 7. «Я за формальные отношения»

Установлен факт, что подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и заискиванием. А некоторые руководители просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.

Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае — на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Альтернативой данному подходу может стать управление на основе эмоционального интеллекта.

Подход 8. «Я слишком много ему плачу»

Неоспоримый факт, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.

Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.

Часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить результат

Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!« — часто встречающиеся фразы руководителя, использующего данный подход. Отчаявшись, руководитель вкалывает сам, что вполне устраивает его подчиненных.

Противостоит данному подходу правильно организованная система трудовых отношений и контроля.

Подход 9. «Я работаю, значит управляю»

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Крылатую фразу «Я мыслю, значит я существую!» можно взять за основу данного подхода. Уместно провести такую же логическую цепочку «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением»? Конечно же, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации.

К сожалению, часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Закономерно, что эти надежды не оправдываются.

Решением подобной проблемы становится обучение руководителя, повышение его управленческих компетенций.

Подход 10. «Я думаю, что все поняли»

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет примерно такая логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.

Увы, все люди разные и процесс мышления индивидуален. Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший не нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием, сопротивлением и неточностью выполнения задания. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.

Грамотно выстроенная коммуникация и коучинговый подход в управлении решают данную проблему.

Выводы

Руководители — наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успех, когда руководители не владеют современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Они могут из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления. Но все можно исправить, проанализировав свои ошибки и выбрав новый путь.

Таисия Василишина — генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала HRMagazine

Я работаю в области управления персоналом крупных российских компаний более 10 лет. Всё это время в фокусе моего внимания были руководители бизнес-подразделений: их компетенции, карьерный путь, подходы к развитию команд, выстраивание взаимоотношений с другими подразделениями, стили лидерства.

Наблюдения позволили ясно увидеть, какие ошибки мешают развитию бизнеса и самих руководителей, а также тормозят рост целых команд. В этой статье мы поговорим о пяти наиболее распространённых из них. Иллюстрации специально для моей статьи сделала Варвара Комарова.

Ошибка 1. Принимать решения и действовать, когда тобой движет эмоция, а не цель. Иногда так хочется врезать руководителю соседнего подразделения, который позволил себе публичную критику или зарубил бизнес-инициативу без объективных причин. Но желание поставить кого-то на место почти никогда не приводит к выигрышному результату, а только усугубляет отношения.

Умение выйти на партнёрское взаимодействие, особенно когда есть негативный опыт с конкретным человеком, — целое искусство, которое требует глубокой проработки, и к нему готов далеко не каждый менеджер.

Ошибка 2. Не мыслить как собственник компании и пытаться удовлетворить свои амбиции вместо решения бизнес-задач. Например, выбивать ресурсы, чтобы подрастить свою грандиозность, не принимая во внимание реальный бизнес-эффект от этих действий.

Руководитель продвигал рост численности штата на следующий год. При этом увеличение количества сотрудников не прорабатывалось с точки зрения возможного бизнес-эффекта. Не было даже примерного понимания, какой реальный рост доходов (или оптимизацию расходов) принесут подобные изменения, и что это в принципе значит для компании. В этом случае любой эффект от увеличения штата при элементарных расчётах оказывался меньше, чем стоимость изменений. При детальном рассмотрении выяснялось, что необоснованно большое количество сотрудников компании — это личная «хотелка» руководителя, не имеющая ничего общего с благополучием компании.

Ставить себя на место владельца бизнеса полезно вне зависимости от того, какую должность вы занимаете!

Ошибка 3. Убеждать себя в том, что проблема «сама пройдёт», и не делать шаги к её решению. Конфликт руководителей подразделений неизбежно приводит к напряжённым отношениям между всеми сотрудниками, которые не смогут измениться, пока руководители не разберутся с ситуацией.

Два подразделения несколько лет жили в напряжении. Между сотрудниками этих подразделений то дедлайны срывались, то встречи игнорировались, то договорённости не соблюдались. Эффективность была, мягко говоря, так себе: цели закрывали еле-еле и в самый последний момент, а об амбициозных вызовах речи и не было. Глубокий анализ помог выяснить, что руководители находятся в конфликте друг с другом. Страхи и фантазии, что их подразделения объединят, одного поставят руководителем другого, привели к стремлению выставить «конкурента» виноватым в общих неудачах перед руководством. Так было до тех пор, пока к противостоянию не привлекли их руководителя и всю команду, не проговорили это, не развеяли их опасения. Сейчас они плодотворно сотрудничают.

Ошибка 4. Не подвергать критике свои устоявшиеся паттерны, вешать ярлыки на людей, не развивать гибкость мышления, не давать всестороннюю оценку проблеме, закрываться от всего нового.

У меня есть коллега, топ-менеджер, который борется с «застоем» собственных взглядов на жизнь, регулярно внося в неё что-то новое: утренние ритуалы, еду, места, маршруты, людей и так далее.

«Мы не берём людей без высшего образования. Ну как это нет высшего образования? Видимо, этот человек совершенно недалёкий, раз не мог элементарно получить высшее образование!» — одно только это убеждение лишает возможности привлечь массу разработчиков, которые забили на базовое высшее образование, но в своей области являются безумно талантливыми и работоспособными кодерами.

«Мы не будем отправлять людей на удалёнку. На удалёнке лоботрясы одни!» — это утверждение несёт за собой пачку увольнений от крутых айтишников, потому что компании-конкуренты с радостью предложат им работу без подобных ограничений.

Ошибка 5. Не доверять своей команде. Делать работу за других, а не собрать сильных профессионалов и вдохновить их амбициозной целью.

Разработчик получает повышение и становится руководителем команды, которая состоит из профессионалов разных IT-направлений. Он чувствует, что не владеет в совершенстве пятью языками программирования, на которых ведется разработка. И вместо того, чтобы грамотно использовать имеющиеся кадры, он сам начинает судорожно изучать эти языки по ночам и сжигает на это свой ресурс.

Руководитель боится, что команда воспользуется нехваткой его знаний и будет обманывать по срокам исполнения или в чем-либо ещё. Не понимает, что его задача — зажечь команду, заразить мечтой и сделать своими союзниками для достижения стратегических целей. Что он уже не разработчик, а менеджер! В этом примере обращение к коучу помогло ему это увидеть, научиться доверять подчинённым и начать заниматься своими обязанностями.