Какой может быть цена ошибки

Однажды я взял на работу яркого, харизматичного лидера на позицию тoп–менеджера. Я был уверен, что сделал отличный выбор, но, к сожалению, я принял мнимого лидера за истинного. Он был увлечен продажей своих достижений, рассказывал об успехах, сделках и переговорах, как об уже случившихся фактах. В результате мы упустили ряд бизнес-возможностей и проиграли несколько тендеров, так как подготовка к ним была очень поверхностной. Воздушные замки, которые мнимый лидер строил, но не планировал воплощать в жизнь, привели к тому, что нам пришлось восстанавливать пошатнувшиеся отношения с клиентами, которые были недовольны пустословием. Спустя время мы поняли, кто перед нами, но к этому моменту команда уже потеряла доверие к самой позиции, которую занимал мнимый лидер в компании.

Этот опыт позволил мне четко сформулировать разницу между истинным и мнимым лидером, осознать, как дорого может обойтись такая ошибка, и сформировать понимание, как избежать попадания мнимых лидеров в команду. Для меня лидер — это человек, осознанно отдающий свою энергию на благо компании, его интерес к людям, событиям и задачам нарастает вместе с жизненным опытом, а не угасает. Уметь отличать мнимого лидера от истинного важно: внешняя грань почти неуловима, а цена ошибки может оказаться велика. Основная обманка мнимого лидера в том, что он, возможно, будет даже более харизматичным, обаятельным и вовлекающим, чем лидер настоящий. И все-таки такие люди обладают рядом черт, которые их выдают при более пристальном рассмотрении.

Личные амбиции важнее результата

Во-первых, мнимые лидеры на самом деле не готовы брать на себя ответственность. Они не нацелены на результат, ими движут большие амбиции. Самое интересное, что такие люди уверены в том, что со всем справятся. Они транслируют эту уверенность вовне, часто не имея никакого злого умысла, и вызывают у окружающих естественное доверие.

Постоянная работа на свой имидж

Настоящему лидеру нет нужды осознанно поддерживать харизму — она естественная. Мнимый всегда будет осознанно или подсознательно нацелен на собственное позиционирование, формирование желаемого восприятия его другими людьми, проговаривание своих заслуг. При этом цели у таких лидеров разойдутся. У истинного они будут созидательными, у мнимого — направленными на собственную выгоду.

Режим экономии энергии

Энергию мнимые и истинные лидеры тоже тратят по-разному. Лидер настоящий будет распределять свою энергию, заботясь о ее восполняемости. Так как его цель долгосрочна, ему нужно будет пронести ее через долгий период, много и часто отдавая. У мнимого лидера процесс энергопотребления и энергосбережения направлен в первую очередь на себя. Он ставит себе задачу получать желаемое при минимальных моральных и физических затратах и «лишнего» не отдаст.

Отсутствие системы и процесс ради процесса

У мнимого лидера нет продуманной системы подходов к выполнению рабочих задач. Ему нужно быть рупором, добиваться признания и чувствовать свое влияние. Он не нацелен на результат, поэтому таким вещам, как контроль, делегирование, описание системного подхода и его внедрение, он не будет уделять достаточно внимания.  Но видимость активной деятельности будет создавать всегда.

Истинный лидер, наоборот, стремится держать важные операционные задачи в фокусе своего внимания, поскольку его стратегическая цель — достижение результата вместе с командой, и процесс ради процесса в его системе ценностей не котируется. Лидеры зачастую не любят углубляться в детали, но истинный будет стараться создать систему, в которой за каждый участок будут отвечать компетентные люди. Ему важно быть уверенным, что система работает и компания идет от одной общей цели к другой. Именно на возможности вести за собой слаженную команду будет фокусироваться истинный лидер.  Лидера же мнимого больше волнует внешняя сторона процесса и его PR-составляющая. 

Как не ошибиться?

Есть методики ведения интервью, которые позволяют определять лидерские качества. В первую очередь это заранее подготовленные открытые вопросы, запрашивающие цифры и примеры. Стоит потратить время и углубиться, а позже собрать рекомендации, подтверждающие то, что человек рассказал в ходе интервью. Важно помнить, что рекомендации нужны не от тех людей, которых назвал кандидат на интервью, а от независимых. Проанализируйте профессиональный опыт кандидата с точки зрения конкретных достигнутых им результатов, выполненных проектов, выстроенных систем взаимодействия в командах, которыми он управлял. Вся эта информация скажет вам о человеке гораздо больше, чем его умение красиво себя преподнести. Потратьте время и усилия — сведите риски к минимуму. Главное — не очаровываться сразу, а прислушиваться к своей бизнес-интуиции и тщательно проверять предоставленную информацию.

forbes.ru

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но когда ошибается руководитель, последствия могут оказаться фатальными для компании. Лучше все же учиться на чужих ошибках.

Рассуждать об ошибках непросто — тем более, об ошибках руководителей. Всегда рискуешь показаться эдаким профессором, который вещает что-то занудное с кафедры, хотя его слушатели прекрасно знают то, о чем он лишь теоретизирует, не понаслышке, а на практике. Постараемся избежать абстрактного философствования на тему «каким должен быть идеальный менеджер». Все это от лукавого — спросите хоть у Lehman Brothers. Будем говорить конкретно.

Нам в этом поможет хорошо известный специалист, основатель агентства Redmon & Associates Тэмми Рэдмон. Уже более 20 лет она оказывает топ-менеджерам консультационные услуги по групповому лидерству. Тэмми Рэдмон работала со многими известными СЕО, способствуя их профессиональному росту. И ей хорошо известны слабые места любого управленца.

Если несколько управленцев составят список десяти самых частых своих ошибок, на первый взгляд в этих списках не будет ничего общего, — рассказывает мисс Рэдмон. Но приглядевшись, мы увидим что большинство перечисленных ошибок — просто разные грани одного алмаза. Точнее, трех алмазов. Весьма увесистых и многогранных, но всего трех. О них и поговорим.

Коллективный разум

Не забывайте и не позволяйте забывать своим топ-менеджерам, что сила и успех там, где правит командный дух, а не авторитаризм. Те, кто недавно вступил в должность, частенько упускают это из виду. «Я консультировала одного топ-менеджера, который только-только получил руководящую должность и практически не имел никакого опыта, – рассказывает мисс Рэдмон. – Работа у него не клеилась. В чем дело? Он слишком часто употреблял местоимение «я». «Я решил», «я распорядился», «я пришел к мнению»… Конечно, это раздражало его сотрудников, и они – почти бессознательно – противились всем распоряжениям своего нового руководителя». Действительно, эгоистическая концентрация на себе, любимом — серьезный выпад против сотрудников, и вполне естественно, что это вызывает ответную негативную реакцию. О каком командном духе можно говорить в подобной ситуации?

В результате СЕО принял решение нанять для незадачливого топ-менеджера личного консультанта, который работал бы с ним и по вопросам управления, и по вопросам отношений с коллективом. Через несколько недель этому менеджеру стали яснее его сильные и слабые стороны, и он пришел к выводу, что вести команду ему не под силу. Ведь хорошее знание своего дела вовсе не подразумевает наличие способностей к руководящей работе. Далеко не из всех высококлассных специалистов получаются управленцы. Тот топ-менеджер вовремя это понял и попросил перевести его на другую позицию, где он мог бы продолжать совершенствоваться как специалист. Так и сделали. А на освободившееся место пригласили профессионального управленца со стороны. Конфликт был исчерпан, и через некоторое время производительность подразделения увеличилась на 67%.

Эта история закончилась хэппи-эндом, хотя так случается далеко не всегда. Но ясно одно: менеджер, не способный работать в команде – не менеджер. Конечно, нужно проявлять власть, однако это надо делать на основе демократического сотрудничества, а не безраздельной диктатуры.

Век воли не видать

Вторая наиболее распространенная ошибка СЕО и топ-менеджеров – ограничение свободы. Желание постоянно контролировать каждого сотрудника чревато тем, что в коллективе испарится творческий дух, люди лишатся способности выдвигать по-настоящему плодовторные идеи. Какое уж тут творчество, когда в тебе видят только нарушителя трудовой дисциплины! В такой обстановке вообще делать ничего не хочется. Разве что из-под палки. И возникает замкнутый круг.

Палочный метод прежде всего отбивает у сотрудников желание работать, тотально их демотивирует. Да, они будут сидеть в офисе от звонка до звонка, но что толку? Постоянные понукания, даже просто излишние расспросы производят тот же эффект. Никому не захочется особенно стараться, если тебя все время поправляют. А если человека каждый раз заставляют переделывать выполненную работу, объявляя, что все это никуда не годится, у любого опустятся руки.

Мисс Рэдмон приводит в пример такой случай из своей практики. СЕО одной крупной торговой организации жаловался на безответственность своих подчиненных – они, якобы, отказывались делать то, что он им велит. Назревал серьезный конфликт – сотрудники не выполняли требований руководителя, а тот, в свою очередь, не мог отчитаться перед советом директоров. «Я начала разбираться в ситуации, — рассказывает мисс Рэдмон, — и быстро поняла: суть проблемы — в ошибке менеджера. Он ввел настолько жесткие правила, что просто парализовал всякую инициативу сотрудников. Он не оставил людям пространства для принятия решений и, тем самым, блокировал их творческий потенциал и способность к самостоятельным действиям. Возникшая в коллективе атмосфера неуверенности в собственных силах быстро вела компанию к краху».

Консультант объяснил руководителю ситуацию, и тот, к его чести, признал свою ошибку. По совету консультанта, он отправил большую часть коллектива в отпуск, чтобы те сменили обстановку, а затем вернулись в компанию, в которой уже будут установлены новые правила игры.

Через несколько месяцев положение изменилось. Обстановка в компании сделалась более комфортной, сотрудники почувствовали свободу. К ним вернулось чувство ответственности, они перестали ждать конкретных указаний по каждому поводу, начали проявлять инициативу. Каждый старался работать лучше, и в результате вся команда работала все лучше и лучше. Финансовые показатели пошли вверх, и СЕО смог объясниться с советом директоров.

Башня из слоновой кости

Недостаток общения с подчиненными – третья ключевая ошибка. Не нужно людям постоянно напоминать, что им надо хорошо работать. Но людям нужно знать, что их работа важна, что их работу ценят.

«Слова — очень мощное оружие, — говорит мисс Рэдмон. – Да, пользоваться этим оружием надо с умом. Слова могут вдохновить команду на трудовые подвиги, а могут все разрушить в одну секунду. Но если этим оружием вовсе не пользоваться, все точно разрушится – не сразу, но наверняка».

Отсутствие коммуникации – корень всех зол. Вот типичная ситуация. В организации проводятся срочные и важные изменения. Руководители действуют очень быстро и ждут того же от сотрудников. Но сотрудники остаются в полном неведении относительно того, чего же от них ждут.

У руководителей картина всегда более полная, чем в трудовом коллективе, и они принимают за данность многие вещи, которые сотрудникам вообще неизвестны. Мисс Рэдмон приводит такой пример. СЕО одной промышленной компании впал в затяжной конфликт с менеджерами. Те упорно отказывались проводить в жизнь его решения, направленные на кардинальное реформирование деятельности компании. Они просто не понимали, зачем все это нужно.

«Мы начали вместе работать над тем, чтобы наладить общение между руководителем и его сотрудниками, – рассказывает мисс Рэдмон. – В качестве каналов связи задействовали все, что можно: и электронную почту, и блоги, и личное общение. Наметился определенный положительный сдвиг в отношениях, росло взаимопонимание, а вместе с ним — производительность. Коллектив воспринял проводимые сверху реформы».

Осознать, что надо выкроить время и просто объясниться с коллегами – этого оказалось достаточно для разрешения серьезного конфликта. Нельзя заставить людей делать то, что ты хочешь, скрывая от них правду. Конечно, иногда правду сказать сложно и, конечно, каждому неприятно признаваться в собственных ошибках. Но атмосфера доверия и взаимопонимания того стоит. Эффективный руководитель знает, что его пост не дает ему никаких преимуществ перед окружающими людьми, поскольку важна лишь работа всего коллектива. Надо уметь поддерживать хорошие отношения с сотрудниками даже в мелочах. А уровень доверия и взаимопонимания в организации прямо пропорционален способности руководителя признавать свои ошибки. Все мы люди, все ошибаемся.

Ученье — свет

На ошибках учатся, но лучше учиться на чужих ошибках. И чужих успехах. Для этого существует бизнес-образование.

По статистике около 50% менеджеров не получили бизнес-образования, прежде чем вступить в должность. Менее 10% менеджеров учились более двух месяцев по управленческой специальности, 45% — меньше месяца, остальные вовсе не обучались.

Любопытна гендерная статистика. Оказывается, что женщины готовятся к руководящей работе гораздо тщательней, чем мужчины: 50% женщин-руководителей уделили бизнес-образованию более двух месяце (против 10% общей статистики). Что касается высших постов в крупном бизнесе, то их занимают только люди старше 35 лет, и все они имеют то или иное управленческое образование. Это понятно: в генералы сразу из рядовых не производят, и руководителем большого ранга может стать лишь человек, прошедший серьезную подготовку.

Лидерами не рождаются, ими становятся. Да, бывают и прирожденные харизматики, но лидер-профессионал с огромным опытом ничуть не хуже. В любом случае быть образцом для подражания в коллективе — огромная ответственность, которая по плечу лишь очень сильному и опытному человеку, яркой личности.

Такой человек способен на многое и, в частности, он способен признавать свои ошибки. Признать ошибку – первый шаг к тому, чтобы ее исправить. И превратить временную неудачу в решающую победу.

Цена ошибки даже линейного сотрудника становится наравне с катастрофой в эпоху глобализации и массовых интернет-коммуникаций. Каждая небольшая ошибка напрямую влияет на прибыль компании. Узнайте, как наконец избавиться от большинства ошибок в работе персонала и обеспечить рост бизнеса.

Как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Допускают ошибки буквально все: и руководители, и подчинённые. При этом успех — это результат всех наших действий, в том числе и ошибок. Другое дело, когда ошибка повторяется сотрудниками изо дня в день и во всем рабочем хаосе остается незаметной, но вредной для компании. А если таких ошибок по 2-3 в неделю и их совершают десятки человек?

Руководство формирует стратегию развития, сотрудники работают как белки в колесе, но с ежедневными ошибками и низкой продуктивностью эффект один — отсутствие ожидаемого роста дохода и прибыли.

Один из тысяч примеров

Спутник Mariner 1 в 1962 году должен был отправиться к Венере. Стартовав с мыса Канаверал, ракета сильно отклонилась от курса, что создало серьезную угрозу падения на Землю. Для предотвращения возможной катастрофы NASA активировали систему самоуничтожения ракеты: спустя 293 секунды с момента старта Mariner 1 был ликвидирован. Вероятно, это спасло жизни сотен людей.

Ревизионная комиссия провела расследование: было выявлено, что причиной аварии стала программная ошибка, из-за которой поступали неверные управляющие сигналы. Программист всего лишь неправильно перевел написанную формулу в компьютерный код. Цена ошибочного кода — 18 млн долларов.

Кто-то скажет, это совсем другой мир, какие-то там космические программы, а нас волнуют более «земные» реалии — бизнес, простые задачи, ежедневная рутина. Но на самом деле прямо сейчас сотрудники в вашей компании совершают мелкие ошибки, которые влияют на результат и прибыль.

Эти ошибки необходимо искоренить или сократить до минимума.

Всегда ли виноваты сотрудники?

Зачастую когда руководитель ставит задачу, половину он произносит вслух (или письменно), а половину — «имеет в виду». Он сообщает, что надо сделать, а как — не уточняет: «Марк же компетентный сотрудник, в компании уже полтора года. Уверен, он сам поймет, как именно разрешить конфликт с клиентом».

Конечно же, поймет. Но, как мы писали в одной из статей, сотрудник часто действует из своего личного опыта, а ведь в каждой компании есть свои нюансы бизнес-процессов.

В этом и заключается проблема — в том, что процесс выполнения задач сотрудниками не организован должным образом.

Минимизируем количество ошибок

Ошибки появляются прежде всего из-за того, что сотрудник на каком-либо этапе работы принимает неверное решение. Наша задача — исключить его ошибки на любом из этих этапов.

Лучшее решения для этого — дать сотруднику подробное описание, как ему действовать в той или иной ситуации. Пошаговая инструкция, к которой можно обратиться за помощью в момент выполнения задачи и при возникновении проблем.

Разберем, как визуализировать и передать сотруднику решение конкретной задачи на примере Guideo — сервиса интерактивных инструкций для сотрудников.

Делимся с сотрудником готовым решением

Вы наверняка знаете самые проблемные места в работе ваших сотрудников. Начните прямо с них. Возьмите конкретную задачу сотрудника и опишите процесс ее идеального решения — как сотруднику действовать.

1. На основе опыта вашей компании вы создаете удобные интерактивные инструкции с учетом разных вариантов развития событий.
2. Сотрудники пользуются ими — опираются на готовые инструкции, когда нужно принять решение или выполнить задачу в условиях недостаточной информации.
3. В итоге сотрудники выполняют работу быстро и без ошибок, а компания получает результат.

Так выглядит пошаговое прохождение инструкции сотрудником. В ней детально прописаны все возможные решения задачи. На каждом шаге инструкции сотрудник указывает свою конкретную ситуацию, а сервис ведет его к нужному результату.

В любой момент руководитель может добавить изменения к инструкции — и сотрудники сразу же увидят их в системе.

Guideo позволяет свести до минимума количество ошибок специалистов и ускорить работу персонала. Вы всегда получаете нужный результат от сотрудника, даже если он совсем новичок в вашем деле и работает пятый день.

Сигналы о помощи

Часто, когда у сотрудника нет готового решения задачи, он сам генерирует это не лучшее решение, о чем может и не уведомить руководство. Это большая проблема.

Другое дело, если при решении задачи сотрудник опирается на интерактивную инструкцию. Тогда при отсутствии нужного решения (ответа), сотрудник отправляет сигнал о помощи своему руководителю. Как только сигнал о помощи будет получен, руководитель сможет улучшить инструкцию, а сотрудник перестанет допускать ошибку.

С помощью сервиса ваши сотрудники минимизируют количество совершенных ошибок и увеличивают свой КПД, что в результате отражается на вашей прибыли, доходе, а также репутации на рынке.

• • 

    Анна Липатова

    Автор Викиум

Ошибаться — плохо, учили нас в школе, подчёркивая и выделяя их жирным красным. Вместе с тем подход гуманной педагогики призывает использовать зелёную пасту и указывать на верное, настраивая мозг на то, что получилось, а не наоборот. Но что делать, если ошибаешься не в сочинении, как провёл лето, а на ответственной позиции на работе?

Типы мышления

Психолог Кэрол Двек выделяет два типа мышления людей в зависимости от отношения к ошибкам:

• Фиксированное, когда человек считает свои способности ограниченными, и ошибка для него — знак, что пробовать больше не надо.
• Гибкое, где ошибка — стимул к развитию и поиску решения.

Американский психолог Джейсон Мозер проводил нейробиологические исследования на эту тему. Он обнаружил, что за осознание и восприятие ошибки отвечают разные центры нашего мозга. И чем выше разница импульсов между ними, тем эффективней мы учимся. Люди с фиксированным мышлением после осознания факта ошибки показывали меньшую активность, чем с гибким мышлением.

Хорошие новости в том, что способ восприятия ошибки — не константа и напрямую связан с пластичностью мозга, то есть с количеством нейронных связей.

Ошибки и обучение

Чтобы выполнить новое действие, нужно обрасти определёнными навыками, то есть вероятность сделать что-то верно на 200% с первой попытки ничтожно мала. Поэтому ошибки — естественная часть обучения. Вы же не решили, что будете всю жизнь ползать, когда не смогли удержать равновесие?

При этом уверенность человека в себе тем меньше, чем он более компетентен в конкретной сфере. Это когнитивное искажение описали Даннинг и Крюгер после многочисленных экспериментов. То есть если вы сомнения в себе после неудачи, можно только порадоваться.

Из любой ошибки можно получить выгоду. Например, почти все соискатели стараются забыть о неудачном собеседовании. Но даже если вам отказали, запрашивайте обратную связь и советы, как вести себя на следующем интервью.

Цена ошибки

Стресс от ошибки тем сильней, чем выше её цена. Вас наверняка позабавят одни из самых дорогих:

• Космический аппарат «Маринер-1» без одного тире в коде потерял связь с пунктом управления и самоуничтожился.
• Авиакомпания Alitalia пропустила два нуля в цене на сайте и продала 2000 билетов в бизнес-класс из Торонто на Кипр за 39 долларов.
• Джеймс Хауэлл выбросил жёсткий диск, на котором было собрано 7500 биткойнов.

Ошибка — это обидно, но эмоция не поможет вам исправить ситуацию. Фокусируйтесь на решении того, что уже есть, вместо посыпания головы пеплом. Выход есть из любой ситуации, надо только захотеть увидеть его.

Как работать с ошибками

Один из самых сильных кошмаров ошибок на работе связан с потенциальной негативной оценкой начальника или коллег. И как бы вы ни волновались, вы не сможете отвечать за реакции других людей. Вместо того, чтобы додумывать:

• Признайте, что вы ошиблись.
• Найдите причину ошибки.
• Соберите дополнительную информацию.
• Просите помощи.
• Фокусируйтесь на способах исправить ситуацию.
• Не оценивайте себя по конкретному единичному (или нет) эпизоду ошибки.
• Сравнивайте себя только с собой.
• Благодарите себя за попытки и усердия, извлекайте уроки из каждой неудачи.

Ошибки — это индикатор действия. Едва ли ошибётся человек, который делает одно и то же изо дня в день (хотя тоже не факт). И вместе с тем любое изменение начинается с отличия. Возможно, оно не будет успешным с первого и с тысяча первого раза. Тем не менее следует оставаться себе другом и похвалить за само намерение что-то предпринять. Работайте над собой с сервисами Викиум. Тренируйте гибкие навыки, образовывайте новые нейронные связи — это поможет вам мыслить шире, принимать свои ошибки, день за днём приближаться к своей лучшей версии.

Внимание! Все сочинения носят ознакомительный характер, не нужно копировать все дословно! Информация представляется для примера в помощь по написанию!