Канеман ошибка планирования

From Wikipedia, the free encyclopedia

The planning fallacy is a phenomenon in which predictions about how much time will be needed to complete a future task display an optimism bias and underestimate the time needed. This phenomenon sometimes occurs regardless of the individual’s knowledge that past tasks of a similar nature have taken longer to complete than generally planned.^[1]^[2]^[3] The bias affects predictions only about one’s own tasks. On the other hand, when outside observers predict task completion times, they tend to exhibit a pessimistic bias, overestimating the time needed.^[4]^[5] The planning fallacy involves estimates of task completion times more optimistic than those encountered in similar projects in the past.

The planning fallacy was first proposed by Daniel Kahneman and Amos Tversky in 1979.^[6]^[7] In 2003, Lovallo and Kahneman proposed an expanded definition as the tendency to underestimate the time, costs, and risks of future actions and at the same time overestimate the benefits of the same actions. According to this definition, the planning fallacy results in not only time overruns, but also cost overruns and benefit shortfalls.^[8]

Empirical evidence[edit]

For individual tasks[edit]

In a 1994 study, 37 psychology students were asked to estimate how long it would take to finish their senior theses. The average estimate was 33.9 days. They also estimated how long it would take «if everything went as well as it possibly could» (averaging 27.4 days) and «if everything went as poorly as it possibly could» (averaging 48.6 days). The average actual completion time was 55.5 days, with about 30% of the students completing their thesis in the amount of time they predicted.^[1]

Another study asked students to estimate when they would complete their personal academic projects. Specifically, the researchers asked for estimated times by which the students thought it was 50%, 75%, and 99% probable their personal projects would be done.^[5]

13% of subjects finished their project by the time they had assigned a 50% probability level;
19% finished by the time assigned a 75% probability level;
45% finished by the time of their 99% probability level.

A survey of Canadian tax payers, published in 1997, found that they mailed in their tax forms about a week later than they predicted. They had no misconceptions about their past record of getting forms mailed in, but expected that they would get it done more quickly next time.^[9] This illustrates a defining feature of the planning fallacy: that people recognize that their past predictions have been over-optimistic, while insisting that their current predictions are realistic.^[4]

For group tasks[edit]

Carter and colleagues conducted three studies in 2005 that demonstrate empirical support that the planning fallacy also affects predictions concerning group tasks. This research emphasizes the importance of how temporal frames and thoughts of successful completion contribute to the planning fallacy.^[10]

Additional studies[edit]

Bent Flyvbjerg and Cass Sunstein argue that Albert O. Hirschman’s Hiding Hand principle is the planning fallacy writ large, and they tested the empirical validity of the principle.^[11] See also further reading below for additional studies.

Proposed explanations[edit]

Kahneman and Tversky originally explained the fallacy by envisaging that planners focus on the most optimistic scenario for the task, rather than using their full experience of how much time similar tasks require.^[4]
Roger Buehler and colleagues account for the fallacy by examining wishful thinking; in other words, people think tasks will be finished quickly and easily because that is what they want to be the case.^[6]
In a different paper, Buehler and colleagues suggest an explanation in terms of the self-serving bias in how people interpret their past performance. By taking credit for tasks that went well but blaming delays on outside influences, people can discount past evidence of how long a task should take.^[6] One experiment found that when people made their predictions anonymously, they do not show the optimistic bias. This suggests that the people make optimistic estimates so as to create a favorable impression with others,^[12] which is similar to the concepts outlined in impression management theory.
Another explanation proposed by Roy and colleagues is that people do not correctly recall the amount of time that similar tasks in the past had taken to complete; instead people systematically underestimate the duration of those past events. Thus, a prediction about future event duration is biased because memory of past event duration is also biased. Roy and colleagues note that this memory bias does not rule out other mechanisms of the planning fallacy.^[13]
Sanna and colleagues examined temporal framing and thinking about success as a contributor to the planning fallacy. They found that when people were induced to think about a deadline as distant (i.e., much time remaining) vs. rapidly approaching (i.e., little time remaining), they made more optimistic predictions and had more thoughts of success. In their final study, they found that the ease of generating thoughts also caused more optimistic predictions.^[10]
One explanation, focalism, proposes that people fall victim to the planning fallacy because they only focus on the future task and do not consider similar tasks of the past that took longer to complete than expected.^[14]
As described by Fred Brooks in The Mythical Man-Month, adding new personnel to an already-late project incurs a variety of risks and overhead costs that tend to make it even later; this is known as Brooks’s law.
The «authorization imperative» offers another possible explanation: much of project planning takes place in a context which requires financial approval to proceed with the project, and the planner often has a stake in getting the project approved. This dynamic may lead to a tendency on the part of the planner to deliberately underestimate the project effort required. It is easier to get forgiveness (for overruns) than permission (to commence the project if a realistic effort estimate were provided). Such deliberate underestimation has been named by Jones and Euske «strategic misrepresentation».^[15]
Apart from psychological explanations, the phenomenon of the planning fallacy has also been explained by Taleb as resulting from natural asymmetry and from scaling issues. The asymmetry results from random events giving negative results of delay or cost, not evenly balanced between positive and negative results. The scaling difficulties relate to the observation that consequences of disruptions are not linear, that as size of effort increases the error increases much more as a natural effect of inefficiencies of larger efforts’ ability to react, particularly efforts that are not divisible in increments. Additionally this is contrasted with earlier efforts being more commonly on-time (e.g. the Empire State Building, The Crystal Palace, the Golden Gate Bridge) to conclude it indicates inherent flaws in more modern planning systems and modern efforts having hidden fragility. (For example, that modern efforts – being computerized and less localized invisibly – have less insight and control, and more dependencies on transportation.)^[16]
Bent Flyvbjerg and Dan Gardner write that planning on government-funded projects is often rushed so that construction can begin as soon as possible to avoid later administrations undoing or cancelling the project. They say a longer planning period tends to result in faster and cheaper construction.^[17]

Methods for counteracting[edit]

Segmentation effect[edit]

The segmentation effect is defined as the time allocated for a task being significantly smaller than the sum of the time allocated to individual smaller sub-tasks of that task. In a study performed by Forsyth in 2008, this effect was tested to determine if it could be used to reduce the planning fallacy. In three experiments, the segmentation effect was shown to be influential. However, the segmentation effect demands a great deal of cognitive resources and is not very feasible to use in everyday situations.^[18]

Implementation intentions[edit]

Implementation intentions are concrete plans that accurately show how, when, and where one will act. It has been shown through various experiments that implementation intentions help people become more aware of the overall task and see all possible outcomes. Initially, this actually causes predictions to become even more optimistic. However, it is believed that forming implementation intentions «explicitly recruits willpower» by having the person commit themselves to the completion of the task. Those that had formed implementation intentions during the experiments began work on the task sooner, experienced fewer interruptions, and later predictions had reduced optimistic bias than those who had not. It was also found that the reduction in optimistic bias was mediated by the reduction in interruptions.^[3]

Reference class forecasting[edit]

Reference class forecasting predicts the outcome of a planned action based on actual outcomes in a reference class of similar actions to that being forecast.

Real-world examples[edit]

Sydney Opera House, still under construction in 1966, three years after its expected completion date

The Sydney Opera House was expected to be completed in 1963. A scaled-down version opened in 1973, a decade later. The original cost was estimated at $7 million, but its delayed completion led to a cost of $102 million.^[10]

The Eurofighter Typhoon defense project took six years longer than expected, with an overrun cost of 8 billion euros.^[10]

The Big Dig which undergrounded the Boston Central Artery was completed seven years later than planned,^[19]
for $8.08 billion on a budget of $2.8 billion (in 1988 dollars).^[20]

The Denver International Airport opened sixteen months later than scheduled, with a total cost of $4.8 billion, over $2 billion more than expected.^[21]

The Berlin Brandenburg Airport is another egregious case. After 15 years of planning, construction began in 2006, with the opening planned for October 2011. There were numerous delays. It was finally opened on October 31, 2020. The original budget was €2.83 billion; current projections are close to €10.0 billion.

Olkiluoto Nuclear Power Plant Unit 3 faced severe delay and a cost overrun. The construction started in 2005 and was expected to be completed by 2009, but completed only in 2023.^[22]^[23] Initially, the estimated cost of the project was around 3 billion euros, but the cost has escalated to approximately 10 billion euros.^[24]

California High-Speed Rail is still under construction, with tens of billions of dollars in overruns expected, and connections to major cities postponed until after completion of the rural segment.

References[edit]

^ ^a ^b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1994). «Exploring the «planning fallacy»: Why people underestimate their task completion times». Journal of Personality and Social Psychology. 67 (3): 366–381. doi:10.1037/0022-3514.67.3.366. S2CID 4222578.
^ Kruger, Justin; Evans, Matt (15 October 2003). «If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking Reduces the Planning Fallacy». Journal of Experimental Social Psychology. 40 (5): 586–598. doi:10.1016/j.jesp.2003.11.001.
^ ^a ^b Koole, Sander; Van’t Spijker, Mascha (2000). «Overcoming the planning fallacy through willpower: Effects of implementation intentions on actual and predicted task-completion times» (PDF). European Journal of Social Psychology. 30 (6): 873–888. doi:10.1002/1099-0992(200011/12)30:6<873::AID-EJSP22>3.0.CO;2-U. hdl:1871/17588. Archived from the original (PDF) on 2019-11-29.
^ ^a ^b ^c Buehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). «Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions». In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250–270. Cambridge, UK: Cambridge University Press. doi:10.1017/CBO9780511808098.016
^ ^a ^b Buehler, Roger; Dale Griffin; Michael Ross (1995). «It’s about time: Optimistic predictions in work and love». European Review of Social Psychology. 6: 1–32. doi:10.1080/14792779343000112.
^ ^a ^b ^c Pezzo, Mark V.; Litman, Jordan A.; Pezzo, Stephanie P. (2006). «On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks». Personality and Individual Differences. 41 (7): 1359–1371. doi:10.1016/j.paid.2006.03.029. ISSN 0191-8869.
^ Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1977). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures» (PDF). Archived (PDF) from the original on September 8, 2013. Decision Research Technical Report PTR-1042-77-6. In Kahneman, Daniel; Tversky, Amos (1982). «Intuitive prediction: Biases and corrective procedures». In Kahneman, Daniel; Slovic, Paul; Tversky, Amos (eds.). Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science. Vol. 185. pp. 414–421. doi:10.1017/CBO9780511809477.031. ISBN 978-0511809477. PMID 17835457.
^ Lovallo, Dan; Kahneman, Daniel (July 2003). «Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions». Harvard Business Review. 81 (7): 56–63. PMID 12858711.
^ Buehler, Roger; Dale Griffin; Johanna Peetz (2010). The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins (PDF). Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 43. pp. 1–62. doi:10.1016/s0065-2601(10)43001-4. ISBN 9780123809469. Retrieved 2012-09-15.
^ ^a ^b ^c ^d Sanna, Lawrence J.; Parks, Craig D.; Chang, Edward C.; Carter, Seth E. (2005). «The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy». Group Dynamics: Theory, Research, and Practice. 9 (3): 173–188. doi:10.1037/1089-2699.9.3.173.
^ Flyvbjerg, Bent; Sunstein, Cass R. (2015). «The Principle of the Malevolent Hiding Hand; or, the Planning Fallacy Writ Large». Rochester, NY. arXiv:1509.01526. Bibcode:2015arXiv150901526F. SSRN 2654423.
^ Pezzo, Stephanie P.; Pezzo, Mark V.; Stone, Eric R. (2006). «The social implications of planning: How public predictions bias future plans». Journal of Experimental Social Psychology. 2006 (2): 221–227. doi:10.1016/j.jesp.2005.03.001.
^ Roy, Michael M.; Christenfeld, Nicholas J. S.; McKenzie, Craig R. M. (2005). «Underestimating the Duration of Future Events: Memory Incorrectly Used or Memory Bias?». Psychological Bulletin. 131 (5): 738–756. CiteSeerX 10.1.1.525.3506. doi:10.1037/0033-2909.131.5.738. PMID 16187856.
^ Wilson, Timothy D.; Wheatley, Thalia; Meyers, Jonathan M.; Gilbert, Daniel T.; Axsom, Danny (2000). «Focalism: A source of durability bias in affective forecasting». Journal of Personality and Social Psychology. 78 (5): 821–836. doi:10.1037/0022-3514.78.5.821. PMID 10821192.
^ Jones, Larry R; Euske, Kenneth J (October 1991). «Strategic misrepresentation in budgeting». Journal of Public Administration Research and Theory. 1 (4): 437–460. Archived from the original on 2012-12-16. Retrieved 11 March 2013.
^ Taleb, Nassem (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. ISBN 978-1-4000-6782-4.
^ For infrastructure projects to succeed, think slow and act fast
^ Forsyth, D. K. (June 2008). «Allocating time to future tasks: The effect of task segmentation on planning fallacy bias». Memory & Cognition. 36 (4): 791–798. doi:10.3758/MC.36.4.791. PMID 18604961.
^ «No Light at the End of his Tunnel: Boston’s Central Artery/Third Harbor Tunnel Project». Project on Government Oversight. 1 February 1995. Archived from the original on 8 November 2014. Retrieved 7 November 2014.
^ Johnson, Glen (July 13, 2006). «Governor seeks to take control of Big Dig inspections». Boston Globe. Archived from the original on March 11, 2007. Retrieved July 13, 2006.
^ «Denver International Airport» (PDF). United States General Accounting Office. September 1995. Retrieved 7 November 2014.
^ Lehto, Essi; Buli, Nora (2022-03-16). «Finland starts much-delayed nuclear plant, brings respite to power market». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
^ Lehto, Essi (2023-04-15). «After 18 years, Europe’s largest nuclear reactor starts regular output». Reuters. Retrieved 2023-04-23.
^ Buli, Nora (2021-08-23). «Finland’s Olkiluoto 3 nuclear reactor faces another delay». Reuters. Retrieved 2023-04-23.

Эксперименты, в которых вы можете узнать себя

Ошибка планирования в отношении личных задач. В ходе исследований у 37 студентов спросили, сколько времени им потребуется, чтобы завершить работу над дипломной работой. Средняя оценка требуемого времени составила 33,9 дня. По факту на работу ушло в среднем 55,5 дня. Правильную оценку смогли дать только 30% студентов.

Ещё одно показательное исследование было проведено в 1997 году в Канаде. Налогоплательщиков попросили спрогнозировать время, когда они отправят свои налоговые декларации. В среднем они сделали это на неделю позже, чем предполагали. Важно то, что они помнили, когда отправили налоговые декларации в прошлом году, но были уверены, что в этот раз справятся быстрее. Отсюда следует вывод, что даже учёт прошлого опыта далеко не всегда помогает избежать ошибки планирования.

Ошибка планирования в отношении коллективных задач. Этому когнитивному искажению подвержены не только единичные индивиды, но и сразу группы людей, коллективы. Это было доказано исследованиями, смысл которых аналогичен индивидуальным экспериментам.

Объяснения ошибки планирования

Учёные выдвигают ряд возможных объяснений этого когнитивного искажения, рассмотрим некоторые из них:

Канеман и Тверски утверждают, что люди не используют прошлый опыт решения подобных задач в полной мере. Они сосредоточены на более оптимистичном сценарии.
Также существует мнение, что люди хотят выдавать желаемое за действительное, то есть они считают, что задача будет выполнена быстро по той причине, что хотят, чтобы она была выполнена быстро.
Ещё одно объяснение основано на казуальной атрибуции. Люди уверены, что в прошлом они справились с задачей медленно из-за влияния каких-то внешних факторов и, конечно же, в этот раз они справятся быстрее и лучше.
Одна любопытная гипотеза гласит, что люди просто неправильно запоминают время, которое им требовалось на выполнение аналогичных задач в прошлом.

Расширенное определение ошибки планирования

Канеман и Ловалло предложили расширить смысл термина и включить в понятие ошибки планирования также и недооценку затрат и рисков.

Исходя из этого определения, ошибка планирования означает и то, что люди неправильно оценивают количество всех ресурсов, требуемых для выполнения задачи. К примеру, знаменитый Сиднейский Оперный театр был открыт на 10 лет позже и обошёлся не в 7 миллионов долларов, как планировалось, а в 102 миллиона, то есть в 14,5 раза дороже.

Способы борьбы с ошибкой планирования

Правильный анализ предыдущего опыта. Да, возможно, в прошлый раз вам что-то мешало и вы могли справиться с задачей быстрей. Но с чего вы взяли, что вам ничего не будет мешать на этот раз? Идеальных условий не бывает, примите это и учитывайте при планировании.

Также будет полезно при выполнении задач следить за временем. Вы должны знать, сколько времени у вас примерно уходит на то или иное дело.

Составляйте план реализации. План реализации – конкретный список того, как, когда и где нужно действовать. Такие планы помогают более реалистично смотреть на поставленную задачу и пути её решения.

Ещё это мобилизует волевые качества и становится дополнительным стимулом к действию.

Разделите на части. С ошибкой планирования связан любопытный эффект: время, которое отводится на выполнение задачи в целом, меньше, чем суммарное время, отводимое на выполнение каждой из частей этой задачи.

Разделите дело на составные элементы, а уже потом прогнозируйте необходимое время.

Планируйте правильно и достигайте намеченных целей. Желаю успехов!

Автор: Игорь Болтовнин

Понравилась статья? Присоединяйтесь к нашим сообществам в соцсетях или каналу в Telegram и не пропускайте выход новых полезных материалов:
TelegramВконтактеFacebook

Источник

Что такое ошибка планирования и как правильно оценивать сроки

Шесть действующих способов, которые применимы и на работе, и в обычной жизни.

Джессика Грин

Маркетолог, автор статей о бизнесе и маркетинге.

Что такое ошибка планирования

За последние три года я покрасила пять комнат у себя дома. Начала со спальни и планировала, что управлюсь с ней за неделю. Однако последний штрих сделала только через месяц.

Думаете, приступив ко второй комнате, я предусмотрела на её покраску месяц? А вот и нет. Я была уверена: раз уже набила руку, значит, точно закончу к выходным, максимум — к следующим. Но у меня снова ушёл месяц. Как и на каждую из всех остальных комнат. Кроме кухни — на неё понадобилось ещё больше времени.

Каждый раз, готовясь к покраске очередной комнаты, я ждала, что через неделю-две всё будет готово. Опыт говорил, что мне ни за что не управиться меньше, чем за месяц. Однако отказаться от уверенности в том, что уж в этот раз дело точно пойдёт быстрее, было сложно.

У этой излишней самонадеянности, из-за которой мы недооцениваем необходимое нам для решения задач время, есть название: ошибка планирования. Это понятие в конце 70-х годов ввели психологи Даниэл Канеман и Амос Тверски.

Учёные объяснили, что при планировании люди часто игнорируют свой прежний опыт. В моём случае это был тот факт, что на покраску комнаты мне каждый раз требовался целый месяц. Обычно мы фокусируемся только на предстоящей задаче: это помещение маленькое, значит, и красить его придётся недолго.

Даниэл Канеман подробно рассказывает об этом в книге «Думай медленно… Решай быстро». Он утверждает, что ошибки в планировании обычно связаны с двумя вещами:

Мы не учитываем, сколько времени нам потребовалось для выполнения аналогичных задач в прошлом.
Мы предполагаем, что не столкнёмся со сложностями, которые станут причиной задержек.

К чему приводит неверная оценка времени

Согласно данным Института управления проектами, всего чуть больше половины всех проектов завершаются в запланированные сроки.

Но одно дело — недооценить количество времени, которое нужно для покраски комнаты (это просто доставит вам немного неудобств). И совсем другое — совершать ту же ошибку в оценке рабочих задач и проектов. Здесь последствия могут быть гораздо более серьёзными.

В лучшем случае это приведёт к тому, что вам или вашей команде придётся работать сверхурочно. В худшем — к недостатку бюджета, маленькой прибыли, недовольству начальства и клиентов.

Как оценивать задачи правильно

Нужно перестать планировать, доверяя одной интуиции. Лучше использовать специальные техники.

1. Опирайтесь на предыдущий опыт

Психологи Канеман и Тверски рекомендуют: перед началом работы нужно не просто оценить, что предстоит сделать, а ещё и прикинуть, сколько обычно тратится времени на подобные задачи.

Например, вам нужно создать новую функцию для мобильного приложения — узнайте, сколько времени потратила ваша команда на аналогичную задачу. Хотите написать в блог пост длиной 4 000 слов — найдите данные о том, сколько часов или дней вам понадобилось в прошлый раз.

Если вы работаете в одиночку, самый простой способ собрать подобную информацию — использовать приложение для отслеживания времени. Применяйте его с разными типами задач, а позже используйте уже готовые отчёты.

Для деятельности в команде пригодится программное обеспечение для управления проектами. Большинство из них использует несколько способов сбора данных, например учёт фактического времени работы и построение диаграммы Ганта.

2. Попросите другого оценить вашу задачу

В 1994 году в журнале Американской психологической ассоциации «Личность и социальная психология» опубликовали результаты пяти исследований, проведённых Роджером Бюлером, Дейлом Гриффином и Майклом Россом.

Они подтвердили, что люди часто совершают ошибку планирования, описанную Канеманом и Тверски. Но обнаружилось ещё кое-что: мы часто неверно оцениваем затраты на собственные задачи, но при этом неплохо можем предсказать, сколько времени понадобится кому-то другому.

Учёные попросили участников исследования предположить, сколько времени потребуется на выполнение определённой задачи другому человеку. При ответе те гораздо чаще ссылались на имеющийся опыт. И даже когда его не было, их оценки были намного более рациональны, чем выводы тех, кто должен был выполнять задание.

Это происходит потому, что мы обычно с большим оптимизмом относимся к своим способностям. И гораздо более объективны, когда речь идёт о ком-то другом. Поэтому вместо того, чтобы пытаться оценивать задачи самостоятельно, попросите друга или коллегу сделать это за вас.

3. Составьте временной диапазон и учтите возможность задержек

Дональд Рамсфелд

Американский политик.

Есть известные известные — вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные — вещи, о которых мы знаем, что их не знаем. Но ещё есть неизвестные неизвестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их.

На эту цитату часто ссылаются в управлении проектами. Чтобы учесть неизвестные неизвестные, о которых говорит Рамсфелд, руководители используют так называемый конус неопределённости. Он предназначен для изображения диапазона времени, которого может потребовать задача.

Конус неопредлённости. Иллюстрация из книги Майка Кона «Agile: оценка и планирование проектов» / Издательство «Альпина Диджитал»

Когда вы только начинаете работу над проектом, вы ещё мало о нём знаете. Поэтому фактическое время, необходимое для его завершения, может сильно разниться с прогнозом. Вы думаете, что работа займёт два дня, а реально может потребоваться восемь. Или всего несколько часов.

Но по ходу процесса этот диапазон сокращается. Однако точно сказать, сколько времени вам нужно, вы сможете только в конце — когда проект завершите.

И всё же конус неопределённости позволяет дать более точную оценку. Если вы мало знаете о предстоящем проекте, разделите предположительное время работы на четыре, чтобы найти нижний предел диапазона, и умножьте на столько же, чтобы определить верхний предел. В итоге получится, например, от 1 до 16 дней.

Если такой большой диапазон вам не подходит, используйте для учёта только верхний предел — тогда, предположительно, работа займёт 16 дней. Это не самое точное число, но, скорее всего, оно ближе к реальности, чем ваш первоначальный прогноз.

4. Оцените задачу по трём пунктам

Этот метод поможет быть объективнее. Для каждой задачи нужно дать оценку:

лучшего сценария;
худшего сценария;
наиболее вероятного сценария.

Первое число наверняка совпадёт с вашим первоначальным прогнозом. Оценка самого вероятного сценария может быть основана на опытных данных, которые у вас есть. А при оценке худшего нужно учитывать, сколько времени потребуется, если всё пойдёт не так.

Получив три числа, рассчитайте среднее значение. Например, если лучший сценарий развития событий — три дня, вероятный — пять дней, а худший — девять, просто сложите: 3 + 5 + 9 = 17. Затем разделите это число на три. Получается в среднем 5,67 дня — это и есть ваш прогноз необходимого времени.

5. Рассчитайте коэффициент погрешности

Стив Павлина, автор книги «Курс по личному развитию для умных людей», рекомендует посчитать коэффициент того, насколько вы ошибаетесь в планировании. В дальнейшем это число можно будет применять для всех ваших задач.

Дайте оценку времени для нескольких дел, которые вам необходимо выполнить в ближайшем будущем. Запишите ваши предположения. После окончания работы отметьте, сколько вы потратили в итоге.

Сложите всё запланированное время между собой. То же самое сделайте с фактическим. Теперь всё фактическое время разделите на первоначальную оценку — у вас получится нужное соотношение.

Например, вы подсчитали, что для выполнения нескольких задач потребуется 12 часов. А в итоге потратили 15. Коэффициент погрешности: 15/12 = 1,25. Это означает, что выполнение задач заняло у вас на 25% больше времени, чем вы планировали.

Теперь всегда умножайте свои первоначальные оценки на получившийся коэффициент погрешности — и они будут точнее.

6. Проводите оценку в самое непродуктивное время суток

Американский аналитик и автор деловой литературы Дэниел Пинк в своей книге «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» погрузился в исследования, касающиеся наших хронотипов — внутренних часов.

Он изучил, как они влияют на наше самочувствие в течение дня. И выяснил, что хронотипы не только контролируют нашу физическую и умственную активность, а ещё и определяют, в какое время суток мы наиболее креативны и когда склонны к позитивным и негативным мыслям.

Пинк ссылается на исследование Скотта Голдера и Майкла Мэйси, которые анализировали настроение людей по сообщениям в Twitter. Они обнаружили, что посты пользователей обычно малопозитивны именно в периоды спада продуктивности.

У большинства людей этот спад наступает в середине дня, сразу после обеда. По Голдеру и Мэйси маловероятно, что в это время у вас будет хорошее настроение. Именно это может помочь вам избежать излишней уверенности и оптимизма и в итоге — планировать эффективнее.

Таким образом, суть последнего метода — оценивать задачи, находясь на спаде продуктивности. Это примерно через шесть часов после пробуждения. Но можно и просто подождать, когда придёт чувство рассредоточенности и усталости.

По итогу работы проверьте, приблизились ли вы к реальности, планируя своё время этим способом.

Само понимание ошибки планирования поможет вам правильно оценивать задачи. Возможно, у вас не получится контролировать свою склонность завышать собственные способности. Но если осознаете, как влияет излишний оптимизм, и постараетесь это влияние снизить, то станете намного лучше управлять своим временем.

Ошибка планирования

Уровень сложности
Простой

Время на прочтение
8 мин

Количество просмотров 2.2K

«Фундаментальная проблема состоит в том, что в нашем обществе есть спрос на экспертов, но нет спроса на точные прогнозы» Робин Хансон.

У меня две новости. Хорошая и плохая. Начнём с хорошей: вы можете делать это лучше, тратя меньше времени. Что это? Надо, наверное, было начать с плохой: вы плохо планируете.

Ваши прогнозы регулярно не сбываются из‑за штуки под названием ошибка планирования. И, нет, не переживайте, чаще всего проблема не в несовершенстве мира и не отсутствии хороших методов прогнозирования. Проблема в вас. Но вы не одиноки.

Эксперты

Строительство здания парламента Шотландии было изначально оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. Через два года бюджет перевалил за 100 миллионов. Повод задуматься? Ещё через год была установлена крайняя планка в 195 миллионов, дальше которой никто не собирался двигаться. Но уже через год, установили прям самую последнюю цену в 241 миллион. Правда в том же году её меняли ещё два раза и добили до 294. Ну принцип понятен? Через два года было уже 375 миллионов, а ещё через годик строительство, наконец, завершили. За 431 миллион.

И этот случай не исключение.

Аэропорт города Денвер открыт на 16 месяцев позже и с превышением бюджета на 2 миллиарда долларов.
Стадион Газпром Арена построен на 6 лет позже плана и более чем в 8 раз дороже.
Оборонный проект нескольких европейских стран «Еврофайтер Тайфун» сдали на 54 месяца позже запланированного срока и потратили на 12 миллиардов долларов больше.
Сиднейский оперный театр сдали на 6 лет позже и в 15 раз дороже.

Так что когда вы планируете ремонт и промахиваетесь со стоимостью и сроками всего в несколько раз, смело можете сказать, что вы планируете точнее, чем очень серьёзные специалисты. Кстати, опрос американских домовладельцев в 2002 году показал, что при перепланировке кухни хозяева в среднем рассчитывали потратить ~19 тысяч долларов, а тратили ~39 тысяч.

На десерт в этом пиршестве примеров я приготовил самое интересное. Есть такой когнитивный психолог Даниэль Канеман (это не про ту психологию где про бессознательное или гештальты, а про ту, которая старается изо всех сил быть нормальной наукой). Он, кстати, Лауреат Нобелевской* премии по экономике (как так получилось расскажу в другой раз). Так вот, одна из его предметных областей — это ошибки в принятии решений и оценке прогнозирования. Однажды он взялся за разработку университетского курса по этой теме с командой опытных преподавателей. В числе прочих к работе привлекли декана факультета педагогики, и при этом признанного профессионала в составлении спецкурсов Сеймура Фокса. За первый год они накидали план, основные главы и даже провели пробные занятия. Результат внушал оптимизм.

И вот сидят они за кофейком обсуждая оценку неопределённых величин (одну из тем учебного плана). И Канеман решает проверить на коллегах методику, которую собирается включить в курс. Он просит их, не совещаясь, оценить срок сдачи проекта учебника в министерство. Когда результаты были собраны, он вывесил их на доску. Средний прогноз составил — два года. Запомним эту цифру.

Затем Канеман обратился к Фоксу, который участвовал во множестве подобных проектов (и который дал прогноз, не сильно отличающийся от среднего). Вопрос был такой — а сколько другие команды тратили времени на разработку? Ответ удивил самого Фокса — минимум 7 лет, максимум 10. Затем озадаченный Фокс заметил, что около 40% команд вообще не завершили разработку.

Забавно, ведь Фокс знал все эти цифры и без труда их вспомнил, но при оценке своего проекта он даже не пытался их как‑то использовать. Ведь вы тоже в курсе, что ремонт чаще всего сильно недооценивают как по срокам, так и по финансам? Но к этому вернёмся чуть позже.

А что же с Канеманом и его командой? К счастью, они справились. За 8 лет. Но министерство не ввело курс в учебную программу. Правда, Канеману было уже не до того, учитывая, что он успел за это время переехать в другую страну. Как видите, даже максимально профильные специалисты подвержены этой ошибке.

Индивидуальность в прогнозировании

Но благодаря чему нам удаётся раз за разом прогнозировать так плохо? Первое и самое существенное — неверная интуиция о как делать прогноз. Нам кажется, что лучший способ оценить стоимость ремонта, это составить максимально детализированный список затрат. Инструменты, работа специалистов, материалы. Сводим это всё в огромную excel‑табличку и получаем лучшее из возможных предсказаний по расходам.

Точно так же нам видится и способ оценки временных затрат. Такой‑то вид работ мы сделаем к августу, потом запараллелим этих и тех специалистов и так далее. Предсказание с точностью до даты. Именно так составляли прогнозы специалисты из начала статьи. Ну те, что промахнулись в десяток раз. Именно так прогнозировали американские домовладельцы, чей промах был поменьше. И, скорее всего, так прогнозируете вы.

А если я скажу, что есть систематически более надёжный способ (по крайней мере, на небольшом масштабе), который к тому же не требует вложения времени в составление подробного плана? Скорее всего, вы скажете, что это звучит слишком просто. Но как заметил Стивен Рудич: «Всё можно сделать радикально элементарно».

В следующий раз, когда вам предстоит оценить временные или финансовые затраты, на какую‑либо задачу, попробуйте вместо составления детального плана просто вспомнить, сколько потратили в прошлые разы. Усредните показатели и используйте их как предсказание.

Составление прогнозов на основе пошаговых планов Канеман назвал «взглядом изнутри», подразумевая, что вы смотрите на внутренность проекта. Обратный же подход, основанный на средневзвешенной оценке подобных проектов, называется «взглядом снаружи». И второй подход демонстрирует гораздо лучшие результаты. А первый подход не только менее эффективен, но ещё и становится тем хуже, чем выше его детализация. Это показал Бюлер в исследовании 1995 года.

Кстати, при оценке не обязательно использовать свой опыт. Это особенно актуально если его недостаточно или вообще нет. Например, вы впервые запускаете стартап в какой‑то нише. Для оценки вероятности вашего успеха вполне подойдёт статистика закрывшихся и не «взлетевших» компаний. К сожалению, в бизнес‑инкубаторах и всяких инфокурсах про это молчат. Там предпочитают сосредоточить внимание на неповторимости вашего проекта. Потому что ваш бизнес уникален. Потому что ваш ремонт не похож на другие ремонты. И вообще, давайте кричать все вместе: «мы индивидуальности, мы ни на кого непохожи, у нас всё будет по‑другому».

Меньше знаешь, крепче прогноз?

Но в самом деле, даже если учесть априорную информацию о среднестатистических результатах, неужели мы не должны прибавлять к ней дополнительную информацию о наших особенностях? Что ж, оцените сами.

Есть такой экономист в Принстоне Орли Ашенфельтер. Помимо прочего — знаток вин. И решил он как‑то раз соединить приятное с полезным — создать формулу для оценки будущей стоимости марочных вин. В рассчёт он взял три параметра, которые, как известно специалистам, сильно влияют на будущую оценку: среднюю температуру летом, объём осадков в период сбора урожая и в предшествующую зиму. Нормальные винные эксперты учитывают гораздо больше параметров, а не только эти три. Но их оценки в среднем хуже, чем простая формула Ашенфельтера (корреляция у него получилась порядка 0,9). Но почему, используя больше информации, эксперты получают менее точный прогноз?

Дело в том, что люди склонны присваивать необоснованно высокий вес дополнительной информации. То есть априорная информация (имеющая на самом деле гораздо большее значение), почти игнорируется, а вот индивидуальные особенности (отклоняющие значение от априорного совсем немного) кажутся очень важными и способными изменить всё.

Когда вы концентрируетесь на своих особенностях и отличиях от среднестатистического человека, вы забываете, что это не буквально человек. Нет вообще ни одного человека, обладающего набором «среднестатистических качеств». Каждый имеет свои отклонения и индивидуальные черты. То же с проектами, бизнесами, ремонтом и прочим. Вы что серьёзно думаете, что все они рассуждают в стиле: «ну мы не особенно отличаемся от всех остальных, поэтому не способны претендовать на отклонения от среднестатистических показателей?». Или они, как и вы, считают, что именно их отличительные черты позволят выделиться?

Но двигателем капитализма является не просто переоценка индивидуальных особенностей (вместо априорной информации). Хуже всего‑то, что особенности учитываются довольно однобоко. Когда команда собирается начать проект, она обычно сосредоточена на выявлении своих преимуществ, а не того, чего ей не хватает до «среднестатистической».

Или возьмём продолжительность жизни. Сколько вы собираетесь жить? Если все мы сделаем ставки, то ближе в среднем окажутся те, кто просто поставят на средний возраст. Да, использование дополнительных данных может принести результат. В случае, например, страховых компаний вполне ощутимый. Но они знают куда смотреть, и жестоко расплачиваются за ошибку. На них действует давление оптимизации. А я, учитывая факты о том, что не пью алкоголь и не курю, наверняка пропущу что‑то важное вроде распространённости сердечных заболеваний в роду. Но у страховых компаний есть ещё одноиндексный козырь — решение принимают не люди, а формулы.

Мозг как калькулятор, но в 80% случаев

Мозг славится своей способностью выдавать разные результаты в ответ на одни и те же входные данные. Вот пример: опытные радиологи противоречат сами себе в 20% случаев в заключении относительно одних и тех же снимков грудной клетки. И это не какая‑то редкость. Обзор 41 исследования о надежности суждений, высказанных аудиторами, патологами, психологами и менеджерами, выявил, что это типичная погрешность. Даже когда оценка происходит через несколько минут. Такая вот у нас стабильность вычислений.

Но если у патологов есть очевидный мотив ставить точный прогноз, и нет причин для оптимизма, то во многих других ситуациях всё гораздо хуже.

Неисправимые оптимисты

Огромную проблему в планировании составляет ещё и тот факт, что точные прогнозы редко поощряются. Оптимистичные планы — вот чего ждут руководители на всех уровнях. А потом они раз за разом удивляются их неисполнению. Проблема в том, что исполнителей в таком случае наказывают не за плохое планирование, а за отсутствие заявленного результата. Думаю вы и сами регулярно наблюдаете подобное, в какой бы сфере вы себя ни реализовывали.

Но и без всяких поощрений мы неисправимо оптимистичны. Ньюби‑Кларк в 2000 году показал, что опросы испытуемых об их предсказаниях, основанных на наиболее реалистичном предположении, и опросы испытуемых об их надеждах в самом лучшем случае давали неразличимые результаты. То есть люди вообще не отличают план при самом лучшем стечении обстоятельств и попытку дать максимально точный прогноз…

Хорошо пошёл

Ещё одна составляющая плохого планирования — экстраполяция начальных результатов. Прогресс во многих начинаниях не линеен. Скорость процессов которые мы пытаемся планировать не всегда постоянна. Если вы недавно увлеклись, скажем, чтением фантастически литературы, и прочитали за месяц три потрясающих романа, это вовсе не значит, что за ближайшие пять лет вы прочитаете 180 книг.

Канеман с командой тоже начали довольно бодро. Но они не учли, что у всех команд занятых разработкой учебных планов на старте максимальный энтузиазм. Проект ещё не надоел, никто ещё не успел выгореть, и столько нереализованных идей.

Вы когда‑нибудь начинали бегать в 6 утра в понедельник? После пары дней пробежек, я думал буду бегать лет до 60. Закончил в пятницу.

Есть ещё две темы, плотно переплетённые с ошибкой планирования — сверхуверенность и калибровка. Но про них мы поговорим в других статьях и видео.

Мой канал в телеграмм

Мой канал на ютуб