Кейс ошибка которая дорого стоила

В каждой теме студенту необходимо выполнить КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ, перед его выполнением самостоятельно проработайте вопросы темы. На проверку присылайте только ответы на вопросы контрольных заданий.

Раздел 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента

Тема 1. Управление человеческими ресурсами и стратегия развития

1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на управление человеческими ресурсами?

2. В чем состоит специфика управления человеческими ресурсами в условиях инновационной стратегии организации?

3. Какие преимущества дает организации наличие в ней стратегии управления человеческими ресурсами и четко сформулированной кадровой политики?

4. Перечислите особенности управления персоналом на малых пред­приятиях.

Контрольное задание. «ОШИБКА, КОТОРАЯ ДОРОГО СТОИЛА»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В 1980-е годы сборная Сан-Франциско по футболу четыре раза выигрывала суперкубок США. Команда считалась лучшей среди про­фессионалов и была провозглашена командой десятилетия. Одна из причин этого успеха — система отбора игроков, которую отработал главный тренер этой команды Тони Раззано, считавшийся мастером в искусстве выбирать из массы кандидатов потенциальных чемпио­нов.

Система была проста и не представляла собой ничего особенного. Она подтвердила свою эффективность после того, как главный тренер допустил ошибку в выборе центрального нападающего, поставив на его место Джима Миллера.

Во время отборочной тренировки на пустом стадионе Раззано уви­дел, как Миллер совершил подряд десять рывков к воротам против­ника, раз за разом пушечным ударом отправляя мяч в сетку ворот. Затем он проделал еще десять выходов, сняв бутсы, — и мяч еще десять раз подряд побывал в воротах, несмотря на все усилия вратаря и за­щитников. Миллер выглядел настоящим суперменом. Раззано, осно­вываясь на результатах Миллера, показанных в тот день, рекомендо­вал его в качестве центрального нападающего команды, и с ним был заключен контракт. «Мне казалось, что это был безошибочный вы­бор», — говорил Раззано позже. Но, столкнувшись на настоящем иг­ровом поле с реальностью — рев трибун, ветер, грубая игра соперни­ков и постоянный жесткий прессинг защитников, Джим Миллер явно не мог справиться с таким напряжением. После трех неудачных иг­ровых сезонов контракт с ним был расторгнут. Этот случай стал пе­реломным моментом для Тони Раззано. Единственный раз он отступил от своих принципов, и команда дорого заплатила за это.

После ухода Миллера при выборе ключевых игроков Раззано на­стаивал на том, чтобы тренеры наблюдали за кандидатами в игре на протяжении как минимум 200 матчей. «Когда ты посмотрел игрока в стольких играх, то хорошо знаешь, что он может и чего не может», — говорил Раззано.

Другие команды Национальной футбольной лиги США обычно отбирали новых игроков непосредственно на показательных трени­ровках, куда ежегодно приглашались кандидаты со всей страны. Эти спортсмены демонстрировали по заданию тренеров свою силу в элементарных упражнениях, таких как бег на средние дистанции, отжи­мания, прыжки в высоту и удары по воротам, но на пустом стадионе. Однако, когда Тони Раззано говорил «200 матчей», он имел в виду реальные показатели в различных ситуациях реальной жизни.

Вопросы для обсуждения

1. В чем состояла система отбора персонала главного тренера сборной команды Сан-Франциско по футболу Тони Раззано? Чем она от­личалась от практики отбора игроков в другие команды Национальной футбольной лиги США?

2. Какую ошибку допустил Тони Раззано, пригласив в команду Джима Миллера? Встречались ли в вашей практике подобного рода ошиб­ки?

3. Какие еще ошибки и предубеждения при отборе персонала вам известны?

4. Какую роль в предупреждении подобного рода ошибок играет фор­мализованная кадровая политика организации (HR Policies and Procedures)?

Тема 2. Служба управления человеческими ресурсами

1. Кто заинтересован в формировании профессиональной кадровой службы организации?

2. Какие роли должна играть современная кадровая служба в организации?

3. Какой должна быть численность работников кадровых служб при численности работников организации 350, 1000, 5000, 6000 чел ?

4. По каким показателям и критериям вы будете оценивать, насколько успешной является деятельность кадровой службы организации?

Контрольное задание. «ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Александр Петрович был назначен директором по кадрам дерево­обрабатывающего комбината «Комфорт». Предприятие в целом, по его мнению, работало вполне успешно. Однако его предшественник, бывший директор Дмитрий Николаевич, перед увольнением сказал ему, что в последнее время его не удовлетворяло, как было организо­вано управление персоналом. Принятие решений происходило не­продуманно. Не в полной мере использовались имеющиеся в этой области резервы и возможности.

В первый месяц Александр Петрович решил не принимать никаких принципиальных решений в данной области. Он начал с тщательно­го анализа действующей практики. Он изучил имеющуюся информа­цию, побеседовал с менеджерами и рядовыми работниками, а затем сделал необходимые записи.

Вот некоторые выдержки из его дневника.

1. В кадровой службе комбината работают 4 человека. Руководитель службы Елена Сергеевна направляла и координировала работу службы. Она же занималась непосредственно набором персонала, так как дан­ная функция считалась в организации очень важной. Она отрицатель­но относилась к различным рекомендациям по поводу набора и от­бора персонала, вопросникам для проведения интервью. Считала, что набор — это процесс творческий и не подлежит формализации.

В прошлом Елена Сергеевна работала в кадровой службе отрасле­вого министерства. Она очень гордилась этим, считая, что у нее боль­шой жизненный опыт, хорошая интуиция, к тому же в министерстве она научилась принимать решения оперативно. Когда открывалась вакансия, она довольно быстро находила кандидатуру, используя свои старые связи. Она никогда не прибегала к услугам кадровых агентств, поиску кандидатов посредством объявлений в газете. Елена Сергеевна говорила: придет толпа народу, а толку никакого, выбрать не из кого. Обычно она принимала решения сразу, просматривая одного, мини­мум двух кандидатов. Если кандидат ей нравился, сразу делала пред­ложение занять рабочее место. Считала, пусть покажет себя в деле. Если не подойдет, можно будет безболезненно уволить после испы­тательного срока. Это она часто и делала. В целом до 50% принятых ею работников увольнялись в первый год работы, по инициативе как администрации, так и их самих.

Сокращение персонала. Не было экономического обоснования раз­мера сокращения персонала. Основным критерием отбора претенден­тов был стаж работы на данном предприятии. Поэтому в основном подлежали увольнению те, кто пришли работать в организацию в последние два года, а среди них были и квалифицированные специалис­ты, и даже те, кто прошел обучение за счет средств организации. Работникам выплачивали выходное пособие и дополнительные ком­пенсации в зависимости от стажа работы (данный порядок предусматривался в коллективном договоре организации и, очевидно, это был основной аргумент при установлении стажа работы до двух лет в качестве определяющего критерия для отбора претендентов на сокра­щение персонала). Самое непонятное заключалось в том, что спустя три месяца комбинат успешно вышел из кризисного положения, объ­ем производства увеличился и вновь был объявлен набор на ранее сокращаемые вакансии.

Несмотря на очевидные просчеты в работе в целом Елену Сергеевну уважали, претензий к ее работе со стороны коллектива не было.

2. Другое положение было с Иваном Тихоновичем. Он занимался организацией оплаты труда. Его упрекали в чрезмерном субъективиз­ме при обосновании уровня заработной платы. Работникам одних подразделений он платил заработную плату значительно выше, чем на аналогичных предприятиях отрасли данного региона, другим — меньше. Еще более субъективный подход наблюдался при определе­нии соотношений в оплате внутри организации. Иван Тихонович никогда не мог четко объяснить персоналу, почему он делал именно так. Особое недовольство сотрудников вызывало распределение пре­миальных выплат. Складывалось мнение, что у него есть личные сим­патии. Обычно он делал предпочтения тем или иным сотрудникам. А если вдруг возникал конфликт, всегда находил аргументы для объяснения, акцентируя внимание только на положительных качествах этих работников, явно игнорируя отрицательные. Спорить с ним было невозможно.

3. Третий сотрудник отдела — Татьяна Павловна — занималась во­просами обучения персонала. В прошлом году она организовала спе­циальные тренинги с отрывом от производства для специалистов и менеджеров, а также тренинги по искусству продаж для торговых представителей. На протяжении последних трех лет комбинат посылал своих сотрудников на обучение в одну и ту же тренинговую компанию. Александр Петрович поинтересовался у Татьяны Павловны, почему все сотрудники направлялись именно туда? Есть ли на рынке образо­вательных услуг другие тренинговые компании? Чем данная компания лучше них? Татьяна Павловна не могла четко ответить на все постав­ленные вопросы. Единственным аргументом было то, что тренинговая компания, с которой сотрудничает комбинат, была надежной и про­веренной. Она хорошо знакома с ее руководителем (это ее сосед по даче). Он очень знающий человек, никогда раньше нас не подводил. К тому же сотрудники комбината ей говорили, что обучением вполне довольны.

4. Четвертый сотрудник — Эльвира Леопольдовна. Это женщина пенсионного возраста, которая занималась вопросами оформления, хранения и обновления кадровой документации. Она собственно ни­каких решений не принимала. В целом с работой успешно справля­лась. С точки зрения организации кадрового учета в настоящее время Эльвира Леопольдовна была вполне приемлемой кандидатурой, од­нако с точки зрения перспектив развития предприятия, внедрения автоматизированных систем управления, в том числе информацион­ного обеспечения кадрового менеджмента, в будущем надо будет се­рьезно думать о повышении ее квалификации или о ее замене другим сотрудником.

Вопросы для обсуждения

1. Дайте общую характеристику практики принятия кадровых реше­ний на данном предприятии.

2. В чем сходство и отличия подходов к принятию  решения сотруд­ников кадровой службы комбината?

3. В каком направлении следует совершенствовать действующую на комбинате практику управления персоналом?

Тема 3. Культурологические особенности принятия кадровых решений

1. На основе каких критериев можно охарактеризовать национальные особенности управления в той или иной стране?

2. Охарактеризуйте особенности управления персоналом на россий­ских предприятиях.

3. В чем специфика управления персоналом на американских пред­приятиях?

4. Каковы особенности управления персоналом на японских пред­приятиях?

Контрольное  задание. «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫМ ОСОБЕННОСТЯМ УПРАВЛЕНИЯ (CROSS-CULTURAL TRAININGS)»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Объективная необходимость усиления внимания к проблеме на­циональных особенностей управления подтверждается, в частности, и таким обстоятельством, как увеличение числа заказов со стороны предприятий и организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная тенденция проявилась в США. Об эффективности подобного рода тренингов свидетельствуют результаты специальных исследований. Так, по результатам одного из таких исследований, проведенного в середине 90-х годов в США, из каждых 100 поехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев, не получивших специальной подготовки в области особенностей по­ведения и управления в данной стране, 68 вернулись домой до истечения, установленного в договоре срока. В то время, как из 800 аме­риканцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по вопросам особенностей трудовых отноше­ний, культурных ценностей и общепринятых норм поведения в этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое.

Вопросы для обсуждения

1. Приходилось ли вам слышать о таком явлении как «культурный шок», который испытывают иностранцы, попадая в другую страну. Охарактеризуйте это явление, его проявления и стадии развития.

2. Каково ваше отношение к «кросс-культурным» тренингам? Насколько они эффективны?

3. Предположим, что ваш зарубежный партнер обратился бы к вам с просьбой организовать трехдневный «кросс-культурный тренинг» для менеджеров из зарубежных стран, которые собираются в тече­ние нескольких лет жить и работать в России. Какое содержание тренинга вы могли бы ему предложить?

День первый

День второй

День третий

Раздел 2. Привлечение персонала, регулирование занятости

Тема 1. Набор персонала

1. Какие стратегии набора персонала Вам известны?

2. Сформулируйте основные этапы набора персонала.

3. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадро­вого агентства для набора кандидатов?

4. Перечислите основные элементы должностных инструкций со­трудников.

Контрольное задание. «КАК РАБОТАЮТ РЕКРУТИНГОВЫЕ АГЕНТСТВА»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Рекрутинговая компания «Поиск» специализируется на вопросах подбора менеджеров среднего звена и специалистов для организаций гостиничного бизнеса.

В прошлом году она работала с 30 клиентами. В этом году пред­полагается довести их число до 150.

В соответствии с выработанной стратегией компания «Поиск» оп­ределила для себя ряд важнейших направлений деятельности. В их числе:

— диверсификация (с тем, чтобы успешно адаптироваться к измене­ниям на рынке);

— поддержание отношений с клиентами на постоянной основе (т.е. оказание им услуг не только в период расширения производства и потребности в новых сотрудниках, но и в течение всего года);

— агрессивная РR-деятельность — привлечение новых клиентов, рек­лама конкурентных преимуществ;

—  другие направления.

Компания «Поиск» решила обратиться к консультантам за помо­щью в реализации своего стратегического плана.

Вопросы для обсуждения

1. Какие направления диверсификации деятельности можно бы предложить рекрутинговой компании “Поиск»?

2. Какие меры могли бы способствовать поддержанию постоянных отношений с клиентами (даже в тот период, когда им не требуют­ся новые сотрудники)?

3. В чем конкретно могли бы состоять конкурентные преимущества компании «Поиск»?

4. Какую ценовую политику, отвечающую стратегии деятельности компании «Поиск», вы могли бы предложить?

Тема 2. Отбор персонала

1. Перечислите основные этапы отбора персонала в порядке их по­следовательности.

2.  Какие формы предварительного отбора персонала обычно пред­шествуют проведению интервью и тестирования работников?

3. Какие формы проведения интервью вам известны?

4. Перечислите основные условия, повышающие достоверность тес­тирования работников.

Контрольное   задание.  «А У ВАС ЕСТЬ СВОИ «БЗИКИ»?»

Робин Бредфорд управляет крупным кадровым агентством «Бредфорд-1 Персонал». Она хорошо знает все свои предубеждения. «Узнавание кандидата — один из моих «бзиков», — говорит она. — Я признаю, что это меня раздражает, и делаю несколько глубоких вдохов и медленных выдохов. Кроме того, обнаружив свою необъек­тивность и предвзятость, я замедляю темп разговора и внимательнее присматриваюсь к кандидату».

Гарри Квадрацци по версии журнала Forbes сегодня входит в чет­вертую сотню самых богатых людей мира. А компания Quad Graphics, которую он возглавляет, имеет оборот в миллиарды долларов. Гарри говорит: «Одно из моих железных правил — никогда не делать бизнес с теми, кто мне несимпатичен. Если человек вам не нравится, это веский аргумент. Вероятно, вы не доверяете этому человеку и, воз­можно, окажетесь правы. Мне не важно, кто этот человек и какие гарантии он может дать, даже если это полная предоплата наличными. Если вы делаете бизнес с тем, кто вам не нравится, рано или поздно вы об этом пожалеете».

«Бзик» Билла Гейтса — высокий коэффициент интеллектуального развития кандидатов. Ему нужны выдающиеся программисты. Сознательно или неосознанно Билл Гейтс не заботится о возникно­вении взаимной симпатии. Возможно, для него «проявление симпа­тии» — это перенос рабочих отношений в киберпространство.

На Microsoft больше полагаются на хорошо проверенные средства, четкую политику и процедуры отбора. Вот один из примеров серьезной работы с резюме кандидатов. Компания Microsoft получает около 12 000 резюме ежемесячно. Каждое из них вводится в компьютерную базу данных с пометками о времени и дате поступления и с указанием, когда и какой ответ был дан соискателю должностным лицом компа­нии. Сотрудники компании тратят уйму времени на чтение резюме, но в Microsoft считают, что в этом есть смысл. Наряду с этим Microsoft содержит собственную «спецгруппу по подбору персонала», сотрудни­ки которой с 6 утра до 9 вечера обзванивают успешных руководителей и просто неординарных и инициативных людей, которые интересуют компанию и могли бы стать ее потенциальными служащими. В Microsoft справедливо полагают, что самые лучшие кандидаты всегда при деле и не озабочены поисками новой работы. Действительно, те люди, ко­торые сами приходят в Microsoft, интересуют компанию намного мень­ше. Руководство компании убеждено: «Наши главные активы — ин­теллектуальная мощь сотрудников». Насколько важны для Microsoft выдающиеся сотрудники? Билл Гейтс однажды сказал: «Уберите из штата нашей компании двадцать лучших сотрудников, и Microsoft пре­вратится в никому не известную второстепенную фирму».

Правда это или нет, но существует классическая история о том, что Генри Форд после собеседования с потенциальными руководите­лями всегда приглашал кандидатов-финалистов на обед. Если пре­тендент на руководящую должность солил поданное блюдо прежде, чем попробовать его, Форд заключал, что кандидат — человек при­вычки и недостаточно любознателен, чтобы попробовать новое блю­до в незнакомом ресторане. А люди привычки не входили в число тех, кого Генри Форд хотел видеть в руководстве своей компании.

«Часто ли вам везет?» — любимый вопрос Реда Скотта, который он задает каждому кандидату на собеседовании. Это один из аналогов любимого вопроса Генри Форда: «Вы любознательны?» Так почему же Ред Скотт спрашивал потенциальных сотрудников, часто ли им везет? Если кандидат был достаточно находчивым и отвечал: «Да, я везу­чий — в лотереях и розыгрышах я всегда выигрываю», еще одной про­блемой с ним становилось меньше. Но если кандидат не улавливал тона вопроса и вообще был занудой, отвечая: «Ну, вообще-то не очень…», то Ред говорил себе: «На фоне всех прочих проблем в моей компании, мне определенно не нужен этот бедняга-неудачник».

Другой преуспевающий руководитель, Гэд Сивел, полагает, что самый важный тест при приеме на работу — «тест на неусидчивость». Ему нравятся активные, энергичные люди. Это покажется странным, но если кандидат способен спокойно просидеть все собеседование с ним на одном месте, он никогда не получит работу в его компании.

Еще один пример, рассказанный Пьером Морнеле, известным консультантом по вопросам подбора персонала: «По окончании офи­циального собеседования я люблю прогуляться вместе с кандидатом на улицу, чтобы посмотреть на его автомобиль. Машина многое может рассказать о своем владельце. Однажды я беседовал с кандидатом на должность менеджера отдела продаж одной крупной компании, за­нимающейся розничной торговлей. Он показался мне немного стран­ным и несобранным, да еще и опоздал на собеседование. После беседы я вышел проводить его и увидел автомобиль, который, видимо, второпях, был припаркован неаккуратно: он занимал два парковочных места вместо одного и стоял далеко от бордюра, занимая часть трассы и мешая проезду. Салон машины был забит мусором и одеждой, раз­бросанные инструменты и газеты валялись на сиденьях. Как собаки часто бывают похожи на своих хозяев, так и этот автомобиль походил на своего владельца».

Вопросы для обсуждения

1. Каково ваше отношение к описанным выше «бзикам» преуспева­ющих руководителей и бизнесменов?

2. Опишите, какие «бзики» при отборе и оценке персонала суще­ствуют в вашей компании.

3. Какими проверенными методами руководствуетесь вы сами при подборе и отборе сотрудников своей организации (подразделения)? Аргументируйте вашу позицию. Приведите конкретные при­меры.

Тема 3. Сокращение персонала

1. Какие типичные ошибки допускают многие организации при со­кращении персонала?

2. Назовите возможные альтернативы сокращению персонала.

3. Перечислите основные этапы работы по сокращению персонала:

4. Перечислите дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за счет средств предприятия (сверх норм, установленных законом).

Контрольное задание. «СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА»

1. Дайте краткое описание реальной или виртуальной проблемной ситуации, характеризующей проблемы, противоречия и конфликты, возникшие в организации в результате массового или индивидуаль­ного сокращения персонала.

2. Дайте информацию о решениях, предпринятых организацией для устранения создавшихся противоречий и конфликтов.

3. Сформулируйте вопросы для обсуждения данной ситуации (как минимум три).

Раздел 3. Использование персонала

Тема 1. Оценка персонала

1. Какие ошибки, по вашему мнению, чаще всего возникают на прак­тике при проведении оценки персонала?

2. Кто может проводить оценку персонала?

3. Какими принципами необходимо руководствоваться  при постановке задач перед подчиненными?

4. Перечислите рекомендации по доведению результатов негативной оценки работы до ее исполнителей.

Контрольное   задание. «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (FORD MOTOR COMPANY)»   

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для ком­пании Ford. В 1985 г., анализируя действующую на «Ford» систему обеспечения качества, его исполнительный директор William Scherkenbach, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оцен­ки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснял это утверждение.

1. Оценка каждого работника и достижения им конкретных ин­дивидуальных задач может не способствовать успешной работе орга­низации в целом. Она подрывает командный дух.

2. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощ­рению посредственной работы.

3. Большинство систем оценки имеют множество категорий и гра­даций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в ка­тегории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «выше среднего», «выдающиеся достижения» и др. Работники обычно стре­мятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следу­ющий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

4. Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

5. Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития органи­зации.

Вопросы для обсуждения

1. Сформулируйте свое отношение к данной проблеме.

2. Аргументируйте вашу позицию. Приведите примеры из практи­ки.

3. Можно ли предотвратить перечисленные выше негативные мо­менты, связанные с оценкой персонала? Каким образом? 

Тема 2. Компенсационная политика

1. Назовите теории мотивации, составляющие основу формирования компенсационной политики организации.

2. Какие компенсационные стратегии организаций вам известны?

3. Перечислите основные составляющие профессиональных обзоров зарплаты.

4. Какими факторами следует руководствоваться при установлении соотношений в заработной плате между работниками внутри пред­приятия?

Контрольное задание. «РАВЕНСТВО В ОПЛАТЕ НОВЫХ И СТАРЫХ РАБОТНИКОВ»   

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную ком­панию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на преж­нем месте работы.

Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве фи­нансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам еже­годной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку «хорошо», а за последний год работы его оценка была даже «отлично».

Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьез­ные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку к заработку. К тому же, как работник финансовой службы он знал, что дела компании идут успешно и она располагает возмож­ностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В сле­дующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.

Однако вместо предполагаемого разговора спустя четыре месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании. Его решению предшествовало следующее об­стоятельство. В отдел пришел новый сотрудник — Эдуард (причем на такую же должность, что занимал и Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теорети­ческая подготовка и аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно за­держиваться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, при­мерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.

Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: «Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были внешние весомые обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.

Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из ком­пании по собственному желанию.

Вопросы:

1. Какие внешние весомые обстоятельства объективного характера могли способствовать формированию описанных выше несоот­ветствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?

2. Какие причины и просчеты в области компенсационной полити­ки внутри организации способствовали сложившимся диспропор­циям в оплате труда работников?

3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей  практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий? Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?

Контрольное задание.  «НАДО ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯМ ДЕРЖАТЬ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ В СЕКРЕТЕ?»

Вопросы:

1. Сформулируйте свое отношение по поводу того, надо ли организациям держать заработную плату своих работников в секрете.

2. Приведите аргументы в поддержку данного тезиса.

3. Дайте возможные контраргументы.

4. Изложите Вашу окончательную позицию по этому вопросу.

Тема 3. Поощрение работников. Льготы для сотрудников

1. Какие ошибки чаще всего возникают в практике премирования персонала?

2. Каковы основные достоинства поощрения сотрудников отдела продаж на основе комиссионных выплат?

3. Какие льготы сотрудникам компании используются на вашем пред­приятии?

4. Сформулируйте достоинства распространенной в западной прак­тике формы предоставления льгот на гибкой основе.

Контрольное задание. «ЛЬГОТЫ В КОМПАНИИ — ДЛЯ ВСЕХ ОДИНАКОВЫЕ УСЛОВИЯ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В компании «Y» два года назад была разработана и реализована Программа предоставления дополнительных льгот (сверх льгот, уста­новленных законом) для сотрудников компании. Она долго обсужда­лась, были выделены значительные средства на ее реализацию. Руководство компании ожидало, что внедрение данной системы даст значительные результаты: повысится эффективность работы, снизит­ся текучесть кадров. Компания решила занять агрессивную политику на рынке труда отрасли, привлекать лучших специалистов, пользую­щихся повышенным спросом.

Перечень основных компенсационных льгот включал:

— медицинскую страховку (от 700 до 1000 долл. на одного работни­ка);

— бесплатные обеды (примерно 5 — 8 долл. в день);

—  частичную или полную оплату обучения сотрудников компании (в пределах 1000 долл. в расчете на одного сотрудника).

Введение системы предоставления дополнительных льгот сотруд­никам компании во многом оправдало надежды руководства. Действительно повысилась лояльность работников к руководству ком­пании. Цифры показали, что на 30% по сравнению с прошлым годом снизилась заболеваемость сотрудников. Во время совместных обедов работники компании собирались вместе. Непроизвольно делились друг с другом информацией по работе, обсуждали разные проблемы, в том числе относящиеся к производству. Усилился дух коллективиз­ма, повысилась сплоченность. Вместе с тем выяснилось, что не все сотрудники смогли в одинаковой степени воспользоваться предостав­ляемыми льготами. Были те, кто в прошедшем году ни разу не поль­зовались оплаченными услугами поликлиники. Некоторые опытные сотрудники компании не испытывали острой потребности в допол­нительном обучении. Они либо вообще не воспользовались выделен­ной на эти цели суммой, либо только частично. Не всех прельщали обеды за счет средств компании.

Руководство компании решило не отказываться от принятой сис­темы. В целом она дала ощутимые результаты. Было принято решение: продумать направления совершенствования действующей практики с тем, чтобы максимально использовать имеющиеся здесь резервы и возможности. Задача была поставлена так: одновременно приблизить данную систему к интересам компании и каждого работника в отде­льности.

Вопросы для обсуждения

1. Каково основное назначение действующей в компании системы льгот и компенсаций?

2. Разработайте основные этапы решения поставленной руководством проблемы по совершенствованию действующей практики.

3. Спроектируйте конечный результат: как, по вашему мнению, долж­на выглядеть оптимальная система предоставления льгот и ком­пенсаций сотрудникам компании.

Раздел 4. Обучение и развитие персонала

Тема 1. Обучение персонала

1. Какие ошибки чаще всего возникают в практике организации обу­чения персонала?

2. Перечислите известные вам разновидности программ обучения персонала.

3. Каковы основные принципы эффективного обучения персонала?

4. Назовите критерии, по которым вы могли бы оценить эффектив­ность программ обучения персонала.

Контрольное задание. «КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ «САТУРН»?»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В 1980-е годы возникла идея создать при General Motors новую ав­томобильную компанию «Сатурн» с целью оживить продажи мало­литражных автомобилей и добиться высокой степени удовлетворен­ности покупателей и клиентов.

Основной лозунг «Сатурна» стал — предвосхищать и превосходить ожидания покупателей. Эта идея нашла отражения в пяти базовых ценностях новой организации:

—  заинтересованность в поддержке энтузиазма покупателей;

— стремление к успеху и превосходству;

— командный дух;

— уважение и доверие;

— постоянное совершенствование и развитие.

Лозунги были сами по себе достаточно хороши. Но самая трудная задача состояла в воплощении их на практике. Особенно важно было то, чтобы этими идеями прониклись работники сферы продаж. Вместо «продавцов» они становились «торговыми консультантами». При этом от них требовалось понять новую философию продаж, изменить свое отношение к покупателю и даже пересмотреть свой деловой словар­ный запас. Они должны были следовать следующим принципам и рекомендациям.

1. Слушай внимательно своего покупателя.

2. Создавай в отношениях с ним доверительную атмосферу.

3. Старайся превзойти ожидания клиента.

4. Придерживайся культуры взаимоотношений «Вы выиграли — мы выиграли».

5. Не оставляй клиента до тех пор, пока не убедишься, что его ожи­дания удовлетворены.

6. Заботься о том, чтобы восприятие клиентом качества продукта и услуг компании постоянно улучшалось.

Вопросы для обсуждения

1. Для разработки программы обучения «торговых консультантов» в компании «Сатурн» сформулируйте и обоснуйте основные потреб­ности в обучении данных сотрудников.

2. Спроектируйте содержание программы их обучения.

3. Какие формы и методы обучения, по вашему мнению, наиболее предпочтительны в данном случае?

4. Проведите предварительную оценку эффективности предлагаемых вами решений.

Тема 2. Планирование карьеры

1. Какие факторы необходимо принимать во внимание при состав­лении индивидуального плана карьерного роста?

2. Какие этапы карьерного роста проходит большинство людей в течение своей рабочей жизни?

3. Какие проблемы, связанные с развитием карьеры работников, вам известны?

4. Какова роль организации в планировании карьеры своих сотруд­ников?   

Контрольное   задание. «НЕОЖИДАННО КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОЧТИ ПРЕКРАТИЛСЯ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году свое со­рокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьер­ный рост в крупной, быстро развивающейся компании по производс­тву и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту по всей России, а последние пять лет — заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых в компании.

Вместе с тем в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства компании. Он неоднократно давал понять руководству, что готов рас­ти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой компании — менеджером по группе ведущих торговых марок компа­нии. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего роста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его.

Вопросы для обсуждения

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому пред­шествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создав­шегося противоречия?

Раздел 5. Оценка эффективности реализации кадровых решений

Тема 1. Комплексная оценка эффективности кадровых решений

1. Назовите объективные показатели оценки деятельности кадровой службы.

2. Каковы субъективные показатели оценки деятельности кадровой службы?

3. Как можно оценить эффективность процесса привлечения персо­нала?

4. Перечислите основные направления затрат, связанных с сокраще­нием персонала.

Контрольное задание. «КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА?»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Полина Смирнова работает в компании по производству безалко­гольных напитков. Она начинала свою карьеру в компании четыре года назад в качестве торгового представителя в отделе продаж. В прошлом году ей было поручено осуществлять инструктаж новых сотрудников отдела. Полина охотно делилась своим опытом с нович­ками, рассказывала о клиентах, терпеливо объясняла, как надо эф­фективно работать.

Две недели назад в отделе управления персоналом открылась новая вакансия — менеджер по обучению персонала. Ее предложили Смирновой. Руководство компании придавало большое значение обу­чению и повышению квалификации сотрудников. Это отвечало интересам и самих сотрудников. Таким образом, Полине предстояло заниматься интересной и важной для сотрудников компании рабо­той.

Новый начальник Полины, Дмитрий Петрович, попросил ее раз­работать программу обучения сотрудников компании на следующий год. Он посоветовал ей начать с анализа положительных результатов обучения и определения эффективности затрат на обучение в этом году.

В текущем году в компании прошли обучение с отрывом от про­изводства 50 сотрудников (15 человек обучались эффективным мето­дам работы на новом оборудовании, 10 — английскому языку, 5 тор­говых представителей — искусству презентаций и управлению конфликтами; 20 менеджеров из различных подразделений прослушали курс по эффективному принятию управленческих решений).

Полина не знала точно, как оценить положительные результаты от затраченных на обучение средств и поэтому решила обратиться за помощью к консультантам. Она попросила представить ей информа­цию по следующим вопросам.

Вопросы для обсуждения

1. По каким критериям можно оценить положительный эффект от обучения? Можно ли оценить его количественно? Каким образом?

2. Из чего складываются затраты на обучение?

3. Как можно оценить эффективность затрат на обучение персона­ла?

Тема 2. Аудит управления человеческими ресурсами  

1. Что такое «аудит человеческих ресурсов»? Каковы его цели и объект?

2. Назовите и охарактеризуйте основные типы аудита персонала.

3. В чем заключается аудит кадрового потенциала организации?

4. Каково содержание аудита функций управления персоналом?

5. Назовите и дайте характеристику этапов и методов проведения аудита персонала.

Комментарии

В
кейсе описывается ситуация, в которой кандидат оказывается участником, но
наблюдает за происходящим со стороны. Неловкая ситуация возникает не с самим
кандидатом, а с одним из участников, за которого соискатель принимает решение.

Основная
задача – поставить кандидата в условия неловкости и оценить его навыки
коммуникации внутри группы незнакомых людей.

Для
чего: для оценки личностных характеристик и коммуникативных навыков:

• уверенности в себе, раскрепощенности;

• способности к быстрой адаптации в нестандартных условиях;

• умения выбирать модели поведения в тупиковой или неловкой ситуации.

Кому
давать кейс:

претендентам
на должность любого уровня.

Ситуация

Представьте,
что Вы пришли на тренинг. В комнате для занятий понемногу собираются участники.
За пять минут до начала тренер просит всех взять стулья, расставить их в ряд до
ковра, который постелен на полу, и расположиться как можно ближе друг к другу.

В
течение нескольких минут все уселись и в помещении воцарилась тишина. Тренер
занимается последними приготовлениями, поглядывает на часы, до начала осталась
пара минут. И тут входит последний участник из списка.

Он
видит, что одна часть пола застелена светло-голубым ковром, а на оставшейся
части бок о бок стоят пять стульев, на которых разместились участники тренинга,
и, судя по звенящей тишине, все уже приготовились к тренингу.

Последний
участник видит, что ему предстоит тоже взять стул у стены, перенести его и
сесть в один ряд с остальными участниками, но так как половина комнаты, где нет
ковра, уже занята, ему придется поставить свой стул на ковер.

Быстро
оценив взглядом ситуацию, он так и сделал, взял стул и в уличной обуви
направился к ковру, чтобы сесть рядом со всеми. Но стоило ему занести ногу,
чтобы шагнуть на ковер, как тренер тут же окликнула его: «Нет, нет! Ни в коем
случае! В обуви нельзя! Вы же видите, у нас светлый ковер». И не предложив ему
никакого решения, опять отвлеклась на свою подготовку.

Неловкость
повисла в воздухе. Но никто из группы уже присутствующих не мог предложить свою
помощь, так как никто не знал, как можно выйти из этой ситуации. Участник
замешкался, что ему делать. Пришли в голову такие решения:

• уйти с тренинга;

• разуться и сесть рядом со всеми;

• усесться за спинами участников там, где нет ковра.

Вопросы
и задания

Как,
по Вашему мнению, должен поступить участник, пришедший последним?

Может
ли кто-то из присутствующих чем-то ему помочь?

Дайте
совет участнику тренинга, который попал в неловкую ситуацию.

Вариант
ответа

1. Соискатель придерживается мнения, что после
такого отношения тренера и безучастности присутствующей группы лучше будет
просто уйти, так как обстановка уже не располагает к обучению.

Что
означает ответ

Если
соискатель выбирает для участника такой вариант действий, то он социально и
психологически уверен в себе. Не церемонится и поступает исключительно исходя
из того, как ему в данный момент удобно. Вместе с тем выбирает стратегию
«избегания» – выстраивает защитную линию поведения.

Скорее
всего, отвечающий как раз не умеет достигать цели и тушуется при первом
несложном препятствии.

Вариант
ответа

2.
По мнению кандидата, ничего страшного тут нет: чтобы не испачкать ковер, можно
разуться и расположиться на ковре. Ведь это лучше, чем демонстративно уходить и
выставлять себя нервным или неуравновешенным.

Что
означает ответ

Предлагая
участнику такой вариант действий, человек показывает, что склонен
безукоризненно выполнять правила, даже если они навязываются и вызывают у него
смущение. Данный вариант свидетельствует о более гибком поведении и о
стремлении выбирать социально желательное поведение.

Вариант
ответа

3.
Соискатель уверен, что нет нужды садиться рядом со всеми. Более удобно
опоздавшему будет сесть сзади. Так он будет всех видеть и сможет со стороны
наблюдать за происходящим.

По
мнению соискателя, это наиболее верный выбор. Главное, чтобы было комфортно. И
если ему так лучше, значит, пусть садится сзади.

Что
означает ответ

Такой
выбор действий свидетельствует, что соискатель любит находить свою зону
комфорта, не вовлекается в общий процесс, предпочитает не нести ответственность
за коллективную работу и принимает роль наблюдателя, а не участника. Вместе с
тем это наиболее гибкое поведение, особенно, если он стремится контактировать с
участниками.

Надеюсь моя заметка как решить кейс ОШИБКА ИНТЕРЬЕРА Вам поможет и Вы сможете правильно сделать выбор сотрудника или получить отличную оценку.

«Кофемолка»: запускали кофейни  в неподходящих местах и работали в убыток 

За десять лет одна из самых известных в Новосибирске сетей кофеен «Кофемолка» открыла десятки точек в самых разных местах города — и пять точек закрыла. Стартовав на всё ещё рискованном для малого бизнеса левом берегу Оби, компания никогда не боялась экспериментов и все 2000-е провела в поисках лучших локаций для новых точек. «Кофемолка» могла позволить себе запуск большого семейного кафе в спальном районе, почти секретной уютной кофейни в глубинах торгового центра, а недавно — экспериментальный фитнес-кафетерий на окраине города. Несмотря на то, что каждый раз площадкам критически не хватало ни трафика, ни выручки, ни потенциала.

Контекст 

«2006-2008 годы — это времена ошеломительного успеха «Кофемолки». Гости буквально требовали от нас открытия новых кофеен и постоянно спрашивали: «Ну, когда?! Когда уже?» Спрос был огромный, казалось, что запускаться можно где угодно, и цель была только одна — открыть как можно больше точек», — рассказывает Анна Молочкова.

Так появилась самая большая за всю историю «Кофемолки» кофейня на 150 мест – в спальном районе на улице Богаткова. Новый проект был рассчитан на семейный формат и отлично подходил как для детей, так и для родителей: пока одни играли с аниматорами, другие могли шумно отмечать праздники или смотреть спортивные телетрансляции. Через год «Кофемолка» пришла в недавно открывшийся модный ТЦ «Ройял Парк», обустроившись на втором этаже — с высокими витражными окнами и видом на Красный проспект.

Летом 2014-го, отметив первое десятилетие, сеть рискнула продолжить эксперименты в сверхуспешной нише to go — еды и напитков на вынос. Небольшая кофейня с облегчённым меню открылась по соседству с фитнес-клубом Extreme Fitness на Красном проспекте, команда проекта рассчитывала получить стабильный приток постоянных и новых гостей.

Проблема 

За исключением ресторана «Мао», у «Кофемолки» family-формата не было конкурентов в радиусе нескольких километров. А сам район, впоследствии названный по станции метро «Золотая Нива», был откровенно пустым. «Это была одна из лучших наших кофеен: очень красивая, уютная, с большим залом для детей», — вспоминает Анна Молочкова. Тем не менее, месту остро не хватало посетителей (как минимум вдвое), а пришедшие гости строго делились на два лагеря: молодые мамы с детьми и мужские компании. Ни те, ни другие не приносили площадке существенных денег и — что важнее — с трудом принимали странное соседство.

 «Весёлые орущие мужики и детские комнаты стыковались плохо», — признаётся Молочкова. Ситуация осложнялась и тем, что долгожданное открытие новой станции метро постоянно откладывалось (вплоть до 2010 года), из-за чего надежд на приток людей из центра оставалось всё меньше. Спустя два года работы в убыток family -«Кофемолка» исчерпала кредит доверия. 

У новой точки на втором этаже «Ройял Парка» не было противоречий между формой и содержанием. Несмотря на панорамный вид из окна, она располагалась далеко не в лучшем месте торгового центра. От эскалатора гостям требовалось пройти без малого 50 метров, и сделать это фактически без подсказок в виде указателей. «Внешняя навигация стоила фантастически дорого, а любые «стрелочки» внутри требовали согласований», — объясняют неприметность точки в компании. Куда лучше чувствовали себя кафе на третьем этаже, стоявшие рядом с кинотеатром «Синема Парк». «Огромные потоки людей каждый день проходили через кинотеатр — и всё это мимо нас», — описывает Молочкова три года работы «Кофемолки» на втором этаже торгового центра. 

Фитнес-кафе для аудитории Extreme Fitness был одним из самых неоднозначных проектов сети, признаются в «Кофемолке»: успешность нового формата оценивалась в 50/50. Помещение в старом советском здании, когда-то занятом «Сибирской ярмаркой», привлекало «неприлично низкими» условиями аренды и, на первый взгляд, гарантировало успех у спортивной публики. Вопреки расчётам интерес к кофейне оставался низким: любители железа и аэробики отказывали себе в сытных закусках и десертах, а самые взыскательные сомневались в натуральности продуктов и критиковали бутилированный свежевыжатый сок. Не спасли ни протеиновые батончики, ни низкокалорийные блюда.

Решение 

Перезапуск family-«Кофемолки» в новом формате — например, мужского пивного ресторана с богатым выбором закусок — в планах собственника отсутствовал. «Если бы эту кофейню можно было целиком перенести в центр города, это была бы бомба», — предполагает Молочкова. По её словам, дефицит заведений с хорошей детской зоной по-прежнему остаётся, но открыть новую семейную «Кофемолку» в компании так и не решились. 
Точка на втором этаже «Ройял Парка» не была обречена, но оставалась отрезанной от большей части посетителей торгового центра. Как только на третьем этаже появилась свободная площадка, вопрос был решён. При этом какое-то время «Кофемолка» существовала на двух этажах одновременно. «Если бы мы с самого начала там открылись, денег бы заработали однозначно больше», — говорит Молочкова. Кинотеатр для кофейни в ТЦ, по её словам, «важнее витража раз в 100». 
Неудачный опыт с фитнес-кафетерием в компании оценивают спокойно: больших вложений в проект не было. «Мы всё продумали, но не ответили себе на вопрос, насколько нам будут рады, — уточняет Молочкова. — Понятно, что на тренировки ходят не только девушки с детокс-коктейлями, но и брутальные парни, привыкшие к плотным обедам и ужинам. Нам таких не хватило». Сейчас компания использует технические ресурсы точки в новой локации — на улице Депутатской. 

Выводы 

«Необходимо очень серьёзно изучать инфраструктуру, потоки и индивидуальные особенности локации, просчитывать риски и не надеяться, что всё будет хорошо. Не будет. Исходите из того, что всё будет плохо. И даже если у вас есть ощущение большого светлого будущего, снова сядьте и всё пересчитайте. Это должно быть на 300% взвешенное решение», — советует Анна Молочкова.

«Продукто!»: ошиблись с нишей  и слишком долго выходили в плюс

Небольшой продуктовый магазин «Продукто!», вдохновлённый итальянскими лавками, открылся в Новосибирске в самый разгар санкций и продовольственных эмбарго. Тем не менее авторский проект Евгения Бойкова закрепился на рынке и нашёл свою нишу. «Продукто» отличался от безликих сетевых точек «у дома» опрятным интерьером, продуманным ассортиментом и — что важнее — прямым контактом с покупателем. Спустя три месяца основатели магазина всерьёз обеспокоились окупаемостью проекта и текущей прибылью — она была совсем не та, на которую они рассчитывали.

Контекст 

«Мы подумали, что сделаем магазин в европейском формате, и к нам все сразу ломанутся. Ну а как? Такого же нигде нет, чтобы красиво, чисто, деревянные полки, хорошие продукты, внимание ко всем. Оказалось, ни фига. Тема не взлетела», — вспоминает Евгений Бойков. Интерьер магазина и набор продуктов располагали к покупкам, но в то же время отталкивали случайных прохожих. Для них дешёвых товаров там не могло быть по определению: дёшево только в сетях. «Реальный спрос на такой формат — хорошего продуктового без всякого трэша, сигарет и алкоголя — оказался сильно меньше. Денег на нём много не сделаешь, даже не «отобьёшься». Мы тогда работали без зарплат», — говорят в «Продукто!».

Проблема 

Согласно финансовым расчётам, чтобы набрать хорошие обороты и вовремя платить по долгам (на старте Бойков брал кредиты и займы), по итогам года выручка «Продукто» должна была составить 3 млн. рублей, а ежемесячный рост продаж — не менее 30%. Это значит, что ежедневно магазин нуждался в 300 покупателях со средним чеком в 300 рублей. На деле показатели проекта были в разы хуже.

Тогда Бойков решил привлечь внимание обитателей соседних офисов и запустить для них специальную линейку продуктов навынос: кофе в бумажных стаканах, сэндвичи, салаты и пончики. Смена аудитории прошла не зря: появился новый стабильный покупатель, увеличился средний чек. «Перекусы» стали давать 20% кассы», — говорит Бойков. Однако для перехода в другой формат — чуть ли не закусочной — не было ни желания, ни технических возможностей. 
В третьей за девять месяцев концепции «Продукто!» предстал сжатым премиальным супермаркетом для «женщин в шубах». На полках появились редкие пасты, деликатесы, европейские сыры, соусы и сладости. «Но это другой социальный класс, и ты всегда ощущаешь эту дистанцию. К тебе предъявляют более высокие требования, смотрят сверху вниз. Премиум — это всегда завышенные ожидания», — признаётся Бойков, добавляя, что надолго его бы не хватило.

Решение 

Выходом из тупика стал очередной перезапуск магазина, суливший оптимальную бизнес-модель. «Мы были «хорошим продуктовым», теперь мы «крутой продуктовый», — говорит Бойков. Его новая целевая аудитория — подростки и молодёжь, для которых напитки и закуски — не столько способ утолить голод или жажду, сколько попытка заявить о себе.

«У каждого поколения есть свои крутые штуки, и соответственно спрос на них. Но сейчас этот спрос незакрытый. Сетевые супермаркеты его просто не видят, они ориентируются на домохозяек. Вы не найдёте там кружку с Джейком из «Времени приключений» или дымную крем-соду. Их заказывают в «ВКонтакте» и Avito, а потом распространяют по друзьям. Современные школьники — это новые челноки из 90-х, только в интернете», — объясняют в «Продукто!». По словам Евгения Бойкова, несмотря на кризис, у его аудитории всегда есть деньги: «У них ещё нет ипотеки, кредитов и семьи, они более свободны в потреблении».

Выводы 

«Если бы мы не были гибкими и не продолжали искать наиболее подходящую аудиторию, то всё бы довольно скоро закончилось. Это в любом случае был бы game over, потому что мы не успевали расти», — заключает Бойков. Главное, по его мнению, не терять предыдущую аудиторию и не отказываться целиком от текущего ассортимента. Надо просто менять приоритеты. В «Продукто!» по-прежнему приходят люди из офисов за кофе и сэндвичами, продолжают приезжать бизнес-вумен, но уже на фоне американского рэпа из больших колонок.

Бар «211»: подписали невыгодный договор аренды  и лишились успешного проекта 

В 2013 году основатель продюсерского центра «211» Владимир Николаев открыл одноименный бар на «Горе Соболиной» — самом посещаемом горнолыжном комплексе в Иркутской области. В пик сезона ежедневная выручка бара доходила до 45 000 рублей, несмотря на более чем скромную площадь (9 м²) и скудный выбор напитков (алкоголь отсутствовал в принципе). Весной 2015 года руководство «Соболиной» не продлило договор аренды.

Контекст 

«Это было антикризисное решение, хотелось быстро начать зарабатывать», — говорит Николаев, вспоминая, как запускал бар. Собрать каркасную избушку из фанеры он смог за три недели, еще через месяц о баре с вкусным глинтвейном знала вся «Соболиная». «Я хотел заниматься делом, думал, что условия договора скорректирую позже — продолжает Николаев, — потом это вышло мне боком». В частности, договор позволял арендодателю убирать любые объекты без согласия арендатора и решать большую часть вопросов в «одностороннем порядке».

Проблема 

Типовой договор аренды, заключённый в спешке, поставил «211» в затруднительное положение, не дал развить бизнес и изрядно потрепал нервы. Предупреждение о грядущих изменениях не заставило себя ждать, и вскоре Николаева попросили «переехать» на новую площадку. Она была дальше, дороже и требовала 350 000 рублей вложений. 

Перезаключить договор не получилось, мешали бюрократические сложности: от согласования архитектурной концепции до поиска руководства «Соболиной». Ситуация осложнялась тем, что земля, на которой располагался бар «211», находится в ведении управляющей компании, имеющей помимо «Соболиной» ещё несколько объектов. По словам Николаева, на подписание бумаг в «высоких кабинетах» у него уходило по полгода.

Выводы 

«Не надо торопиться. Сначала заключите договор, даже если имеете дело с родственником или другом. Если есть возможность, стройтесь на своей земле, не арендуйте. А если арендуете, то на максимально возможный срок: 3–5–10 лет. В крайнем случае расторгнуть договор не так сложно, особенно если в самом начале проговорить условия и неустойку. Главное, иметь как можно больше гарантий со стороны арендодателя, чтобы не существовать на птичьих правах. И лучше детально прописать концепцию проекта. Если это будет кафе, то прямо в договоре аренды прописать, что ты собираешься готовить», — советует Владимир Николаев.

Источник: biz360.ru

1. ТЕМА

Основные этапы отбора
персонала

2. Привлечение персонала

Набор
Отбор

3. Набор и отбор персонала: как избежать ошибок?

Этапы набора и отбора персонала
Как помочь
адаптироваться
Как
отобрать
Как
привлечь
Где взять
Зачем и
какие
Как
предложить

4. Процесс отбора: алгоритм принятия решений — опыт компаний

Отборочный процесс в P&G состоит из 4-х этапов:
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
Заполнение
заявки
Online
анкета
Тест на
оперативность
мышления
Шаг 4
Интервью

5. Как отобрать?

ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР
ИНТЕРВЬЮ
ТЕСТИРОВАНИЕ
ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИЙ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ЗАНЯТЬ РАБОЧЕЕ МЕСТО
АДАПТАЦИЯ НА НОВОМ МЕСТЕ

6. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

• ПИСЬМО-ОБРАЩЕНИЕ (пример ВТБ)
• РЕЗЮМЕ (хронологическое, функциональное, смешаное)
• ИНТЕРВЬЮ ПО ТЕЛЕФОНУ (“звучит хорошо”)
• СОБЕСЕДОВАНИЕ (отличие от интервью)
• АНКЕТИРОВАНИЕ (открытые и закрытые вопросы для
сравнения всех кандидатов на единой основе)

7. Предварительный отбор

1
2
3
Письмо – обращение
(Cover letter)
Резюме (Resume, C, V)
Интервью по
телефону
Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя
руководителей организации.
Анализ содержания письма — хороший способ оценки общего уровня образования
кандидата, круга его интересов и личных качеств.
Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки
профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в
сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его
профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной
деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о
целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.
Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме.
Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника
(насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на
вопросы и т.п.)
4
Собеседование
Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения
(часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы
(личного листка по учету кадров, Application Form).
5
Личный листок по учету
кадров. («Application
Form», разработанная с
учетом специфики
работы организации).
Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на
работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой
форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на
основе единых критериев.

8. Разновидности резюме

Резюме
Хронологическое
Функциональное
Комбинированное

9.

10.

11.

12. ИНТЕРВЬЮ: ОСНОВНЫЕ КЛАССИФИКАЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ

• ЭТАПЫ
• СТРУКТУРА
• ТИП ВОПРОСОВ
• УЧАСТНИКИ
• ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ

13. Этапы интервью

Интервью
Подготовка
Проведение
Анализ
результатов

14. ИНТЕРВЬЮ: СТРУКТУРА

• СТРУКТУИРОВАННОЕ
• НЕСТРУКТУИРОВАННОЕ
• СМЕШАНОЕ (70:30)

15. ИНТЕРВЬЮ:ТИП ВОПРОСОВ

• ОТКРЫТЫЕ
• ЗАКРЫТЫЕ
• НАПРАВЛЯЮЩИЕ
• УТОЧНЯЮЩИЕ

16. ИНТЕРВЬЮ: УЧАСТНИКИ

ОДИН ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ — ОДИН
КАНДИДАТ
ОДИН ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ — ГРУППА
КАНДИДАТОВ
ГРУППА ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ — ГРУППА
КАНДИДАТОВ
ГРУППА ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ — ОДИН
КАНДИДАТ

17. Участники интервью

№№
Интервью
Кто проводит
Кто участвует
1
Один
представитель организации
(руководитель отдела,
работник службы
управления персоналом)
Один кандидат
2
Несколько интервьюеров
Один интервьюируемый
кандидат
3
Один интервьюер
Группа кандидатов
4
Группа
интервьюеров
Группа кандидатов
Характеристика
Один представитель организации – один
кандидат.
Традиционный метод проведения интервью.
Наиболее часто используемый на практике.
Можно быстро договориться о встрече.
Возможны ошибки субъективного характера.
Группа представителей организации – один
кандидат.
Сложнее согласовать время встречи.
Более объективная и всесторонняя оценка.
Субъективные ошибки и искажения до
определенной степени сглаживаются.
Один представитель организации – группа
кандидатов.
Экономит время представителя организации.
Позволяет оценить поведение кандидатов в
группе, умение быстро сходиться с
незнакомыми людьми.
Группа представителей организации – группа
кандидатов.
Сложнее договориться о встрече в удобное
для всех время.
Экономит
время
представителей
организации.
Хорошие условия для сравнения кандидатов.
Позволяет оценить навыки общения и умение
работать в группе.
Дает возможность избежать субъективизма
при сравнительной оценке кандидатов.

18. ФОРМЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

• Прошлый опыт (поведенческое интервью)
• Намерения (ситуационное
интервью/биографическое интервью )
70% : 30%
Подробнее
Л.В. Карташова Управление человеческими ресурсами
М. Инфра М. 2018

19. Вопросы поведенческого интервью

Л.В. Карташова
Управление человеческими ресурсами
М. Инфра-м , 2018, 2019

20. Стрессовое интервью

• Классификации (преднамеренное и
случайное)
• Примеры из практики
• Сфера применения

21. Как вести переговоры о заработной плате?

Точка зрения — противоположная точка зрения

22. Как вести переговоры о заработной плате: рекомендации

• Российская и международная практика
• Компенсационный пакет обозначен в объявлении о приеме на
работу
• Переговоры – не называть сразу цифры
• Организационная культура
• Подготовка к переговорам – процесс – результат
• Отраслевые и региональные обзоры зарплат
• Не зацикливаться на базовой заработной плате (важен весь
компенсационный пакет, в том числе вознаграждения и льготы)
• Аргументация сильных сторон позволяет претендовать на
высший уровень оплаты в пределах вилки по базовой
заработной плате

23. Ошибки при проведении интервью

ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ
ИНТЕРВЬЮ

24. Кейс

Всегда ли мы делаем правильный
выбор?

25. Факторы, влияющие на восприятие: практика подбора персонала

Конкретная ситуация
“Ошибка, которая
дорого
стоила”

26. ИНТЕВЬЮ: ВОСПРИЯТИЕ — ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СО СТОРОНЫ КОМПАНИИ

Поспешные суждения
Первое впечатление
Сходство
Стереотипы
Контрасты
Гало-эффект
Переоценка негативной информации

27. Основные недостатки традиционного интервью

Результаты последних исследований
Основные
недостатки
традиционного
интервью
18

28. Новейшие техники интервью

1. Моделирование реальных бизнес
ситуаций
2. Неофициальное интервью
3. Видео интервью
19

29. Искусственный интеллект

35% профессионалов и
нанимающих
менеджеров говорят,
что ИИ (AI) является
топовым трендом
20

30. Искусственный интеллект: российская практика

Кейсы
Для дискуссии

31. Искусственный интеллект: российская практика

https://marketmedia.ru/media-content/11-iskusstvennyy-intellekt/
• Как выяснили эксперты hh.ru, после запуска
«Виртуального рекрутера» 11% работодателей в
России уже применяют искусственный интеллект
(ИИ) в работе с персоналом
• 49% этого еще не делают, но изучают тему, а 40%
респондентов вообще не интересуются этой
темой.
• При этом 33% уверены, что ИИ однажды
полностью изменит роль HR в компании.

32. Пресс-служба Coca‑Cola HBC Россия https://marketmedia.ru/media-content/11-iskusstvennyy-intellekt/

Пресс-служба Coca-Cola HBC Россия
https://marketmedia.ru/media-content/11-iskusstvennyy-intellekt/
• «У рекрутеров компании появились виртуальные помощники —
роботы «Вера» и «Андрей».
Они помогают с первичным отбором кандидатов на рабочие
специальности и на участие в молодежной программе подготовки
будущих менеджеров.
Оба робота уже сделали 5 000 звонков, чтобы подобрать сотрудников
для компании.
Робот умеет самостоятельно отбирать резюме по параметрам на
сайтах о поиске работы, отправлять e-mail и SMS, уточнять
информацию и проводить опросы как среди соискателей, так и
текущих сотрудников компании, совершать и принимать звонки.
В ближайшем будущем робот освоит технику первичного видеоинтервью, обзаведется чат-ботом.

33. Искусственный интеллект подберет персонал «Ростелекому» https://iz.ru/news/667742

• Ростелеком» начинает подбор персонала при помощи искусственного
интеллекта. Пилотный проект компания разработала в конце декабря
2016 года.
• Для поиска кандидатов анализируют анкеты на сайтах поиска работы
и в соцсетях (таким способом будут искать только операторов коллцентров).
• Искусственный интеллект оценивает пользователей из соцсетей
«ВКонтакте» и «Одноклассники», сайтов Headhunter, Superjob и «Avito
работа».
• На основании «больших данных» строится алгоритм, который
оценивает возможных кандидатов на вакансию, предлагая до 10–15
вариантов. Это те, кто с большой вероятностью проработает на
требуемой позиции более полугода. И значит, отдел кадров
«Ростелекома» не потратит время на неподходящих кандидатов.

34. Искусственный интеллект – для дискуссии

• Кто сталкивался с подобной практикой?
• Каково ваше отношение к подбору персонала с
использованием элементов искусственного интеллекта?
• Какова рациональная сфера использования данных
методик?
• Угрожает ли переход на методы подбора кадров на основе
искусственного интеллекта занятости профессионалов в
области рекрутмента и кадрового менеджмента?
• Какие формы поддержки при высвобождении могут быть
предложены для этих категорий работников?

35. Фильм

Робот Вера
Опыт компаний
Роль HR
Сфера применения
http://newsvideo.su/video/8036783

36. Итоги интервью

КОНФЛИКТ ПРОДАВЦА – ПОКУПАТЕЛЯ
Кандидат — организация
КАНДИДАТЫ
ОСТАВИЛИ ДЛЯ
ДАЛЬНЕЙШЕЙ РАБОТЫ
В РЕЗЕРВ
ОТКЛОНИЛИ

---

Подборка по базе: 21 задание- ответы.pdf, 21 задание.pdf, 2 задание — ответы.pdf, практическое задание №5.docx, Русский-2 задание.pdf, Практическое задание.doc, Практическое задание 6.docx, Практическое задание Тема 1.5 docx.docx, практическое задание 4 менеджмент.docx, ситуационное задание.docx

---

Российский государственный социальный университет Факультет дистанционного обучения

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

1

по дисциплине «

Экономика»
Кейс-задание
«Основы экономического анализа»

(тема кейс-задания)

ФИО студента	Каширина Надежда Петровна
Направление подготовки	Лечебное дело
Группа	ЛЕЧ-С-0-Д-2021-СППО

Москва

2021

Раздел 1. «Основы экономического анализа» Задание №1.1. Рекламный лозунг одной из марок виски гласит: «У него вкус дорогого виски…и оно действительно дорого». Объясните, разве не глупо рекламировать высокую цену? Разве люди купят больше по высокой цене? Не противоречит ли это закону спроса?

Ответ: Нет, не противоречит. Это виски ориентировано именно на состоятельных людей. Дешевое виски по 1 рублю за месяц продадут 100 бутылок, получат 100 рублей. Дорогое виски за 100 рублей продадут 1 бутылку в месяц, получат ту же самую прибыль — 100 рублей.

Когда цена на продукт слишком высока, она может отпугивать. Это очевидно. Если цена значительно ниже, чем у конкурентов или средней по рынку, ваше предложение выглядит привлекательней. Но этим нельзя злоупотреблять, ведь у покупателя может сформироваться превратное мнение о качестве вашего продукта.

Многие маркетологи часто приводят в пример высказывание Дэвида Огилви: «Чем выше цена, тем более желанным становится товар в глазах покупателя». Именно это сформировало нерушимый стереотип – дорого значит качественно. Высокая цена привлекает внимание, вызывает желание купить, и это уже необходимость, это цель.

Следовательно, высокая цена позволит «отсечь» не платежеспособную аудиторию и привлечь потенциальных покупателей.