Логистические ошибки вимм билль данн

Александр Малютин
исполнительный директор направления «Сок» компании «Вимм-Билль-Данн»
       «У любой компании начинаются проблемы роста»
       — Почему у многолетнего лидера рынка в прошлом году произошел провал?
       — Лидерство было потеряно не в 2003 году. Была некая тенденция на снижение роста. Но я не стал бы говорить, что на рынке есть лидеры и проигравшие. Сейчас все игроки примерно равны. Разница между нами в 1-2% — это не более чем статистическая погрешность. Тем более что в соках очень высок уровень лояльных потребителей, 40-50% покупателей идут в магазин именно за конкретным соком. Целое поколение воспиталось на J7.
       — Тогда почему соки компании перестали покупать?
       — Когда компания достигает определенных высот, всегда сложнее удерживать позиции. У любой большой компании рано или поздно начинаются проблемы роста. Естественно, были перетоки, но нашего основного потребителя мы сохранили. Мы проиграли борьбу за новых потребителей, которые воспользовались предложениями конкурентов.
       — Какие ошибки были допущены «Вимм-Билль-Данном»?
       — Были не до конца выстроены взаимоотношения с клиентами. Кроме того, не все инновационные идеи, которые были доступны на рынке, подхватывались «Вимм-Билль-Данном», но, к сожалению, подхватывались конкурентами. Прежде всего это касается упаковки соков. Наконец, не секрет, что у нас за последнее время сменилось три директора по маркетингу. Естественно, что чехарда с такой ключевой для проекта фигурой, как директор по маркетингу, не могла не отразиться на четкости в позиционировании торговых марок.
       — «Вимм-Билль-Данн» сможет вернуть лидерство на рынке?
       — Пять-шесть лет назад у нас было 50% рынка. Те счастливые времена уже не вернутся. Все три лидера рынка — «Лебедянский», «Мултон» и мы — должны закончить год с паритетом.
       — То есть сейчас в принципе невозможна ситуация, при которой один из игроков будет доминировать?
       — При растущем рынке совершенно нормальная ситуация, когда сразу несколько игроков будут иметь примерно равные доли. Все настолько знают друг друга, настолько друг для друга прозрачны, что вряд ли может что-то произойти, когда кто-то вырвется вперед на 10-15%.
       — Многие эксперты говорят, что «Вимм-Билль-Данну» было необходимо сократить число соковых брэндов, так как они «пожирают» друг друга…
       — Марки у нас сильные, нам нужно просто с ними разобраться и привести их в порядок, подчеркнуть назначение каждой из них. Поэтому мы ничего сокращать не будем. Единственная марка, которая у меня вызывает сомнения,— это «Рыжий Ап». Это успешная марка в молочном проекте. А вот в соковом проекте она под вопросом.
       — Как будет развиваться соковый рынок в ближайшее время?
       — По сравнению с тем, что было, например, два года назад, темпы роста рынка снизились. Все компании стали больше внимания уделять «нишевым» продуктам, таким, как овощные соки, смеси фруктово-овощные, чаи. То есть началось освоение сегментов рынка, которые нельзя назвать объемообразующими. В основном будет расти категория «околосоковых» продуктов и напитков, направленных в первую очередь на индивидуальное потребление в небольшой упаковке. Доля напитков в общем объеме сокового рынка может увеличиться раза в два, до 20%. Это при том, что общее потребление соков и нектаров также должно вырасти.
       — Изменятся ли способы продвижения соков?
       — Мы перегрузили потребителя рекламой. Специфика бизнеса толкает нас на большую активность не в медиапространстве, а в магазине. Рекламе и promotion в местах непосредственных продаж будут уделять внимание все основные игроки рынка. Это обусловлено и тем, что потребитель стал более разборчивым и нужно ловить его в том месте, где он принимает решения, а также развитием розничных сетей.
       — Возможно, что кто-либо из компаний второго эшелона сможет повторить опыт «Лебедянского» и выйти в лидеры рынка?
       — Уже сейчас в своих домашних регионах это серьезные игроки, с которыми мы вынуждены считаться. Эти компании медленно, но верно набирают тот объем, ту критическую массу, после которой можно начинать серьезные шаги на рынке. Фактически они в одном-двух шагах от выхода на национальный уровень. Однако надо отдавать себе отчет, что стоимость входа на рынок выросла. Компания второго эшелона должна будет расстаться с прибылью как минимум за два года. Для специализирующихся только на соках компаний это серьезные деньги.
       — Вы готовы к приходу иностранных игроков?
       — Активность Coca-Cola в Польше и Чехии говорит о том, что следующий регион для них — Россия. PepsiCo уже активно развивает соковое направление. Других серьезных западных игроков я не вижу: Del Monte уже безуспешно пытался зайти на этот рынок, у Parmalat сейчас хватает других проблем. Немецкие компании международной экспансией не занимаются. Можно предположить, что какой-нибудь южноамериканский производитель, как это было на рынке растительного масла, придет к нам, чтобы заниматься соками. Но это из области теории. В любом случае приход еще одного игрока мало изменит расстановку сил на рынке.
Интервью взял РОМАН Ъ-ОВЧИННИКОВ

«Вимм-Билль-Данн» еще не огласил результаты работы в 2004 году. Но, по предварительным данным, его оборот может перевалить за $1 млрд. «С задачей, которая стояла перед нами — закончить этот год с прибылью, мы справились», — заверяет председатель правления «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» Сергей Пластинин. По его словам, компания не ставит перед собой цели любой ценой достичь максимальной доли рынка, и в последнее время все больше считает деньги: затраты, эффективность того или иного проекта.

Одной из причин ухудшения финансовых показателей в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему не приведшие переговоры о продаже ВБД французской группе Danone ( сейчас владеет 8,3% акций ВБД). Повысив собственную стоимость, компания сможет говорить с потенциальным инвестором более уверенно.

Шеф, два счетчика!

Основной доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде, заработает на молочном бизнесе. По данным ACNielsen, на протяжении нескольких лет ВБД лидирует на этом рынке: в 2003 году он продавал 41 % всей молочной продукции в стране, а в торговле йогуртами и молочными десертами у него только один серьезный конкурент – Danone.

Совсем по-другому обстоят дела с соками. Долгое время компания была бессменным лидером, что усыпило бдительность владельцев и топ-менеджеров фирмы. В ТО время как другие производители выводили на рынок новые напитки, меняли крышку на соковом пакете, делали его выше, закругляли углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились осваивать новые форматы упаковки, хотели еще заработать на существующих продуктах, ведь они хорошо зарекомендовали себя, нравились покупателям», — вспоминает председатель правления ВБД.

К тому же переход на новую упаковку означал покупку нового оборудования, расходы на которое могли превысить 10 млн. евро. Подобные траты представлялись менеджерам ВБД напрасными: имевшиеся тогда у компании упаковочные машины были не так уж стары и еще не выработали свой ресурс.

Желание сэкономить дорого стоило почившей на лаврах крупнейшей в России потребительской компании. По подсчетам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», если еще в 2002 году ВБД была недосягаемой для своих соковых конкурентов, то сейчас она уступает «Мултону» почти 2%. Пионеру рынка пришлось догонять конкурентов. Картонные пакеты получили новый дизайн: к примеру, у сока J-7 появилась отвинчивающаяся крышка. Компания первой стала разливать сок в ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский» начал продавать «Фруктовый сад» в бутылках только в сентябре прошлого года), но временная фора могла оказаться и большей, если бы не технические заминки.

Вместе с заменой упаковки была обновлена соковая линейка. На полках появились высокомаржинальные варианты самого известного сокового брэнда: «J-7-Имуно», «J-7- Идея», «J-7-Экзотик». Повысили стоимость и самой демократичной марки — в конце прошлого года стал продаваться обогащенный сок «Любимый сад».

«Если с начала прошлого года до его середины доля компании на рынке соков снижалась, то к осени она стабилизировалась, а к октябрю стала повышаться», — говорит Пластинин. Улучшились и финансовые результаты по соковому сегменту. За 9 месяцев 2004 года выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 9 % — $222,2 млн. вместо $203,8 млн.

«Выйти за околицу»

В «Вимм-Билль-Данне» уверены, что «поймали ветер», сделав ставку на продукты с инновационной составляющей. В портфеле производителя их доля постоянно растет. Причем руководство компании ожидает, что такая стратегия станет успешной не только в «богатой» Москве, но и в регионах.

По словам Сергея Пластинина, ВБД собирается в этом году перевести часть производства соков на региональные предприятия, высвободив, таким образом, мощности на столичных заводах и загрузив их заказами для Москвы и Санкт-Петербурга. «Если раньше мы производили в регионах больше дешевых соков, «100% Gold» или «Любимый сад», то теперь начнем выпускать там и премиальный брэнд J-7, в течение ближайшего месяца мы увеличим региональное соковое производство на 25 %».

В «Вимм-Билль-Данне» не уточняют, на каких заводах пройдут реформы. Самый знаменитый региональный соковый комбинат компании — «Депсона» — расположен в Туле. Но, как заверили в «Вимм-Билль-Данне», расширение «грозит» не ему. Пока компания оценивает потенциал разных регионов и решает, мощности каких молочных заводов стоит загрузить соками.

Сергей Пластинин убежден, что эти шаги не только помогут ВБД «застолбить» место в российских магазинах, но и снизят затраты на логистику. Менеджер одной из соковых компаний, попросивший об анонимности, замечает по этому поводу, что, в отличие от западной соковой индустрии, российские производители почему-то часто пытаются сэкономить на транспортных расходах, расширяя производственную базу, а не совершенствуя логистические процессы.

Конкуренты напомнили еще одну «национальную особенность» рынка сока — четкий баланс спроса и предложения. «На таком высококонкурентном рынке вопрос не в том, сколько вы можете произвести, а в том, сколько вы можете продать, — уверен Сергей Лавриненко, директор по связям с общественностью компании «Мултон» (марки Rich, Nico, «Добрый»). — Именно платежеспособный спрос и диктует производственные планы компаний. Регионов, испытывающих дефицит соков, конечно, давным-давно не осталось. Но ведь далеко не везде потребитель готов платить за такой же широкий выбор соков, как, например, в Москве».

Как раз с проблемой сбыта и увеличением затрат на продажи может столкнуться «Вимм-Билль-Данн», загружая соком региональные мощности. «За последнее время показатели рентабельности ВБД снижаются, так что региональная экспансия способна негативно сказаться на финансовых показателях», — замечает Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «Нидан» («Моя семья», Caprice, «Чемпион»).

Единственный способ выполнить поставленную задачу — отнять доли рынка у своих основных соперников. Но вряд ли они сдадут позиции без боя. Да и в ВБД пока четких планов наступления не составили. «Мы будем лучше трудиться, постоянно работать над продуктом, рекламировать его», — такой видится будущая стратегия продвижения Сергею Пластинину.

Новое поколение выбирает

За рекламу ВБД взялся еще в конце прошлого года, в то же время существенно изменился имидж J-7. Теперь этот напиток – не «живая вода» для последнего героя, а источник бодрости для любителей «жить играючи». В этом году компания потратит значительно больше средств на промо-акции, в том числе непосредственно в местах продаж. Ритейлеры считают, что старания сокового производителя могут окупиться. «Результаты рекламных кампаний и промо-акций производителей ощущаются сразу: покупатели очень быстро переключаются на продвигаемую марку, особенно в среднем ценовом сегменте», — отмечает директор по внешним связям универсамов «Патэрсон» Ева Прокофьева.

В компании рассчитывают, что в полную силу заработает и система дистрибуции соков, которая реформировалась на протяжении прошлого года. Сейчас в столице работает 5 дистрибуторов (вместо 10 в конце 2003 гoда), максимальное количество дилеров в каждом из регионов не превышает трех.

В вопросах сбыта у «Вимм-Билль-Данна», кстати, больше преимуществ, чем у конкурентов. Разрабатывая планы по продвижению своей продукции, компания сделала упор на розничные сети, где продажи соков растут быстрее, чем в других каналах. Если в 2003 году доля супермаркетов в структуре соковых продаж компании составляла 13 %, то в прошлом году она увеличилась до 21,3 %. В конце января в ВБД появилась новая должность — коммерческий директор по работе с сетями. Займет ее Эрик Мюзэ, не понаслышке знающий ситуацию «по ту сторону баррикад»: его карьера началась в 1976 году во французском Auchan, а 8 последних лет он был консультантом того же Aиchan, Tesco, Carefoure по выходу на рынки Восточной Европы. Мюзэ должен будет устранить противоречия в сотрудничестве компании с ритейлом (раньше соковая и молочная группы продавали свою продукцию в супермаркеты независимо друг от друга, а Мюзэ объединит эти продажи).

Сделав все возможное для исправления допущенных два года назад ошибок в соковом бизнесе, «Вимм-Билль-Данн», тем не менее, снова не избежал соблазна «попробовать что-нибудь новенькое». Как и в свой критический 2003 год, менеджеры компании опять ищут отличные от сока и молока источники доходов. Напомним, что когда-то акционеры не заметили тревожных сигналов в соковом бизнесе, поскольку были погружены в переговоры с Danone и запускали новые проекты. В октябре 2003 года на Рубцовском молочном заводе была установлена линия по производству твердых сыров под маркой «Ламбер». Инвестиции в новый брэнд, кстати сказать, оказались сравнимы с предполагаемыми вложениями в модернизацию сокового упаковочного оборудования ­$ 13 млн. Еще раньше, в марте того же года, «Вимм-Билль-Данн» потратил $ 7 млн. на открытие в Новгороде завода по производству минеральной воды «Заповедник Валдай». А в сентябре затраты на производство минералки увеличились еще на $ 4,1 млн. Эти деньги были потрачены на покупку двух предприятий на Северном Кавказе — «Целебный источник» и «Гейзер»: «Вимм-Билль-Данн» стал владельцем брэнда «Ессентуки».

На ближайшем заседании совета директоров, который состоится 11 февраля, руководство компании обсудит проект по производству нового продукта. Сергей Пластинин наотрез отказался рассказать о том, какой «гибрид» будут обсуждать топ-менеджеры, заметив лишь, что нечто «близкое к молоку и соку».

На рынке мороженого, сезон продаж которого начинается в апреле, как раз тогда, когда спрос на сок начинает снижаться, компания уже присутствует: в конце лета 2002 года ВБД предоставил право пользоваться своей торговой маркой J-7 столичной компании «Альтервест». Примерно тогда же ВБД совместно с компанией Global занялись производством консервированных овощей «Из бабушкиного погребка», однако вряд ли речь идет о развитии этих направлений. Гораздо выше вероятность похода ВБД в сегмент детского питания, где компания представлена молочной линейкой брэнда «Агуша» и маркой «Рыжий Ап» для детей постарше. Выпуск пюре, например, позволил бы производителю использовать потенциал как сокового, так и молочного подразделения.

Эксперты, правда, сомневаются в том, что поход в новый сегмент положительно отразится на финансовых показателях компании. По мнению аналитика Альфа-банка Александра Свинова, рентабельность в этом бизнесе не может быть выше, чем, к примеру, у йогуртов — спрос на детское питание меньше. Он считает, что если уж и отвлекать ресурсы от молока и соков, то на те направления, куда ВБД вышел не так давно. «Можно развивать производство сыра и минеральной воды, — утверждает Свинов. — Здесь дела компании пока идут не очень хорошо, ей стоит усилить брэнды». А старший аналитик ИФК «УралСиб» Марат Ибрагимов напоминает, что каждый шаг руководства публичной компании — под пристальным вниманием фондового рынка. «Это означает, что любая ошибка, вероятность которой при начале нового бизнеса весьма велика, будет иметь катастрофические последствия для капитализации фирмы», — говорит Ибрагимов. Правда, не исключено, что ВБД не будет инвестировать в новый проект из собственного кармана ­- желающих вложить деньги в растущий потребительский сектор достаточно. Например, свободные деньги есть у давнего партнера ВБД – Группы «Альфа», недавно завершившей сделки по продаже элеваторов и пивных активов.

В прошлом году россияне выпили почти на 12 % больше соков и нектаров, чем в 2003 году (раньше рынок рос на 15 — 20%). По прогнозам представителей отрасли, в дальнейшем темпы роста будут только снижаться, причем силы компаний-лидеров примерно равны. Чего нельзя сказать о слабо консолидированном рынке детского питания. По данным производителя детского питания компании Semper, его ежегодный рост в России составляет 7 – 10 %. При этом сегмент баночного питания, занимая долю 35 – 40 % рынка, развивается еще более динамично.

Что такое «Вимм-Билль_Данн»

Год основания: 1992

Сфера деятельности: производство молочной и сокосодержащей продукции

Оборот: $ 938, 5 млн.

Сильные стороны: бесспорный лидер в молочной индустрии

Слабые стороны: потеря рыночной долт в соковом сегменте

Основные конкуренты: Danone, «Юнимилк», «Лебедянский», «Мултон»
Вопросы к кейсу:

1) Выделите существующие и планируемые единицы бизнес-портфеля компании «Вимм-Билль-Данн» и определите тип бизнес-портфеля. Результаты впишите в таблицу 8.2.

Таблица 8.2

2) Используя модель развития «товар–рынок» И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 8.3).

Таблица 8.3

В пятницу крупный игрок молочного и сокового рынков – компания «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» (ВБД) – опубликовал результаты своей деятельности за шесть месяцев этого года. Как следует из отчета ВБД, несмотря на рост выручки, чистая прибыль компании упала более чем на 35% по отношению к первому полугодию 2004 года. В самом ВБД объясняют такие результаты неправильно выбранной стратегией на молочном рынке. Маркетологи считают, что ошибок было гораздо больше.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн. Продукты питания» входят 25 производственных предприятий в России и СНГ, а также торговые филиалы в 26 городах. В 2004 году выручка «Вимм-Билль-Данна» по US GAAP составила $1,189 млрд, чистая прибыль – $23 млн. Контрольный пакет акций ОАО принадлежит шести физическим лицам. 8,32% акций ВБД находится в собственности французской компании Danone. В структуре продаж компании чуть более 70% приходится на молочную продукцию, 23% – на соковую продукцию и воду, около 6% – на детское питание.
По итогам полугодия общая выручка ВБД выросла на 17,5% (с $580,4 млн до $681,7 млн). В основном для себя молочном сегменте ВБД показал 20-процентный рост (выручка выросла с $399,1 до $479,5 млн), а продажи соковой продукции подросли всего на 5% (с $151,3 до $159,5 млн). При этом аналитики говорят, что никакой заслуги менеджмента компании в увеличении выручки нет. Так, например, рост продаж соковой продукции компании оказался значительно ниже общего роста рынка. За первое полугодие, по данным компании «Бизнес-Аналитика», рост рынка соков составил 12% в денежном выражении. В молочном сегменте ВБД сумел лишь немного обогнать рынок – по данным Молочного союза России, суммарные продажи молочной продукции выросли на 10-12%.
Увеличение же выручки объясняется инфляцией и падающим долларом – концентраты для соков закупаются за границей. Реальные же цены на эти виды продукции компании остались без изменений. Серьезного успеха компания добилась лишь в сегменте детского питания, где выручка компании выросла на 42% – c $30 млн до $42,6 млн. «Спрос на детское питание в последнее время был так высок, что компания могла себе позволить серьезно повышать цены»,– говорит аналитик компании «Тройка Диалог» Виктория Гранкина.
При этом расходы компании значительно возросли. Так, коммерческие расходы увеличились на 16,1%, административные – на 20,5%. «При сохранении общего объема затрат на дистрибуцию и маркетинг компания серьезно повысила финансовые издержки,– говорит госпожа Гранкина.– Сюда можно отнести обслуживание долга, финансовые обязательства перед миноритарными акционерами заводов, входящих в состав ВБД, а также выплату налогов». Общая сумма этих выплат превышает $15 млн.
В результате, несмотря на рост выручки, чистая прибыль компании снизилась на 35,7% (c $12,9 млн до $8,3 млн). В самом ВБД признают, что допустили ряд маркетинговых просчетов. «Мы сделали ставку на дорогую премиальную продукцию – йогурты и десерты,– говорит главный финансовый директор ВБД Дмитрий Анисимов,– однако в регионах в этом году покупали такие продукты, как молоко, ряженка, кефир».
ВБД демонстрирует плохие результаты уже более года. В марте акционеры ВБД решились на серьезные кадровые изменения. В отставку были отправлены два ключевых человека в компании: заместитель председателя правления по стратегическому развитию Яков Иоффе и главный финансист ВБД Владимир Преображенский. При этом в совет директоров впервые за всю ее историю вошел главный акционер ВБД – Гавриил Юшваев. Однако, как показали итоги первого полугодия 2005 года, спасти ситуацию акционерам пока не удалось. «Это ошибки совета директоров и мои лично,– заявил Ъ в пятницу председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили.– Я крайне недоволен результатами. Нам необходимо сфокусироваться на уменьшении издержек. Наши конкуренты успевают исправить те ошибки, которые мы почему-то до сих пор совершаем».
Эксперты с самокритикой руководства компании согласны. «ВБД никогда не отличался маркетинговой смелостью,– говорит глава компании «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц,– в компании реальным отслеживанием рынка никто не занимался. Именно поэтому для ВБД и стало неожиданностью то, что люди стали пить больше молока и есть меньше йогуртов».
При этом все аналитики заявляют, что причины скромных результатов ВБД объясняются не только конкретными ошибками при оценке молочного рынка, но и неправильной стратегией развития брэндов. «Портфель брэндов компании перегружен и не структурирован. Наиболее характерный пример – линейка продуктов Neo. В принципе хорошая задумка, однако если был заявлен инновационный подход, то надо придерживаться этой линии до конца, а не выводить на рынок продукты, аналоги которых уже есть, например, «Актимель» от Danone,– считает глава маркетингового агентства a2z marketing Андрей Стась.– Надо больше ездить по миру и смотреть новинки, а не копировать то, что кто-то уже делает внутри страны». «Ошибкой ВБД стало увлечение зонтичными брэндами. Все брэнды ВБД были представлены во всех группах товаров,– отмечает Михаил Дымшиц.– Когда-нибудь потребитель должен был просто перестать их воспринимать».
Тем не менее в ВБД заявляют, что сумеют поправить положение. «Чистая прибыль по итогам 2005 года составит около $23 млн. Столько же мы заработали в прошлом году,– заявил господин Анисимов.– Мы добьемся таких результатов за счет увеличения объемов реализации соков, а также сокращения издержек при производстве молочных продуктов».

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Деятельность компании в 2009 году была относительно успешной –
величина чистой прибыли составила 3 415 758 тыс. руб. против
1 282 688 тыс. в 2008 году. Рентабельность собственного
капитала увеличилась с 8,97 % до 20,6 % по сравнению с 2008 годом,
что является достаточно высоким показателем. Рентабельность активов
увеличилась с 4,51 % до 11,26 %, что говорит о более эффективном
использовании активов. Рентабельность продукции увеличилась с 5,94
% до 9,95 %. Увеличение оборачиваемости капитала с 2,28 % до 3,0 %
свидетельствует о лучшем использовании компанией капитала в 2009
году по сравнению с предыдущим.

В период кризиса предприятие вынуждено было отказаться от некоторых
дистрибьюторов. На весеннее-летний период 2010 года пришёлся выход
предприятия из кризиса – увеличение объёмов продаж, новые
заказчики, напряжённый график работы персонала и набор новых
работников.
Таблица 1

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Таблица 2

Сведения о размере чистых активов ОАО «Вимм-Билль-Данн» за
2008-2009 гг.

В качестве ключевых показателей движения материальных потоков на
предприятии можно судить по значениям, рассчитанным в таблице
3.
Таблица 3

Анализ движения материальных потоков за 2008-2009 гг.

Показатели, отражающие финансовое положение компании, представлены
в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Финансовая устойчивость и автономность ОАО «Вимм-Билль-Данн» за
2008-2009 гг.

Таблица 5

Оценка платежеспособности компании «Вимм-Билль-Данн» за 2008-2009
гг.

Таблица 6

Анализ рентабельности и оборотных активов за 2008-2009 гг.

Деятельность компании в 2009 году была относительно успешной.
Рентабельность собственного капитала уменьшилась с 10,00 % до 9,70
% по сравнению с 2008 годом, но остается достаточно высоким
показателем. Рентабельность активов уменьшилась с 5,79 % до 5,18 %.
В 2009 г. выросли почти все показатели ликвидности, хотя показатель
текущей ликвидности по-прежнему остается достаточно низким = 1,54,
вероятность наступления случая, для которого этот показатель
рассчитывался, довольно низкая. Предприятие активно использует
кредитные ресурсы, как для финансирования своей текущей
деятельности, так и для приобретения внеоборотных активов, что
является признаком доверия со стороны кредиторов и перспективности
направления деятельности. Коэффициент износа основных средств
остается невысоким = 37,01%.
Основные конкуренты
На рынках традиционных молочных продуктов нашими основными
конкурентами являются российские производители – такие, как
Unimilk, а также более мелкие производители в других регионах
России.
На рынке обогащенных молочных продуктов нашими основными
конкурентами является Danone. На рынке йогуртов и десертов, а также
в некоторой степени на рынке детских молочных продуктов мы
конкурируем с зарубежным компаниями, например, с Danone, Campina и
Ehrmann, которые продолжают производить инвестиции в свою
хозяйственную деятельность в России. На наш взгляд, нашими
основными конкурентами являются:

Groupe Danone французская компания – самая активная из зарубежных
компаний-производителей на российском рынке, проводящая агрессивную
рекламную политику. Продукция компании, как произведенная в России,
так и импортируемая, продается под маркой Danone на территории всей
России через собственную дистрибьюторскую сеть компании. Согласно
исследованию, проведенному AC Nielsen, на конец 2009 года доля
компании Danone в сегменте йогуртов и молочных десертов составила
11,6%, а её общая доля на российском рынке молочной продукции – 6,8
% (в объемном выражении).

Unimilk –холдинговая компания, российский производитель молочной
продукции. Компании Unimilk принадлежит более 25 предприятий по
производству молочной продукции в России и 2 – в Украине.
Крупнейшее предприятие «Петмол» расположено в г. Санкт-Петербурге и
выпускает широкий ассортимент молочных продуктов. Согласно
исследованию, проведенному AC Nielsen, на конец 2009 года доля
Unimilk в сегменте традиционных молочных продуктов составила 19,1%,
в сегменте йогуртов и молочных десертов – 9,9%, а общая доля
компании на российском рынке молочной продукции составила 18,4% (в
объемном выражении).

Ehrmann, немецкая компания – производитель йогуртов. Фирменные
наименования – «Эрмигурт», «Йогуртович», «Фруктович» и «Услада» —
были специально разработаны с расчётом на российского потребителя.
Согласно исследованию, проведенному AC Nielsen, на конец 2009 года
доля Ehrmann в продажах йогуртов и молочных десертов составила в
объемном выражении 3,1%.
Производственная деятельность компании «Вимм-Билль-Данн»
Компания «Вимм-Билль-Данн» создала единую производственную сеть в
регионах России и странах СНГ, став общенациональным российским
производителем.

Сейчас в группу компаний «Вимм-Билль-Данн» входит 37
производственных предприятий. Стратегия ВБД – производить молочные
продукты в том регионе, где они потребляются, поставляя на
российский рынок лучшие молочные продукты по приемлемым ценам.

Каждый завод, каждое предприятие компании – уникальны, но их
объединяет одно – высокое качество продукции.

Компании принадлежат торговые марки «J7», «100 % Gold Premium»,
«Любимый сад», «Домик в деревне», «Весёлый молочник», «Агуша» и
другие (всего свыше 1000 наименований молочной продукции и более
150 наименований соков, фруктовых нектаров, негазированных
напитков).

    продолжение