Нет ошибок нет развития

Даже рядовой сотрудник, некачественно выполняющий свою работу вполне способен разрушить все, что создавали десятки его коллег, реализуя множество бизнес-процессов. Что уж говорить про «вредителя» в руководстве? Распознать безответственного «топа» бывает непросто. Эксперты аутстаффингового агентства «Ваш кадровый советник» рассказывают, как сделать это своевременно.

По словарю, ответственность — необходимость, обязанность отвечать за свои действия, поступки, быть ответственным за них. В случае с руководителем в организации, ответственность назначена за результаты его работы и вверенного ему отдела или направления. Нет ответственности — нет и результатов, а значит, нет развития. Есть несколько признаков, которые помогут понять, что топ-менеджер перестал отвечать за результат своей работы. Причем у всех на это могут быть разные причины.

Признак №1 «Пунктуальность и педантичность»

Заинтересованный в своей работе, ответственный сотрудник не будет опаздывать на совещания, встречи и другие деловые мероприятия. Профессионал не допускает просрочек по рабочим вопросам и, зачастую, самостоятельно подгоняет коллег, когда это уместно. Если ситуация обратная, то, вероятнее всего, ТОП-менеджер потерял мотивацию. Это тревожный звоночек. Вслед за мотивацией пропадет и ответственность.

Здесь стоит обратить внимание на причины таких поступков. Признак плохой, но, иногда, череда опозданий или неточностей в работе может быть вызвана сложной жизненной ситуацией личного характера или стечением обстоятельств. Если пунктуальность не возвращается, стоит инициировать разговор и попытаться разобраться в причинах. Подойдет метод «пяти почему».

Признак №2 «Перекладывание вины и нежелание признавать ошибки»

Признак, который буквально обозначает отсутствие ответственности. Такая черта характера, проявившаяся у функционера уже не тревожный звоночек, а набат. Если любой крупный провал или небольшой огрех вызывает у «подозреваемого» только одну реакцию: обвинение в негативных результатах всех и всего вокруг без оглядки на свои собственные «заслуги» в этой ситуации, это весомый повод задуматься, сможет ли такой человек развиваться сам и развивать компанию.

Попросите коллегу еще раз проанализировать проблемные ситуации, если результат не изменился, то, скорей всего, перед вами безответственный менеджер.

Признак №3 «Нежелание осознавать ошибки и делать работу над ними»

Признать ошибку — только половина дела. Сколько вы встречали людей, которые готовы взять на себя весь объем вины, но по результатам этого не делают ничего. Такая манера поведения губительна для ТОП-менеджера. По итогам, ничего хорошего для компании ожидать не приходится. Нет работы над ошибками — нет развития.

Спросите, какие изменения предлагает руководитель, после своего прокола или прокола своих подчиненных. Получите пространные ответы, вроде «будем разбираться», «сделаем выводы» или «все будет в порядке»? Будьте уверенны, это отмазки, чтобы пропустить ненужный безответственному руководителю этап, касающийся работы над ошибками.

Признак №4 «Реакция на просьбы»

Безответственный человек, скорее всего, не будет выполнять простые небольшие просьбы. Связано это не с паталогическим желанием быть противным для окружающих, а с тем, что он будет про них забывать из-за отсутствия вовлеченности в рабочие процессы.

Конечно, такой показатель может быть не совсем точным. Даже у безответственного топа вполне может быть отличная память или простое желание выслужиться, скрывая свою безответственность. Зато проверка по этому признаку не требует серьезных трудозатрат.

Признак №5 «Газлайтинг»

Газлайтинг — форма психологического насилия и социального паразитизма, главная задача которого — заставить человека мучиться и сомневаться в адекватности своего восприятия окружающей действительности через постоянные обесценивающие шутки, обвинения и запугивания. Вообще, это считается психологической манипуляцией, призванной выставить другого человека «дефективным» или ненормальным. Часто, мы не замечанием подобных действий, как от себя, так и в свой адрес.

Такое поведение зачастую свойственно безответственным людям. Таким образом они защищают авторитет своей позиции, чтобы никто не мог сомневаться в отсутствии у них негативных качеств, в том числе и безответственности. Обратите внимание, вдруг кто-то из ТОП-менеджеров практикует подобные приемы в коммуникации. Возможно, они даже делают это несознательно, но такие действия явно плохой знак. Если он не касается безответственности, то, вероятно, касается других негативных качеств, мешающих топу заниматься своими непосредственными задачами.

Помните, что за безответственностью кроются разные основания и причины: страх оказаться виноватым и быть наказанным, прагматичный просчет, либо привычная с детства реакция на сложные ситуации. Разобравшись в источниках такого поведения, можно сделать соответствующие выводы о возможности продолжить работу с таким ТОП-менеджером. Главное — не стоит делать поспешных выводов. Во всяком случае необходимо обосновывать свои решения и говорить с коллегами искренне.

Вопрос в лоб — сколько в этой заповеди владельца концерна «Калина» пиара, а сколько правды?

— Есть другая крылатая фраза — не ошибается тот, кто ничего не делает. Как профессионал я всегда выбираю тех сотрудников, которые предпочитают действовать — пусть методом проб и ошибок, но действовать, а не сидеть и ждать, когда кто-то придет и что-то сделает за них. Мы даем возможность каждому из наших сотрудников проявить себя и попробовать свои силы в разных проектах. Мы считаем, что если есть идея и человек в нее верит, значит, пусть пробует.

 Имеет ли тогда право на ошибку оператор атомной станции?

— Работа оператора атомной станции и другие ответственные виды деятельности, где ошибка может иметь очень серьезные последствия, многократно дублируются различными автоматическими системами. Есть профессии, в которых очень мало творчества и требуется точное соблюдение инструкций. Само собой, помогает автоматизация. Например, «АРСИЭНТЕК» разрабатывает системы мониторинга, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора, минимизировать последствия сбоев в работе оборудования.

 Интересно, а как Горяев «не наказывал» главного бухгалтера за грубые ошибки в отчетности с последствиями (если допустить, что все  мы не  безгрешны)?

— Было бы здорово задать этот вопрос самому Горяеву, потому что ошибки могут быть разными. Для исправления некоторых достаточно устранить опечатку, другие приводят к многомиллионным штрафам.

Соответственно, управленческие решения и наказания тоже бывают разными.

Бухгалтерия — это как раз такое подразделение, деятельность которого не предполагает большого творчества в работе. Да и рабочие процессы в бухгалтерии достаточно автоматизированы, чтобы минимизировать количество ошибок.

Поэтому за проявление креативности в бухгалтерской отчетности действительно можно наказывать, особенно если ошибки появляются постоянно.

 Страх наказания за ошибку — главный мотиватор для нас и гарантия ее несовершения для компании. Это касается большинства сотрудников?

— Как показывает практика, страх наказания — не лучший мотиватор для того, чтобы работники начинали проявлять инициативу и творчество. А  ведь именно эти факторы способствуют появлению нетривиальных и интересных решений в бизнесе. Например, компания Apple не достигла бы нынешних высот, если бы не рисковала выводить на рынок технологические новинки, в успех которых мало кто верил. Но они рисковали, иногда ошибались, но именно благодаря в том числе и своим ошибкам, Apple стала тем, что есть сейчас.

 Я понимаю ошибки маркетологов,  рекрутеров, переводчиков, но меньше — инженеров, технологов. Так где же критерии, вехи, грани допустимости ошибки?

— Стоимость любой ошибки можно оцифровать и перевести в деньги. И здесь допустимую цену каждая компания определяет сама для себя. Для кого-то цена ошибки в 10 000 рублей — критична. Для крупной корпорации и 10 000 000 — та сумма, которой можно рискнуть и списать на убытки. Все относительно.

 Как выявить еще на собеседовании  или по резюме отношение кандидата к возможности делать ошибки (ведь некоторые этим даже бахвалятся)?

— Не нужно путать оправданный риск с авантюризмом. Любая активность имеет свои последствия — и это надо учитывать. Если все риски были изначально просчитаны, но ошибки не удалось избежать по каким-то объективным причинам, то нужно оценить, в чем именно просчитались, проанализировать ошибки и сделать все, чтобы не повторить их в дальнейшем.

Хорошим кейсом на собеседовании может стать задание рассказать об ошибках кандидата на предыдущем месте работы и методах их устранения. Если кандидат с гордостью рассказывает о своих ошибках, но ничего не говорит об их устранении, то можно задуматься о целесообразности работы с этим человеком. Плохим знаком является также, если человек в своем рассказе перекладывает всю вину за просчет на своих бывших коллег, макроэкономическую ситуацию в стране, мировой кризис, плохое руководство и так далее.

 Как вы относитесь к тому, что «за одного битого двух небитых дают»? Ведь те, кто совершал уже ошибки, как правило, учатся на них и становятся более осторожными и надежными для компании.

— Пословица хорошая. Задача грамотного работодателя — не отбить у работника желание рисковать и ошибаться, потому что это и есть движение вперед. Если только у работодателя нет цели получить компанию с бездушными исполнительными роботами.

 «Ошибка ошибке рознь» — это наш «бронебойный снаряд» в «заповедь» Горяева. За какие ошибки, вы считаете, надо обязательно наказывать сотрудников?

— За ошибки, которые наступают в результате безответственности. И за ошибки, которые повторяются из раза в раз.

 Топы — особая каста. Им нужна иная шкала ценностей в сис-теме наказаний? По законам вавилонского царя Хаммурапи знать (древняя Ассирия) знать не казнили, как всех, за убийство, а «брали» рабами (штрафами).

— Если топы — акционеры — они, как никто другой, несут ответственность за ошибки свои и подчиненных. Ведь ошибки отражаются в первую очередь на доходе компании. Ошибки совершают и топы, и рядовые специалисты — никто не застрахован. Чем выше должность — тем выше ответственность и цена ошибки. И тем выше мотивация к работе. Любой топ лично заинтересован в успехе больше, чем рядовой сотрудник, ведь это его реноме, которое надо поддерживать, да и руководителями становятся, как правило, люди амбициозные, склонные к риску, не боящиеся ответственности за совершаемые ошибки. Успешные топ-менеджеры обладают высшей формой ответственности — это ответственность перед самим собой, когда ты сам отвечаешь за то дело, которое делаешь. Это и есть та самая «иная шкала ценностей».

 Как бы вы наказали сами себя за серьезную ошибку?

— В моей личной практике также действует «иная шкала ценностей». Самое главное наказание — я сам что-то сделал неправильно, мог бы сделать лучше. Поэтому я стараюсь работать «не за страх, а за совесть».

 Есть ли у вас в голове некий план или «шкала» наказаний за ошибки коллег?

— Безответственность и безалаберность — за это наказываем строго и рублем.

 Можно ли какую-то ошибку партнеров по бизнесу считать ударом в спину? С кем такое случается?

— Когда не выполняются принятые договоренности.

 Есть компании жесткие в наказаниях за ошибки сотрудников и ляпы партнеров, но порой эта жесткость играет с ними злую шутку. Знаете ли вы такие примеры?

— Жесткость в наказаниях может позволить себе компания, которая не работает в высокотехнологичных сферах. Если бизнес-процессы очень простые и требуют от персонала лишь несложных механических действий, сделанных в нужное время в нужном месте, то жесткость имеет право на существование. В компаниях, где бизнес построен на разработке интеллектуальных решений, чрезмерная жесткость может привести к большой текучести кадров, что всегда негативно сказывается на бизнесе.

 Разбор полетов — каков ваш алгоритм анализа ваших ошибок? А алгоритм анализа ошибок сотрудников?

— Для начала нужно максимально быстро найти ошибку и минимизировать ее последствия. Ну а потом идем по известной русской схеме — ищем ответы на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?».

В «АРСИЭНТЕК» принято для ответов на эти вопросы быстро собирать рабочие группы. Мы это делаем с помощью виртуального офиса SOCOCO — он позволяет мгновенно подключить экспертов из разных областей, собрать их в формате единого рабочего пространства, даже если физически они находятся в разных городах, обсудить, определить пути решения проблемы, совместно разобраться в причинах возникновения ошибки и принять меры по недопущению ее вновь. У нас не принято искать виноватого, мы стараемся коллегиально как можно быстрее найти оптимальный путь решения
проблемы.

 Порядок действий по предупреждению подобного?

— Как говорилось выше, если речь идет об ИТ-процессах и сложных предприятиях, то автоматизация и системы мониторинга позволяют минимизировать возможное негативное влияние человеческого фактора.

В целом компании не должны экономить на системах безопасности и системах, которые исключают ошибки. В этом случае предупреждать ничего не придется.

 Горяев в своей книге приводит пример «подвига» руководителя, который организовал занос оборудования на 3-й этаж, вместо того чтобы накрыть его от дождя и утром занести краном.   «Подвиг» стал ошибкой. Как бы вы наказали героя и надо ли?

— А почему бы данный «подвиг» не рассматривать как некоторый элемент тимбилдинга? Сотрудники сплотились одной общей целью, позанимались физкультурой, к тому же сэкономили деньги на аренду крана. Не всегда кажущаяся ошибка — идиотизм.

 Можно ли и надо ли прописывать порядок действий персонала в непредвиденных ситуациях бизнеса (форс-мажорах)?

— Прописать все невозможно. Можно регламентировать какие-то действия персонала, но форс-мажорные ситуации будут возникать все равно. Достаточно просто руководствоваться здравым смыслом и доверять своим сотрудникам.

 В интервью нашему журналу некоторые продвинутые компании уверяют, что сегодня наказания — моветон и в их компаниях совсем не применяются. Мы верим им или?..

— Не верим, потому что поощрение и наказание в разумных пропорциях являются самыми действенными элементами мотивации персонала на хорошую работу. Наказание в той или иной форме присутствует в каждой компании, но важно поддерживать правильный баланс, чтобы оставлять сотрудникам право на ошибку, творчество и инициативу.

 Искусство не допускать ошибок в бизнесе возможно?

— Нет, невозможно. Ошибки были, есть и будут всегда, потому что без ошибок нет развития.

* Виктор Потапов, вице-президент по работе с персоналом «АРСИЭНТЕК».

Беседовала Анна Баграмова

СПРАВКА о компании

Основной профиль деятельности «АРСИЭНТЕК» — создание и поддержка ИТ-инфраструктуры компаний любого размера и профиля, разработка и продажа уникальных ИТ-решений для повышения эффективности бизнеса и предоставление операторских услуг связи.

В настоящее время компания представлена более чем в 80 городах России и Европы, в штате — более 1000 человек. «АРСИЭНТЕК» обслуживает мощные ЦОДы с тысячами серверов, радиостанции, станции спутниковой связи и телекоммуникационные узлы. Количество абонентов корпоративной телефонии насчитывает более 40 000 человек.

Среди клиентов и партнеров «АРСИЭНТЕК» — группа компаний «ЛУКОЙЛ», крупнейший оператор экспресс-доставки DHL, аэропорт Шереметьево, представительство Республики Башкортостан при Президенте РФ и другие крупные компании.

«АРСИЭНТЕК» специализируется на создании масштабируемых и отказоустойчивых решений.

В топ-10 решений компании входят отказоустойчивая и легко масштабируемая система хранения данных Resilient Cloud Storage, контакт-центр Resilient Contact Center, высокопроизводительный, горизонтально масштабируемый сервис двухфакторной аутентификации AUTH.AS.

«АРСИЭНТЕК» является официальным партнером SOCOCO в России и Европе.

Вопрос в лоб — сколько в этой заповеди владельца концерна «Калина» пиара, а сколько правды?

— Есть другая крылатая фраза — не ошибается тот, кто ничего не делает. Как профессионал я всегда выбираю тех сотрудников, которые предпочитают действовать — пусть методом проб и ошибок, но действовать, а не сидеть и ждать, когда кто-то придет и что-то сделает за них. Мы даем возможность каждому из наших сотрудников проявить себя и попробовать свои силы в разных проектах. Мы считаем, что если есть идея и человек в нее верит, значит, пусть пробует.

 Имеет ли тогда право на ошибку оператор атомной станции?

— Работа оператора атомной станции и другие ответственные виды деятельности, где ошибка может иметь очень серьезные последствия, многократно дублируются различными автоматическими системами. Есть профессии, в которых очень мало творчества и требуется точное соблюдение инструкций. Само собой, помогает автоматизация. Например, «АРСИЭНТЕК» разрабатывает системы мониторинга, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора, минимизировать последствия сбоев в работе оборудования.

 Интересно, а как Горяев «не наказывал» главного бухгалтера за грубые ошибки в отчетности с последствиями (если допустить, что все  мы не  безгрешны)?

— Было бы здорово задать этот вопрос самому Горяеву, потому что ошибки могут быть разными. Для исправления некоторых достаточно устранить опечатку, другие приводят к многомиллионным штрафам.

Соответственно, управленческие решения и наказания тоже бывают разными.

Бухгалтерия — это как раз такое подразделение, деятельность которого не предполагает большого творчества в работе. Да и рабочие процессы в бухгалтерии достаточно автоматизированы, чтобы минимизировать количество ошибок.

Поэтому за проявление креативности в бухгалтерской отчетности действительно можно наказывать, особенно если ошибки появляются постоянно.

 Страх наказания за ошибку — главный мотиватор для нас и гарантия ее несовершения для компании. Это касается большинства сотрудников?

— Как показывает практика, страх наказания — не лучший мотиватор для того, чтобы работники начинали проявлять инициативу и творчество. А  ведь именно эти факторы способствуют появлению нетривиальных и интересных решений в бизнесе. Например, компания Apple не достигла бы нынешних высот, если бы не рисковала выводить на рынок технологические новинки, в успех которых мало кто верил. Но они рисковали, иногда ошибались, но именно благодаря в том числе и своим ошибкам, Apple стала тем, что есть сейчас.

 Я понимаю ошибки маркетологов,  рекрутеров, переводчиков, но меньше — инженеров, технологов. Так где же критерии, вехи, грани допустимости ошибки?

— Стоимость любой ошибки можно оцифровать и перевести в деньги. И здесь допустимую цену каждая компания определяет сама для себя. Для кого-то цена ошибки в 10 000 рублей — критична. Для крупной корпорации и 10 000 000 — та сумма, которой можно рискнуть и списать на убытки. Все относительно.

 Как выявить еще на собеседовании  или по резюме отношение кандидата к возможности делать ошибки (ведь некоторые этим даже бахвалятся)?

— Не нужно путать оправданный риск с авантюризмом. Любая активность имеет свои последствия — и это надо учитывать. Если все риски были изначально просчитаны, но ошибки не удалось избежать по каким-то объективным причинам, то нужно оценить, в чем именно просчитались, проанализировать ошибки и сделать все, чтобы не повторить их в дальнейшем.

Хорошим кейсом на собеседовании может стать задание рассказать об ошибках кандидата на предыдущем месте работы и методах их устранения. Если кандидат с гордостью рассказывает о своих ошибках, но ничего не говорит об их устранении, то можно задуматься о целесообразности работы с этим человеком. Плохим знаком является также, если человек в своем рассказе перекладывает всю вину за просчет на своих бывших коллег, макроэкономическую ситуацию в стране, мировой кризис, плохое руководство и так далее.

 Как вы относитесь к тому, что «за одного битого двух небитых дают»? Ведь те, кто совершал уже ошибки, как правило, учатся на них и становятся более осторожными и надежными для компании.

— Пословица хорошая. Задача грамотного работодателя — не отбить у работника желание рисковать и ошибаться, потому что это и есть движение вперед. Если только у работодателя нет цели получить компанию с бездушными исполнительными роботами.

 «Ошибка ошибке рознь» — это наш «бронебойный снаряд» в «заповедь» Горяева. За какие ошибки, вы считаете, надо обязательно наказывать сотрудников?

— За ошибки, которые наступают в результате безответственности. И за ошибки, которые повторяются из раза в раз.

 Топы — особая каста. Им нужна иная шкала ценностей в сис-теме наказаний? По законам вавилонского царя Хаммурапи знать (древняя Ассирия) знать не казнили, как всех, за убийство, а «брали» рабами (штрафами).

— Если топы — акционеры — они, как никто другой, несут ответственность за ошибки свои и подчиненных. Ведь ошибки отражаются в первую очередь на доходе компании. Ошибки совершают и топы, и рядовые специалисты — никто не застрахован. Чем выше должность — тем выше ответственность и цена ошибки. И тем выше мотивация к работе. Любой топ лично заинтересован в успехе больше, чем рядовой сотрудник, ведь это его реноме, которое надо поддерживать, да и руководителями становятся, как правило, люди амбициозные, склонные к риску, не боящиеся ответственности за совершаемые ошибки. Успешные топ-менеджеры обладают высшей формой ответственности — это ответственность перед самим собой, когда ты сам отвечаешь за то дело, которое делаешь. Это и есть та самая «иная шкала ценностей».

 Как бы вы наказали сами себя за серьезную ошибку?

— В моей личной практике также действует «иная шкала ценностей». Самое главное наказание — я сам что-то сделал неправильно, мог бы сделать лучше. Поэтому я стараюсь работать «не за страх, а за совесть».

 Есть ли у вас в голове некий план или «шкала» наказаний за ошибки коллег?

— Безответственность и безалаберность — за это наказываем строго и рублем.

 Можно ли какую-то ошибку партнеров по бизнесу считать ударом в спину? С кем такое случается?

— Когда не выполняются принятые договоренности.

 Есть компании жесткие в наказаниях за ошибки сотрудников и ляпы партнеров, но порой эта жесткость играет с ними злую шутку. Знаете ли вы такие примеры?

— Жесткость в наказаниях может позволить себе компания, которая не работает в высокотехнологичных сферах. Если бизнес-процессы очень простые и требуют от персонала лишь несложных механических действий, сделанных в нужное время в нужном месте, то жесткость имеет право на существование. В компаниях, где бизнес построен на разработке интеллектуальных решений, чрезмерная жесткость может привести к большой текучести кадров, что всегда негативно сказывается на бизнесе.

 Разбор полетов — каков ваш алгоритм анализа ваших ошибок? А алгоритм анализа ошибок сотрудников?

— Для начала нужно максимально быстро найти ошибку и минимизировать ее последствия. Ну а потом идем по известной русской схеме — ищем ответы на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?».

В «АРСИЭНТЕК» принято для ответов на эти вопросы быстро собирать рабочие группы. Мы это делаем с помощью виртуального офиса SOCOCO — он позволяет мгновенно подключить экспертов из разных областей, собрать их в формате единого рабочего пространства, даже если физически они находятся в разных городах, обсудить, определить пути решения проблемы, совместно разобраться в причинах возникновения ошибки и принять меры по недопущению ее вновь. У нас не принято искать виноватого, мы стараемся коллегиально как можно быстрее найти оптимальный путь решения
проблемы.

 Порядок действий по предупреждению подобного?

— Как говорилось выше, если речь идет об ИТ-процессах и сложных предприятиях, то автоматизация и системы мониторинга позволяют минимизировать возможное негативное влияние человеческого фактора.

В целом компании не должны экономить на системах безопасности и системах, которые исключают ошибки. В этом случае предупреждать ничего не придется.

 Горяев в своей книге приводит пример «подвига» руководителя, который организовал занос оборудования на 3-й этаж, вместо того чтобы накрыть его от дождя и утром занести краном.   «Подвиг» стал ошибкой. Как бы вы наказали героя и надо ли?

— А почему бы данный «подвиг» не рассматривать как некоторый элемент тимбилдинга? Сотрудники сплотились одной общей целью, позанимались физкультурой, к тому же сэкономили деньги на аренду крана. Не всегда кажущаяся ошибка — идиотизм.

 Можно ли и надо ли прописывать порядок действий персонала в непредвиденных ситуациях бизнеса (форс-мажорах)?

— Прописать все невозможно. Можно регламентировать какие-то действия персонала, но форс-мажорные ситуации будут возникать все равно. Достаточно просто руководствоваться здравым смыслом и доверять своим сотрудникам.

 В интервью нашему журналу некоторые продвинутые компании уверяют, что сегодня наказания — моветон и в их компаниях совсем не применяются. Мы верим им или?..

— Не верим, потому что поощрение и наказание в разумных пропорциях являются самыми действенными элементами мотивации персонала на хорошую работу. Наказание в той или иной форме присутствует в каждой компании, но важно поддерживать правильный баланс, чтобы оставлять сотрудникам право на ошибку, творчество и инициативу.

 Искусство не допускать ошибок в бизнесе возможно?

— Нет, невозможно. Ошибки были, есть и будут всегда, потому что без ошибок нет развития.

* Виктор Потапов, вице-президент по работе с персоналом «АРСИЭНТЕК».

Беседовала Анна Баграмова

СПРАВКА о компании

Основной профиль деятельности «АРСИЭНТЕК» — создание и поддержка ИТ-инфраструктуры компаний любого размера и профиля, разработка и продажа уникальных ИТ-решений для повышения эффективности бизнеса и предоставление операторских услуг связи.

В настоящее время компания представлена более чем в 80 городах России и Европы, в штате — более 1000 человек. «АРСИЭНТЕК» обслуживает мощные ЦОДы с тысячами серверов, радиостанции, станции спутниковой связи и телекоммуникационные узлы. Количество абонентов корпоративной телефонии насчитывает более 40 000 человек.

Среди клиентов и партнеров «АРСИЭНТЕК» — группа компаний «ЛУКОЙЛ», крупнейший оператор экспресс-доставки DHL, аэропорт Шереметьево, представительство Республики Башкортостан при Президенте РФ и другие крупные компании.

«АРСИЭНТЕК» специализируется на создании масштабируемых и отказоустойчивых решений.

В топ-10 решений компании входят отказоустойчивая и легко масштабируемая система хранения данных Resilient Cloud Storage, контакт-центр Resilient Contact Center, высокопроизводительный, горизонтально масштабируемый сервис двухфакторной аутентификации AUTH.AS.

«АРСИЭНТЕК» является официальным партнером SOCOCO в России и Европе.