Оперативное управление стратегическое управление цена ошибки

Если рассматривать бизнес как процесс, нацеленный на производство прибыли, то стратегическое и оперативное управление финансами предприятия здесь становится тем, с чем сталкиваться придется ежедневно. Это происходит, поскольку организация «живет» и делает деньги, а значит, одной из ее важнейших операционных задач является как раз оперативное управление ресурсами, которые, чаще всего, выражаются в денежной форме. По крайней мере, это так для большинства компаний. Чтобы наиболее полно рассмотреть механизмы и особенности оперативного управления собственными финансами предприятия, рассмотрим методы оперативного управления, изучим стратегические аспекты управления финансами и выгоды, которые этот управленческий инструмент приносит компаниям.

Стратегическое и оперативное управление финансами

Когда речь идет об оперативном управлении финансами или сразу о ресурсном стратегическом и оперативном управлении, под этими глобальными терминами понимается стремление компании создать внутри себя некую регламентированную систему управления различными выраженными ресурсами или, конкретнее говоря, финансовыми потоками. Можно сказать, что в широком смысле слова, такая финансовая система стратегического и операционного управления отвечает в компаниях за структуру и управление капиталом, менеджмент активов, которые принадлежат компании, и в конечном итоге за финансовые результаты.

Рисунок 1. Стратегическое и оперативное управление финансами.

Управление финансами как задача повышения конкурентоспособности

Чтобы реализовать стратегическое и оперативное управление финансами организации для начала надо понять, зачем, собственно, это нужно? Практически все управленческие процессы, включая рассматриваемый нами, относятся к одной или нескольким ключевым целям ведения бизнеса компании на рынке. Если вспомнить, что основная цель управления финансами – это повышение конкурентоспособности фирмы*, то стратегическое и оперативное управление финансами (финансовыми потоками, если быть точнее) позволяет компании решать несколько важных для себя задач, что без такой системы не представляется возможным.

*Можно по-разному трактовать выгоды бизнеса от наличия этого параметра, но пока опустим детальный разбор этого понятия и рассмотрим его в общепринятом смысле.

Давайте рассмотрим основные выгоды наличия у компании качественной системы управления ресурсами, а точнее говоря, ее собственными финансами:

• Стабилизация и органическое повышение рыночной стоимости компании благодаря сбалансированности своей финансовой политики и контролю ресурсов;
• Максимизация прибыли компании за счет повышения маржинальности, контроля расходов и возможности грамотно распределять ресурсы;
• Снижение долговой нагрузки как следствие продуктивных стратегических финансовых процессов;
• Укрепление компании как участника рынка за счет своей денежной политики и формирование стабильного прогноза бизнеса в целом благодаря четкому пониманию своей ниши в указанном сегменте бизнеса;
• Минимизация или полное исключение заемных средств (по возможности), а также снижение до адекватного минимума риска банкротства. Следствием станет рост интереса инвесторов к стабильному бизнес активу, что приведет в свою очередь к получению компанией возможностей для максимально быстрого роста;
• Крепкий устойчивый бизнес-процесс, который минимизирует своей структурированностью и продуманностью возможные риски деятельности фирмы в целом.
• Важнейший пункт: за счет грамотной финансовой политики происходит формирование устойчивой системы финансового интереса работников и менеджмента фирмы, что служит основой для выстраивания длительных и продуктивных трудовых отношений с ключевыми персонами. Итогом этого станет постоянное обеспечение фирмы и ее бизнеса квалифицированной экспертной поддержкой.

Эти факторы в совокупности и создают понятие эффективного бизнеса, поскольку невозможно себе представить, что у успешной компании, каждые три месяца меняется команда. А чтобы удержать эффективную команду, необходима система финансов, которая позволит заинтересовать команду в бизнесе и взять на себя ответственность за его результаты. Некоторые ошибочно полагают, что это KPI, но здесь речь идет не о фактическом показателе эффективности, а о системе оперативного управления финансами организации, которая направлена на выстраивание сотрудничества с персоналом в ключе максимальной ответственности и нацеленности на результат. Такой подход сегодня наиболее продуктивен, так как позволяет компании планировать бизнес в долгосрочной перспективе, опираясь на костяк единомышленников.

Продолжая эту мысль, ответим на вопрос: «Может ли бизнес иметь хотя бы какой-нибудь рейтинг надежности, если у него бардак в финансах и отсутствует прогноз по основным финансовым вопросам?». Ответ очевиден, и именно поэтому создается такая система, которая непрерывно позволяет создавать предпосылки для будущих эффективных действий бизнеса, оценивая текущее состояние и принимая наиболее рациональные решения относительно перспективных сделок.

Бизнес-планирование при помощи управления финансами приобретает наиболее понятный и прогнозируемый облик, когда каждая составляющая соотносится не только с действием, но и с результатом от этого действия или бездействия, то есть бизнес-процессы органически становятся ориентированными на результат. Финансовая система, которая построена на принципах управления финансовыми потоками, помогает бизнесу компании ориентироваться на будущее и не зацикливаться только на настоящем.

Рисунок 2. Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Нередко можно услышать, что компании живут циклами. Отчасти с этим можно было бы согласиться, если забыть о том, что бизнес в XXI веке требует большего. Сегодня невозможно думать о бизнес-эффективности, не учитывая того, что происходит вокруг. А происходит трансформация рынков в сторону максимизации подвижности или, как правильнее будет сказать, гибкости компаний. Тем, кто привык, что ключевой целью их бизнеса является сохранение и удержание достигнутых результатов, скорее всего уже начали терять свои позиции. Только те, кто может оперативно менять структуру и процессы, держа руку на пульсе и мгновенно отвечая на рыночные изменения действиями, в том числе финансового характера, преуспеют сегодня. Поэтому компаниям нужны максимально продуктивные системы управления финансами, которые могут в нужный момент дать необходимые рычаги для управленческих изменений. При этом можно сказать, что финансовые рычаги являются самыми быстродействующими из доступных менеджменту компании.

Кто способен решить задачи управления финансами в организации

Традиционно в стратегические и оперативные финансовые вопросы вовлечены несколько подразделений компании: ответственный менеджмент, финансисты и бухгалтерия. Каждый из них частично дополняет друг друга в пересекающихся областях ответственности, но параллельно при этом отвечает за выполнение собственных профессиональных обязанностей, лежащих только в их компетенции.

• Менеджмент определяет стратегию использования финансовых ресурсов с точки зрения бизнеса и формулирует задачи финансового блока и бухгалтерии по поиску максимально оптимальных методов расходования и учета финансовых возможностей; рассматривает в критическом ключе текущее финансовое состояние и ставит задачи на расширение/сокращение финансирования в зависимости от достигнутых результатов; де-факто является главным заказчиком финансового управления в компании, поскольку наиболее полно использует выгоды от реализации финансовых процессов для непосредственного управления бизнесом.
• Бухгалтерия, в зависимости от решений принятых менеджерами и финансистами, имеет задачи по разработке совокупности методов бухгалтерского и налогового учетов, при которой учетная политика фирмы будет соответствовать закону, но не будет противоречить (мешать) осуществлению запланированных мероприятий в области финансового управления; отразить в учете хозяйственные и финансовые операции максимально удобным для компании образом, не нанося при этом ущерба требованиям полноты, достоверности и прозрачности финансовой отчетности; разъясняет внутренним и внешним пользователям, как будет выстроен учет компании в системе оперативного и стратегического управления финансами в целом и конкретно по участкам учетного контроля.
• Финансовая служба во главе с финансовым директором – самое важное звено системы оперативной деятельности в области финансов. Финансовая служба должна быть нацелена главным образом на то, чтобы сделать финансовую стратегию наиболее подвижной и гибкой, то есть продуктивной по отношению ко всем целям компании, как в краткосрочном плане, так и к долгосрочным проектам. Этому же принципу эффективный финансовый директор подчиняет и управленческий учет, давая тем самым менеджменту максимально широкое поле для маневра. Помимо этого продуктивная система управления финансами (с точки зрения финансовой службы) ориентирована на получение аналитики, отвечающей не только на вопросы о «здесь и сейчас», но способной трансформироваться в прогнозы финансово-экономического толка, показывать тренды и «узкие» места компании. Естественно, что финансовая служба вместе с менеджерами и бухгалтерией определяет и решает приоритетные задачи из блока финансового планирования, составляет все виды бюджетов, занимается их последующим перераспределением и корректировкой, а также формирует оптимальные маршруты движения капитала, одновременно обеспечивающие снижение рисков для бизнеса и повышающие его финансовую устойчивость.

Дополнительно стоит отметить, что все участники процессов оперативного и стратегического управления финансами будут в равной степени вовлечены в менеджмент финансовых рисков и поиск наиболее продуктивных способов их минимизации.

Оперативное управление финансами и окружение бизнеса

Бизнес не существует в вакууме. Понятие «окружение бизнеса» может включать в себя клиентов, партнеров, подрядчиков, государство, контролирующие органы, прессу, конкурентов, инвесторов и т.д. Окружение оказывает влияние на бизнес так же, как оказывает влияние на человека. Но если у отдельно взятого человека вопрос влияния окружения стоит в области эмоциональной устойчивости, то у компании – в финансовой. Любой из окружения бизнеса может проверить его финансовую устойчивость на прочность, поэтому в работе над формированием своей системы управления финансами бизнесу необходимо оглядываться на внешнее окружение и учитывать масштабы влияния окружения на реализацию целей компании. Именно поэтому финансовые процессы должны учитывать интересы внешнего окружения и в общем смысле отвечать следующим требованиям:

• Быть гарантом исполнения компанией обязательств перед клиентами и партнерами, при этом удовлетворяя их ожидания от качества предоставляемых услуг или товаров. В глобальном смысле критерий удовлетворенности может быть ключевой основой долгосрочного сотрудничества. При этом компания должна понимать, что нет никакого единого показателя удовлетворенности, и для разных групп потребителей и групп партнеров он будет совершенно разным. Поэтому необходимо внедрение и поддержание системы индивидуального подхода к качеству.
• Обеспечить выполнение компанией своих обязательств по текущим договорам в части возврата инвестиций, заемных средств или авансом полученных фирмой услуг. Это очень важный критерий, который в отечественной практике бизнеса, впрочем, таковым зачастую не является. Любой предприниматель – это не только предпринимательский талант, но и его репутация в качестве делового партнера. Если бы ключевые должности присваивались еще и на основании обратной связи по бэкграунду человека, возможно, сегодня вокруг было бы гораздо больше эффективных руководителей.
• Сотрудники являются одновременно и составляющей внутренней структуры компании, и частью ее внешнего окружения, в зависимости от рассматриваемого вопроса. Фирма благодаря своей стратегии управления финансами должна гарантировать этой группе лиц (сотрудникам) не только текущее исполнение своих обязательств (работа в обмен на деньги), но и удовлетворить их перспективные материальные запросы (в разумных пределах), что позволит мотивировать персонал на достижение долгосрочных целей компании.
• Являясь частью государства и общества, компания в своей финансовой деятельности не может не учитывать социальную составляющую. Например, такие социальные аспекты, как необходимость ведения бизнеса в антикоррупционном поле, способствует повышению эффективности государственного аппарата и в целом глобально улучшению благосостояния общества, необходимость финансовой поддержки социальных проектов повышает гражданскую осознанность, а расширение бизнеса, помимо частных выгод, решает социальную задачу создания новых рабочих мест и пр.

Таким образом, стратегическое и оперативное управление финансами невозможно в отрыве от внешнего окружения и факторов, определяющих требования внешнего окружения, а также без учета взаимосвязей бизнеса с представителями его внешнего окружения. Важно помнить, что универсальной схемы не существует, а значит, в каждом конкретном случае, необходимо учитывать интересы и возможности конкретного же бизнеса.

Инструментарий и методы оперативного управления финансам

Прежде чем перейти к разбору методов оперативного управления финансами, остановимся на том, что компания, помимо методов финансового управления и непосредственно финансовых инструментов (как их иногда называют, финансовых рычагов), при формировании системы финансового управления не может обойтись без трех дополнительных, но чрезвычайно важных, составляющих:

• Нормативная документация является основой всей системы управления финансами. Именно совокупность утвержденной документации обеспечивает четкое исполнение всеми подразделениями своих функций в верном ключе.
• Правовая база, о которой уже было частично сказано при рассмотрении функций подразделения бухгалтерии в процессе финансового управления, как система противовесов, обеспечивающая допустимый уровень риска при сохранении законности и дающая возможность маневров для бизнеса при исполнении частично неэффективных требований закона.
• Информационная система помогает участникам процессов управления финансами взаимодействовать между собой, получать и передавать информацию, анализировать и трансформировать данные в разрезах полезных бизнесу.

С профессиональной точки зрения, в управление финансами приятно включать совокупность указанных выше составляющих, поскольку именно она обеспечивает максимальную результативность этого процесса.

Если конкретизировать понятие методов финансового управления, то получится список из нескольких пунктов, которые будут несколько отличаться друг от друга в зависимости от подхода к управлению и реалий бизнеса.

Финансовое планирование как деятельность компании в области поиска наиболее сбалансированного состава финансовых ресурсов. При помощи управления этим фактором компания может решать большое количество различных задач:

• Стимулирование своего развития или, наоборот, сдерживание интенсивного роста при необходимости улучшения показателя устойчивости;
• Рационально управлять распределением ресурсов и оптимизацией;
• Повышением эффективности филиалов и подразделений;
• Аналитикой результативности и возможностями в области улучшения конкурентных преимуществ.

Прогнозирование финансовых перспектив, формирование прогнозов и прогнозных трендов. Реальная цель прогнозирования – попытка предположить действительный объем финансовых ресурсов, источников и путей их использования фирмой. Прогнозы позволяют попытаться представить возможные сценарии развития и применения финансовой политики компании. Заблаговременное прогнозирование может помочь компании заранее увидеть будущие возможные проблемы и подготовиться к их решению посредством модификации финансового планирования.

Оперативное распределение ресурсов как практические действия в области текущей финансовой политики. Задача у финансового плана состоит в том, чтобы быть выполненным, но не просто «для галочки», а с определенными метриками эффективности. Таким образом, набор оперативных мер в этой области позволяет при рациональном подходе к распределению финансовых ресурсов обеспечить максимум возможного результата.

Регулирование. Если в бизнесе происходит какой-то процесс, у него должен быть определенный стандарт. Если стандарта нет, нельзя говорить ни об эффективности, ни о продуктивности, потому что отсутствие эталона и цели напрямую противостоит этим понятиям. Следовательно, при осуществлении стратегического и оперативного управления финансами на уровне организации, необходимы механизмы регулирования всех аспектов и процессов финансового толка. Во-первых, это позволит избежать ненужных проблем, а во-вторых, существенно укрепит финансовую систему организации в целом.

Финансовый контроль как мера внутренней самоорганизации в компании. Он показывает, насколько сильно компания стремится к соблюдению общепринятых стандартов экономического законодательства. Одни компании считают своим долгом и обязанностью вести «чистый» бизнес, другие не видят проблем в использовании «серых» схем и выполняют только предписанные законом минимумы. Из этого следует, что каждый участник рынка самостоятельно определяет для себя важность этого метода управления собственными финансами.

Очевидно, что указанные методы представляют собой набор инструментов или так называемых финансовых рычагов, которые могут быть в разной степени скомбинированы и задействованы в процессе оперативного управления финансами. Помимо перечисленных, существуют также рычаги, которые используют все без исключения компании:

• Создание финансовых резервов компании гарантирует поддержку текущего финансового состояния и финансовую стабильность.
• Получение доступа к источникам кредитования способствует формированию у компании дополнительных источников финансирования, которые в свою очередь уменьшают финансовую устойчивость за счет появления долговой нагрузки.
• Рациональное распределение ресурсов и бюджетирование ориентированное на результат создают предпосылки для сохранения финансовых ресурсов компании в целом виде.
• Оценка эффективности и аналитика финансовых аспектов каждого бизнес-процесса подталкивают подразделения и владельцев процессов к оптимизации работы, что положительно сказывается на финансовом положении фирмы.

Влияние на управление финансами организации

На финансы организации оказывают одновременное влияние две силы – внешняя и внутренняя. С одной стороны – внешнее окружение, которое подробно рассматривалось выше, а с другой – внутренние участники процесса, их действия и, что главное, заинтересованность. Стоит отметить, что мотивация в вопросе качественного управления финансовыми ресурсами играет важную, если не сказать важнейшую роль, но сейчас более подробно рассмотрим другие факторы влияния:

• Непредвиденные внешние факторы, на которые никак нельзя было повлиять, и которые нельзя было предвидеть. Для нашей страны наиболее актуальным будет группа государственных факторов: изменение финансовой политики, стоимость нацвалюты, налоги, акцизы, лицензии и пр. Эта группа факторов влияет не только на отдельно взятые предприятия или отрасли, но способно изменять экономическую систему в целом.
• Чрезвычайные обстоятельства внешнего или внутреннего характера, которые сильно влияют на технологический процесс, скорость или другие аспекты бизнеса. Обстоятельства могут быть как техногенного, так и природного характера, с критическим влиянием на финансовую систему и экономическое состояние компании или слабо выраженным. В любом случае, свою лепту в управление финансами они могут внести.
• Технологические прорывы и научные открытия, которые существенным образом возвышают компанию (в случае если их сделала компания) или отбрасывают бизнес назад (в случае, если такое внешнее открытие негативно влияет на бизнес компании и не существует никаких запланированных резервов, чтобы нивелировать такое влияние).
• Внутренние факторы влияния на экономику предприятия, возникающие благодаря самой организации. К таким факторам можно отнести разные негативные/позитивные действия персонала, влияние фирмы на своих контрагентов и партнеров, взаимодействие с политикой или государственными органами.

Заметим, что влияние не всегда имеет четко позитивный или негативный отпечаток. Один и тот же фактор влияния может сегодня носить негативный характер, а завтра начать приносить компании пользу, так как вопрос не только в применимости, но и в том, с какой стороны мы будем рассматривать результаты воздействия.

Выводы

Оперативное управление финансами предприятия, в первую очередь, способ достижения определенных результатов, некая идеология ведения финансовой стороны бизнеса, а уже потом – система совокупности методологии, организации и технологии, которая дает менеджменту возможность эффективно управлять финансовыми ресурсами. Основной смысл управления финансовыми ресурсами в том, чтобы при минимуме затрат получить максимальный результат, то есть заработать максимально большой объем денег.

Поэтому, применяя методы оперативного управления финансами, компании стремятся обеспечить стабильное и прогнозируемое развитие, дать возможность своим подразделением эффективно выполнять возложенные на них функции, иметь запасной сценарий и возможности для маневра в условиях изменяющегося внешнего окружения, чтобы в конечном итоге стать максимально устойчивой с финансовой точки зрения бизнес-единицей.

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.

А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование. Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Это коснулось не только техники, но и всех остальных аспектов. Система потребления ресурсов, доставки, распределения, коммуникации различных сотрудников, принятия и оприходования товара и так далее. Все моменты можно сделать чуть лучше, быстрее или дешевле. В итоге такая динамика постоянного прогрессирования способна выводить предприятие вперед во время конкурентной борьбы. Ведь операция в менеджменте – это абсолютно любая процедура, которая так или иначе влияет на конечную маржу. Для уточнения ситуации: даже если на производственной открытой площадке слишком скользко после дождя – это потенциально может стать причиной снижения прибыли. Допустим, каждый десятый сотрудник поскальзывается, а сотый — получает травму, что на день выводит его из рабочего процесса. А раз в год на площадке из-за этого переворачивается тележка с продукцией, которая призвана перевозить товар от объекта на склад. Разумеется, с виду это обычные издержки, зачем в принципе их анализировать? Но если есть закономерность, то легко понять, какие убытки она несет. Допустим, это $2000 в год. Сколько будет стоить посыпание площадки песком в неблагоприятный сезон? Опять же, условно – $1000. В итоге, оптимизировав этот момент, мы выиграем $1000 чистой прибыли.

Да, пример весьма оторванной от реальности. И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен.

Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе. Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры.

Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Основные цели, задачи операционного менеджмента: что это

Список обширный, однако, мы укомплектуем массу схожих моментов в совместные группы. И так у нас получится:

• Получение дополнительной прибыли, увеличение добавленной стоимости.
• Более качественная продукция и/или улучшение свойств оказываемых услуг. Собственно, очевидно, что с повышением уровня качества, спрос на продукцию также вырастет. Корреляция не прямая, однако, весьма четкая. Поэтому этот аспект также будет влиять и на возрастание маржи.
• Разработка системы, которая будет являться общей для всех классовых внутренних процессов. Единые процедуры для всех действий для бизнеса.
• Уменьшение расхода, издержек при сохранении текущего уровня дохода, а также прибыли. Соответственно, поиск слабых точек, утечек, на каких позициях возникают дополнительные траты, каким образом их можно избежать.
• Решение основных вопросов издержек на логистику. Обычно эта отрасль бизнеса легче всего поддается процессу усовершенствования, потому что сильно зависима от логических изысканий. Больше, чем от технологии или исполнителя. Всегда есть возможность оптимизации.
• Работа со сквозными бизнес-процессами. Они наиболее уязвимы. Ведь при прохождении между отраслями, именно на моменте стыка чаще всего возникают сложности. И структура операционного менеджмента позволяет их минимизировать.

Текущее состояние системы в РФ

Практически в каждом виде деятельности, в любой сфере услуг наблюдается постоянный рост конкуренции. Соответственно, руководящее звено предприятия всегда находится в поиске решений по увеличению эффективности. Поэтому и обсуждаемая тема так актуальна.

Сейчас в стране зачастую вопрос решается с цифровой точки зрения. Действительно, приобретая более современное программное обеспечение для решения организационных, финансовых, отчетных задач, мы значительно экономим и время, и деньги. Соответственно, происходит та самая оптимизация.

Отличным выбором для приобретения надежного ПО может стать «Клеверенс». А благодаря специальному оборудованию, совместимому с софтом, например, ТСД, можно организовать быстрый и удобный сбор, обработку и передачу сведений о товаре/грузе/продукте в базу данных организации.

ПО от «Клеверенс» — это:

• Индивидуальные решения, разработанные сугубо под конкретное специфическое предприятие.
• Небольшие программы, оптимизированные под узкие задачи.
• Полноценное интегрирование всего ПО и обучение сотрудников.

Чек-лист для руководителя

Это список инструкций, а также рекомендаций, которые постоянно совершенствуются с течением времени. Фактически, подобные чек-листы – это тоже инструмент. В какой-то мере, это даже часть основных методов управления операциями в производстве, ведь лекции в этой сфере заканчиваются коротким списком рекомендаций. Проблема лишь в том, что теоретические советы не всегда универсальны, они подходят только некоторым компаниям, определенной отрасли, размера, дохода, специфики, региона и так далее.

Поэтому подбирайте еженедельные чек-листы исходя из всех особенностей организации.

Ключевые принципы

Собственно, главный аспект заключается в том, что помимо непосредственно экономических явлений, на конечный результат влияют и социальные факторы, то есть горизонтальные и вертикальные отношения между сотрудниками и руководством, создание нормальных условий труда не только с физиологической точки зрения, но также и с психологической. Проблемы операционного менеджмента лишь в том, что за массой рекомендаций чисто экономического характера, управленцы часто пропускают этот социальный отрезок.

Общие же принципы выглядят так:

• Наличие цели для любого вида управления.
• Индивидуальная среда для социализации. То есть, собственная методика работы с сотрудниками и командами разных типов.
• Иерархическое управление в строгой последовательности. Все шаги должны следовать четко один за другим без пропуска или смены позиций.
• Заинтересованность всех кадров в достижение результата. Если продавец на точке продаж лично не получает никаких дивидендов от успешной сделки, логично, что он и не будет стараться ее заключить.
• Обеспечение принципа соревновательности на всех этапах бизнеса. Как известно, человек всегда выполняет свою работу лучше, если он с кем-то соревнуется, старается победить, а не просто «поставить галочку». Но победа всегда должна подразумевать какое-то поощрение. И необязательно материального характера.

Функции

Их немного, но каждая является строго отдельной. Объединять их не рекомендуется.

• Планирование. Превентивный разбор ситуации. Собственно, любые лекции операционного менеджмента – система определения задач и привития навыков планирования. Ведь это самая сложная часть. Здесь используются такие инструменты, как фактические и потенциальный анализ.
• Мотивация. Создание необходимого стимула для всех кадров, чтобы они выполняли возложенные на них обязанности.
• Организация. Проведение мероприятий, внедрение технологий.
• Контроль. Надзор за состоянием работоспособности системы и внесение корректировок.

Нужен ли операционный управляющий

Эта должность подразумевает фактическое исполнение всех задач по эффективному развитию организации. Руководитель ставит только основную цель, а претворение всех аспектов самого operational management – это уже работа управляющего. Это специалист в определенной области, который либо чутко адаптируется к специфике и условиям нового предприятия, либо просто и так является штатным сотрудником, который меняет роли.

Какие конкретно подразделения участвуют в процессе

Примечательно то, что существуют две точки зрения на этот вопрос. Первая – лишь те, что показывают недостаточную эффективность, отходят от установленных финансовой стратегией планок, нуждаются в доработке. Вторая теория гласит, что все подразделения нуждаются в оптимизации и улучшении, и неважно, насколько продуктивно они работают на текущем этапе.

Методы

Выделяют 4 основных сегмента:

• Организационные. Создание структуры, основы для внесения качественных изменений.
• Административные. Формирование цепочек подчинения. Как сотрудников, так и целых подразделений.
• Экономические. Установка рационального подхода к эксплуатации производственных мощностей, сырья, материалов и других ценностей.
• Социальные. Создание подходящих психологических условий для продуктивной работы коллектива.

Внедрение

Любой пример операционного менеджмента – тип управления, при котором все действующие процессы бизнеса оптимизированы в максимальном ракурсе. То есть, для организации необходимо установить подобную систему на всех уровнях. А значит, внедрение должно быть многоэтапным.

Это:

• базовый анализ;
• организационные установки;
• перераспределение ресурсов;
• корректировка или смена полномочий сотрудников;
• внесение правок в способы поощрения;
• изменение технической базы.

Стратегические и тактические решения

Стоит четко отделять эти две категории действий. Сущность понятия operation management лежит в постоянном балансе между подразделениями. Связанные между собой отделы должны эффективно работать на стыке, поэтому есть задачи, направленные на общий прогресс предприятия, а есть те, что касаются лишь эффективности взаимодействия между парочкой подразделений.

Стратегические

Это набор решений, связанных с выбором конкретного типа товара для производства и определением его сырьевой базы, месторасположением производственных площадок. Здесь определяется, где именно будут находиться склады, какими путями доставляется продукция, а также основной выбор способа найма человеческих ресурсов, общий размер коллектива сотрудников, какие должности должны существовать, задачи, которые нужно выполнять.

Тактические

Более узконаправленные процессы, например, выбор уровня качества продукции, для решения подходящей конкурентной среды исходя из текущих затрат и формирование расписаний поставок, производственных циклов, перераспределения ТМЦ.

Стратегии

Примеры стратегий могут быть различными. В плане товара:

• максимальная работа на количественный фактор;
• создание недорогих ТМЦ для конкурирования на цене;
• ориентация на технологические и инновационные продукты.

В плане финансовой стратегии:

• вложения только при наличии гарантированной прибыли;
• работа на ультрасовременном оборудовании для достижения технического превосходства;
• инвестирование только с помощью показателя окупаемости ROI.

Тактики

Варианты тактических решений:

• используется капитал с потенциалом быстрого возврата;
• создание технической базы, которая легко проходит корректировку и доработку;
• работа на качество осуществляется через грамотное планирование системы производства, а не отслеживание конечных ТМЦ.

Все тактики и стратегии, разумеется, не являются взаимоисключающими.

Использование моделей

Система, функции управления операциями в сфере услуг – это те задачи, которые в первую очередь влияют на прибыль. Но для их реальной эффективности понадобится использовать принцип моделирования.

Модели могут быть программными, математическими, алгебраическими, статичными. Они помогают провести общий расчет, рассмотреть наиболее закономерные точки. Так, мы сможем понять, на каких этапах текущее производство отходит от математической формулы, по которой должно работать. Но большей популярностью пользуются имитационные модели. Ведь они позволяют наглядно увидеть проблемные моменты, скажем так, на практике. И что более важно, они дают шанс проследить будущее компании при принятии тех или иных решений.

Плюс, подобного рода модели более развернуты. Они не так сильно упрощают реальные данные, ведь выполнены по образу и подобию существующих кейсов, а не являются набором голой теории. На курсах зачастую рассматривают именно такие модели.

Принятие решения в условиях неопределенности

Когда нет возможности точно рассчитать данные по ситуации, приходится делать выбор, как это принято говорить, «вслепую». Но, на самом деле и в этом случае есть несколько критериев, на которые можно опираться.

Первый – это ориентирование на максимальный доход. Рассмотрение массы возможных альтернатив вариантов. За основу берется инвариант с наибольшей прибылью, и выбирается тот исход, при котором показатель максимальный.

Второй – то же самое, но инварианты с наименьшим расходом. Логично, что понадобится уже наименьший показатель.

Третий – баланс, то есть поиск модели, при которой разница между показателем дохода и расхода будет в приемлемом диапазоне.

Заключение

Управление операциями процессов в менеджменте относится к стратегическому планированию. Это важная часть для формирования финансовой стратегии в целом, а также основной способ выдержать конкретную войну. Поэтому игнорировать подобный пласт – губительно для компании.

Количество показов: 8984

2. На этапах 2 – 7 активно участвуют
   коммерческие структуры, международные
   организации и другие (США, страны
   Евросоюза)

8. Стратегический менеджмент — это
   одна из функций управления, которая
   распространяется на долгосрочные цели
   и действия компании. Формулировка
   стратегии (образа действий) и её чёткий
   инструментарий являются ядром управления
   и важным признаком хорошего менеджмента
   компании.

9. В отличие от стратегического оперативное
   управление занимается реализацией
   существующей стратегической линии
   организации в целях намеченных
   параметров. Оперативный менеджмент
   сводится к принятию решений, способных
   быстро и вовремя исправить или направить
   ход трудовых, производственных и
   финансовых процессов в конкретно
   складывающихся в данный момент
   ситуациях. Оперативное управление
   (менеджмент) включает реализацию
   стратегических планов; организацию
   как создание необходимой структуры;
   управление как распорядительство;
   мотивацию; контроль.

10. Сопоставление стратегического и оперативного управления:

    Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
    Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
    Неопределенность	Существенно выше	Меньше
    Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
    Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
    Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
    Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
    Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
    Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
    Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность
    Предназначение	Развитие организации от сбалансированного взаимодействия с внешней средой	Получение прибыли от производства продукции
    Концентрация внимания	Взгляд обращён вовне организации для поиска новых возможностей	Взгляд обращён вовнутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов
    Управление персоналом	Работник как основная ценность организации	Взгляд на работников как на один из видов ресурсов
    Оценка эффективности	Изменения как реакция на изменения внешней среды	Прибыльность
    Системообразующие факторы	Люди и рыночные отношения	Функции, техника и технологии

12. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

13. Представляется необходимым отметить,
    что, при всей важности формальных
    определений, раскрыть суть стратегического
    менеджмента лучше всего удается через
    содержательное операционное определение,
    которое описывает стратегический
    менеджмент как структурированный
    определенным образом процесс действий
    для достижения некоторых, заранее
    определенных целей и опирающийся на
    известные методологические принципы.

14. Основные отличия в содержании параметров
    стратегического и оперативного
    управления заключаются в следующем.
    Стратегические решения разрабатываются
    и контролируются на самом верхнем
    уровне управления. Нижестоящие
    уровни выполняют функции поставщиков
    информации для стратегического
    управления. Оперативные решения
    принимаются на всех уровнях управления.
    Разработка стратегии фирмы осуществляется
    в условиях неопределенности.
    Оперативное управление в меньшей
    степени прерывисто, планирование
    осуществляется повседневно, задачи
    носят краткосрочный характер; оно
    имеет дело в основном с «жесткими»,
    определенными проблемами.

15. При стратегическом планировании важно
    на ранних этапах процесса выдвинуть
    и рассмотреть максимально возможное
    количество альтернатив. Эта
    процедура снижает степень риска ошибки
    планирования, которая может стоить
    дорого. Однако, чем больше альтернатив,
    тем больше требуется приложить усилий
    и времени для их оценки. В случае
    оперативного управления менеджеры
    имеют дело или с хорошо структурированными,
    «жесткими» проблемами, решения которых
    запрограммировано, или с «мягкими»
    решениями, но с невысоким риском
    серьезного ущерба при ошибке.

16. Для разработки стратегии необходим
    большой объем информации, получаемой
    из разных источников и о самых
    разнообразных процессах: как во внешнем
    окружении организации, так и во
    внутриорганизационных системах. Трудно
    определиться в сборе данных, особенно
    если на их основе делаются экстраполяции
    будущих тенденций развития факторов
    и процессов, часто здесь решающими
    факторами являются интуиция и опыт.
    Процессы же сбора информации для
    оперативного управления в значительной
    мере формализованы, источники ее
    стабильны и находятся внутри организации,
    качество и достоверность данных
    информации можно проконтролировать.
    При этом можно шире использовать
    машинную обработку информации и
    автоматизированные системы управления.

17. Различаются и временные масштабы
    планирования и управления. Стратегическое
    планирование ориентируется на длительные
    временные промежутки, обычно 3—5 лет,
    в то время как оперативное управление
    нацелено на решение задач, которые
    требуют недель или месяцев работы.

18. Между стратегическими и оперативными
    решениями существует тесная связь.
    Оперативные решения всегда являются
    элементом выполнения стратегии и
    нацелены на достижение перспективных
    целей. Поэтому стратегия формулируется
    в более общих чертах и менее
    детализированно, чем оперативные цели.

19. Различается и использование
    человеческих ресурсов в стратегическом
    планировании и оперативном управлении.
    Стратегическое управление осуществляется
    высшим управленческим персоналом.
    Часто требует привлечения внешних и
    внутренних консультантов. Велика роль
    также групп людей, заинтересованных
    в успехе организации или пытающихся
    повлиять на процесс стратегического
    управления, — так называемых групп
    поддержки. Затраты на человеческие
    ресурсы в процессе стратегического
    управления высоки. Оперативное
    управление осуществляется средним и
    линейным управленческим персоналом,
    и затраты на него включаются в затраты
    на заработную плату.

20. Стратегический и оперативный менеджмент
    различается и с точки зрения требований
    к контролю и оценке последствий
    управленческих действий. Эффективность
    принятых стратегий оценивать гораздо
    сложнее, чем результаты оперативного
    управления. Последствия стратегических
    решений можно с достаточной полнотой
    оценить только со временем, когда
    становится трудно, а иногда и невозможно
    выделить степень воздействия тех или
    иных факторов на процесс реализации
    стратегии. Последствия оперативного
    управления, как правило, не разделены
    большим промежутком времени с принятием
    решения, и поэтому причины, например
    неудачи, достаточно легко анализировать.

21. Стратегические и оперативные решения
    различаются с точки зрения интересов
    отдельных лиц или групп, участвующих
    в управлении, т.е. стейкхолдеров.
    Стратегические решения подчинены
    корпоративным целям, в то время как
    оперативное управление может
    ориентироваться на локальные, частные
    цели, например отдела или группы.

22. Риск при принятии стратегических
    решений несоизмеримо выше по сравнению
    с возможными потерями от неправильных
    оперативных решений, что объясняется
    как масштабами решений, так и различным
    уровнем неопределенности и сложности
    среды.

25. 25. Определение целей развития городов и регионов при стратегическом планировании их развития

27. Стратегическое планирование
    развития города (региона) — это
    многозначный, сложный процесс
    определения того, каким территория
    собирается стать в обозримом будущем.

28. Стратегический план — это прогнозный
    документ, интегрирующий в некое
    согласованное единое целое
    взаимообусловленные главные цели и
    задачи развития территории, её
    конкурентные возможности, важнейшие
    стратегические направления развития
    и основные организационные действия
    (включая программы и проекты), направленные
    на достижение поставленных целей и не
    выходящие за пределы избранной политики.

29. Ключевым этапом стратегического
    планирования городов и регионов
    является целеполагание — определение
    и утверждение главной цели, основных
    стратегических направлений, целей
    (обычно в виде дерева целей). Цели служат
    критерием для всего последующего
    процесса принятия управленческих
    решений, для выбора наилучшей
    альтернативы.

30. Цели должны обладать рядом характеристик:

• быть конкретными

• измеримыми,

• иметь конкретные временные границы,

• быть достижимыми

• взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

1. Часто на этапе постановки целей
   разрабатывается так называемая «миссия
   города» или «девиз». В них находит
   отражение главная (основополагающая)
   цель этого общества.

2. При разработке стратегии
   социально-экономического развития
   администрация региона (МО) исходит из
   принципа соответствия стратегической
   цели и направлений развития региона
   (МО) целям и приоритетам федерального
   Правительства, определенным в
   Концепции долгосрочного
   социально-экономического развития
   Российской Федерации до 2020 года,
   посланиях Президента Российской
   Федерации, отраслевых стратегиях
   федеральных министерств и ведомств.

3. При разработке стратегии развития МО
   также учитывается стратегия развития
   субъекта Федерации, в который входит
   данное муниципальное образование.

4. Соответствие стратегических целей
   развития Российской Федерации и
   стратегических направлений развития
   региона (МО) обеспечивает проекцию
   целей Правительства Российской
   Федерации на региональный (муниципальный)
   уровень.

5. Осуществление целей федерального
   Правительства на региональном и
   муниципальном уровнях предусматривает:

• ориентацию на опережающее развитие
  секторов, которые могут играть роль
  точек роста – общенациональных,
  макрорегиональных, региональных и
  локальных, которые выполняют функции
  «ведущего звена» для экономической
  системы региона (муниципального
  образования); выявление и активизация
  потенциала новых «точек роста»;

• обеспечение комплексного, или системного
  подхода, обеспечивающего учет и
  максимальное использование синергетических
  эффектов, обусловленных взаимовлиянием
  целей, наличием сопряженных результатов
  в реализации целевых проектов различной
  направленности, и мультипликативных
  эффектов, способствующих росту экономики
  региона (муниципального образования);

• преемственность программных документов
  (федеральных, региональных и муниципальных
  целевых программ, отраслевых стратегий
  и программ различного уровня и т.д.);

• реализацию уникального потенциала
  региона (муниципального образования),
  участвующего в социально-экономическом
  развитии России и выполняющего весьма
  значимые общероссийские функции.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #