Ошибка конфликт вариантов

Зачем нужны? Методы управления конфликтами рекомендуется применять в любом коллективе, где возможны бурные столкновения интересов. Руководители должны первыми реагировать на жаркие споры, плавно переходящие в агрессивное противостояние.

Как применять? Существуют различные методы, способы и стратегии управления конфликтами. Все они делятся на пассивные, с участием руководителя и спорщиков, и активные, когда приглашают медиатора и документально фиксируют договоренности.

Типы конфликтов

Конфликт – это пересечение или, точнее, столкновение различных взглядов, мнений, противоположных интересов. Подобные ситуации могут возникать по разным причинам: материальным – из-за денег или должности, нематериальным – из принципа или по убеждению.

Конфликт – это не спор и не ссора. Отличие в том, что при его возникновении предмет обсуждения не вызывает сомнений, а соперники испытывают по большей части нейтральные или даже положительные эмоции. Ссора может начаться из-за пустяка, да и тот в процессе выяснения отношений будет забыт. Негатива же в этом случае хватает с обеих сторон. В конфликте всегда важен предмет столкновения и возникающие эмоции.

Конфликты, вспыхивающие в организациях, бывают следующих типов:

1. Конфликт целей. Участники видят состояние предмета инцидента сообразно собственным целям. Например, отделы не могут выработать единую маркетинговую стратегию: одни хотят наращивать продажи, другие – прежде всего продвигать бренд.

2. Конфликт интересов. Стороны стремятся к обладанию одним и тем же ресурсом – предметом инцидента.

3. Эмоциональный конфликт. Возникает в процессе взаимоотношений людей друг с другом. В таких столкновениях участники часто подменяют предмет инцидента личностью.

Развитие конфликта может быть связано как с ошибками руководства, так и с поведением сотрудников. Начальник неверно организовал рабочий процесс, ошибся с распределением должностных обязанностей, плохо наладил систему коммуникации, управление командой. С другой стороны, к конфликту легко могут привести привычки и манеры сотрудников, их принципиальность, отношение к деятельности.

Когда человек работает в коллективе, где каждый сам за себя, то он становится уязвимым. Реакция на такое состояние у каждого своя: кто-то злится и все бросает, уходя из проекта, другие начинают вымещать свое недовольство на коллегах, третьи берутся за всё сразу и в результате перегорают. В итоге все рушится.

Положительные и отрицательные последствия конфликтов

Эксперты говорят, что инциденты в коллективе – это нормально, они бывают всегда. Другое дело, к каким последствиям они приведут, будут они полезными или все разрушат. И здесь огромную роль играют навыки руководителя, его владение методами управления конфликтами в организации, умение разрешать подобные ситуации. Если же пускать дело на самотек, то инцидент негативно скажется на работе персонала, управленцев и всей компании в целом.

Последствия могут быть самыми разными – это и вынужденный выход на больничный из-за «легкой простуды», и неожиданное увольнение ведущего специалиста, замену которому найти очень сложно.

Негативные итоги конфликта

• разрушение целостности коллектива;

• ухудшение психологической атмосферы и взаимоотношений между сотрудниками;

• нагнетание напряженности и враждебности среди коллег;

• незаинтересованность в общем успехе компании;

• неудовлетворенность собственной трудовой деятельностью;

• массовое недовольство руководством.

Лично для управленца негативные последствия конфликта могут проявиться в посягательстве на основы его власти. Она может строиться на харизме, легитимности, вознаграждении, принуждении или на чем-то ином. В любом случае руководитель не должен допускать разрушения своей значимости в компании. Коллектив не должен сомневаться в том, что эта роль важна и необходима.

Конфликт изначально несет в себе негатив, но при этом он способен помочь руководителю улучшить структуру организации. Столкновения в коллективе показывают реальное положение дел в компании и обнажают проблемы, которые менеджмент по каким-то причинам не увидел.

Позитивные последствия конфликтов

Конфликты обладают двумя большими положительными последствиями. Первое – становятся заметными недоработки в бизнес-процессах и появляется возможность их устранения. Поэтому инцидент ведет к развитию. Второе – при умелом использовании методов разрешения и управления конфликтами подобные столкновения еще и сплачивают коллектив.

К позитивным последствиям инцидентов можно также отнести:

• разрядку напряженности в отношениях между сотрудниками и подразделениями;

• более эффективное и развивающееся взаимодействие между коллегами;

• согласованное достижение целей;

• повышение трудовой активности и мотивации к работе;

• стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, рационализаторству.

Эксперты считают, что организация, лишенная конфликтов, обречена на вымирание. Либо в ней зреет взрыв такой мощности, что на устранение его последствий потребуется очень много ресурсов.

Задача руководителя – научить сотрудников не бояться инцидентов и не стараться избегать их. Люди несовершенны по своей природе, что дает почву для появления разного рода ошибок. Исправить их можно, но для этого необходимо понимать, в чем суть ошибки, и уметь проговаривать те моменты, которые не устраивают. Когда предмет конфликта понятен, всегда найдется правильное решение по отношению к каждой из сторон.

2 формы конфликтов

Конфликты бывают открытыми и закрытыми. От их формы зависит, как они проходят, с какими последствиями и как на инцидент следует реагировать руководителю.

Эксперты считают, что с первым вариантом справиться проще. На конфликт в открытой форме легче отреагировать и подобрать верное решение, поскольку он сопровождается громкими яростными спорами. Участники конфронтации не скрывают мотивов и прямо отстаивают свою позицию.

Разрешение ситуации принесет облегчение всем участникам, поскольку каждый из них тратит на отстаивание своего мнения много сил и готов изменить модель поведения. Вероятность повторного инцидента на этой же почве заметно снижается.

Намного опаснее, по мнению экспертов, конфликты закрытого типа. Между сторонами нет прямого негатива, каких-то агрессивных действий. Проявления конфронтации могут нести и вербальный (к примеру, подтрунивание), и неречевой характер – игнорирование прямого обращения, закатывание глаз в ответ на вопрос и пр. Такой конфликт заводит в тупик, поскольку проблему в этих условиях решить невозможно.

Закрытый конфликт принесет пользу только в том случае, если один из участников переведет его в открытую форму, начав обсуждение предмета спора.

Стратегии управления конфликтами

Стратегий поведения в конфликтах тоже два вида: пассивные и активные. Первые – уход от спора, уступки, вторые – принуждение к согласию, компромисс, сотрудничество.

Руководитель должен понять, какие методы управления конфликтами сработают, какая схема лучше подходит для конкретного случая, и сделать так, чтобы участники выбрали именно ее. Предлагаем подробно изучить пять основных стратегий и выяснить, в каких ситуациях их следует применять.

1. Уход

   Этот вариант для тех, кто не готов конфликтовать и сотрудничать с противной стороной. Выбор ухода означает отказ участника от достижения целей, причем как своих, так и оппонента. Стратегия сработает, если:

   • проблема слишком проста, чтобы тратить столько сил на ее решение, либо существуют другие, более важные задачи;

   • участник хочет снизить эмоциональный накал и не против, чтобы оппонент изменил свою точку зрения;

   • конфликт не имеет никаких шансов на положительный исход.

2. Уступчивость

   Эта стратегия отличается от ухода тем, что требует учитывать интересы противоположной стороны и стремиться к сотрудничеству. Проводя ее, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Проявить уступчивость следует, если:

   • человек понимает, что он неправ;

   • предмет конфликта более важен для оппонента, чем для участника;

   • сторона хочет снизить потери в случае поражения в инциденте.

   Однако применение этой стратегии создает риск появления репутации слабака и неоднократное повторение схожих ситуаций.

3. Принуждение

   Полная противоположность уступчивости. При использовании этой стратегии участник стремится решить свои интересы в ущерб интересам оппонента. Так себя ведут обычно в тех случаях, когда отстаиваемая позиция имеет жизненно важное значение.

   

   Принуждение ведет к появлению конфронтации в коллективе, испорченным отношениям с коллегами и грозит полной потерей авторитета, если в конечном итоге позиция этой стороны окажется ошибочной.

4. Компромисс

   Принятие компромиссного решения частично удовлетворит интересы обеих сторон. На такой шаг обычно идут, когда требуется найти более-менее разумное решение за короткое время.

   Компромиссные переговоры как метод управления конфликтами позволят хотя бы временно решить проблему.

   Минусы есть и у этой стратегии. В результате может случиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, поэтому достигнутые договоренности никто соблюдать не будет.

5. Сотрудничество

   Улучшенный вариант компромисса. Обе стратегии считаются наиболее конструктивными. Стороны конфликта в этом случае вместе работают над решением вопроса, чтобы полностью удовлетворить интересы каждого участника.

   Эта стратегия идеально подходит тем, кто заинтересован в истинном разрешении инцидента. Но по времени она самая затратная.

Методы управления конфликтами

Методов управления конфликтами существует довольно много. Для удобства изучения их разделяют на пять основных групп, каждая из которых применяется в отдельной области:

Внутриличностные методы

Разработаны для воздействия на личность человека. Их использование помогает выработать правильную линию поведения, высказывая свое мнение таким образом, чтобы не обидеть оппонента. Один из вариантов – довести до сведения другого собственное отношение к предмету обсуждения без каких-либо претензий к нему, но убедив изменить его точку зрения.

Этот внутриличностный метод управления конфликтами часто называют «Я-высказывание». Он позволяет защищать свою позицию, не нападая на оппонента. Метод эффективно работает в тот момент, когда человек ярко проявляет недовольство, рассержен. С помощью него можно высказать свое мнение о возникшей ситуации, выразить принципиальные идеи, что-то сообщить другому, но при этом не вызвать негативную реакцию.

Структурные методы

Применяют в основном для разрешения конфликтов, возникающих между сотрудниками из-за непродуманного распределения функций, прав и обязанностей, плохой организации труда, несправедливой системы поощрения работников и т. п. К структурным методам относятся:

• Разъяснение требований к работе

Эффективный метод предотвращения и разрешения конфликтов. В коллективе у каждого сотрудника должно быть четкое представление, что и как он обязан делать, за какую деятельность он отвечает, какими правами обладает. Реализация этого метода – составление должностных инструкций (описание того, что должен исполнять человек, занимающий данный пост) и разработка документов, определяющих границы функций, возможностей и ответственности для каждого уровня управления.

• Применение координационных механизмов

Имеется в виду привлечение других отделов или должностных лиц к разрешению конфликта и нормализации отношений между противными сторонами. Наиболее распространенный механизм – иерархия полномочий, когда в организации соблюдается четкий порядок взаимодействия людей, принятия решений и распространения информации между отделами.

Если сотрудники не могут прийти к единой точке зрения по какому-либо вопросу, конфликту не даст разгореться решение, принятое общим руководством. В данном случае разрешить ситуацию помогает принцип единоначалия, поскольку подчиненные обязаны выполнять приказы вышестоящих.

• Разработка или уточнение общих целей компании

Применение этого метода помогает сделать коллектив более сплоченным, объединив усилия всех сотрудников организации и направив их на достижение заявленных целей.

• Создание продуманных систем премирования

Метод отлично зарекомендовал себя в управлении конфликтами, поскольку справедливо начисленная премия создает в коллективе позитивное настроение и позволяет избегать столкновений на этой почве. Очень важно, чтобы система вознаграждения была направлена на поощрение достойных сотрудников.

Межличностные методы управления конфликтами

Берется за основу тот факт, что еще при формировании конфликтной ситуации ее участники уже должны позаботиться о том, как повести себя, чтобы минимизировать ущерб, наносимый их интересам. Здесь как раз необходимы такие стили поведения, как уступчивость, уклонение, противоборство, компромисс и сотрудничество. Но не следует забывать про убеждение и решение проблемы.

• Убеждение

Стиль поведения, при котором своя точка зрения навязывается любой ценой. Человека не интересует мнение коллег. Он ведет себя достаточно агрессивно и для влияния на других использует власть как средство убеждения. Такой подход подавляет инициативу подчиненных, теряются другие важные факторы, поскольку в расчет берется только одна точка зрения. Подобный стиль поведения руководства нередко провоцирует возмущение сотрудников.

• Решение проблемы

Стиль поведения означает признание права на существование иных мнений и готовность изучить другие точки зрения, чтобы докопаться до причин инцидента и принять решение, удовлетворяющее интересы всех сторон. Человек, использующий такой подход, ищет наиболее эффективную возможность предотвращения конфликтной ситуации, а не пытается решить свои проблемы за счет других. В сложных моментах, когда для принятия грамотного решения требуется использовать различные подходы и точную информацию, надо поощрять появление противоположных мнений, управляя ситуацией через стиль решения конфронтации.

Переговоры

Как метод управления конфликтами, представляют собой ряд тактических приемов, с помощью которых можно найти решения, приемлемые для всех конфликтующих сторон. Для успешного проведения переговоров должны быть выполнены условия:

• Наличие взаимозависимости сторон конфликта.

• Примерно равные возможности у его участников.

• Соответствие степени развития конфликта ресурсам переговоров.

• Участие в диалоге сторон, способных принять решение в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия

Такой стиль поведения крайне нежелателен для разрешения конфликтных ситуаций, поскольку построен на позиции силы. Применение таких методов приводит к принудительному разрешению конфликта. Но бывают ситуации, когда другой метод просто не работает.

Пошаговое разрешение конфликта

Общая схема воздействия на конфликтную ситуацию складывается из следующих шагов:

1. Признать существование конфликта. Другими словами, определить его участников, выяснить наличие у них противоположных методов, целей. На практике эти задачи решаются не так просто. Человеку трудно сознаться, что он постоянно сталкивается с коллегой по какому-то вопросу. Конфликт может существовать на протяжении длительного времени, люди переживают, но открыто этого не признают; каждый из них выбирает свой стиль поведения по отношению к другому, но ни один не делает даже попытки обсудить сложившуюся ситуацию и вместе найти из нее выход.

2. Определить возможность переговоров. После того, как было признано существование конфликта, и выяснилось, что быстро разрешить ситуацию невозможно, возникает предложение о проведении переговоров. Остается только обсудить, как они будут проходить – с посредником или без него, и кого можно пригласить в этом качестве, чтобы кандидатура устроила противоборствующие стороны.

   

3. Согласовать процедуру переговоров. Следует определить место и дату начала беседы, процедуру ее проведения, время начала совместного обсуждения.

4. Определить предмет конфликта. На данном этапе стороны уточняют свои позиции, определяют точки наибольшего разногласия и те, по которым позиции могут быть сближены, а затем вырабатывают совместные подходы к устранению проблемы.

5. Разработать варианты решений. Каждая из сторон предлагает несколько вариантов решений с обязательным расчетом по каждому из них и с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. Каждый вариант проходит взаимное обсуждение, в результате которого стороны приходят к общему решению. Разумно представить его в виде оформленного документа – резолюции, коммюнике, договора о сотрудничестве и т. п. Если обсуждение проходит в сложной обстановке, такие резюме можно составлять после каждого этапа переговоров.

7. Воплотить принятое решение в жизнь. Участники конфликта после принятия общего решения должны также продумать, как именно они собираются его выполнять, в чем будут состоять задачи каждой из сторон в процессе реализации результата переговоров, а затем зафиксировать эти договоренности в принятом соглашении.

   Если конфликтную ситуацию вовремя не разрешить, не разобраться с ошибками и недочетами, то она станет постоянно тлеющим очагом напряженности.

   Инциденты возникают по большей части из-за того, что каждому человеку надо, чтобы его понимали и поддерживали, нужны сочувствие и расположение других. Возникновение конфликта говорит, что во взаимоотношениях сотрудников что-то изменилось, либо появились какие-то серьезные разногласия.

Более простой алгоритм разрешения конфликта, состоящий из 3 шагов

Стратегию поведения в конфронтации участники могут выбрать самостоятельно. Тогда описанный выше алгоритм вполне подходит для руководителя. Ведь он может применить методы управления конфликтами в коллективе, воспользовавшись различными инструментами. Например, в его власти подключить административные меры – перевести в другой отдел или даже уволить. Альтернативный вариант – убедить конфликтующие стороны найти совместное решение.

Следующий алгоритм предполагает, что руководителю в конфликте отнесена роль помощника, медиатора. В нем всего три шага.

Шаг 1. Анализ причин

Руководитель не должен вмешиваться в конфликт прежде, чем выяснит причины его возникновения. И самый эффективный способ для этого – вызвать на разговор. Он должен оставаться нейтральной стороной, посредником, работающим супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами.

Руководитель внимательно слушает обе стороны конфликта, оставаясь беспристрастным и объективным. Он должен выяснить:

• предмет конфронтации: из-за чего возник спор между участниками;

• истинную причину конфликта, хотя часто обнаружить ее не так просто;

• потребности и страхи сторон.

Также ему надо понять, какими были отношения между участниками до возникновения конфликтной ситуации.

Руководитель должен в первую очередь учитывать интересы людей, а не их точки зрения. Например, двое говорят, что каждому обязательно нужен целый апельсин, но в наличии есть только один. Вот и повод для конфликта. Но если с каждым из них побеседовать, то выяснится, что одному нужна мякоть фрукта для сока, а другому – кожура для цукатов.

Шаг 2. Конструктивная идея

На этом этапе руководитель, изучив собранную информацию, высказывает свое мнение о сложившейся ситуации. Он должен проанализировать причины и применить методы управления конфликтами, чтобы выяснить с участниками, где их позиции расходятся. Здесь важно иметь серьезные аргументы, чтобы доходчиво изложить оппоненту свою точку зрения, показать плюсы и минусы нескольких решений.

Эксперты подчеркивают, что руководитель должен просто высказать выработанное мнение, а не выносить окончательный вердикт. Отсюда и подача информации должна происходить спокойно, без давления авторитетом и угроз.

На этом этапе начальник вместе с конфликтующими сторонами определяет идеальный вариант решения, который устроит всех.

Шаг 3. Поиск решения

Руководитель и участники конфликта вместе ищут вариант, который способен удовлетворить интересы каждого. Начальник не формулирует окончательный вывод, его стратегия – использовать подход win-win (когда все участники остаются в выигрыше).

Для удобства анализа советуем на этом этапе использовать матрицу принятия решения. В столбцах перечисляются все его варианты, в строках – основные критерии выбора. Затем всем вместе по пятибалльной шкале надо оценить каждый исход по всем характеристикам. Следует остановиться на том решении, которое наберет максимальную итоговую сумму.

После того как оппоненты нашли общее решение, желательно его проговорить, чтобы зафиксировать примирение. Эксперты советуют также определить контрольное время, в течение которого участникам инцидента будет дана возможность встретиться еще раз. Это необходимо, чтобы каждая из сторон выяснила, способна ли она достичь своих целей в результате принятого решения. Иначе конфликт останется неразрешенным, придется провести обсуждение повторно.

Ориентиры разрешения конфликтов

Основные методы управления конфликтами в своем арсенале имеют различные стратегии поведения в подобных ситуациях. Чтобы понять, как себя вести в том или ином случае, укажем вам на основные ориентиры:

• умение отличить главное от второстепенного. Кажется, в этом нет ничего сложного, но практика показывает, что не все так просто. Не каждому удается регулярно анализировать мотивы своего поведения в конфликтных ситуациях, но если понять, что действительно важно, а что только тешит самолюбие, то со временем отсекать все несущественное станет проще;

• внутреннее спокойствие. Его присутствие делает человека более активным и энергичным, не давая терять самообладание даже в самых критических ситуациях. Внутреннее спокойствие – своеобразная защита от всех неприятностей и жизненных неурядиц, оно помогает выбрать правильную линию поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость. Наличие этих качеств означает возможность и готовность человека к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

  

• знание меры воздействия на события. Личность осознает границы собственного влияния и не давит на оппонента, либо, наоборот, способна ускорить события, чтобы овладеть ситуацией и адекватно на нее реагировать;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения. Это необходимо, чтобы оценить одно и то же событие с нескольких сторон. Если посмотреть на конфликт со своей позиции, то оценка будет одной. Если же взглянуть на ситуацию со стороны оппонента, то все будет выглядеть совершенно иначе. Вот почему так важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к неожиданным событиям. Отсутствие предвзятости к происходящему позволяет быстрее перестроиться и адекватно отреагировать на резкое изменение ситуации;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Практика показывает, что безвыходных положений не бывает, решение находится в любом случае;

• наблюдательность, необходимая, чтобы оценивать окружающих и их поступки. Если научиться этому в отношении самого себя, то многие неадекватные реакции, бурные эмоции и ненужные действия отпадут. Когда человек в состоянии объективно оценить собственные мотивы, желания, побуждения с позиции стороннего наблюдателя, то ему будет проще и легче управлять своим поведением, особенно в случае конфликта;

• дальновидность, позволяющая не только понимать внутреннюю логику происходящих событий, но и видеть перспективу их развития. Знание того, к чему могут привести те или иные действия, предохраняет от лишних ошибок, помогает выбрать правильный стиль поведения и не дает сформироваться конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их мысли и поведение. Иногда это становится первым шагом к примирению, в других случаях позволяет выбрать правильную линию реагирования. Жизнь показывает, что многих недоразумений можно было бы избежать, если бы люди почаще ставили себя на место других. Умение понять (не обязательно принимая) чужую точку зрения помогает заранее определить поведение людей в различных ситуациях.

Типичные ошибки в управлении конфликтами

К типовым ошибкам при использовании методов и способов управления конфликтами относятся:

• Желание разрешить конфронтацию без диагностики и выяснения причин ее возникновения

Довольно часто администрация не пытается разобраться в истинных причинах столкновения интересов, а старается просто погасить конфликт на личном уровне, добившись устного примирения сторон. Такая политика не даст положительных результатов по одной простой причине – оппоненты, которых, по сути, заставили взаимодействовать друг с другом, будут каждый раз натыкаться на основную проблему и снова запускать подобную ситуацию.

• Преждевременное «замораживание» конфликта без выяснения его объективных причин

Разделение противостоящих сторон и перевод их в другие отделы может дать временную передышку в развитии инцидента, но ни в коей мере не остановит его. Если объективные причины конфликтной ситуации сохранились, то замена сотрудников просто изменит действующий состав, а само столкновение продолжится.

Преждевременное «замораживание» конфронтации – это просто небольшая приостановка ее развития, она вскоре возобновится в еще более острой форме. «Заморозить» конфликт можно только в том случае, если он был полностью разрешен, или, к примеру, после подписания мирного договора между сторонами.

• Неверно определены предмет конфликта и оппоненты

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Даже при проведенной диагностике составляющих конфликта существует вероятность того, что предмет инцидента и его стороны были определены неверно. Бывает так, что активно ведущие себя оппоненты на самом деле выступают по указаниям основных участников, по каким-то причинам решивших остаться в тени. Во избежание подобной ошибки диагностику следует проводить максимально развернуто и искать ответ на главный вопрос: кому это выгодно?

• Задержка с принятием мер

Даже если появлению конфликта послужили объективные причины, рано или поздно он все равно перейдет на межличностные отношения. Если этот показатель приобрел хроническую форму, то никакие административные решения не смогут его изменить. Участники конфликта еще долго будут относиться друг к другу неприязненно.

• Отсутствие комплексных мер – силовых или дипломатических

Опыт показывает, что сочетание методов управления конфликтами с помощью стресса с другими мерами по разрешению ситуации наиболее эффективно решает поставленную задачу и позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонентов.

• Неудачный выбор посредника

К выбору кандидатуры ведущего переговоры с обеими сторонами надо подходить достаточно взвешенно, случайностей здесь быть не должно. Посредник должен находиться на равном расстоянии от любой из сторон. Хорошо, если часть его биографии пересекается с каждым из оппонентов, чтобы они считали его своим. Иначе асимметричное положение посредника снизит доверие к нему соперника.

• Попытки посредника вести свою игру

Конфликтующие стороны должны быть уверены, что посредник действительно занят улаживанием ситуации. Если же они почувствуют, что его мотивация несколько иная, то переговоры по урегулированию противостояния сразу же зайдут в тупик.

• Пассивное поведение оппонентов

Достижение компромисса в переговорах прямо пропорционально активности оппонентов. Часть конфликтологов считает, что сторона, находящаяся в менее выгодных условиях, должна вести себя более активно. Но правильнее, если энергичными будут все. Бескомпромиссная позиция в стратегическом плане не выгодна ни одной из сторон. Конфликт – не то место, где можно отсидеться и переждать. Рано или поздно столкновение может привести к еще более драматическим результатам для каждого участника.

• Отсутствие внимания к работе с эмоциями и напряженностью

Конфликт – это всегда нервное напряжение и эмоциональные переживания. Из-за этого адекватное восприятие ситуации и деятельность сторон существенно меняются. Очень опасно, когда экспрессия берет верх над разумом. Подобное положение дел вполне реально, если не прикладывать усилий к снижению уровня напряженности и эмоционального фона. Для этого в психологической стадии контакта посредник должен поработать отдельно с каждой из сторон, в отличие от основных переговоров, в которых участвуют трое – оба оппонента и арбитр.

• Отсутствие работы со стереотипным восприятием

Чтобы защитить себя от эмоциональных перегрузок, человек включает стереотипное восприятие действительности, которое упрощает картину мира и социальных отношений. Иногда даже возникает эффект туннельного видения, когда из поля зрения людей выпадают целые области реальности, а то, что они пока еще осознают, лишается гаммы красок, становится черно-белым. Здесь не помогут только одни методы управления социальными конфликтами. Необходимо подключать технику расширения поля сознания, смену точек зрения, рефлексивное понимание ситуации, например, со стороны оппонента.

• Генерализация конфликта – игнорирование мер по его ограничению, локализации

Каждый из оппонентов старается, чтобы его позиция выглядела сильнее. Для этого к спору могут привлекаться мощные сторонники, и если процесс не пресечь, то конфликт расширит свою зону, вовлекая в себя все большее число участников. Поэтому любые переговоры надо начинать с договоренности об ограничении площади конфликта и числа оппонентов.

• Ошибки в договоре

Соглашения о разрешении конфликтной ситуации должны быть зафиксированы на бумаге независимо от того, насколько серьезным был инцидент. Когда во время переговоров составляется договор, он превращает этот процесс в значимое событие, делает его более рациональным.

Но если в тексте документа были допущены дефекты, то взаимодействие может оказаться напрасным. Речь идет не о грамматических ошибках, а об искажении содержания, когда составители упустили целый ряд важных аспектов. В результате одна из сторон сможет нарушать договоренности на вполне законных основаниях. Ведь в документе данная ситуация не отражена, значит и никаких обязательств оппонент не несет.

3 абсурдных идеи разрешения конфликтов, которые сработали

1. «Камень, ножницы, бумага» помогли решить корпоративный спор

   В 2005 году японский бизнесмен Такаши Хасияма собрался расстаться с коллекцией картин Пикассо, Ван Гога и Сезанна стоимостью 20 миллионов долларов. Президент компании Maspro Denkoh Corporation решил продать антиквариат на торгах. И тогда два известных аукционных дома – Christie’s International и Sotheby’s – затеяли борьбу за право их проведения.

   Так как целью Такаши Хасиямы была продажа картин, а не наблюдение за противостоянием менеджеров уважаемых организаций, он решил уладить инцидент с помощью старой доброй игры – «Камень, ножницы, бумага». В свете методов управления конфликтами это решение было довольно неожиданным, но оказалось чрезвычайно эффективным. Для участия аукционные дома выдвинули своих представителей.

   Sotheby’s решил испытать удачу, не видя в этой азартной игре никакой стратегии. А вот президент Christie’s International решил поподробнее узнать о правилах и проконсультировался с дочерями своего арт-директора. Они и посоветовали ему начать с «ножниц», так как обычно все ожидают, что противник выберет «камень» на первом шаге битвы. Так и случилось. Представитель Sotheby’s назвал «бумагу» с полной уверенностью, что другой произнесет «камень». «Ножницы» стали для него полной неожиданностью, и в результате Christie’s International получил право на продажу всей коллекции.

   

2. Матч по армрестлингу ликвидировал разногласия между компаниями

   В 2003 году две новозеландские телекоммуникационные группы никак не могли достигнуть договоренности в вопросе использования радиосвязи. MCS Digital несколько месяцев пыталась получить разрешение у фирмы TeamTalk, организующей этот способ передачи, на доступ к ее сети. Но в каждом варианте договора стороны находили пункты, не устраивающие кого-то из них, и процесс начинался сначала.

   Генеральный директор TeamTalk Дэвид Уэр нашел оригинальный выход из тупиковой ситуации. Он предложил руководителю MCS Digital Аллану Косфорду провести матч по армрестлингу. Победитель и будет составлять окончательный вариант договора. Только на секунду представьте подобное пари между начальниками МТС и «Мегафона» – абсурдность ситуации налицо. Но Косфорд неожиданно согласился. Выигравший по результатам трех раундов получал полный карт-бланш на составление договора между компаниями.

   Поединок Уэра и Косфорда собрал толпу зрителей. На первый взгляд все шансы на успех были у гендиректора TeamTalk, выглядевшего гораздо крупнее и сильнее руководителя MCS Digital – Косфорд был похож на обычного менеджера. Уэр был уверен в победе, ведь в случае проигрыша он терял около 200 тысяч новозеландских долларов из-за невыгодности данного соглашения.

   В первом раунде Уэр выиграл, но потом сдался два раза подряд, и Косфорд получил право диктовать условия договора.

   

3. Танцы против полиции

   Еще задолго до появления БЛМ, в 2015 году, в Вашингтоне удалось разрешить конфликт между подростками весьма необычным способом. В средней школе пригорода Баллоу ученики вступили в ожесточенный спор, который грозил перерасти в массовую драку, поэтому на место столкновения была вызвана полиция.

   Когда копы приготовились разгонять толпу, одна из воспитанниц, Алия Тейлор, решила показать, что она их не боится, и начала танцевать крамп. Оказавшаяся рядом женщина-полицейский не растерялась и приняла вызов на баттл. Но поставила одно условие: если она победит, то школьники должны будут мирно разойтись, а если проиграет – они могут выяснять отношения дальше, мешать им никто не будет.

   Подростки высказали ей свой респект за одно только предложение, а затем признали за ней победу в танцевальной битве и спокойно разошлись.

Профилактика возникновения конфликтов в коллективе

Чтобы в компании с завидной регулярностью не возникали конфликтные ситуации, руководитель должен дать понять команде, что открытые и прозрачные отношения в коллективе – это корпоративная норма. Эксперты советуют больше внимания уделять формированию культуры честного разговора и обратной связи. Плюс к этому каждый сотрудник должен быть вовлечен в деятельность компании. Руководителю стоит над этим поработать, используя интересные способы поощрения и мотивации.

Предлагаем следующие эффективные методы профилактики и управления конфликтами в организации:

• регулярные встречи с коллективом;

• налаженный механизм обратной связи с руководителем;

• четко прописанные стандарты и процедуры;

• принятие стратегически важных решений всем коллективом;

• проведение совместных мероприятий – от стратегических сессий до корпоративных выездов.

Один из подходящих форматов для общих акций – собрания, на которых коллеги делятся своим беспокойством по той или иной проблеме. На этих встречах можно проводить практику «Карма». Она состоит в том, что по пятницам сотрудники собираются вместе и обсуждают итоги прошедшей недели. Каждый может поставить коллеге плюс или минус «в карму», объясняя причину своего выбора.

На фоне такого открытого диалога риски новых конфликтов становятся минимальными. Но зато можно обнаружить проблемы, которые волнуют всю команду. Если кому-то не по душе действия коллег, то это недовольство надо сначала проговорить, а затем найти совместное решение.

Выводы: Руководитель не обязан быть по совместительству конфликтологом. Он должен оставаться эмпатичным и последовательным, изучить каждого сотрудника и постараться создать для него атмосферу присутствия. Тогда вероятность появления конфликтных ситуаций будет стремиться к нулю.

Научиться управлять конфронтацией не так просто, но в дальнейшем это ценное умение очень пригодится руководителю компании. Во-первых, оно сплачивает коллектив, а, во-вторых, помогает ему двигаться вперед.

Не надо бояться конфликтов или избегать их. Это неразумно. В таких случаях сотрудники психологически становятся заложниками ситуации, теряя способность быстро и правильно действовать. Гораздо эффективнее пытаться предупреждать их, используя методы управления конфликтами в менеджменте, внедряя организационные схемы и постоянно работая с персоналом: проводить регулярные собрания, задействовать письменные виды коммуникаций во избежание двусмысленности и искажения фактов.