Ошибки делегирования примеры

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования — это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, — скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … — не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала — не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться — единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, — как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина — это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди — первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании — самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

E-xecutive

Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.

В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.

1. Страх делегировать

Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.

Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.

«Кроме меня никто не сделает, как надо!»

«Никому нельзя доверять!»

«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»

Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными  вопросами.

Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.

2. Избыточное делегирование

Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.

Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.

И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.

3. Неправильный выбор исполнителей

Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.

Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.

И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос. 

4. Не обозначены сроки выполнения задачи

Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться  в срок.

Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».

5. Не расставлены приоритеты

Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.

Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.

Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.

6. Не определены ограничения

Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности,  Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.

Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.

7. Недостаточная поддержка по ресурсам

Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).

Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.

8. Не обозначена форма контроля

Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.

ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.

9. Отсутствие обратной связи от руководителя

Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.

Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается  уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.

10. Не определены позитивные и негативные последствия для подчиненного

По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.

Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.

Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.

И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях:

• Получите необходимый результат, не потратив своего времени.
• Обучите подчиненных, передадите им свой опыт.
• Поддержите инициативность и творческий подход к делу.

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.

— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.

— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.

— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.

— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.

— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.

— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.

— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.

— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.

— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.

— Люди засиживаются допоздна. 

— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.

— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия. 

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.

— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.

— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.

— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 

— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.

— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.

— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.

— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.

— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

«Люди, не знающие своих полномочий, произвольно превышают их или трусливо уступают силе».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью рано или поздно неизбежно приведет к проблемам в управлении.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — учесть типовые ошибки при делегировании полномочий руководителям среднего звена. Организовать разработку программы обучения. Оценить свои действия и найти точки роста.

Руководителем среднего звена — разобраться, в чём может быть проблема, если вышестоящий руководитель «постоянно вмешивается во все дела» или негативно оценивает результаты работы подразделения. Получить информацию для предметного разговора, чтобы улучшить ситуацию.

В предыдущих сериях…

О сути полномочий и их связи с обязанностями, ответственностью и властью я подробно рассказал в статье «Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании».

Ключевые мысли тезисно:

• Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).
• Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Полномочия — это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».
• Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».

Типовые проблемы и ошибки руководителей при делегировании полномочий

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

Не позволяйте подчиненным захватывать полномочия, иначе рискуете потерять контроль над ситуацией.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Чтобы изучить, как руководителю реагировать на саботаж и бороться с ним, развивать управленческую квалификацию, я рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Здесь же хотелось бы поговорить о ситуации, когда руководитель способен и желает достигать пользы дела с помощью делегирования полномочий, но допускает ошибки. Поехали!

Ошибка №1. Вышестоящий руководитель (или собственник) постоянно вмешивается «через голову» непосредственного начальника

У некоторых собственников и топ-менеджеров руки так и чешутся немедленно отреагировать лично на найденный недостаток, нарушение или жалобу от клиента. Позитивное намерение понятно — как можно качественнее и быстрее ликвидировать проблему.

К сожалению, при таком подходе авторитет непосредственного руководителя будет уменьшаться — у рядовых сотрудников возникает логичный вопрос: «Зачем нужен начальник, если он ничего не решает»? Всё сказанное актуально и в случае, когда просьба о «вмешательстве» исходит от самого руководителя.

Вместе с авторитетом руководителя будет уменьшаться и его реальная власть, а значит и возможность на практике использовать свои полномочия. Такой себе замкнутый круг, выйти из которого значительно сложнее, чем войти.

Пример из моей практики. Мне, как собственнику компании, в скайп написала исполнитель, чей непосредственный руководитель — исполнительный директор: «Евгений, хотела бы изменить формат сотрудничества. Мне необходимо…» и т.д.

На что я ей ответил: «По управленческим решениям и обсуждению формата взаимодействия в рабочее время все полномочия у вашего непосредственного руководителя, так что это обсуждайте только с ним».

«Да», — скажете вы, — «прекрасно, но есть же и другая сторона медали! Решения и поведение руководителей действительно может быть неправильным, неужели собственник или топ-менеджер должен стоять и смотреть, как они наносят ущерб компании?».

Предлагаю краткие правила, в каком случае сотрудник должен обращаться к вышестоящему руководителю, минуя своего непосредственного начальника:

• Руководитель «исчез» совсем из коммуникации (с ним невозможно связаться). Вы предприняли все меры со своей стороны для связи: написали на почту, позвонили на телефон, отправили сообщение в вотсап и т.д.
• Руководитель на ваш взгляд наносит ущерб компании/делу целенаправленно или ввиду каких-либо негативных качеств: лени, низкой компетентности, поверхностного подхода и т.д. (если речь лишь о случайных действиях — дайте вначале обратную связь руководителю).

Что сделать, чтобы у сотрудников не возникло желания злоупотреблять правом «обращений через голову руководителя»? Применять наказание к тем, кто неоправданно обращается к вышестоящим руководителям и не предпринял самостоятельно должных мер или пытается достигнуть тем самым своих корыстных интересов (свести счёты, получить послабления, решить вопрос «через голову» и т.д.).

Отделять и разделять действия «выслушать/заметить проблему» и «решить проблему» — один из важных навыков эффективного руководителя

Отделяйте действия «выслушать/заметить проблему» от «решения проблемы». В зависимости от варианта классификации проблемы возможны следующие шаги:

• Если вы посчитали, что «проблемы нет» — передавайте сразу информацию руководителю на разбор с подчинённым.
• Если проблема в руководителе — запланируйте его обучение, управленческое воздействие на него и контрольную точку.
• Если проблема есть — зафиксируйте, решите её с непосредственным руководителем. Все решения пусть он сам доводит до своих подчинённых.

Пример разделения действий «заметить проблему» и «решить проблему». Генеральный директор производственного предприятия во время обхода замечает в цеху финальной сборки рабочего без каски. Он не должен кричать, требовать, делать выговор рабочим. Только выясняет факты.

Например, задаёт такие вопросы рабочему: «По какой причине вы без каски? Где лежит ваша каска? В каких случаях вам её приходится снимать? и т.д.» (если рабочий не может вразумительно ответить — задать вопрос начальнику цеха). Вдруг причина в отсутствии касок нужного размера, а не в раздолбайстве конкретного индивидуума?

Далее: зафиксировать ситуацию и решать её с директором по производству: скорее всего, наказания ему не избежать. А он уже пусть разбирается с начальником цеха, а тот — со своими подчинёнными.

Постоянное вмешательство сотрудника «через голову» непосредственного начальника должно пресекаться так же, как и безынициативность и преследование личных корыстных интересов.

Полный перечень принципов «как узнавать и решить проблему, не перепрыгивая через голову непосредственного руководителя»:

1. Узнавать — не значит вмешиваться; разделять роли «аудита» (собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наёмные руководители).
2. Участие в планёрках (выборочное) — только фиксировать «как организовано» без какого-либо прямого вмешательства, обратная связь — позже.
3. Наладить функции аудита — внутренний, или независимый (полномочия только на выяснение информации), управленческое решение «что делать и кто будет организовывать исправление» — за собственником.
4. Личный «обход предприятия» (фиксация отклонений, задавать вопросы, но не отдавать команд сотрудникам — только руководителю).

В случае, когда «исправить проблему через руководителей» не получается:

1. Сложные конфликтные ситуации в коллективе — собираться «на троих». Собственник задаёт ценности и будет гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно, заодно сразу станет понятно, кто вышел за рамки своей роли.
2. Если хочу исправить — работаю через руководителя (+ намечаю контрольную точку). Если руководитель тотально НЕ справляется — либо «обернуть» в проект или процесс и тут см. п.3, либо нафиг такого руководителя. В зависимости от динамики работы с конкретным менеджером: это постоянно происходит со всеми задачами или разовая сложная ситуация?
3. Возглавить проект или стать руководителем процесса — тогда вмешательство не будет нарушать субординации в рамках проекта/процесса (в этих рамках можно выступать и на планёрках). Например, возглавить проект по внедрению «Системы регламентов«». В рамках проектной и процессной группы в роли «руководитель проекта» может общаться с каждым хоть собственник холдинга без нарушения субординации.
4. Наказывать тех сотрудников, кто злоупотребляет возможностями информирования о проблемах (не пытались их решить сами до этого).

Вывод: если вышестоящий руководитель постоянно вмешивается «через голову» линейных начальников, им будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике. Фактически создаются условия, которые приводят к их меньшей самостоятельности. А значит, возрастает количество косяков и бесконечной оперативки для вышестоящего руководителя, который делает вывод: «без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают»! Круг замыкается.

Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей

Полномочия у одного порождают обязанности у других выполнять распоряжения, отданные в рамках этих полномочий. Едва ли есть желающие «навешивать на себя обязанности самостоятельно». Конечно же, сотрудники постараются уклониться от воздействия чьих-либо полномочий, тем более, если их об этом в чёткой форме (желательно приказ под роспись) никто не проинформировал.

Руководителю приходится тратить силы на доказывание наличия полномочий вместо того, чтобы брать и использовать. Уместно вспомнить принцип «доказывающий не прав, правый не доказывает». Помещать руководителя в роль доказывающего — это ошибка, негативно влияющая не только на его авторитет, но и на авторитет всей системы управления.

Ошибка обычно возникает по двум причинам:

1. Дающий полномочия «устал» и у него уже просто «не хватает сил» на оповещение остальных, преодоление их возможного сопротивления. И зря, ведь руководитель, чьи полномочия оспариваются его подчинёнными, первым делом прибежит решать эту проблему именно к вам. Ну или же наломает дров во время конфликта. И кто будет в этом разбираться? Правильно!
2. Дающий полномочия «побаивается» реакции сотрудников и руководствуется известными приёмами российского менеджмента «как-нибудь само наладится» и «пусть сами разбираются». Проблема в том, что авторитет и власть в итоге потеряют все, включая дающего полномочия. Руководитель, которые хочет передать полномочия, уменьшит свой авторитет, т.к. для сотрудников будет очевидным, что он допустил «конфликтную ситуацию», испытывает страх в принятии управленческого решения.

Отсюда простой вывод. Если вы наделяете кого-либо полномочиями, проинформируйте всех заинтересованных лиц (особенно сотрудников, с которым изменится формат или порядок взаимодействия) + зафиксируйте их обязанности, порождаемые новыми полномочиями.

Случай из практики: Когда я работал в строительной компании в 2006 году, нам назначили руководителя. До этого его не было, т.к. наш отдел интеграции на тот момент был новым направлением компании. Так вот, мы новоиспеченного руководителя благополучно «слили» всем отделом. Просто игнорировали его распоряжения, и это было вдвойне просто, т.к. появившийся начальник не был экспертом в нашей предметной области.

Руководство компании не ввело его в должность «нового руководителя» и даже толком нам не представили. То есть на словах полномочия ему дали, но для нас обязанности подчиняться ему никто не зафиксировал.

Ошибка №3. Одному полномочия дают, но у другого не забирают

Речь о ситуации, когда одному руководителю (или сотруднику) дают полномочия, но у другого при этом их не забирают. Вопреки ожиданиям («да подумаешь, сами договорятся!») ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов. Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору. Полномочия управляющих магазинами, конечно же, отозваны не были. Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять. Тем временем возникла ситуация, когда в магазинах не оказалось наиболее ходовых товаров.

Чтобы избежать конфликта и битвы за власть, нужно исключить пересекающиеся полномочия и обязанности у сотрудников на параллельных должностях

Почему же руководитель не забирает полномочия? Есть 3 варианта: хорошее намерение, слабость руководителя и лень.

1. Хорошее намерение. Руководитель понимает, что исполнительская дисциплина невысока. Руководствуясь соображением «двое ответственных — хоть кто-нибудь да сделает» даёт полномочия, а также вменяет в обязанности выполнение одной и той же функции более чем одному человеку. С одной стороны это приводит к ещё большей безответственности — вступает в силу жизненный принцип «ответственных двое и больше — не ответственен никто». Согласитесь, каждый из исполнителей рассчитывает, что его работу сделает другой. Но лучше ли, если оба добросовестные? В этом случае два руководителя (сотрудника) параллельно, тратя ресурсы компании, выполняют работу, узнают о дублировании результата и демотивируются — никто не любит выполнять работу, которая «отправляется в помойку»!
2. Слабость руководителя. Боится откровенного разговора с подчинённым об изъятии полномочий. Действительно, наличие полномочий, особенно их использование на практике, так или иначе влияют на реальную власть. Перераспределение полномочий приводит и к перераспределению власти, и возможных выгод, связанных с ней (большее уважение в коллективе, возможность брать подарки и бонусы от поставщиков и т.д.). Поэтому, если не забирать полномочия «от слабости», люди могут, как говорится, «перегрызть друг другу глотку». Отличная почва для корпоративных конфликтов, разбитых надежд и ожиданий людей. Будьте уверены, неуправляемый руководителем конфликт будет протекать за счёт компании и в ущерб её интересам!
3. Лень Руководителю лень заниматься перераспределением полномочий. Ведь необходимо не только спланировать, но и внедрить на практике (в том числе добиться того, что новый ответственный сотрудник использует полномочия), решить проблему с возникающими нестыковками, теми же конфликтами. Тот самый случай, когда бездействие создаёт ещё больше проблем, чем ошибочное действие.

Выводы: если сотрудники находятся на параллельных должностях, у них не должно быть пересекающихся полномочий и обязанностей. В этом случае либо возникает конфликт и «битва за власть», либо оба действуют по принципу «это сделает кто-то другой». Вариант «договорились и поделили сами между собой» почти никогда не работает.

Ошибка №4. Полномочий не дают, а «навешивают» только обязанности

Ситуация, когда руководителю или сотруднику фиксируют обязанности (задачи, функции, проекты, процессы и т.д.), но при этом необходимых для их выполнения полномочий не предоставляют.

Наделяя сотрудника новыми обязанностями, не забудьте дать ему полномочия для управленческого воздействия на исполнителей

Возникает проблема-гидра с трёмя головами. Первая голова — в какой-то момент вышестоящий руководитель (который надеялся, что он делегировал обязанности и теперь «жить станет легче, жить станет веселее») ощущает себя в некоем фатальном сценарии: он требует от сотрудников большего вовлечения в работу и активности! Но чем больше они вовлекаются, тем больше приходится бить их по рукам и контролировать каждый чих с мыслью «Как они посмели принять решение без моего ведома?!».

А когда сотрудники заваливают своего вышестоящего руководителя вопросами в то время, когда нужно применять полномочия (которых нет) — руководитель от них отмахивается: «Отстаньте, и без вас работы много!». В итоге вопросы не решаются, делу наносится ущерб — это вторая голова гидры.

А где же третья? А вот она! Добросовестные сотрудники, которых постоянно бьют по рукам, или же которые не могут выполнить качественно свою работу из-за бесконечных согласований с руководителем, демотивируются, работают хуже и в конце концов покидают компанию.

Случай, когда навешивают обязанности, но при этом не дают никаких полномочий для управленческого воздействия на исполнителей, вовлечённых в процесс выполнения работы, был рассмотрен при разборе «Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают, или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей».

Ошибка №5. Передачей полномочий подменяют суть делегирования

Каждый топ-менеджер и собственник хоть раз говорил фразу «Вот тебе полномочия, делай что хочешь, но дай мне результат». И получал в результате: израсходованные ресурсы, изломанные процессы, недовольных сотрудников и фразу «Я сделал всё, что мог, не получилось».

Делегирование полномочий — это важная, но лишь одна из составных частей при делегировании обязанностей, функций, задач. Прежде чем делегировать работу необходимо убедиться, что сотрудник может её выполнить, учесть личные качества, профессиональный опыт и навыки. Важно убедиться, что исполнитель представляет себе способ выполнения задачи, если выполняет её впервые.

Отсюда вывод: кроме делегирования полномочий необходимо выполнить и остальные стандартные действия, которые подробно расписаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».

Ошибка №6. Самозахват полномочий сотрудниками и отсутствие реакции руководителя

Основная особенность самозахвата полномочий — он всегда начинается с малого, а затем растёт как снежный ком. Вчера люди ушли без согласования в предпраздничный день на 15 минут пораньше. А спустя месяц руководитель удивляется, что, оказывается, сотрудники самостоятельно определяют интенсивность и стандарты своей работы, количество кофепитий и перекуров.

Подразделение превращается в болото, где работа и нацеленность на результат отправляются на последнее место. Ситуацию исправить трудно, придётся бороться за власть с захватчиками полномочий, которые уже успели закрепить «право обычая».

Пример №1. Управленческая ситуация «Наш руководитель заслужил премию».

У одного знакомого собственника бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники пришли с просьбой выписать премию их руководителю, мол «наш начальник достоин, очень много сделал для компании и всех нас». При этом право обычая в компании на текущий момент таково, что собственник премирует на своё усмотрение выборочно + есть регулярные премии за трудовые результаты.

Предлагаю свой вариант решения ситуации:

На первый взгляд всё очень мило и хорошо (налицо прекрасная команда, «один за всех, и все за одного» и т.д.), но есть пара нюансов. Существует разница между «предложением» и «просьбой». Упаковав свою идею в «просьбу» сотрудники самостоятельно присвоили себе полномочия «выдвигать на премирование своего руководителя».

Если выполнить их «просьбу» — это уменьшит власть и авторитет не только их руководителя (теперь будешь нам обязан), но и собственника (решение о награждении принимает коллектив).

Плюс сложится негативное право обычая — присвоение полномочий. Да и руководитель будет у них вроде как в долгу (чем он его будет отдавать — поблажками или премиями — это вопрос). Завтра они придут и скажут: «Дайте скидку вот этим клиентам, они с нами по-доброму общаются» или будут номинировать на премию друг друга. А послезавтра «просьбы» станут «требованиями».

С другой стороны, просто проигнорировать просьбу тоже нельзя (без инициатив с мест крайне тяжело развивать стандарты и технологии работы). Я бы подумал над формализацией технологии премирования руководителей (кто их выдвигает на премию и за какие заслуги).

Пусть руководители приходят к собственнику, например, каждый месяц со списком своих достижений и успехов (вместе с провалами и ошибками). Тогда собственнику будет легко решить: достоин или нет, и участие сотрудников не потребуется. Это решение и озвучить инициативной группе и поблагодарить за то, что натолкнули на хорошую идею. Сразу технологию и применить — запросить необходимые данные от руководителя по его работе.

Оценку от сотрудников можно также обозначить как один из параметров. В этом случае «просьба» становится «предложением». Фиксируя правила подачи таких предложений, собственник официально предоставляет полномочия. Полезно будет создать механизм подачи идей. В этом случае все «просьбы» сразу становятся «предложением». Места для самозахвата останется меньше.

Пример №2. Злоупотребления полномочиями сотрудником: Полномочия по одному параметру не влекут за собой полномочия по другому

Суть: Полномочие ставить задачи себе не равно полномочию тратить на них чрезмерное время.

Сотрудник сформулировал себе задачу в рамках своих полномочий, но затратил на неё немереное количество времени и сама задача была бесполезной изначально. Что делать в этом случае руководителю? На первый взгляд несимпатичны оба варианта:

1) Оплатить задачу — создать негативный прецедент, что могут выполняться ненужные дорогостоящие задачи.

2) Отказываться оплачивать задачу — «отбить» самостоятельность у сотрудника + фактически задним числом забирать полномочия (нарушить договорённости со стороны руководителя).

Я предлагаю следующее решение: рассмотреть превышение полномочий не в ошибочной формулировке задачи, а в области чрезмерного расходования времени на выполнение задачи. Когда оно вышло за разумные пределы (30-60 минут), а решения всё нет, вот здесь-то и нужно было обратиться к руководителю с вопросом «Можно ли выделить дополнительное время?». На первую такую ситуацию можно сократить оплату задачи наполовину (кто-то, возможно, захочет ограничиться предупреждением). При повторении — задача не оплачивается полностью.

В качестве превентивной меры имеет смысл оговаривать полномочия сотрудника по затрачиваемому времени на задачи, которые он сформулировал самостоятельно. Плюс если ситуация формулировки бесполезных или, ещё хуже, вредных задач преобладает — рано такое право сотруднику делегировать: требуется ещё и обучение, и практика.

Как перевести «самозахват для пользы дела» в конструктивное взаимодействие?

Руководителю необходимо видеть факты самозахвата полномочий сотрудниками и пресекать их. Да так, чтобы поубавить желание самозахвата в будущем. Для идентификации самозахватов подходит простое правило: «Запрещено всё, что НЕ разрешено», которое обязательно должно быть доведено до сотрудников.

Но при этом «не зажимайте» полномочия. Для этого развивайте и обучайте своих подчинённых. Дайте им ориентиры, по которым они сами могут понять, что полномочий недостаточно (их игнорируют исполнители, футболят смежные подразделения, не выделяются ресурсы и т.д.).

Озвучьте, что в этом случае к вам нужно приходить и обсуждать. Такой подход поможет руководителям обратиться к вам в тех случаях, когда с вашей колокольни всё кажется нормальным. Тогда и в самозахвате полномочий для пользы дела отпадёт необходимость. И дело выиграет, и не удастся использовать этот аргумент в качестве прикрытия других целей. Будут ясно видны ситуации самозахватов, нацеленных на личную выгоду.

Делегирование (простыми словами): Суть, Примеры из истории и Принципы

Считается, что делегирование задач – это секрет успешного бизнеса. Если менеджер владеет этим секретом, он чаще и быстрее других достигает положительных результатов в управленческой деятельности.

Одно из важнейших правил руководителя звучит так:

«Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Именно поэтому каждому управленцу необходимо научиться делегированию.

Из этой статьи вы узнаете, что такое делегирование и почему оно необходимо руководству. На конкретных примерах вы увидите, как нужно делегировать полномочия, какую работу можно передавать, а что делать не рекомендуется. Вы поймете, какие распространенные ошибки руководителя, как можно их избежать.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого. При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников.

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы».

Все эти высказывания известных людей подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация. Компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями. Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку. Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

Еще один пример. Молодая пара открыла собственный интернет-магазин украшений ручной работы. В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы, занимались производством товаров. Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов. Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Зачем нужно делегирование

Некоторые руководители избегают делегирования по психологическим причинам. Они считают, что делегирование задач – это избавление от неинтересной работы, перекладывание ответственности, кроме того, гораздо проще сделать работу самостоятельно, чем обучать сотрудника. Однако такой поход в корне неверный.

Если менеджер правильно поставил цели, распланировал работу, он грамотно разделяет ответственность и эффективно организовывает рабочий процесс, значит, он может добиться значительных успехов при делегировании.

Причины, почему оно необходимо:

1. Иногда физических и временных ресурсов управляющего не хватает на выполнение ежедневного объема работы. Поручая дела и задания работникам, руководитель может сделать больший объем работы и освободить время для решения более масштабных задач.
2. Подчиненные способны выполнять некоторую работу лучше, чем руководитель. Это следует поощрять – в том числе это заслуга управленца, если работники делают свое дело лучшим образом.
3. С помощью делегирования можно мотивировать сотрудников. Они участвуют в новой деятельности с дополнительными полномочиями. Этот опыт позволяет стимулировать их активность, повышает заинтересованность в результативности труда.
4. Делегирование ответственности помогает узнать возможности сотрудников, оценить уровень их профессионализма и потенциальные возможности. Персонал учится новому, получает новые навыки.

Рассмотрим на примере историю про Генри Форда, американского промышленника и изобретателя, владельца заводов по производству автомобилей по всему миру. Возможно, эта история – байка, но она действительно раскрывает суть делегирования.

Однажды Форд отправил всех менеджеров в путешествие по Карибскому морю на две недели. Возвратившись на работу, некоторые узнали о повышении, а некоторые – об увольнении.

Во время этого отпуска Форд следил за работой подразделений его корпорации, которые остались без направляющей руки. Если сотрудники продолжали работать в привычном ритме, менеджеры получили награду. Если работа отделов стопорилась, срывались сроки, значит, у их начальников не получилось наладить бесперебойную работу, и Форд их уволил. Они просто не умели делегировать полномочия или не думали, что это важно для бизнеса.

Какие бывают полномочия

Процесс делегирования заключается в передаче определенных задач и полномочий от руководителя подчиненному. Полномочия – это права использовать определенные ресурсы компании для достижения целей. В каждой организации, а особенно в крупных, можно выделить несколько разновидностей этих полномочий.

Линейные. Эти отношения строятся на иерархии. Руководство принимает решения, не спрашивая совета у других руководителей. Полномочия можно передать от начальника к сотруднику, а от него – к другому сотруднику. Так поручения доходят до человека, который и займется непосредственным исполнением.

Штабные. Это полномочия, которые носят консультирующие и рекомендательные свойства. Часто они исходят от представителя одного отделения компании по отношения к другому. Выделяют три типа штабных полномочий:

1. Рекомендательные. Сотрудник дает рекомендации коллегам из других подразделений. Яркий пример: старший продавец-консультант провел лекцию по общению с покупателями для продавцов из другого филиала. Формальной власти у него нет, но к его советам необходимо прислушиваться.
2. Координационные. Люди из разных подразделений принимают решения вместе. Это может происходить во время межведомственных конференций, общих планерок и других подобных мероприятий.
3. Контрольные и отчетные. Существуют подразделения, которые проверяют работу той или иной организации. К примеру, это аудиторы или отделы по противодействию коррупции в государственных органах.

Основываясь на масштабах полномочий, можно выделить две разновидности управления – централизованный и децентрализованный.

В первом случае руководство принимает большинство решений, в том числе касающихся работы высших звеньев.

Во втором случае начальство позволяет сотрудникам подходить к решению задач творчески и более свободно. Однако редко их можно встретить в чистом виде, обычно руководители разделяют задачи, позволяя творческий подход в одном деле, но в другом требуют четкого выполнения.

Что можно делегировать

Суть делегирования заключается в передаче определенных полномочий. Их можно условно разделить на три уровня:

1. Делегирование задания. Прекрасная стартовая точка и самый простой подход к делегированию. Вы выбираете человека и поручаете ему выполнение отдельных заданий. Пример: написание отчета, составление плана встречи.
2. Делегирование проекта. Группа заданий, которые направлены на достижение определенных задач и целей. Границы здесь шире, и ответственности больше. Пример: составление инструкции, опрос потребителей.
3. Делегирование функции. Подходит для руководителя с большим коллективом в штате. Функция – это несколько определенных занятий или проектов, относящихся к одному типу деятельности. Пример: организация тренинга или семинара.

Делегирование ответственности на другой уровень управления эффективно в случае, если оно не касается важнейших вопросов менеджмента компании в целом. Делегировать можно следующие полномочия:

• Рутинные и текущие обязанности, не связанные с планированием – это административная, бухгалтерская и прочая работа.
• Специализированные задачи, если работник является экспертом или разбирается в вопросе лучше других.
• Сбор материала для проекта, анализ предложений конкурентов и прочая подготовительная работа.
• Другие вопросы, которые никак не повлияют на развитие компании в глобальном масштабе.

Что нельзя делегировать

Неправильно выстроенное делегирование работы не приносит положительных результатов. В некоторых случаях оно может поставить под угрозу развитие бизнеса в целом.

Вот что нельзя делегировать в процессе управления:

• Вопросы, касающиеся стратегического планирования, которые редко обсуждаются даже на совете директоров.
• Рисковые дела и процессы, которые можно доверить только себе.
• Кадровые решения – проведением собеседований, наймом на работу и увольнением занимается начальство (в небольшой компании) или специальный отдел.
• Контроль за работой подразделений – если такие обязанности принадлежат руководителю, он должен сам проводить оценку и контроль, чтобы результаты были правдивыми и непредвзятыми.
• Срочные задачи, которые не оставляют времени на перепроверку.
• Поощрения от лица компании – грамоты, награждения и благодарности должны подписываться и вручаться руководителем, это повышает мотивацию сотрудников.

Пример. Владельцу сети гипермаркетов необходимо самостоятельно выбрать место под постройку нового магазина. Это решение, связанное с большой степенью риска. Неудачный выбор размещения может значительно повлиять на посещаемость, а значит, на доходность бизнеса. Выполняя подобные задачи высокой важности, обычный сотрудник может повлиять на работу компании в текущей или долгосрочной перспективе.

Принципы делегирования

Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.

Выделить можно следующие принципы делегирования:

1. Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
2. Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
3. Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
4. Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
5. Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная, неинтересная.

Как правильно делегировать

Некоторые управленцы советуют во время передачи функций сотрудникам пользоваться простым и понятным правилом – «Делегируйте все, что можно делегировать».

Однако далеко не все руководители могут самостоятельно и эффективно передать свои полномочия другому человеку. Ниже вы можете найти алгоритм, который показывает, как правильно делегировать полномочия.

«Что?». Сформулируйте, что именно вы хотите делегировать. Для этого проведите декомпозицию (разделение целого на части), выявите рабочие процессы, которые повторяются.

Это может быть, к примеру, анализ остатков товара на складе, заказ новых продуктов, проверка стеллажей и сверка сроков годности. Именно такие задачи можно делегировать подчиненным.

«Кто?». Решите, кому делегировать выполнение конкретной задачи. Определите, кто из сотрудников подходит по должностной инструкции, не забудьте учитывать меру ответственности как руководителя, так и подчиненного.

Оцените работу сотрудников, из коллектива выберите тех, кому вы доверяете, и кто, по вашему мнению, успешно справиться с задачей. К примеру, старший продавец-консультант из отдела сантехники сможет лучше и быстрее других сформировать список товаров фирмы, которая поставляет смесители.

«Зачем?». У каждого задания должна быть цель. Необходимо четко сформулировать эту цель и донести до сотрудника важность задачи. К примеру, вам необходимо подсчитать, сколько товаров одного вида осталось на складе и сравнить эти данные с показателями в программе.

Объясните сотруднику, что это нужно для того, чтобы понять, правильные ли данные забиты в программу и стоит ли заказывать дополнительную партию продукции в магазин.

«Как?». Объясните сотруднику, как необходимо выполнить определенные действия, учитывая собственные желания и запросы. Если вы хотите получить результат делегирования в форме отчета, не забудьте предупредить и об этом.

К примеру, если вы хотите, чтобы сотрудник самостоятельно сделал заказ, дайте все номера телефонов поставщиков и расскажите, каким образом нужно с ними работать.

«С помощью чего?». Расскажите об инструментах, которые помогут сотруднику успешно справиться с задачей. Если это подсчет остатков, объясните, как правильно работать с компьютерной программой.

Если это опрос клиентов, распечатайте инструкцию, которой нужно следовать (если такая имеется). В общем, предоставьте все, что может понадобиться при выполнении задания.

«Когда?». Не забудьте обозначить сроки и временные рамки. Решите, когда сотрудник должен приступить к выполнению, а когда необходимо сдать результаты.

Также учитывайте загруженность подчиненного – возможно, он просто физически не сможет выполнить задание. В этом случае необходимо делегировать полномочия нескольким работникам или решить задачу самостоятельно.

Как выбрать правильного сотрудника

Некоторые руководители совершают главную ошибку – передают задание «неправильному» сотруднику. Это приводит к тому, что не все цели делегирования достигнуты, что ставит под угрозу развитие бизнеса в целом.

Чтобы избежать этого, необходимо выбрать правильного сотрудника. Вот несколько правил, как это сделать:

1. Учитывайте характер и особенности личности работника. Нужно удостовериться, что он готов к выполнению задач более высокого уровня. При этом следует различать неспособность выполнить поручение и неуверенность в своих силах – в последнем случае можно создать правильную мотивацию (прибавка к зарплате, дополнительный день отпуска).
2. Подумайте, обладает ли сотрудник необходимыми навыками. Если он готов приступить к новой работе, но его знания недостаточны, скорее всего, вас ждет неудача.
3. Степень занятости. Если чрезмерно нагружать работника различными поручениями, эффективно выполнять работу он не сможет, причем не только делегированную, но и свою.
4. Если сотрудник высказывает пожелание роста в профессиональном плане, связанное с данным заданием, а также обладает необходимыми навыками, можно поручить ему это дело.
5. Учитывайте, долго ли работник находится в штате компании. Новичков перегружать не стоит, нужно дать им время и подождать, пока они освоятся.

Небольшой совет. Чтобы удостовериться, что работник сможет выполнить важное задание, поручите ему расширенную задачу в рамках его собственных обязанностей. Это поможет понять, готов ли он к более масштабной работе.

Пример. Продавец-консультант регулярно проверяет сроки годности, затем относит несвежие продукты на склад. Его обязанности здесь выполнены, однако можно дать ему задание самостоятельно списать эти продукты с баланса магазина.

Преимущества и недостатки делегирования

Делегирование функций обладает как краткосрочными, так и долгосрочными преимуществами, которые приносят пользу руководителю, персоналу и всей организации в целом.

Преимущества, которые получают разные участники процесса:

Руководитель: повышается степень доверия между руководством и персоналом. Если происходит работа в команде, делегирование работы помогает достижению общих целей и задач.

Персонал: развивает существующие, помогает приобрести новые умения и навыки. Усиливает мотивацию благодаря совместному достижению цели.

Организация: при грамотном распределении функций экономит финансы и ресурсы, повышает продуктивность производства.

Несмотря на ряд преимуществ, некоторые управленцы предпочитают не заниматься делегированием и видят в нем только недостатки. Чаще всего менеджеры сталкиваются со следующими аргументами против делегирования:

1. Руководитель не знает, что такое делегирование, он привык решать задачи самостоятельно и относится к этому как к чему-то лишнему. В этом случае следует изменить отношение, пересмотреть стиль управления, прочитать материалы на эту тему, созданные известными управленцами (например, книгу «Делегирование и управление» Брайана Трейси).
2. Руководитель уверен, что сделает работу лучше и быстрее. Однако следует поддержать персонал, потратить время на обучение, чтобы потом работа велась эффективнее, а мотивация работника повысилась.
3. Руководитель думает, что среди его подчиненных нет человека, которому можно доверить серьезное дело. В этом случае следует начать с небольших заданий, чтобы постепенно повысить компетенцию работников.
4. Руководитель любит делать все по-своему. Следует объяснить работникам предпочтения и стандарты качества, а не тратить время только на контроль за исполнением.
5. Руководитель считает, что эти задания и полномочия – лишняя нагрузка для персонала. Если это действительно так, попробуйте изменить подход к работе, ведь процесс делегирования может быть интересным и полезным как для компании, так и для сотрудников.

Часто проблемы, вызванные делегированием, возникают из-за незнания техники этого процесса, негативного прошлого опыта, боязни потерять контроль или авторитет, привычки делать все самостоятельно или недоверия к подчиненным.

В этом случае необходимо решить в первую очередь эти проблемы, и уже потом приступать к делегированию.

Ошибки при делегировании

Руководители, даже исправно соблюдающие принципы и правила делегирования, иногда сталкиваются с определенными проблемами. Чтобы избежать подобных ошибок, нужно знать, в чем они заключаются. Самые распространенные ошибки делегирования:

Делегирование на ходу. Необходимо тщательно продумать, какие способы делегирования вы будете использовать. Бывает так, что начальник передает свои полномочия «на ходу», встретив сотрудника в коридоре. Часто это бывает из-за желания как можно скорее выйти из контакта. Такое отношение к делу может привести к следующим последствиям:

• Задание будет понято неправильно, так как сотрудник не до конца вник в его суть.
• Приоритет выполнения заданий также нарушается – может получиться так, что важнейшие задачи могут быть отложены на потом.
• Сотрудник, как и руководитель, могут просто забыть о поручении.

Неправильная постановка задачи. Чтобы добиться определенной цели делегирования, в первую очередь необходимо правильно его организовать. Не забывайте объяснять степень значимости того или иного задания.

К примеру, следует объяснить сотруднику, что клиенты из списка, которым необходимо позвонить, имеют важное стратегическое значение для компании.

Неоправданные ожидания. Не стоит думать, что сотрудники самостоятельно догадаются и выполнят всю работу на «ура». Проводить инструктаж о должностных обязанностях – работа руководителя.

Работник должен четко понимать, какая на нем лежит ответственность, и за что он должен отвечать. В этом случае получится избежать многих спорных ситуаций и конфликтов.

Ошибка в выборе делегата. Случиться может многое – сотрудник переоценил свои силы, а руководитель мог ошибиться с выбором. Если такое произошло, необходимо вовремя заметить и устранить проблему (сменить делегата или помочь ему с выполнением). Именно поэтому важно контролировать выполнение задачи хотя бы на первых порах.

Нетерпеливость. Если вы знаете, как лучше сделать дело и постоянно подходите к подчиненному, мешая ему работать и указывая на недостатки, это определенным образом сказывается на его мотивации. В этом случае нет никакой гарантии, что работник будет успешно решать такие задачи в будущем.

Слишком хорошие отношения. Если у руководителя близкие отношения с коллективом, не всегда работники правильно реагируют на задачи. Хороший руководитель должен быть сначала строгим и справедливым, и уже потом добрым и лояльным. Необходимо не просить сотрудников выполнить что-либо, а давать четкие поручения.

Обратное делегирование. Это ситуация, при которой работники возвращают руководителю задачу, возложенную на них. Причин может быть несколько – сотрудник не хочет рисковать, он не уверен в себе или не обладает необходимой информацией, а руководителю необходимо, чтобы в нем нуждались или он не может сказать «нет». Чтобы не допустить обратное делегирование, следует понимать его принципы и алгоритм передачи ответственности на практике.

10 полезных советов руководителю

Существует множество аспектов делегирования, которые влияют на сотрудников, руководителей и компанию. Конечно, на первых порах менеджер не сможет контролировать все из них, но он может попытаться выстроить эффективную работу.

Чтобы результат превзошел все ожидания, воспользуйтесь следующими советами:

1. Учитывайте квалификацию сотрудника и предыдущий опыт работы с ним. Если он достаточно компетентен, не нагружайте его лишней информацией и позвольте самостоятельно принимать некоторые решения.
2. Материальная мотивация – это хорошо, однако не только деньгами необходимо побуждать работников к действию. В некоторых случаях полезно также вводить наказания за некачественное выполнение работы.
3. Используйте правило делегирования Брайана Трейси: «Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».
4. При высокой мотивации, но недостаточной квалификации, руководитель может увидеть совсем не тот результат, на который он ориентируется. Это значит, что нужно тщательно выбирать сотрудников для делегирования.
5. Позвольте подчиненному выполнить задание самостоятельно, но не забывайте контролировать его деятельность. В дальнейшем можно проверять только результаты работы.
6. Помогайте сотруднику на всех этапах выполнения задания. Даже самые самостоятельные работники нуждаются в поддержке начальника, хоть и мотивационной.
7. Способы делегирования могут включать не только взаимодействие с людьми. Не стоит забывать про автоматизацию. К примеру, делегировать работу по планированию ваших встреч можно специальной программе-календарю.
8. Если сотрудник ошибается или выполняет функции не в полной мере, не судите по его личным качествам, а старайтесь разобраться по существу. Критиковать можно, но делайте это аккуратно. Просите не извинений, а объяснения причин, повлекших за собой ошибки.
9. Если есть такая возможность, делегируйте работу полностью, а не в виде небольших изолированных заданий.
10. Не перекладывайте на сотрудников только рутинную работу. Передавайте к выполнению задания и проекты, которые могут им понравится и будут интересны. Конечно, не всегда получится делегировать только такую работу, но иногда это полезно делать.

Часто задаваемые вопросы

Что такое делегирование своими словами?

Это организационный процесс, при котором менеджер распределяет свою работу между подчиненными и возлагает на них ответственность за выполнение задач. Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий, чтобы обязанности могли выполняться эффективно. Другими словами, делегирование – это разделение полномочий путем привлечения подчиненных к ответственности за их действия.

Что значит делегировать работу?

Делегировать – это поручить другому человеку часть вашей работы, которую он способен выполнить успешно.

В каких сферах требуется делегирование?

Делегировать полномочия, ответственность и функции можно в коммерческих компаниях (от одного менеджера к другому), в общественных и государственных организациях (от руководителей к подчиненным, а еще от чиновников к руководителям ведомственных учреждений), в органах власти (передача полномочий власти от избирателей представителям).

Кто участвует в делегировании?

В передаче функций и полномочий принимает участие два человека: делегируемое лицо – тот, кто изначально должен был выполнять определенные функции и передает их другому лицу; делегат – тот, кто берет на себя обязанность выполнения функций и полномочий (это обычно подчиненный первого).

Какие функции можно делегировать?

Различные. Например, элемент делегирования – власть. Это передача права отдавать команду, распоряжаться и добиваться цели. Другой пример – ответственность, то есть обязанность человека выполнить поставленную перед ним задачу.

Как правильно делегировать задачу?

Делегирование полномочий происходит по-разному, в зависимости от стиля управления и усмотрения начальника. Подчиненный должен выполнять указания, данные ему начальником, а также положения организационной политики, правил и положений. Делегирование полномочий может быть устным или письменным, конкретным или общим. Также оно может быть адаптировано к различным обстоятельствам и деловым ситуациям, но всегда должно соответствовать основным правилам организации.

Какие цели делегирования существуют?

Делегирование повышает эффективность задач и приносит пользу организации способами, которые на первый взгляд не очевидны. Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий может увеличить доход организации и общую эффективность. Делегирование не только расширяет возможности отдельных сотрудников в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.

Какие плюсы для организации дает делегирование?

Делегирование дает людям возможность выполнять работу, к которой они лучше всего подходят. Это позволяет им больше вкладывать свои таланты в работу, развивать навыки и способности, а также дает возможность менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или более высокого уровня.

Что может мешать делегированию?

Препятствия передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя. В первом случае помехи могут быть из-за сомнения в необходимости выполнения функций, неопытности, несогласия с руководителем по поводу делегирования, нежелания подставляться и делить ответственность. Во втором случае помехи могу быть из-за опасения потерять управление компанией, страха перед конкуренцией с сотрудников, сомнения в компетентности подчиненных и неуверенности в положительном результате.

Заключение

В словаре каждого управленца должен быть такой термин как «делегирование». Ведь именно оно позволяет уменьшить нагрузку на руководство, сделать работу сотрудников более интересной и разнообразной, повысить эффективность деятельности каждого звена предприятия. Передавая некоторые полномочия, начальник увеличивает важность работы нижестоящих звеньев, повышает их занятость и результативность, делает бизнес более эффективным и прибыльным.

Загрузка…

Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель

Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.

Давайте разберёмся с алгоритмом, который используется при постановке:

1 пункт: Определить чёткую цель (что необходимо делать) и поставить конкретную задачу, а точнее что именно нужно выполнить, чтобы получить результат.

2 пункт: Найти исполнителя, подходящего для выполнения данной задачи. Нужно обязательно вести бланки о сотрудниках, содержащие их слабые и сильные стороны. Рекомендуем отмечать менеджеров, умеющих креативить, лидеров, исполнительных сотрудников и так далее. Так вы легко сможете выбрать того или иного сотрудника под подходящую задачу.

3 пункт: Использовать технологию СМАРТ в процессе постановки задач. Давайте вспомним, как нужно формировать цели:

— конкретные;
— измеримые;
— достижимые;
— важные;
— ограничены по времени.

Сотрудники, которым поручаются задачи, должны чётко осознавать сроки и результаты, которых нужно достичь.

4 пункт: Исполнители должны обязательно подтвердить то, что им понятна задача, они понимают сроки, приоритеты, важность выполнения и конечный результат.

5 пункт: Обсудить, какие понадобятся ресурсы и какие сроки нужны для выполнения задачи. Если необходимо, поставить промежуточные сроки и разбить цикл на подзадачи. Поставить задачу в CRM-системе или попросить, чтобы работник записал её в ежедневник.