Ошибки и области рисков при подборе персонала

Ошибки
и области риски при подборе персонала

К
ошибкам при подборе относят вынесение
оценок кандидатов на должности без
детального учета требований конкретных
должностей. Они называют их оценками
типа «он (она) справится».

Ошибкой
является отсутствие криминального
фильтра в службах персонала, что ведет
к проникновению в организацию людей,
потенциально способных нанести ей
огромный ущерб.

Отсутствие
механизма выявления у кандидатов на
должности соответствия их индивидуальных
навыков поведения и внутренних
психологических установок требованиям
корпоративной культуры принимающей
организации.

Отсутствие
ориентировки на выявление способностей
и готовности кандидатов на должности
к руководящей работе в условиях рыночного
хозяйствования. Подбором «неизменных»
(на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие
установки на формирование представлений
о будущем деловом поведении кандидатов
на должности

Если
рассмотреть стандартную технологию
поиска и подбора персонала, то риск
подбора неподходящего кандидата может
иметь место по следующим причинам:

–
неправильный
выбор источника кандидатов(из какой
сферы деятельности, какие должности);

–
неточная
постановка задания при обращении к
рекрутерам. Может возникнуть эффект
помехи при передаче информации от
заказчика исполнителю (нет точного
описания должности, технологических
процессов).

–
неправильная
оценка кандидатов на этапе отбора
(низкий профессиональный уровень
кандидата, низкая мотивация, несоответствие
целей компании и личных целей человека
).

–
отсутствие
в процедуре подбора этапа проверки
кандидата в целях безопасности фирмы.
Возможен риск психологических отклонений,
наличие негативных действий по отношении
к компании на предыдущем месте работы
и т. д. Исследования показывают, что
около 80% ущерба материальным активам
компаний наносят их собственные
сотрудники.

Наиболее
часто рисковые ситуаций в работе с
персоналом возникают в областях
распознавания и оценки соответствия
кандидатов требованиям должности. Таким
образом, можно выделить три области, по
отношению к которым необходимо выявлять
соответствие кандидатов, претендующих
на получение работы в данной организации.

Во-первых,
это, обычно учитываемые, требования
должности.

Во-вторых,
организационная культура предприятия.
Эмпирически выявлено, что
высококвалифицированный специалист,
профессиональный опыт и навыки которого
полностью соответствует требованиям
должности, может не только оказаться
неуспешным, но и стать источником многих
проблем предприятия, если корпоративная
культура, которой он следовал на
предыдущем месте работы, существенно
отличаются от исповедуемой в принимающей
компании. Тем не менее, следует учитывать
возможность кандидата адаптироваться
к новой для него организационной
культуре. Чем выше эта адаптационная
способность, тем больше у кандидата на
должность шансов получить работу в
данной организации, даже когда расхождение
в культурах достаточно велико.

В-третьих,
необходимо знать видение руководителя,
принимающего окончательное решение о
приеме кандидата, о том, каким должен
быть работник на определенной должности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как уменьшить риски связанные с персоналом?

Содержание:

Отбор персонала – дело «тонкое» Какие риски нужно учитывать при подборе персонала? Как минимизировать риск? Профессиональная помощь в отборе персонала и снижение Ваших рисков

Говоря о перспективах рекрутинга в 2014 году многие эксперты (как в России, так и за рубежом) отмечают, что борьба за привлечение действительно квалифицированных и, по возможности, преданных будущему работодателю специалистов со временем будет только усиливаться. «Война за таланты станет еще более жесткой» — пишет, например, доктор Джон Салливан (Dr. John Sullivan, a professor of management at San Francisco State University).

Но в погоне за нужным Вам сотрудником нельзя так же не учитывать и возникающие при подборе персонала риски.

Отбор персонала – дело «тонкое»

Чтобы отобрать хороших кандидатов на работу в свою фирму, руководители, как правило, обращаются в центры профессиональной ориентации, проводят собеседования или компьютерное тестирование претендентов. Иногда даже проверки на полиграфе, хотя эффективность последних по мнению многих психологов сильно преувеличина.

Ну и, конечно же, используют такую меру, как испытательный срок. Ведь если в течение оговорённого времени наниматель выясняет, что работник не оправдывает его ожиданий, то некомпетентного новичка можно уволить. Однако Вами уже были потрачены определенные ресурсы – в том числе время – на данного «неудачного» сотрудника. А если при этом тот по своей должности был обязан общаться с клиентами и успел нанести урон имиджу фирмы? Или имел доступ к коммерческим документам и секретам?

Риски связанные с персоналом, увы, существуют немалые. Ниже мы поговорим о том, какие именно риски при подборе нового персонала могут быть и как их минимизировать.

Какие риски нужно учитывать при подборе персонала?

Перечислим самые опасные моменты, с которыми можно столкнуться в процессе принятия на работу новых людей:

• Человек предоставил о себе недостоверную информацию(поддельный диплом, адрес и т.п.)
• кандидат был ранее замешан в хищениях;
• претендент на место работы связан с представителями криминальной среды;
• будучи хулиганом или вором, этот человек удачно избежал в своём прошлом уголовного наказания, а потому не состоит на учёте в правоохранительных органах;
• склонность кандидата к азартным играм;
• работник злоупотребляет алкоголем;
• претендент скрывает факты биографии и является мошенником (например, диплом о получении образования им куплен или прописка в паспорте — фиктивная);
• кандидат употребляет лёгкие наркотические вещества или зависим от тяжёлых наркотиков.

Вот такие риски, связанные с персоналом, стоят «на кону», когда приходится иметь дело с новыми людьми. Выявить степень надёжности неизвестного претендента на место – чрезвычайно ответственный процесс.

Наёмный трудовой коллектив – это единый ресурс, которым достаточно сложно управлять. Необходимо, чтобы личные цели каждого сотрудника соответствовали задачам компании, где он работает (речь идёт о высокой мотивации членов коллектива трудиться именно здесь). Поэтому качественный отбор персонала является насущной проблемой для большинства работодателей.

Требуется исключить возможность психологических отклонений или негативных действий работников по отношению к компании. Любые риски при подборе персонала, не принятые во внимание, способны отозваться нежелательными последствиями для общего дела.

Каждый вновь принятый кандидат должен адаптироваться к стилю руководства компании и подчиняться установленным в ней правилам. Риски, связанные с персоналом здесь таковы: претендент может заблуждаться относительно себя самого и иметь необоснованные амбиции. Хорошие достижения на прежних местах работы не обязательно являются показателем высокого потенциала сотрудника. Да и отличные рекомендации от имени бывших работодателей не всегда гарантируют успех.

Как минимизировать риск?

Конечно же, речь тут идет о том, чтобы ужесточить проверку персонала. Особенно при приёме на работу новых сотрудников. Начиная от контроля паспортных и анкетных данных на соответствие реальности или проверки подлинности документов об образовании и заканчивая применением различных новомодных методик тестирования.

Однако даже самые опытные  HR-менеджеры не в силах провести полноценный контроль всех предоставляемых кандидатом сведений о себе. На это просто может не хватить времени и ресурсов Вашей компании. К тому же профессиональные навыки ряда специалистов практически нельзя адекватно оценить при простом собеседовании. Так, например, знания и навыки персонала в ИТ-сфере попросту недоступны в должном объёме тем самым HR-менеджерам и спецам из отделов кадров, на которых обычно возлагаются обязанности по первичному собеседованию.

В том числе поэтому проблема отбора персонала решается в различных организациях всевозможными доступными методами. Используется конкурсная основа, личные контакты, средства массовой информации, проводится подготовка собственных кадров (это требует значительных затрат времени).

И тем не менее мы Вам предлагаем еще одну возможность существенного снижения рисков при подборе персонала – аутсорсинг части задач по проверке кандидата сторонним специалистам.

Профессиональная помощь в отборе персонала и снижение Ваших рисков

Привлечение к делу компетентных специалистов, которые уже давно и успешно занимаются данной сферой, заметно облегчит отбор персонала и окажет неоценимую услугу руководству любой компании, перед которой стоит подобная задача.

Фирма «ИНФОКОН», профессионально занимающаяся такими вопросами, поможет снизить риски, связанные с новым персоналом и провести ряд весьма важных контрольных мероприятий.

Обновлено: 05.06.2023

Проблема вторая. Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема вторая. Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая. Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы – это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы – это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах, — прим.ред.), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом – использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы. Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

— Интеллект
— Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений)
— Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
— Структура черт характера (их соответствие профессиональным требованиям). В кратком виде это все.
Вывод: необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Вывод. Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т.е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала, — прим.ред.). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Кандидат психологических наук, член совета директоров,
директор по персоналу управляющей компании группы компаний “Volwest Group”

Любой бизнес сопряжен с некоторыми рисками, в том числе и с рисками найма персонала. Несмотря на то, что от кадрового состава предприятия зависит успех работы всей команды, риск-менеджмент в этой сфере применяется достаточно редко.
Учет всех возможных ситуаций при подборе персонала может значительно повысить эффективность работы организации. Для решения проблем с кадровым составом организации, создаются специальные отделы внутри фирмы или же работа по поиску персонала передается специализированному агентству.

Существуют различные методики оценки компетентности кандидатов, которые позволяют максимально точно классифицировать претендентов на должность в той или иной компании. В зависимости от специфики работы предприятия, использование какой-либо одной тактики может дать неверный результат, исключив из списка конкурентов достойных профессионалов.

Выявить все риски, подобрать правильную методику и верно поставить требования к кандидату – задача опытного специалиста по подбору кадров.

Специфика рисков подбора персонала

Учет всех рисков при найме рабочих особенно важен для руководящих должностей в компании. Грамотный руководитель способен привести фирму к успеху, тогда как посредственный начальник может оказать негативное влияние на функционирование компании. Чем выше должность, тем существеннее риски.

Однако сами риски могут себя не оправдать, если не возникает форс-мажорных ситуаций. Выделяют внешние и внутренние факторы, которые могут спровоцировать рисковые ситуации:

• приостановка бизнес-процессов;
• снижение средних показателей компании;
• ошибки при реализации долгосрочных и значимых краткосрочных проектов;
• потеря информации.

Проявляются риски, как правило, при недостаточном количестве информации от руководителя или предыдущего сотрудника, а также при предоставлении заведомо искаженной информации, нарушающей процесс выполнения служебных обязанностей. Информирование и подготовка нового сотрудника к работе в команде является важной задачей, от успеха которой зависит эффективность функционирования организации.
Для ключевых должностей характерен также эффект финансовых потерь, так как обучение нового сотрудника занимает определенное время, в течение которого скорость и качество выполнения всех функций будут снижены.

Какие риски встречаются при найме рабочих

Подбор кадров постоянно сопряжен с рисками – как на этапе выбора кандидата, так и в течение испытательного срока, дальнейшей работы и увольнения. Основные трудности возникают на этапе отбора и приема кандидатов на работу. Именно поэтому в некоторых компаниях некоторые вакансии закрываются в течение долгого времени.
Одним из главных рисков на этапе прием на работу нового сотрудника является недостаточная оценка компетенции кандидата. Такая проблема может возникнуть по причине неточного описания вакансии, незаинтересованности кадрового отдела в детальном и обстоятельном отборе, а также вследствие предоставления кандидатом ложной информации о себе.

Данный риск тесно сопряжен с неточной формулировкой технического задания при обращении к рекрутерам. Важно предоставлять подробное описание должности, а в случае его отсутствия указать список задач, которые кандидат должен будет решать на рабочем месте.

Отсутствие мотивации новых сотрудников также повышает риски компании. Обучившись на новом месте, и не получив карьерного роста или прибавки к заработной плате, сотрудник с легкостью переходит к конкурентам и в полной мере реализует свои возможности. В таких случаях рекомендуется проведение детальной работы с руководителем организации, а также мотивирование наиболее подходящего специалиста еще на этапе собеседований.

Компании, заинтересованные в сохранении положительной репутации, должны проводить ряд проверок с предыдущих мест работы, а также специальные проверки, необходимые для замещения должности (психологические, медицинские и др.). Обычно эта задача возлагается на службу безопасности организации, однако явные отклонения в поведении можно заметить и на этапе собеседования.

Во время найма персонала в незначительной степени присутствует риск создания негативного имиджа компании. Это может выражаться в неграмотном описании вакансии, невежливом обращении сотрудников к соискателю и других мелочах. Снизить влияние этого фактора поможет специальная должностная инструкция для лиц, контактирующих с потенциальными кандидатами.

Один из подходов в понимании риска, это восприятие его как вероятности отклонения от запланированного результата. Также считается, что успехи организаций зависят от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска. А знание видов, проявлений и факторов, влияющих на возникновение рисков, является неотъемлемой частью поддержания кадровой безопасности компании.

Угрозы при работе с персоналом возникают на почве:

— полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);

— морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);

— психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества)

Работодатель желает получить ответы на вопросы:

— не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей,

— судимость и (или) нахождение под следствием,

— правильно ли сообщил данные о прежних местах работы,

— лоялен ли по отношению к руководству фирмы,

— не имеет ли каких — либо связей с конкурентами,

— не вынашивает ли криминальные замыслы.

Данные о потенциальном работнике, которые следует знать работодателю, включают в себя:

1. 1. Уровень зрелости кандидата (его жизненные установки, профессиональные и личные компетенции, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).
2. Профессиональную ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, величину интереса именно к этой деятельности, уровень его притязаний.
3. Социально-психологические ориентации человека, например, его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.
4. Деловые качества человека, выражающиеся в его способности добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.
5. Интеллектуально-психологические возможности кандидата, такие как гибкость мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет.
6. Коммуникативные свойства человека — способность успешно выстраивать деловые и личные отношения с людьми.
7. Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.
8. Способность к психологической адаптации к изменениям внешних условий деятельности и изменениями требований рабочего места и среды.
9. Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре конкретной организации.
10. Те условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

— должность. Существует множество должностей, одинаковых или схожих по сути, но разных по названию.

— имя. Возможны ситуации, когда соискатели, по каким -либо причинам, не указывают своё полное имя, что может привести к недоразумениям.

— возраст. Чтобы быть востребованным на рынке труда, кандидат может неточно указать свой возраст.

— образование. Расшифровка аббревиатур учебных заведений поможет более точно определить образование соискателя. Известность и авторитетность учебного заведения также может играть роль при подборе кандидата.

Как говорилось выше, в процессе подбора персонала часто делаются ошибки, влияющие на деятельность организации, поэтому необходимо с большим вниманием относиться к этому этапу и применять только эффективные и апробированные оценочные инструменты.

Общение с кандидатом

На этапе предварительного собеседования осуществляется беседа, которая может носить поверхностный или углублённый характер. Существует несколько основных типов собеседований:

• по схеме. Беседа носит несколько ограниченный характер. Получаемая информация не даёт широкого представления о заявителе. Ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, может стеснять его и сужает возможности получения информации;
• слабо формализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Проводящий собеседование может гибко менять ход беседы, включать незапланированные вопросы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы видеть, слышать и фиксировать реакции кандидата, выбирать те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

• не по схеме. Заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты в собеседовании. Для опытного интервьюера это огромный источник информации.

Непосредственное общение с человеком — претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности — правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами:

Вербальные приемы диагностики:

Невербальные приемы диагностики:

Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:

Кроме того, оценивая реакцию, ремарки, ответы, а порой, и отсутствие комментариев, можно судить не только о продуманности решения, но и об уровне интеллекта кандидата.

Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется переходить к заключительному этапу -подписанию трудового соглашения (контракта, договора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандидату на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой.

В практике встречаются случаи, когда кандидат по каким-либо соображениям отказывается от этого права (стеснительность, ма-лоопытность, доверчивость и пр.). В этих обстоятельствах представитель фирмы должен тактично настаивать на ознакомлении кандидата с текстом соглашения и обязательным его визировании или подписании, что позволяет в дальнейшем, как правило, избегать конфликтных ситуаций.

Если же кандидат сам стремится внимательно изучать проект соглашения, то рекомендуется обращать внимание на то, какие конкретно разделы и параграфы привлекают его наибольшее внимание и по каким из них он склонен задавать уточняющие вопросы либо настаивать на изменении соответствующих пунктов или отдельных формулировок.

Развитие техники профессиональной оценки личности вызвано объективной потребностью руководителей предприятий и организаций в овладении навыками выявления заявленных и скрываемых профессиональных и личностных особенностей человека, претендующего на замещение вакантной должности.

Как обеспечить не только успех компании завтра, но сэкономить время и деньги сегодня? Правильно спланированный рекрутинг гарантирует успех и экономию Вашей организации.

Подбор и отбор персонала

Подбор и отбор персонала это не просто ряд действий, предпринимаемых компанией для привлечения сотрудников, это своего рода искусство, так как успех Вашего бизнеса напрямую зависит от людей, которых Вы нанимаете на работу. Искусство подбора персонала заключается в великом опыте работы с обществом, умением расположить к себе окружающих и установить с ними доверительный контакт, чтобы в результате заполучить высококвалифицированных сотрудников, обладающих качествами, которые помогут Вашей компании достичь поставленных целей.

Так как, рекрутинг или подбор персонала очень тонкий и важный процесс, требующий немалых денег и времени, мы хотели бы обсудить следующие, связанные с ним, темы: что лучше, HR менеджер или кадровое агентство? Какие особенности и риски подбора внештатных сотрудников и домашнего персонала? А также то, какие методы по подбору персонала существуют и как подобрать нужный, чтобы не только привлечь лучших сотрудников и обеспечить развитие и продуктивность компании в будущем, но и не остаться в минусе в данную минуту из-за материальных и временных затрат, связанных с рекрутингом?

HR менеджер или кадровое агентство?

Процесс подбора персонала, также как и любой другой процесс, нуждается в людях, которые бы им занимались. Очень часто компания стоит перед выбором, кому отдать предпочтение, обзавестись личным менеджером по подбору персонала или все же обратиться в кадровое агентство? Правильность выбора зависит от индивидуальных целей Вашей организации, но всегда важно помнить, что хороший HR менеджер это находка для компании, в то время, как кадровое агентство, это всегда самый дорогостоящий выбор для поиска сотрудников.

Менеджер по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала или HR-менеджер это человек, разбирающийся в людях, высоко классифицированный сотрудник с разносторонним образованием — психолог, социолог или же педагог. Должным образом он знается, как на законодательных актах, основах рыночной экономики и трудовом кодексе, так и на конъюнктуре рынка рабочей силы и современных концепциях управления персоналом. Но главный плюс менеджера по подбору персонала в том, что он знает Вашу компанию изнутри и имеет четкое представление о том, какого сотрудника Вам не хватает для эффективности работы. Поэтому, изучая кандидатов на трудоустройство в Вашей организации, он отчетливо видит, каких навыков кандидату не хватает и какие курсы или тренинг компания может ему предложить, если по остальным критериям он подходит. Более того, так как в каждой организации со сложившимся рабочим коллективом уже есть собственный характер, культура и традиции, только HR-менеджер, а не кадровое агентство, при личной встрече с претендентом на открытую вакансию, может легко распознать человека, который вольется в коллектив, или же наоборот создаст напряжение среди сотрудников именно Вашей компании. С другой стороны, оформляя трудовые книжки, разрабатывая программы карьерного роста и мотивируя сотрудников, HR-менеджеру просто некогда посвятить себя на сто процентов поиску кандидатов на вакантные места. Так, основным минусом менеджера по подбору персонала является многогранность функций и обязанностей, которыми он должен заниматься в организации. Поэтому, не смотря на то, что каждой компании наличие человека, который бы занимался HR-менеджментом, является большим плюсом, существуют ситуации, когда обойтись без помощи специализированного агентства не возможно, или даже не рекомендуемо.

Агентство по подбору персонала. Плюсы/минусы кадрового персонала

Одним из таких агентств является агентство по подбору персонала. Плюс кадрового агентства в том, что оно поможет Вам подобрать специалистов разного уровня, оградив Вас от траты времени на неподходящих кандидатов. Более того, агентства по подбору персонала сейчас специализируются не только на поиске работников и консультациях в сфере рекрутинга, но также предлагают услуги лизинга, аутстаффинга и аутплейсмента персонала. С другой стороны, не забывайте, что наём персонала через кадровое агентство остается очень длинным и дорогостоящим процессом. Вам придется потратить время на беседу со специалистом-представителем кадрового агентства для уточнения деталей поиска и рекрутинга Вашего потенциального кандидата. Но если у Вашей организации есть определенные финансовые ресурсы и время, кадровое агентство может стать хорошим выбором. Также, рекрутинговое агентство необходимо, когда речь идет о поиске руководителя национального или международного уровня, так как с помощью НR-менеджера это сделать практически невозможно.

Особенности подбора домашнего персонала

Внештатный персонал. Риски и их минимизация

Очень удобным и выгодным способом сэкономить время и повысить продуктивность компании в последние годы стало привлечение внештатного персонала для различного рода работ на временной или постоянной основе. Так среди внештатного персонала могут быть, как уборщики и охранники, приглашенные из специализированных агентств, так и целые отделы компании. Наем внештатного персонала является удобным тем, что компания в любое время может потребовать у агентства-подрядчика замену работника, если тот не оправдал ожидаемых надежд. Более того, нанимая внештатного сотрудника, компании не приходится заботиться о длинном процессе подбора персонала, его управлении и вопросах связанных с зарплатой, так как всем этим занимается агентство-подрядчик.

Согласно российскому Трудовому кодексу, законы для штатных и внештатных работников не разделяются и дают право и тем и другим на заключение трудового договора. Соответственно, внештатный работник вправе потребовать у Вас такой договор, не смотря на наличие у него уже трудового или гражданско-правового договора с компанией-подрядчиком, так как на практике он исполняет требования, правила и работу указанные компанией-заказчиком. Вместе с трудовым договором, внештатный сотрудник находится в законном праве потребовать гарантии, компенсации, выплату социальных пособий и даже оплачиваемый отпуск.

1. Предмет договора должен предусматривать создание конкретного материального результата;

2. Обязательным является составление двустороннего акта, фиксирующего достигнутый результат исходя из установленной договором формы учета;

3.Расчеты должны быть обоснованы на результатах, приведенных в двустороннем акте.

Договор возмездного оказания услуг

1.Предметом договора является процесс осуществления конкретной деятельности;

2.Оплата услуг производится ежемесячно или ежеквартально на базе подписываемого сторонами акта приемки оказанных услуг зависимо от затраченного времени;

3. Вдобавок может быть указан представитель компании-заказчика, который будет иметь уполномочия контроля над ходом и качеством исполняемой работы.

1.Предмет договора заключается в поручении компании-исполнителю выступать и совершать определенные юридические действия от имени компании-заказчика;

2.На базе отчета компании-исполнителя составляется двусторонний акт, в котором фиксируется результат работ;

3.Оплата производится согласно результатам выполнения поручения.

Если же соблюдение выше перечисленных условий нереализуемо, тогда рекомендуется вместо привлечения внештатного сотрудника, по возможности ввести штатную должность по выполнению данных обязанностей в Вашей компании, что поможет Вам избежать рисков связанных с законодательством по отношению к внештатному персоналу.

Что делать, если кадровое агентство Вам не по карману?

Если же работа с кадровыми и специализированными агентствами для Вас в данный момент дорого, или не подходит по другим причинам, существует много разных, не менее эффективных способов, как привлечь высококвалифицированных кандидатов для работы в Вашей компании.

Вначале, важно определиться с целями подбора персонала, они развиваются вместе с бизнес целями Вашей организации и зависят от этапа развития, на котором она находится, ведь каждой стадии жизненного цикла компании свойственны своеобразные проблемы, которые нуждаются в своеобразных решениях. Так, к примеру, бизнесу на начинающем уровне больше подойдет квалифицированный персонал с опытом в данной сфере; бизнес на волне успеха и уже со сложившимся продуктивным коллективом может нуждаться во внутреннем рекрутинге или просто хорошем тренинге для персонала; а вот бизнесу, находящемуся в риск факторе, могут срочно понадобиться, как профессионалы в данной сфере, так и молодые специалисты со свежими мыслями и идеями. Отталкиваясь от конкретных целей, можно определить число сотрудников, нужное Вашей организации, после чего пересмотреть требования к работе и перечислить навыки, знания, опыт и способности, которые для нее нужны.

Система и методы подбора персонала

Здесь перечислены самые распространенные методы по подбору персонала. Используя раннее собранную информацию, легче подобрать метод, более подходящий для того, что бы удовлетворить запросы именно Вашей компании. Все методы рекрутинга делятся на две категории: внутренний (подбор персонала среди имеющихся уже сотрудников) и внешний (подбор персонала вне компании).

В отличии от Европы и дальнего зарубежья, Российский бизнес недооценивает привилегии внутренних методов подбора персонала. А ведь именно эти методы не только помогают уменьшить затраты и время на поисках новых сотрудников, но и положительно влияют на нынешних работников, повышая их мотивацию, мораль и желание развиваться в будущем. С другой стороны, нет ничего более неудовлетворительного для сотрудника организации, который долгое время работает, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, чем увидеть кого-то нового занявшего эту позицию. Поэтому, до того, как пуститься в поиски талантов за пределами компании, потратьте немного времени на изучения Вашего нынешнего персонала.

Методы рекрутинга внутри организации:

Конкурс на открытую вакансию – перед тем, как использовать какие-либо внешние методы рекрутинга, проведите конкурс на открытую вакансию внутри вашей организации.

Метод конкурса на открытую вакансию внутри компании экономный по времени и финансам, но надежный в результатах, так как способный привлечь сотрудников заинтересованных в профессиональном росте и желающий работать.

Инвентаризация знаний – как правило, отдел по управлению персоналом делает запись всех навыков и умений сотрудников.

1. Пересмотрите записи
2. Выберите сотрудников, которые подходят под требования новой вакансии
3. Пригласите их подать заявку

Ротация и совмещение профессий – расширение обязанностей для нынешних сотрудников. Очень часто случается, что в связи с временным отсутствием одного из сотрудников, кто-то другой исполняет их обязанности в дополнении к своей работе. Без формальных изменений, но с изменениями на практике, ротация может, как обеспечить нужды компании, так и сделать работу сотрудников более разнообразной и менее скучной. Чтобы испытать эффективность ротации:

1. Попробуйте дать дополнительный объем работы Вашим нынешним сотрудникам;
2. В результате успешного ее исполнения, предложите сотруднику попробовать совместить несколько должностей в организации

Ротация помогает проверить сотрудников на прочность, выделить среди них более перспективных, в свою очередь, гарантируя персоналу карьерный рост и разнообразность работы. Этот метод дает возможность персоналу проявить себя, а руководству присмотреть кандидатов на свободную вакансию. Среди возможных негативных последствий – риск перенапряжения, снижение работоспособности и истощение потенциала, ведь слишком много работы могут влиять как на здоровье, так и на мотивацию работника. Чтобы результаты были положительные, ротация и совмещение профессий должны соответствовать ожиданиям персонала, что в обязательном порядке, нужно выяснить заранее.

Замещающий резерв – очень часто случается так, что сотрудники по тем или иным причинам не являются на работу (в том числе и руководители). Поэтому для организации важно наличие квалифицированных работников, которые в нужный момент могут заменить или временно исполнить обязанности болеющих, уволенных, тех, кто в отпуске или отсутствующих по другим причинам сотрудников. Чтобы создать такой замещающий резерв:

1. Создайте группы для тренингов по определенных специальностях (по тех, которые более часто нуждаются в замещение);
2. Пригласите участников групп (в зависимости от желания и базовой подготовки сотрудников)
3. С помощью отдела по управлению персонала или приглашенного специалиста, проведите курсы или тренинг по данной должности
4. Примите зачет по окончанию курсов, который Вам поможет определить, кто из обучающихся готов к замещению сотрудников

Замещающий резерв подстрахует Вас в нужную минуту и пополнит ряд кандидатов на открытую вакансию, которые смогут, быстро адаптировавшись приступить к работе. Статистика показывает, что сотрудники с замещающего резерва работают намного эффективней, чем те, для кого компания является новым местом работы. Более того, испытав однажды себя на новой должности замещая коллегу, сотрудник будет знать, нужно ли ему это в будущем и готов ли он в случае открытой вакансии сменить свои обязанности, или же ему стоит отказаться от предложения руководства.

Кадровый резерв – возможность или программа карьерного роста внутри компании. Основные характеристики этого метода: вертикальное перемещение и продвижение по карьерной лестнице персонала, подготовка и тренинг сотрудников, а также курсы повышения квалификации. Как правило, в организации принято разделять три вида кадрового резерва, среди которых:

1. Перспективный — молодые специалисты и менеджеры;
2. Актуальный — менеджеры и сотрудники, которые могли бы подойти на роль высшего руководства, будь у них чуть больше опыта;
3. Готовый — опытные и высоко квалифицированные специалисты, которые готовы в случае открытой вакансии занять нужную должность

В кадровый резерв могут не входить сотрудники, которые не заинтересованы в карьерном росте, не показывают достаточных результатов в нынешней работе, нарушают трудовую дисциплину, или по другим критериям, установленным организацией.

Изучивши внутренние ресурсы и кандидатов компании, управляющий персоналом менеджер не всегда придет к выводу, что нашел именно то, что нужно компании в данный момент. В таком случае, стоит рассмотреть внешние методы и возможности по замещению открытой вакансии. Внешние методы рекрутинга – это другой путь заполучить потенциальных сотрудников. Не смотря на то, что эти методы являются более дорогим и длительным процессом, они остаются достаточно эффективными, так как им характерны новые навыки, опыт и свежие взгляды, которые положительно влияют на развитие компании, особенно если она находится на кризисном этапе и срочно нуждается в инновациях.

Методы рекрутинга вне организации:

• Реферальная программа персонала – награждение нынешних работников за рекомендованных друзей, родственников и знакомых на открытые вакансии. Преимущество этого метода это расширение географии поиска потенциальных кандидатов. Не смотря на отсутствие гарантий эффективности такого метода с профессиональной точки зрения, как правило, сотрудники склонны привлекать к работе и рекомендовать тех людей, которые имеют на них позитивное влияние тем или иным образом и с которыми они готовы сотрудничать на протяжении долгого времени.
• Незапрашиваемые претенденты – каждая компания периодически получает незапрашиваемые резюме; вроде бы и человек хороший, и опыт работы имеется, и высококвалифицированный, а открытые вакансии на данный момент отсутствуют. Удостоверьтесь в том, чтобы эти резюме были не проигнорированы и не забыты менеджерами, а на резервный случай, сохранены в базе дынных. Если информация о незапрашиваемых претендентах имеется в наличии, рассмотрите ее, прежде чем начать давать объявления. Есть великая вероятность того, что нужный Вам кандидат, мог бы быть в этой базе данных.
• Реклама –можно использовать разные способы, чтобы донести информацию об открытой вакансии, в зависимости от целевой аудитории и финансовых возможностях компании. Таким образом, более молодую аудиторию вы можете привлечь, публикуя рекламы с помощью интернета и делая объявления на молодежных радиостанциях, а более взрослую – с помощью газет и телевиденья. Но если Ваши ресурсы ограничены, нужно сделать акцент на интернетную и газетную рекламу, так как она является менее затратной.
• Мероприятия – выставки/ярмарки вакансий, дни открытых дверей. Эти методы дорогостоящие, но могут дать превосходные результаты. Главным решением инвестировать в события такого плана или нет, зависит от количества открытых вакансий. Безусловно, имея всего одну открытую вакансию нет никакого смысла в проведении такого рода мероприятий. Но если вы начинающая компания, или просто решили открыть Ваш бизнес в новом городе, и Вы нуждаетесь в новом персонале, имея при этом финансовую возможность, то почему бы и нет? Презентационное мероприятие для Вашей компании будет хорошей рекламой.
• Школьные/ студенческие программы – программы по сотрудничеству с образовательными заведениями это превосходная возможность заполучить новых сотрудников и свежие идеи. Рассмотрите местные колледжи и университеты, есть ли в их образовательных программах специальности, в которых вы заинтересованы сейчас или которые являются перспективными на будущее? Предложите им договоры по направлениям на работу в Вашу организацию, предоставьте свои условия и требования, среди предоставленных Вам кандидатов, проведите заочный конкурс или личное интервью. Еще со времен истории СССР, метод распределения студентов после окончания вузов считался достаточно эффективным, так почему бы не попробовать?

Подбор персонала можно осуществить с помощью разных методов, как внутреннего рекрутинга, так и внешнего. Главное удостовериться вначале, что выбор метода основан на реализации бизнес целей именно Вашей компании, так как этот выбор очень индивидуален. Примите во внимание бюджет компании и навыки, знания и опыт, требуемых претендентов. Как показывает практика, с профессиональным и осторожным планированием нужд подбора персонала, можно реализовать его с минимальными

Читайте также:

  

• Публичный спор его специфика и задачи реферат

  

• Знания первобытного человека о природе реферат

  

• Основы полемического мастерства реферат

  

• Русская финансовая наука о природе бюджета реферат

  

• Реферат финансирование социального обеспечения

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики постоянная конкуренция товаров или

услуг вынуждает работодателей относится внимательно ко всем факторам влияющим на функционирование организации. Одним из этих факторов является персонал. Найм сотрудников это только меньшая часть эффективного формирования группы работников, которая способна привести цели организации либо к успеху, либо же провалить их. Основное внимание следует уделить подбору кадров в соответствии с требованиями рабочего места и эффективно расставить сотрудников по рабочим местам.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Оптимизация в области подбора и расстановки персонала позволяет существенно сократить затраты времени на выполнение работы, повышению ее эффективности, возможное сокращение лишних рабочих мест, несоответствующих требованиям, а также могут быть выявлены работники, несоответствующие паспорту рабочего места, которых необходимо, либо отправить на повышение квалификации, либо уволить, либо переместить на более низкую должность. Выявление соответствия рабочему месту связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Чтобы определить критерии подбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности и рабочего места. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Объект исследования данной работы – кондитерская фабрика «Рот Фронт». Предмет исследования – кадровые риски на предприятии для эффективных подбора и расстановки кадров. Отсюда следует, что целью данной работы является: разработка эффективной системы оценки кадров на примере предприятия кондитерской фабрика «Рот Фронт».

Задачи курсовой работы:

— изучить научно-методическую специальную литературу по предмету исследования;

— определить понятие, сущность, особенности предмета исследования;

— проанализировать деятельность предприятия кондитерская фабрика «Рот Фронт»;

— выявить проблемы в области предмета исследования на предприятии

кондитерская фабрика «Рот Фронт»;

— разработать мероприятия по снижению кадровых рисков, возникающих при подборе персонала на предприятии кондитерская фабрика «Рот Фронт».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровых рисков при привлечении новых сотрудников на предприятии

1.1 Основные цели, задачи подбора и расстановки кадров

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями. Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. ^[1]

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет объем работы, организует выполнение заданий. Серьезное внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений. Это в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также и негативно настроенные по отношению к руководителю люди, могут мешать работе. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу. ^[2]

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель, на этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический стиль, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития. При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в ситуации, руководитель невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При этом следует учитывать пригодность работника к выполнению конкретного вида работы, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относиться к какому – либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретно рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровней требований, обусловленных конкретной работой, и качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности:

3.1 Работник недостаточно трудолюбив.

3.2 Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3.3 Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

3.4 Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

3.5 Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности , как правило не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов свой работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или объективной критики.

Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, верно строит взаимоотношения в работе.

Работник самокритичен, делает правильные из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, верно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1 Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

6.3 Работник анализирует деятельность подразделения не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1 Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации).

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.

Показатели дисциплинированности:

8.1 Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1 Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации.

9.2 Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе

Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.

При анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

1 – выполнение требований в указанно объеме является минимально необходимым;

2 – выполнение требований в указанном объеме является желательным;

3 – выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

4 – выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

1.2 Основное содержание процесса подбора и расстановки кадров

Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого–либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.^[3]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном участке работы; возможность изменении профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; законы о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановки кадров. В итоге вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

— равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

— использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

— обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

— обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Подбор кадров — это выявление нужных работников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения их на определенную должность. Расстановка кадров – распределение и перераспределение кадров в системе управления. Работа по подбору, расстановки и воспитанию кадров на предприятии ведется администрацией и частичном участии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов. Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимых требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом. Суть процесса подбора персонала заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников и последующей их оценки и приема на работу. Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем, преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению бюро занятости, по внешним признакам, используя метод « проб и ошибок ». Отсутствие апробированных методик подбора приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа эффективна только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за побор сотрудников целиком ложиться на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Подбор кадров – процесс изучения соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по определенной деятельности (конкретной должности). Включает следующие этапы:^[4]

— сбор информации по кандидатам,

— оценка их качеств,

— сопоставление качеств претендентов,

— выбор наилучшего из претендентов,

— назначение на должность.

Расстановка кадров – целесообразное распределение кадров по структурным подразделениям предприятие. При этом преследуется две цели:

формирование активно действующих коллективов в рамках подразделений

создание перспектив для профессионального роста.

Расстановка кадров — задача очень сложная. После того, как произведен подбор специалиста для работы по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходиться принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д. Нередки ситуации, когда специалиста, принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры. В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений. Негативный социально – психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.

При подборе и расстановки кадров применяются следующие методы: тестирование, рекомендации астрологов, тест по почерку, создание стратегических групп (генераторы идей, информационные привратники – сбор и аккумуляция информации). Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Исходным моментом кадровой работы является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на правильные должности в правильное время. Главная задача планирования персонала – перевести имеющиеся цели и задачи организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. По существу каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы то ни было, но долговременный успех любой организации в конечном счете зависит именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранные должности. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

1.3 Кадровые риски, связанные с подбором персонала

Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что^[5]:

1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе;

3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

– детальное прояснение вакантной должности;

– определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

– поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

– определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

– введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск.

Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс^[6] и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже.

Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состоятся в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы.

К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста. Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора.

Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда, определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами. Другой пример когда, учеба в определенном университете или опыт работы в той или иной компании могут иметь вес для лица, принимающего решение, и негативные аспекты оценки кандидата преуменьшаются или игнорируются.

Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату. По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации.

Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т. д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом.

Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. Попрежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. По-настоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзя игнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека.

К ошибкам при подборе относят вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится». ^[7]

Ошибкой является отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам:

– неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности);

– неточная постановка задания при обращении к рекрутерам.

Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов).

– неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека ).

– отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники.

Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности.

Таким образом, можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.

Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности.

Во-вторых, организационная культура предприятия. Эмпирически выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствует требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. ^[8]

В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности.

Глава 2 Анализ рисков подбора персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

2.1 Общая характеристика кондитерской фабрики «Рот Фронт»

«Рот Фронт» — уже несколько десятилетий бренд № 1 на рынке фасованной карамели, халвы, вафель и драже. Кондитерская фабрика « Рот Фронт» выпускает более 200 видов продукции, среди которых как давно знакомые названия, так и совсем новые разработки. Численность работников составляет более 1000 человек. По всей России и во многих странах мира хорошо знают и любят замечательные сладости под этой маркой, которая служит гарантией оригинального вкуса и высочайшего качества.

Немногие из современных российских предприятий имеют такую замечательную историю и богатые традиции. Почти 180 лет назад была основана в Москве знаменитая кондитерская мастерская Леновых, которая славилась своей карамелью. В 1896 году карамель Леновых получила официальное признание и была удостоена медали на Всероссийской художественно- промышленной выставке в Нижнем Новгороде. Одним из первых «Товарищество Леновых» перешло на электрическое освещение, установило уникальное оборудование и расширило производство. В 1931 году прогрессивное предприятие посетила делегация немецких рабочих во главе с Эрнстом Тельманом. Тельман рассказал советским кондитерам об участниках немецкого движения антифашистов – «Красного фронта». В этом же году в знак солидарности с движением немецких рабочих фабрика получила название «Рот Фронт» и стала самой известной кондитерской маркой в молодой советской стране. В 1957 году был создан первый, самый крупный в Советском Союзе комплексно-механизированный цех по производству вафель. По уровню оснащения и механизации он превосходил существующие вафельные цеха в Европе. В течении следующего десятилетия в результате совместной технической работы с машиностроительным комбинатом «Нагема» в городе Дрезден (Германия) была создана и пущена в работу механизированная линия по производству оригинальной карамели «Мечта». Новая линия обеспечивала механическую завертку, расфасовку и упаковку изящной карамели в красочные целлофановые пакеты – это был первый опыт производства фасованной карамели в нашей стране. В 1971 году произошло объединение фабрики «Рот Фронт» с московской кондитерской фабрикой им. Марата, специализирующейся на выпуске халвы – появился кондитерский комбинат «Рот Фронт», выпускающий широкий ассортимент продукции: карамель и конфеты, вафли и шоколад, драже и халву. С середины 80-х годов началась полная реконструкция цехов с установкой современного оборудования с высокой механизацией всех процессов.

Сегодня «Рот Фронт» — современный бренд для молодых и динамичных, для всех кто привык жить с удовольствием и ценит каждый момент. Активное развитие перспективного направления производства фасованной продукции вызвано ростом рынка сетевой торговли, а также высоким спросом покупателей на кондитерские изделия «Рот Фронт». «Рот Фронт» предлагает оптимальные возможности для партнеров – развитую систему дистрибуции, поддержку в области построения и развития системы управления персоналом, регулярную рекламную и информационную поддержку бренда. В каждом регионе России действуют дистрибьюторы «Рот Фронт», которые через команду профессиональных торговых представителей осуществляют продажи и поставки в розничные торговые предприятия. Главным достоянием для фабрики «Рот Фронт» являются люди, там уверены, что процветание любого бизнеса напрямую зависит от профессионализма людей, их лояльного отношения к компании и заинтересованности в общем успехе. Придя на начальную позицию и имея стремление к росту, любой человек, обладающий необходимым потенциалом и нацеленный на постоянное самосовершенствование, может рассчитывать на поддержку со стороны руководства.

Таблица 1 — Анализ основных показателей, характеризующих деятельность предприятия «Рот Фронт»

Показатели	2012	2013	2014	2014/2013, %
Объем товарной продукции, тыс.руб.	332560,0	334739,3	349486,0	104,4
Численность работников, чел.	1230	1220	1225	100,4
Производительность труда, тыс. руб.	270,3	274,3	285,2	103,9
Фонд ЗП, млн.руб.	17956,0	18034,0	18375,0	101
Среднегодовая ЗП 1раб, тыс.руб.	174,0	176,0	180,0	102,2
Среднемесячная ЗП 1раб,тыс.руб.	17,3	18,2	20,0	109,9
Затраты на производство, тыс.руб.	20456	20532	24812	120,8
Себестоимость продукции, руб/коп.	0,06	0,06	0,07	116,6
Прибыль, тыс. руб.	312104	306207	324674	106
Рентабельность производства, %	15	14	13	92

Из таблицы 1 видно, что в 2014 году по сравнению с 2013 увеличилась общая численность работников, следовательно, увеличился и фонд заработной платы. Объем товарной продукции тоже увеличился и прибыль возросла. Выросли затраты на производство, это связано с закупкой нового оборудования. Также увеличилась среднегодовая и среднемесячная заработная плата одного работника, но не значительно.

2.2 Анализ организационной структуры управления и персонала кондитерской фабрики «Рот Фронт»

Организационная структура управления организацией – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды, организационные структуры управления организацией подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом.

Генеральный директор организует всю работу компании; представляет компанию во всех организациях и учреждениях; распоряжается имуществом компании; заключает договора; издает приказы; в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании; открывает в банках счета компании.

Главный бухгалтер выполняет расчетные работы; следит за точностью и своевременностью расчетов с поставщиками и органами налогового контроля; составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы; принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики компании.

Заместитель директора по кадрам предоставляет рекомендательные материалы руководству по организации оплаты труда и материальному поощрению; осуществляет соблюдение трудового законодательства; дает рекомендации по отбору и приему на работу новых сотрудников; составляет штатное расписание, график работы компании и т.д.

Заместитель директора по маркетингу осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

Начальник производственного отдела руководит рабой по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной технике, коммуникаций и связи. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением технической документацией, оборудованием, инструментами, материалами; обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий.

Начальник технического отдела организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ и повышения ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции. Координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, комплексной автоматизации и механизации производства. Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Отдел кадров на предприятии насчитывает 12 человек. Назначение кадровой службы не только в осуществлении стратегии развития кадров, но и использовании трудового законодательства, реализации социальных программ.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением предприятия по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе ее основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ регулирование групповых и межличностных отношений; отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

Работа с персоналом на фабрике «Рот Фронт» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам, отделом кадров. Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности в кадрах, повышении квалификации кадров, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Работа с персоналом на фабрике «Рот Фронт» основана на следующих принципах:

1) Корпоративная культура, выстраивающая отношения внутри компании таким образом, что каждый сотрудник всегда найдет поддержку, будет оценен по заслугам и в свою очередь работает ради общего успеха.

2) Передовая методика управления человеческими ресурсами, включающая различные системы материального и нематериального стимулирования и дающая каждому сотруднику возможность профессионального развития и карьерного роста.

3) Авторитетное руководство, дающее коллективу четкие стратегические цели и уверенность в завтрашнем дне.

4) Постоянная обратная связь со стороны руководителей: оценка результатов работы и поощрение достижений.

5) Стабильная заработная плата.

6) Обеспечение социальных гарантий, предусмотренных ТК РФ.

7) Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

9) Работа по изучению деловых и личных качеств работника.

Система управления персоналом на фабрике «Рот Фронт» подразделяется на следующие подсистемы:

Схема подсистем системы управления персоналом

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление планированием и маркетингом персонала

Система управления персоналом

Управление развитием орг. структур управления

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

персоналом

Управление информационным обеспечением

Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

Управление социальным развитием

Управление условиями труда

Управление развитием персонала

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает  в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально — психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией  трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью подбора и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Подбор персонала на фабрике «Рот Фронт» сводиться к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечение срок договора найма.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Главная цель этого обучения – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам. Обучение проводиться на добровольной основе, а не принудительной. Повышение квалификации на данном предприятии ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводиться оценка, которая предполагает:

— оценка уровня профессиональных знаний работника;

— оценка производственной деятельности работника;

— оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводиться по следующим критериям на 5-ти уровнях: 1) результаты; 2) качество работы; 3) профессионализм; 4) оценка индивидуально-психологических качеств работника.

Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результатов зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Заработная плата является основным стимулом в работе, однако на данном предприятии применяются также следующие виды мотивации:

1) Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское страхование проводиться один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

2) Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере двух минимальных заработных плат.

3) Льготы для рабочих с вредными условиями труда.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются.

Проанализировав систему управления персоналом на фабрике «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод.

В целом система управления персоналом не плохая. К людям относятся с уважением и пониманием, всячески поддерживают, что не мало важно. Но стоит отметить то, что руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, а с другой стороны на предприятие не приходят новые люди, с современными взглядами и новыми идеями. Еще одним недостатком в системе управления персоналом данной организации является отсутствие работы по адаптации новых сотрудников. Большое внимание уделяется именно уровню квалификации и профессионализму, а не тому, как новый сотрудник будет приспосабливаться к новому рабочему месту. Похоже, этот вопрос считают не столь важным. Стоило бы немного больше внимания уделить адаптации работников, ведь это одна из главных проблем работы с персоналом в любой организации.

Персонал любой организации распределяется по полу, возрасту, по категориям работников, по стажу работы. Также выявляется количество специалистов, рабочих, руководителей, младшего обслуживающего персонала, квалифицированных и неквалифицированных рабочих имеется на предприятии и т.д.

Проанализировав кадровый состав фабрики «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод: на фабрике работает больше женщин, чем мужчин, так в 2014 году их численность составила 700 человек, а мужчин всего лишь 525 человек. Что можно сказать про возраст, то на фабрике преобладают работники возрастом от 41 года до 50-ти лет, на втором месте идут работники с возрастом от 30 до 40 лет, отсюда можно сделать вывод, что на фабрике не особо приветствуются молодые кадры, и предпочтение больше отдается знающим и опытным работникам. Что касается стажа работы, то на предприятии преобладают работники со стажем работы от 5-ти до 10-ти лет, что опять же говорит о том, что на фабрике «Рот Фронт» действительно работают опытные и знающие свое дело люди. Если рассматривать структуру персонала фабрики, то можно сказать, что специалисты занимают первое место (52%), на втором месте идут рабочие (43%), на третьем – руководители (3%), а на четвертом – младший обслуживающий персонал (уборщики, охрана и т.д.), который составляет всего лишь 2%. Естественная текучесть кадров (3-5%) это способствует позитивному обновлению коллектива. На фабрике текучесть кадров в 2014 году составила 10%, а это может пагубно отразиться на экономике предприятия.

2.3 Анализ подбора и расстановки кадров и возможные кадровые риски

На фабрике «Рот Фронт» как и на любом другом предприятии одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия является планирование и организация их подбора и расстановки.

Работа с кадрами на предприятии строиться на следующих принципах:

— сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами;

— обеспечение необходимой преемственности кадров;

— создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных критериев их оценки;

— помощь кадрам в овладении знаниями и опытом;

— сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

— четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

— учет общих и специальных требований при подборе работников.

На данном предприятии подбором кадров занимаются лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах. Планы работы с кадрами составляются обычно на год и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планируется главным образом повышение квалификации и специальная подготовка работников. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено. Прежде всего, необходимо разработать планы в потребности кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать систему их обучения, отработать систему их аттестации. В результате решения этих задач уменьшиться вероятность ошибок при назначении кадров, станет возможным заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора предприятия является использование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва производится путем отбора работников соответствующего уровня квалификации. Резерв кадров постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятии выделяются новые работники с хорошей теоретической подготовкой и способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв работников по разнообразным причинам (переход на другую работу, смена места жительства и др.). Однако, создание общего резерва, в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу следующих причин.

Во-первых, созданный резерв на выдвижение не является полным. Он не охватывает все должности.

Во-вторых, нет возможности выдвижения из резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь в последствии возможность выбора из них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в случае формального отношения к отбору работников в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и т.д.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв работников не имеют еще достаточного опыта, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Иногда можно встретить в числе кандидатов на выдвижение работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях или в качестве специалистов в аппарате управления.

Хоть и резерв еще не стал основным источником формирования кадров и основной формой работы с ними, с целью очищения резерва от «случайно» попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва кадров должен ежегодно пересматриваться.

Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе работы, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях более низкого уровня.

Обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на должность. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются работнику на той или иной должности.

Без ясного представления о требованиях, предъявляемых к кадрам не возможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. Численность работников увеличивается, требования постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Проведя анализ системы подбора и расстановки кадров на предприятии можно выявить следующие риски:

Во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации.

В-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

Глава 3 Снижение кадровых рисков при подборе персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

С учетом проведенного анализа системы подбора и расстановки кадров на фабрике «Рот Фронт» и выявленными недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров.

Перечень мероприятий по снижению кадровых рисков:

1)Повышение квалификации работников кадровой службы: Изучение новых технологий производства, выезд за границу для обмена опытом и обучения. Пригласит и включить в штат специалиста для проведения лекций и семинаров по повышению квалификации работников.

2)Сокращение потерь рабочего времени: Закупка нового, усовершенствованного оборудования. Более качественная расстановка работников по рабочим местам, с учетом их индивидуальных качеств и возможностей. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает особенностей работы и как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

3)Разработка программы адаптации работника на новом месте:

Совмещение одним работником несколько специальностей. Взаимозаменяемость на рабочих местах. Дорога молодым специалистам. Повышение эффективности работы, увеличение производительности труда и объема выпускаемой продукции. Сохранение кадров, крепкий, дружный, устоявшейся, здоровый коллектив.

Проведем оценку экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий по снижению кадровых рисков:

Повышение квалификации работников кадровой службы.

Экономия рабочего времени.

Разработка программы адаптации на новом рабочем месте.

Повышение квалификации кадровой службы.

Для этого необходимо привлечь и включить в штат специалиста для проведения лекций и семинаров по повышению квалификации.

Подсчитаем затраты предложенного мероприятия: заработная плата специалиста равна 15 тыс. руб., годовой фонд его заработной платы составляет:

В 2014 году квалификацию повысили 12 человек, затраты на 1 работника по повышению квалификации составляют 5,2 тыс. руб., следовательно:

В общем затраты увеличились на 242 тыс. руб. и стали составлять 21,5 млн. руб.

Данное мероприятие позволило сократить текучесть кадров с 10% до 6%.

Подсчитаем экономию суммарных затрат на производство:

Эз=мпРтбаз×1-КтплКтбаз

Где,Эз — экономия суммарных затрат на производство

пмРтбаз — среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных затрат предприятия

Ктпл — коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению

Ктбаз — коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии

В среднем, в настоящее время расход предприятия при увольнении и замене 1 работника составили около 50 тыс.руб., тогда:

Количество уволившихся в базовом году составит:

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составят:

Отсюда: Эз=6100×1-610

Суммарные затраты составили 2440 тыс. руб.

Таким образом, суммарные затраты на производство сократятся на 5698 тыс. руб.

В связи со снижением затрат на производство уменьшилась себестоимость продукции, рассчитаем себестоимость:

С = Нов.затрат / Vпр-ва = 5698 / 349486,0 = 0,02

Где, С — себестоимость, коп./руб.

— новые суммарные затраты

Vпр-ва — объем производства

Себестоимость будет равна 0,02 коп./руб.

В связи с уменьшением себестоимости подсчитаем годовую экономию:

Эч=С1-С2×Vпр-ва=0,06-0,02×349486,0=13979,4 тыс. руб.

Где, Эч – годовая экономия

С1-С2 – себестоимость ед. услуг, работ и продукции до и после внедрения мероприятия

Vпр-ва — объем производства

Годовая экономия составила 13979,4 тыс. руб.

Подсчитаем срок окупаемости данного мероприятия:

Где, – срок окупаемости капитальных затрат

– изменение затрат на производство

– годовая экономия

Предлагаемое мероприятие окупиться через 2 месяца.

2) Сокращение потерь рабочего времени.

Потери рабочего времени составили 12%.

В 2014 году была произведена закупка нового, более усовершенствованного оборудования.

Данное мероприятие позволило сократить потери рабочего времени с 12% до 9%, рассчитаем рост производительности труда:

Пт=100-n100-м×100-100=100-9100-12×100-100=3

Где, — производительность труда

– потери рабочего времени в плановом периоде

— потери рабочего времени в базовом периоде

Производительность труда была равна 285,2 тыс. руб., принимаем ее за 100%, после проведения мероприятия она увеличилась на 3% , следовательно:

285,2 – 100%

X – 103%

X293,7

В итоге, производительность труда выросла на 3%, что составило 293,7 тыс. руб.

Проследим, как рост производительности труда отразился на себестоимости продукции:

∆S=∆Ср.год.ЗП-∆Пр-ти тр.100+∆Пр-ти тр×dзп

Где, – процент изменения себестоимости продукции

– процент прироста среднегодовой заработной платы одного работника

– процент прироста производительности труда

dзп — удельный вес фонда ЗП в суммарных затратах на производство в базовом году

В плановом году производительность труда возросла на 3%, а заработная плата 1 работника увеличилась на 1%, доля фонда заработной платы в суммарных издержках на производство в базовом году составила 15%

Отсюда: == -0,29

Таким образом, если себестоимость продукции в базовом периоде составляла 0,07 коп. на 1руб. продукции, то в плановом она сократиться до 0,06 коп.

Разработка программы адаптации на новом рабочем месте.

Данное мероприятие позволяет сократить текучесть кадров с 10% до 8%

Подсчитаем экономию суммарных затрат на производство:

Эз=мпРтбаз×1-КтплКтбаз

Количество уволившихся в базовом году составит 122 человека

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составит 6100,0 тыс. руб.

Отсюда: Эз=6100×1-810=1220,0 тыс. руб.

,0 тыс. руб.

Экономия суммарных затрат на производство составила тыс. руб.

В связи со снижением затрат на производство, рассчитаем себестоимость продукции:

С= нов.затрат / V пр-ва = 23592,0 / 349486,0 = 0,06

Себестоимость составила 0,06 коп./руб.

Так как себестоимость уменьшилась, подсчитаем годовую экономию:

Эч=С1-С2×Vпр-ва=(0,07-0,06)×349486,0=3494,86 тыс. руб.

Годовая экономия составила3494,86 тыс. руб.

Затраты на производство до внедрения мероприятий составляли 24812,0 тыс.руб., после внедрения мероприятий в общем они сократились на 3320 тыс. руб. и стали составлять 21492 тыс.руб. Себестоимость составляла 0,07 коп./руб., после проведения мероприятий она уменьшилась и стала составлять 0,06 коп./руб. Производительность труда стала составлять 293,7 тыс. руб., так как увеличилась на 8,5 тыс. руб. За счет увеличения производительности труда вырос объем производства на 10296,5 тыс. руб. и стал составлять 359782,5 тыс. руб. Отсюда следует, что с увеличением объема производства и уменьшением затрат на производство увеличилась прибыль предприятия. Она стала составлять 330908,0 тыс. руб. А если увеличилась прибыль и затраты на производство сократились, то следовательно и рентабельность производства тоже стала больше. Она составляет 17%. Фонд заработной платы также вырос на 275,6 тыс. руб. и стал равен 183,75 тыс. руб. А так как увеличился фонд заработной платы, то среднемесячная и среднегодовая заработная плата 1 работника тоже выросли.

В заключении можно сказать, что предложенные мероприятия оказали благоприятное воздействие на экономическую эффективность предприятия. Они помогли сократить затраты, увеличить объем продукции и производительность труда, а также получить больше прибыли, а это одни из основных экономических показателей на любом предприятии.

Заключение

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии. Лозунг «кадры решают все» следует в данном случае трактовать так: от кадров зависит как возможность получения сверх прибылей, так и вероятность полного провала организации.

В данной работе были рассмотрены основные понятия, цели и задачи подбора и расстановки кадров и кадровых рисков возникающих при них, а также была рассмотрена система подбора и расстановки кадров в целом с учетом передового отечественного и зарубежного опыта. Было выбрано предприятие кондитерская фабрика «Рот Фронт», на примере которой, рассматривалась организационная структура. Был проведен анализ системы управления персоналом, кадрового состава предприятия, кадровых рисков найма персонала.

Проанализировав систему подбора и расстановки кадров на фабрике «Рот Фронт» были выявлены следующие риски: во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте; во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации; в-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

В связи с выявленными рисками были предложены следующие меры по их устранению:

Повышение квалификации специалистов.

Экономия рабочего времени.

Разработка программы адаптации работника на новом месте.

После внедрения предложенных мер по снижению рисков был сделан вывод, что предложенные мероприятия оказали благоприятное воздействие на экономическую эффективность предприятия. Они помогли сократить затраты, увеличить объем продукции и производительность труда, а также получить больше прибыли, а это одни из основных экономических показателей на любом предприятии.

Библиография

1. Силин А.Н. «Управление персоналом», учебник по кадровому менеджменту 2012 г., «ЦентрЛит».
2. «УП организации» под ред. Кибанов А.Я., М., Инфра-М, 2013 г
3. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие.
4. «УП» (курсовые проекты, практика, гос. Экзамен, диплом. поект) под
5. ред.Кибанов А.Я.., М., «Инфа-М», 2013 г.
6. Журавлев П.В. «Мировой опыт в управлении», М., «РЭА», Деловая книга 2007 г.
7. А.А. Брасс «кадровый менеджмент», Минск, РИВШ, 2012 г.
8. М.Ю. Рогожин «УП Практическое пособие», М., «Проспект», 2013 г.
9. Куцивол В.Ф. «Управление персоналом в японском менеджменте»
10. Управление персоналом № 7.
11. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г.
12. В.М. Колпаков «Управление развитием персонала», Киев, МАУП, 2006 г.
13. М.А. Коргова «Кадровый менеджмент» , Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007 г.
14. Ю.Г. Одегов «УП в структурно-логических схемах», М., Аккад. Просп. 2005 г.
15. Ю.Г. Одегов, Л.Р. Котова «Организация службы УП», М., «Альфа-Пресс», 2013 г.
16. Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова «кадровый менеджмент», М., «Академия», 2012 г.
17. И.К. Макарова «Управление человеческими ресурсами», М., изд. «Дело», 2012 г.
18. В.И. Сперанский «Современные технологии УП», М., «Альфа-Пресс», 2012 г.
19. Боб Адамс «Эффективное УП», М., «АСТ Астрель», 2012 г.
20. Н.Л. Моренков, Е.А. Алимарина «Управление трудовыми ресурсами», М., «Феникс», 2004 г.
21. С.В. Ковалев «Работа с персоналом: системный подход», М., «Альфа-Пресс», 2012 г.
22. В.П. Пугачев «Руководство персоналом» (тренинг), практикум, М.,
23. «Аспект-Пресс», 2006 г.

1. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

2. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие. ↑

3. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

4. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 98 C. ↑

6. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 288 с. ↑

7. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие. ↑

8. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 102 ↑

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

• Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.

• Шаблон «продающей» вакансии
  (с указанием основных опций, важных для соискателя).

• Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).

• Скрипт проведения собеседования
  (массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

• Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).

• Охват по каждой вакансии
  (зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).

• Количество откликов на каждую вакансию.

• Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).

• Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).

• Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

• Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование); 

• Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);

• Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);

• Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен.  Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Том 4 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2017 ISSN 2410-1664

Leadership and Management

>

Креативная экономика

издательство

Анализ основных рисков, влияющих на эффективность отбора кандидатов на работу в организацию

Комлев В.А. 1, Черанева Е.К. 1, Фадеева Н.Ю. 1

1 Вятский государственный университет, Киров, Россия АННОТАЦИЯ:

В статье проанализированы основные риски, влияющие на эффективность процедуры отбора персонала на предприятии. Рассмотрены ошибки в подборе персонала на предприятии, влияющие на различные виды эффективности процедуры отбора. Предложены пути снижения вероятности рисков при отборе персонала в организации.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: отбор кандидатов, кадровые риски, методы отбора, эффективность отбора, рынок труда

Analysis of the main risks affecting the efficiency of recruitment of candidates in the organization

Komlev V.A. 1, Cheraneva E.K. 1, Fadeeva N.Yu. 1

1 Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Vyatka State University» (FSBEI HE «VyatSU»), Russia

Эффективность работы организации во многом зависит от эффективности работы ее сотрудников. Сотрудники, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на продуктивности деятельности организации. В связи с этим большое значение приобретает работа по минимизации рисков в области управления персоналом.

Как отмечает Слободской А.Л. [12] (БЬЬойвкоу, 2011), кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

Так, Магура М.И. [7] (Magura, 2007) указывает следующие последствия неправильного подбора кандидатов:

— снижение результативности работы сотрудников: невыполнение плановых заданий, жалобы со стороны клиентов, повышение количества брака и т.д.;

— прямые издержки организации: дополнительные финансовые затраты на повторное обеспечение процесса поиска и отбора кадров в случае, если новый сотрудник не проходит испытательный срок, увеличение расходов на процедуру адаптации и обучение нового сотрудника, поломка оборудования и т.д.

Процедура подбора состоит из ряда последовательных и взаимосвязанных элементов: планирование персонала, разработка критериев отбора (личностной спецификации), поиск и привлечение кандидатов, отбор и прием персонала.

Большинство авторов [5, 7, 12] (Kibanov, 2014; Magura, 2007; Slobodskoy, 2011) рассматривают эффективность процедуры подбора, возможные риски и пути их минимизации как целый и однородный процесс. В то же время различные этапы подбора значительно отличаются друг от друга организационно и технологически, но при этом тесно связаны друг с другом. Ошибка на одном из этапов подбора может привести к ошибочному выводу относительно другого этапа, а принятые меры по устранению мнимой ошибки окажутся безрезультатными.

Например, ошибки при разработке личностной спецификации (завышенные требования к кандидатам) могут привести к выводу о проблемах в системе оценки кандидатов. Ошибки в кадровом планировании — к ошибкам в системе поиска и привлечения кандидатов и т.д. Возникает необходимость не только в нахождении причин проявления различных рисков подбора, но и в определении, на каком конкретно этапе подбора была допущена ошибка.

Игнорирование дифференцированного подхода в оценке рисков на разных этапах подбора приводит к тому, что ошибки, допущенные на одном из этапов подбора, не устраняются, а вместо этого идет попытка компенсации на других этапах, что опять же

ABSTRACT:_

The article analyzes the main risks affecting the effectiveness of staff recruitment process at the enterprise. We examine the main mistakes in staff recruitment at the enterprise, affecting different types of effectiveness of recruitment process. We suggest the ways to reduce the likelihood of risks in the staff recruitment in the organization.

KEYWORDS: recruitment of candidates, personnel risks, selection methods, selection efficiency, labor market.

JEL Classification: J24, M51 Received: 22.09.2017 / Published: 30.12.2017

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Komlev V.A. (radon7440gmail.com)

CITATION:_

Komlev V.A., Cheraneva E.K., Fadeeva N.Yu. (2017) Analiz osnovnyh riskov, vliyayuschikh na effektivnost otbora kandidatov na rabotu v organizatsiyu [Analysis of the main risks affecting the efficiency of recruitment of candidates in the organization]. Liderstvo imenedzhment. 4. (4). — 197-206. doi: 10.18334/ lim.4.4.38410

приводит к повышению издержек предприятия. Так, например, ошибки, допущенные при отборе кандидатов, компенсируются испытательным сроком, по окончании которого молодой сотрудник, не соответствующий требованиям должности, увольняется. Организация при этом снова вынуждена выделять средства на подбор персонала и адаптацию молодого сотрудника, нести финансовые и моральные убытки из-за недополученной прибыли или перегрузки других сотрудников.

Необходимо отметить, что если допущенные ошибки на большинстве этапов подбора могут повлиять или не повлиять на дальнейшую эффективность работы набранного персонала, а также могут быть компенсированы на других этапах, то ошибки, допущенные на этапе отбора и оценки кандидатов, неизбежно приведут к снижению эффективности всей процедуры подбора кандидатов. Например, такая ошибка, как завышенные требования к кандидату в личностной спецификации, компенсируется на этапе отбора выбором наилучшего кандидата из имеющихся. Процедура отбора, в свою очередь, является последним этапом подбора перед принятием решения, кого из кандидатов пригласить на работу, поэтому допущенные ошибки при отборе могут быть компенсированы только на этапе адаптации либо дополнительными расходами на обучение сотрудника, либо увольнением не соответствующего должности сотрудника, что неизбежно ведет к дополнительным издержкам организации.

В отечественной научной литературе по управлению человеческими ресурсами, экономике труда и теории управления явно недостаточно работ, посвященных осмыслению новейших технологий отбора персонала [9] (Minaeva, 2013).

Доскова Л.С. определяет оценку как отбор претендентов на вакантную должность с помощью целенаправленной деятельности установления соответствия параметров работника (способностей, свойств, мотивации) требованиям должности или рабочего места [4] (Doskova, 2008).

Макарова И.К. определяет отбор как управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (модели компетенций) [8] (Makarova, Alekhina, Kraynovа, 2011).

ОБ АВТОРЕ:_

Комлев Виталий Александрович, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат психологических наук (radon7440gmai1.com]

Черанева Елена Константиновна, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат психологических наук (cherane10mai1.ru]

Фадеева Наталия Юрьевна, доцент кафедры государственного и муниципального управления, кандидат экономических наук (nata1ifad01ist.ru]

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Комлев В.А., Черанева Е.К., Фадеева Н.Ю. Анализ основных рисков, влияющих на эффективность отбора кандидатов на работу в организацию // Лидерство и менеджмент. — 2017. — Том 4. — № 4. — С. 197-206. doi: 10.18334/Ит.4.4.38410

Согласно Веснину В.Р., отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям, и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности [3] (Уе$п1п, 2015).

Более точное определение понятия «отбор персонала», на наш взгляд, определяется как процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника.

Как следует из научной литературы, существует многообразие трактовок смысла оценки кандидатов, что говорит о том, что сама по себе процедура отбора является достаточно сложной по сравнению с другими этапами подбора, и ее успешность зависит от целого комплекса факторов.

Можно выделить две группы таких факторов. Первая группа факторов связана с организацией и проведением самой оценки кандидатов.

Как отмечает в своей работе Акулова И.С. [1] (Акы1оуа, 2014), основной проблемой оценки кандидатов является субъективизм, несмотря на большое количество разработанных и используемых за последние десятилетие методов оценки. Данная проблема особенно важна на практике. В реальной жизни из-за субъективизма процесс поиска растягивается на довольно длительный период, что приводит к потере финансовых и временных ресурсов организации. Вследствие этого может быть допущена ошибка при найме, но пока это выяснится, пройдет много времени.

Это подтверждается и другими исследователями, в частности, Барышникова Е.И. [2] (Ватузкткоуа, 2013) приводит результат исследования достоверности различных методов отбора кандидатов (табл. 1).

Маничев С.А. [11] приводит результаты оценки валидности различных методов при оценке профессионально-важных качеств менеджеров (табл. 2).

Как видно из таблиц 1 и 2, ни один из применяемых на сегодняшний день методов отбора не даст 100% страховки от ошибочного решения по выбору кандидата. Такой разброс уровней достоверности во многом связан с основными принципами, положенными в основу каждого из этих методов.

Применяемые на сегодняшний день методы отбора по своему механизму оценки и, соответственно, по типу субъективности можно условно разбить на три группы.

1. Прямая оценка критерия отбора. Например, умение класть кирпичи можно проверить с помощью профессионального испытания, что с достаточной долей вероятности позволит оценить уровень навыка кандидата, и если от такого сотрудника ничего иного не требуется, то можно с большой долей уверенности прогнозировать его успешность на предполагаемой должности.

Таблица 1

Достоверность методов отбора кандидатов

Метод Корреляция

Профессиональные тесты 0,54

Тесты когнитивных способностей 0,53

Центры оценки 0,43

Современные личностные опросники 0,39

Биографические данные 0,38

Рекомендации 0,23

Интервью 0,19

Таблица 2

Валидность различных диагностических методов

Метод Валидность Метод Валидность

тт тах тт тах

Интервью 0,00 0,25 Ситуативные методы 0,20 0,30

Тесты достижений 0,10 0,20 Суждения коллег 0,30 0,50

Тесты интеллекта 0,20 0,30 Биографические методы 0,40 0,70

Личностные тесты 0,20 0,40 Ассесмент-центр 0,40 0,75

Уровень интеллекта кандидата оценивается с помощью соответствующего психологического теста. Такие методы считаются наиболее достоверными. Погрешность этих методов возникает по причине искусственности условий профессионального испытания, которое обычно проводится в идеальных условиях. Например, стрессовая ситуация может определенным образом влиять на эффективность проявления интеллектуальных способностей кандидата как в сторону ее усиления, так и в сторону ее понижения на период действия стрессового фактора, что нередко встречается в профессиональной деятельности. Портнягина Е.В в своем исследовании отмечает: достаточно часто кандидат, выигравший конкурс в рамках собеседования за счет «игры на публику» и использования профессиональной терминологии, на практике не умел выполнять указания вышестоящего начальника, четко распределять обязанности подчиненных, но при этом легко мог выступать в рамках семинаров, конференций, выделять проблемные вопросы отрасли и т.д. [10] (Poтtnyagina, 2016).

В качестве примера таких методов оценки можно назвать профессиональные испытания, имитационные игры, профессиональные и когнитивные тесты. Согласно таблице 2, они и являются наиболее достоверными.

2. Снизить погрешность методов прямой оценки можно совместным применением с методами, оценивающими биографические данные. Эти методы базируются на том предположении, что если кандидат успешно выполнял какую-то работу в прошлом, то он так же успешно будет выполнять ее и в будущем. К методам, использующим такой подход, можно отнести анализ резюме, анализ документов кандидата, биографическое интервью и рекомендации. Погрешность в этих методах вызвана тем, что условия работы на предыдущих местах работы могут значительно отличаться от условий работы, на которую претендует кандидат, что не гарантирует его 100% успешность.

3. Ряд критериев достаточно сложно оценить с помощью прямой оценки и оценки биографических данных. Такие критерии в большинстве случаев связаны с отношениями между людьми. Например, лидерство можно попытаться оценить с помощью групповых профессиональных тестов и биографических методов (на основании резюме у кандидата прослеживается ярко выраженная карьера), но для различных ситуаций наиболее значимыми могут оказаться различные типы лидеров, а такой тип, как инструментальный лидер (эксперт по сложным проблемам), с помощью стандартных групповых испытаний выявить достаточно проблематично. Разработка же групповых испытаний под каждую специфическую ситуацию предприятия может оказаться достаточно дорогостоящей. Также достаточно сложно выявить и ряд других относительно специфических, но для некоторых профессий очень важных критериев, таких, например, как стрессоустойчивость, склонность к воровству и т.д. В этом случае наиболее распространенным и более гибким инструментом выступают методы, которые базируются на мнении кандидата. В первую очередь, это различные виды интервью и анкет. Предполагается, что выбранные варианты ответов кандидатов на специально разработанные вопросы интервью или анкеты позволяют дифференцировать их по интересующим критериям. В то же время, как показывают исследования, это наименее достоверный метод оценки кандидатов. Такая оценка всегда имеет значительную долю субъективизма и зависимость от ряда посторонних факторов.

Минимизировать вероятность ошибки при оценке кандидата возможно, только применяя определенное сочетание методов, при котором достоинства одного метода перекрывают недостатки другого.

Кроме субъективности, необходимо отметить ситуацию, когда подбираются методы, не соответствующие оцениваемым характеристикам или без учета валидности и надежности самих методов оценки кандидатов. Методов может быть недостаточно, т.е. они не перекрывают все характеристики, указанные в личностной спецификации. Например, у кандидатов оцениваются исключительно профессиональные качества, без оценки личностных особенностей и прогнозирования его будущих взаимоотношений с коллективом. Методов также может быть избыточное количество, т.е. могут

оцениваться характеристики кандидата, которые не являются значимыми для данной вакансии, что приводит к риску снижения экономической и временной эффективности процедуры отбора кандидатов [6] (Кот1еу, Nizhegoтodtsev, Мовоу, 2016).

В зависимости от значимости вакансии и, соответственно, риска получения ущерба при ошибочной оценке кандидата руководство принимает решение об используемой системе отбора, учитывая при этом экономическую и временную составляющую. При высокой значимости вакансии делается упор на увеличение числа методов отбора для минимизации ошибок, что, естественно, увеличивает и время оценки кандидата. При низкой значимости вакансии для организации руководство идет по пути минимизации расходов на отбор. Кроме того, может учитываться и возможность данного сотрудника нанести осознано или неосознанно ущерб компании (нет доступа к материальным ценностям, не принимает управленческих решений, не работает на дорогом оборудовании и т.д.). В этом случае бывает выгоднее принять сотрудника, сэкономив на процедуре отбора, а по результатам испытательного срока, в случае неблагополучного результата, найти нового. Также минимизация затрат на процедуру отбора может произойти при дефиците данного специалиста на рынке труда. Соответственно, вероятный ущерб, причиной которого послужили ошибки при отборе, ниже, чем ущерб от невыполняемой работы [6] (Кот1еу, Nizhegoтodtsev, Nosov, 2016).

Вторая группа факторов связана с возможными ошибками организации работы на предыдущих этапах подбора. Как уже было сказано ранее, все этапы подбора в той или иной степени взаимосвязаны друг с другом (рис.).

Рисунок. Схема взаимодействия основных этапов подбора

Ошибки в планировании численности персонала приводят к ошибкам в процедуре поиска и привлечении. Например, игнорирование текущего состояния рынка труда (повышенный спрос на определенных специалистов) приводит к ошибочному выбору источников привлечения персонала.

Ошибки в поиске и привлечении кандидатов, в свою очередь, могут привести к трем рискам: недостатку числа кандидатов, их избытку или привлечению не тех кандидатов, которые требуются согласно личностной спецификации. Ошибки в личностной спецификации могут привести после процедуры отбора к несоответствию принятых на работу сотрудников требованиям должности и, как результат, последующее увольнение нового сотрудника или дополнительные расходы на его адаптацию и обучение.

Показателем наличия ошибок на предыдущих этапах подбора является ситуация, когда никто из имеющихся кандидатов не соответствует требованиям вакансии. В этом случае либо ошибка была допущена при поиске и подборе персонала, либо при разработке личностной спецификации.

В связи с этим перед руководством организации стоит задача прямо или косвенно контролировать все факторы, влияющие на возникновение рисков отбора кандидатов на вакантные должности.

Таким образом, на основе анализа литературных источников можно сделать вывод, что оценка кандидатов в процессе подбора персонала занимает одну из главных функций управления. На практике ошибки в организации отбора персонала могут вызвать две группы факторов: первая — субъективизм самих используемых методов оценки, вторая — ошибки, допущенные на предыдущих этапах подбора.

Одним из путей снижения субъективизма является использование при отборе персонала комплекса методик, в основе которых лежит различный механизм оценки кандидатов: прямая оценка критериев отбора, оценка биографических данных, базирующиеся на оценке мнения кандидата.

Для повышения эффективности процедуры подбора важным аспектом является дифференцированный подход к оценке различных рисков на разных этапах подбора. Необходимо четко разделять возможные риски, которые могут возникнуть до этапа отбора кандидатов и на самом этапе отбора, что в конечном итоге позволит вести целенаправленную работу по минимизации этих рисков, а не пытаться их компенсировать на других этапах.

Ситуация, когда никто из кандидатов не соответствует требованиям должности, относится к ошибкам, допущенным на предыдущих этапах подбора: поиск и привлечение кандидатов или разработка личностной спецификации.

Использование такой системы оценки позволит снизить временные и материальные издержки на процесс найма персонала в целом, а также повысить эффективность в области управления персоналом НЯ-отделам и руководителям предприятий.

ИСТОЧНИКИ:

1. Акулова И.С. Как повысить объективность оценки кандидатов в процессе найма //

Вестник магистратуры. — 2014. — № 6(33). — с. 97-99.

2. Барышникова Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-

стратегии. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 255 с.

3. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. / учебник.

2015. — 688 с.

4. Доскова Л.С. Управление персоналом. — М.: ЭКСМО, 2008. — 320 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 2014. — 638 с.

6. Комлев В.А., Нижегородцев Р.М., Носов А.Л. Система основных показателей эф-

фективности процесса подбора персонала на предприятии // Вестник СевероКавказского федерального университета. — 2016. — № 3(54). — с. 1002-108.

7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. —

304 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Макарова И.К., Алехина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие

персонала компании. / учебное пособие. — М.: РАНХиГС, 2011. — 124 с.

9. Минаева Н.Л. К вопросу об эффективности подбора и оценки персонала в сфере

недвижимости // Механизация строительства. — 2013. — № 5(827). — с. 24-26.

10. Портнягина Е.В. Анализ эффективности кадровых технологий, используемых в системе государственного управления при осуществлении конкурсного отбора кандидатов на должность государственного гражданского служащего (на примере Омской области) // Государственное управление. Электронный вестник. — 2016. — № 58. -с. 194-208.

11. Никиворов Г.С. Психология менеджмента. / Учебник для вузов. — СПб: Питер, 2004. — 639 с.

12. Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом. / учебное пособие. — С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2011. — 158 с.

REFERENCES:

Akulova I.S. (2014). Kak povysit obektivnost otsenki kandidatov v protsesse nayma [How to improve the objectivity of candidate evaluation in the recruitment process]. Vestnik magistratury. 3 (6(33)). 97-99. (in Russian).

Baryshnikova E.I. (2013). Otsenka personala metodom assessment-tsentra. Luchshie HR-strategii [Personnel evaluation by means of the assessment center method. Best HR Strategies] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).

Doskova L.S. (2008). Upravlenie personalom [Staff management] M.: EKSMO. (in Russian).

Kibanov A.Ya. (2014). Upravlenie personalom organizatsii [Company’s staff management] M. . (in Russian).

Komlev V.A., Nizhegorodtsev R.M., Nosov A.L. (2016). Sistema osnovnyh pokazateley effektivnosti protsessa podbora personala na predpriyatii [The system of main efficiency indicators of the process of recruitment at the enterprise]. Vestnik Severo-Kavkazskogo federalnogo universiteta. (3(54)). 1002-108. (in Russian).

Magura M.I. (2007). Poisk i otbor personala [Search and recruitment of personnel] M.: Biznes-shkola «Intel-Sintez». (in Russian).

Makarova I.K., Alekhina O.E., Kraynova L.M. (2011). Privlechenie, uderzhanie i razvitie personala kompanii[Attraction, retention and development of the company’s personnel] M.: RANKhiGS. (in Russian).

Minaeva N.L. (2013). K voprosu ob effektivnosti podbora i otsenki personala v sfere nedvizhimosti [The issue of efficiency of recruitment and assessment of staff in real estate]. Mekhanizatsiya stroitelstva. (5(827)). 24-26. (in Russian).

Nikivorov G.S. (2004). Psikhologiya menedzhmenta [Psychology of Management] SPb.: Piter. (in Russian).

Portnyagina E.V. (2016). Analiz effektivnosti kadrovyh tekhnologiy, ispolzuemyh v sisteme gosudarstvennogo upravleniya pri osuschestvlenii konkursnogo otbora kandidatov na dolzhnost gosudarstvennogo grazhdanskogo sluzhaschego (na primere Omskoy oblasti) [An Analysis of the Effectiveness of the Competitive Selection Process in Civil Service Recruitment (on the Example of the Omsk Region)].Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyy vestnik. (58). 194-208. (in Russian).

Slobodskoy A.L. (2011). Riski v upravlenii personalom [Risks in staff management] .-Peterb. gos. un-t ekonomiki i finansov. (in Russian).

Vesnin V.R. (2015). Upravlenie chelovecheskimi resursami. Teoriya i praktika [Human resource management. Theory and practice] (in Russian).