Ошибки контроля барьеры и сопротивление контролю

Тема 2.2. Регулирование и контроль в системе менеджмента

2.2.1. Понятие контроля и его основные типы.

2.2.2. Фазы процесса контроля.

2.2.3. Барьеры и сопротивление контролю.

2.2.4. Контроль организационного руководства.

2.2.5. Контроль финансовых ресурсов.

2.2.6. Контроль человеческих ресурсов.

Рекомендуемые материалы

2.2.1. Понятие контроля и его основные типы.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Планирование и контроль фактически неразделимы. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Оперативный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов – закупки, инвентаризация, контроль за оборудованием и качеством.

Контроль человеческих ресурсов – правильный отбор, обучение, оценка и оплата труда работников организации.

Контроль информационных ресурсов – обеспечение доступности достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности.

Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование доступного капитала.

Стратегический контроль – сбор информации об окружении предприятия, которое может воздействовать на планы компании с целью реагирования на него.

Причины управленческого контроля:

1. Необходимость наблюдения за результатами деятельности людей и производственных единиц.

2. Динамичность внутреннего и внешнего окружения.

3. Возрастающая сложность организаций вследствие роста их размеров и масштабов производства.

Предварительный контроль использует ресурсы в системе организационной деятельности как средство контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля определяются ресурсы или моменты в организационном процессе, которые обеспечивают успех всего процесса.  Затем деятельность сосредотачивается на контроле над выбором лучших ресурсов и наблюдении за изменениями. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Текущий контроль основан на применение его в процессе работы. На операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом; на стратегическом – внимание сосредотачивается на ключевых вехах для наблюдения за организационным процессом и внесения необходимых корректив.

Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. На операционном уровне он обеспечивает информацией для оценки эффективности организационной деятельности, используется как база оценки и вознаграждения служащих и настраивает менеджеров на исполнение деятельности наилучшим образом. На стратегическом уровне обратный контроль обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для изменения будущих планов фирмы и оценить успешность текущих планов.

2.2.2. Фазы процесса контроля.

Фазы процесса контроля:

1. Создание стандартов.

Стандарт – желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение, который определяется целями организации.

2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов в сравнении с установленными стандартами, что требует определения соответствующих изменений или указателей для систематического наблюдения.

3. Сравнение исполнения со стандартами и решение, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

4. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса.

Цель – обеспечение успешного продолжения организационной деятельности или получение скорректированных результатов. Корректирующие действия принимают одну из трех форм:

А) когда результаты совместимы со стандартами – поддержание текущего статуса;

Б) когда результаты отклоняются от стандартов – регулирование;

В) когда результаты значительно отклоняются от стандартов – изменение стандарта или плана.

При применении стратегического контроля полезно задать несколько ключевых вопросов:

— Движется ли организация или производственная единица в нужном направлении;

— Соответствуют ли ситуации ключевые факторы и действия?

— Правильны ли предположения о главных тенденциях и изменениях?

— Нужно ли регулировать или отбрасывать действующую стратегию?

— Как мы исполняем работу?

— Насколько хорошо цены, доходы и наличность соответствуют проектам?

2.2.3. Барьеры и сопротивление контролю.

Среди подчиненных часто возникает сопротивление контролю. Важно понимать причины его возникновения и способы преодоления.

Один из случаев – организации пытаются контролировать слишком много видов деятельности. В этом случае контроль должен пониматься как корректирующий процесс, а не как тактика давления и ограничения личной свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли потребность в каждом специфическом виде контроля.

Когда стандарты контроля точны, определены по времени и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, т.к. боятся ответственности за свою плохую работу.

Большинство людей принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся по их мнению, неточным, деспотическим или плохо организованным.

Выбор стиля контроля, наилучшего в данных обстоятельствах, может оказать помощь в преодолении сопротивления контролю. Необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля, т.к. самоконтроль зачастую – лучший вид контроля.

2.2.4. Контроль организационного руководства.

Стратегический контроль связан с наблюдением и регулированием руководства всей фирмы – следование стратегии, обнаружение проблем или изменений в основных позициях и осуществление необходимых корректив. Стратегический контроль осуществляется через вводный контроль, стратегическое наблюдение и контроль выполнения.

Вводный контроль – предварительный контроль, предназначенный для систематической проверке того, имеют ли силу предпосылки, лежащие в основе планов компании.

Стратегическое наблюдение – наблюдение за широким кругом событий внутри и вне компании, которые могли б сделать изменения в стратегии фирмы желательными.

Контроль выполнения – текущий контроль, предназначенный для определения того, стоит ли менять общую стратегию в свете событий и результатов, связанных с выполнением планов компании.

2.2.5. Контроль финансовых ресурсов.

Ключевой аспект процесса планирования и управления – размещение финансовых ресурсов по различным подразделениям для использования при осуществлении работы. Контроль финансовых ресурсов разделяется на финансовое планирование, анализ коэффициентов и проверку отчетности.

Финансовое планирование – выражение будущей деятельности организации или подразделения в денежных единицах. Бюджеты являются естественной связью между управлением и контролем.

Существуют несколько типов бюджетов. Финансовые менеджеры особо связаны с бюджетами движения наличных средств, использующимися для контроля способности фирмы удовлетворять ее текущие обязательства, бюджетами капитальных затрат и сводным балансом предприятия. Менеджер по сбыту связаны с бюджетами доходов от продаж, которые организация ожидает от реализации продукции. Практически все менеджеры сталкиваются с необходимостью в установлении и последующем наблюдении бюджета расходов и бюджета прибыли и убытков.

Существуют два подхода к составлению бюджета.

Финансовое планирование снизу – менеджеры низшего звена составляют начальные бюджетные запросы, которые затем продвигают на следующий управленческий уровень для обзора, корректировки и объединения с другими бюджетными запросами, оцениваемыми бюджетным комитетом с позиции стратегии компании и доступности ресурсов. Далее создаются рекомендации для высшего руководства. Окончательный бюджет учитывает мнения всей организации. В этом случае повышается ответственность за выполнение финансового плана.

Финансовое планирование сверху – первоначальный бюджет составляется на верхнем уровне организации и распространяется по всей фирме для оценки, усовершенствования или запросов для изменений. В этом случае минимизируется время процесса финансового планирования.

Анализ коэффициентов. Эти коэффициенты разделены на 4 группы:

1. Коэффициенты ликвидности – показатели способности фирмы удовлетворить свои кратковременные обязательства.

2. Коэффициенты источников средств определяют источники капиталов фирмы – владельцев или внешних кредиторов.

3. Коэффициенты деятельности показывают, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы.

4. Коэффициенты прибыльности указывают, насколько эффективно фирма в целом управляется.

Чтобы анализ коэффициентов был полезным механизмом контроля, у менеджеров должна быть основа для сравнения – либо с предыдущими периодами времени, либо с коэффициентами других компаний или с их каким-то усредненным уровнем.

Финансовые проверки бывают двух типов – внешние и внутренние.

Внешними руководят эксперты, не являющиеся работниками организации. Они осуществляют контроль последействия и подтверждают различным внешним органам точность управленческого отчета о финансовом положении.

В лекции «3.7. Регистр команд» также много полезной информации.

Внутренние проверки имеют такие же цели, но проводит их персонал предприятия, а результаты предоставляются руководству организации.

2.2.6. Контроль человеческих ресурсов.

Эффективное управление и контроль человеческих ресурсов – важные факторы успешного выполнения работы. Механизмы управления человеческими ресурсами: отбор, оценка выполнения, конструктивное делегирование и коэффициенты человеческих ресурсов.

Отбор – пример предварительного контроля в области человеческих ресурсов, увеличивающий вероятность успешного выполнения задания.

Оценка исполнения – сравнение исполнения отдельных лиц и групп со стандартами и проведение необходимых корректив исходя из этих сравнений.

Коэффициенты человеческих ресурсов используются как средство наблюдения и корректировки человеческих ресурсов по всей организации. Пример: текучесть кадров (характеризует зарплату и политику найма), прогулы (использование фирмой человеческих ресурсов).

1. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.
Понятие контроля, его сущность и основные виды

Слово «контроль» как и слово
«власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей
контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие
самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно
представлениям свободы личности. Вследствие такого устойчивого восприятия,
контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается
чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера,
то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в
определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля
действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль
просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред
организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, —
означало бы упустить из виду основную задачу управления[1].

Контроль – это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Управленческий
контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации
с целью облегчения выполнения организационных задач.

Процесс контроля
состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и
проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно
отличаются от установленных стандартов.

Руководители
начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они
сформулировали цели и задачи и создали саму организацию. Котроль
очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля
начинается хаос и объединить деятельность каких-либо  групп становится невозможно.

Почему необходим
контроль?

1. Неопределенность.
Планы и организационные структуры – это лишь
карты того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.  Множество разнообразных обстоятельств может
воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов,
социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных
величин окружающей среды могут превратить планы в нечто совершенно
недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют
свои изъяны.

Еще одним фактором
неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди,
выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их
нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной
точностью.

2. Предупреждение
возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и
проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются,
если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей
среды и поведения людей.

Функция контроля –
это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и
скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти
проблемы перерастут в кризис.

Вот что написано в
мудрой китайской книге «И Цзинь»
(«Книге перемен») еще три тысячи лет назад: «Когда умный человек
видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои
ошибки, он не повторяет их»[2].

Одна из важнейших
причин необходимости существования контроля состоит в том, чтобы любая
организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои
ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Поддержание
успеха. Равно важной является и положительная
сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является
успешным в деятельности организации. Другими словами, одни из важнейших
аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления
деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих
целей.

4. Широта
контроля. Контроль – это критически важная и
сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую
следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть
всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен
осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,
даже если никто ему специального этого не поручал.

Таким образом,
контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование,
ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать
полностью в отрыве от контроля.

Эффективный
управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом
стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для
наблюдения по осуществлению 
стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить,
насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или
применить регулирующие меры[3].

Управленческий
контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный
контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с
использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов
для достижения организационных целей. Второй уровень – стратегический контроль
(рис.1).

На рис.1 финансовые
и информационные ресурсы показаны во взаимосвязи с другими видами ресурсов,
поскольку они имеют отношение ко всем другим ресурсам.

 

Рис.1. Направленность управленческого контроля

Когда мы
рассматриваем организационную деятельность как систему подбора и концентрации
ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что
различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы
(рис.2): предварительный, текущий, заключительный (обратный) контроль.

Предварительный (направляющий) контроль – это такой подход к
контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как
средства контролирования выполнения организационных целей[4].
В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в
организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они
сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым
избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

Основными
средствами осуществления предварительного контроля является реализация
определенных правил, процедур и линий поведения.

На стратегическом
уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на
ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление
долгосрочных организационных целей.

 

Рис.2. Три типа
контроля

Текущий (просеивающий) контроль – это такой подход к
контролю, который основан на его применении в процессе выполнению работы.

Текущий контроль на
операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие
событий в соответствии с планом. Текущий контроль не проводится буквально
одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении
фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на
достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким
образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Менеджеры,
выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне, обычно сосредотачивают
внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы
наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

 Обратный (заключительный) контроль –
этой такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности
организации после завершения основного процесса.

Обратный контроль
на операционном уровне играет три основные роли. Первое, он обеспечивает операционных
менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность
организационной деятельности, за которую они ответственны. Второе, обратный
контроль часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих. И
третья роль обратного контроля состоит в том, чтобы настроить менеджеров,
ответственных за обеспечение или проведение процесса, на то, чтобы они наладили
свою деятельность должным образом.

Обратный контроль
на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую
можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы.
Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить
успешность текущих планов. Обратный контроль обеспечивает информацией о
соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить
будущие действия всей организации.

1.2. Процесс контроля

Процессы контроля
каждого типа на каждом уровне включают четыре основные фазы[5].

В процедуре
контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев,
сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих
действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Рис.3. показывает
типичное движение процесса основного контроля через эти фазы.

Установление
стандартов.

Первый этап
процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции
контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении
которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса
планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из
многочисленных целей и стратегий организации.

Первая фаза любого
процесса контроля – создание стандартов. Стандарт – это желаемый результат или
ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую
деятельность, исполнение и изменение[6].

 

Рис.3. Фазы (этапы)
процесса контроля[7]

Стандарты отражают
специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения
таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу
для контроля результатов организационной деятельности.

Сопоставление
достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в
сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На
этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты
соответствуют его ожиданиям.

Требование,
содержащееся в этой второй фазе процесса контроля, является двойственным[8].
Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения
соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах
деятельности является непростой задачей. Второе требование – наблюдать
систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу
и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим
наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение
часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению
контролем среди подчиненных менеджера.

Анализ
результатов.

Третья фаза
процесса контроля состоит в сравнении наблюдаемых менеджером изменений,
прогресса или результатов со стандартами, созданными в первой фазе. Эти
результат могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше его. Работа
менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить,
в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

Измерение
результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные
стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того
чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду
деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу
измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых
выражен стандарт.

Завершение оценки
результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий являются
финальной стадией в процессе контроля. Ее цель – обеспечить, чтобы будущая
организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или
чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой
деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну
из трех форм:

1.    
Поддержание
текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее
подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта
ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на
правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения.

2.    
Осуществление
регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима
корректировка того, чтобы было сделано и как было сделано. Корректировки в
программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для
того, чтобы привести  уровень исполнения
стандартов, установленных высшим руководством.

3.    
Изменение
стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим
способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение
стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может
больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает
сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение
стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

1.3. Барьеры и сопротивление контролю

Хотя контроль
является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей
внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно
понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это
сопротивление[9].

Иногда организации
или менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их
частей. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие
менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или
внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он  понимался как корректирующий процесс или
средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к
ограничению свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы
определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде
контроля.

Большинство людей
любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий
обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою
работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным,
деспотическими или плохо организованным.

Эффективно
действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности,
деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты
значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в
стандарте, так и способе осуществления работы.

Также возможно, что
выбор «стиля контроля», наилучшего в данных обстоятельствах, может
оказать помощь в преодолении сопротивления контролю.

В западной
литературе предлагаются следующие советы менеджерам для использования
эффективного контроля:

ü Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и
устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения
людей, времени и денег на выполнении организационных целей.

ü Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль
над собственной деятельностью. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим
контролем.

ü Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на
деятельности и  внешнем виде.

ü Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться,
что он все еще необходим и соответствует ситуации.

ü Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление
контроля.

ü Помните, что некоторое отклонение от стандартов
является нормальным явлением.

ü Наблюдайте как за позитивными, так и негативными
отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

ü Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против
контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять
свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания
избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Майкл Мескон приводит такие рекомендации в «Основах
менеджмента»:

1.         
Устанавливайте
осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2.         
Устанавливайте
двустороннее общение.

3.         
Избегайте
чрезмерного контроля.

4.         
Установление
жесткие, но достижимые стандарты.

5.         
Вознаграждайте
за достижение стандарта.

1.4. Основы эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор,
определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить
свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен
обладать несколькими важными свойствами[10].

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен
иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и
поддерживать их.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы
собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы
решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об
этих результатах важно только как средство достижения этой цели.

Контроль должен
соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно
измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм
контроля может скорее маскировать, а не способствовать критически важную
информацию.

Своевременность контроля заключается не в
исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном
интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно
соответствует контролируемому явлению.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то
контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно
гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения
планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе
контроля.

Как правило,
наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех
целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше
усилий и более экономичны.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля
полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования
и улучшения на последующих этапах требуют непропорционально больших затрат
усилий и средств.

Если и существует
какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что
любой контроль, который стоит больше, чем он дает достижения целей, не улучшает
контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще
одним синонимом потери контроля.

1.5. Информационно-управляющие системы в планировании
и контроле

Среди функций
управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и
контроля.

Большая часть
информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается
неформальным путем. Количество информации, появляющееся в результате
деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а
также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для
руководства применение формальных методов сбора информации.

В качестве одного
из формальных методов сбора и обработки информации является применение информационно-управляющих
систем[11].

Информационно-управляющая
система – это формальная система, снабжающая руководящих работников
информацией, необходимой им для принятия решений. Эффективная система принимает
во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также
внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику только того
типа и качества, которая ему необходима[12].

Основными этапами
создания информационно-управляющей системы являются анализ системы принятия
решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений,
проектирование системы обработки информации, а также создание системы
управляющих воздействий и ее контроль.

Для повышения
эффективности информационно-управляющей системы необходимо привлекать пользователей
к процессу создания системы, проводить обучение пользователей, концентрировать
внимание лишь на нужной информации, обеспечивать высокие экономические
показатели работы системы, содержать необходимый штат технических работников
для ее обслуживания, проводить тестирование информационно-управленческой
системы, а также модернизировать ее в соответствии с возникающими изменениями.

Компьютерная
революция привела к существенным изменениям в обработке информации в
организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что
электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – это два
наиболее широко применяемые в управлении инструмента.

Широкое
распространение компьютеров в организации позволяет управляющим всех уровней
использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например,
управляющий супермаркета может получать ежедневную информацию о том, какие виды
товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать,
каковы текущие затраты и доходы и т.д. Часть информации получается
автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового
аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ В ООО «МЕРКУРИЙ»

2.1. Характеристика организации

ООО «Меркурий» имеет организационно-правовую форму — общество с ограниченной ответственностью. Уставной капитал организации образован
за счет вкладов учредителей (владельцев). Участники
данного общества не отвечают по его обязательствам и
несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган.
В ООО «Меркурий» он является единоличным в лице
генерального директора.

ООО «Меркурий» занимается
торгово-закупочной деятельностью. Организация образовалась в 1996 году. Данная организация относится к разряду средних торговых предприятий с численностью работников 75 человек.

«Меркурий» относится к универсальным видам, т.е. данное предприятие осуществляет продажи разнообразных товаров: продовольственных и непродовольственных, хозяйственных товаров. Ориентируется на
удовлетворение потребностей большей части населения, чьи
доходы превосходят прожиточный уровень, находятся на его уровне или
ниже прожиточного уровня.

ООО «Меркурий» имеет в собственности здания, сооружения, машины, оборудование. Предприятие имеет несколько магазинов типа «супермаркет» по
городу, через которые оно реализует товары населению.

Офис компании находится по адресу:
Хабаровск, ул. Ленина, 14.

На следующем рисунке представлена организационная структура ООО «Меркурий».

 

2.2. Особенности реализации функции контроля в ООО
«Меркурий»

Функция контроля в
торговой организации «Меркурий» осуществляется на трех уровнях:
стратегическом, управленческом и оперативном.

Контроль
(формальный и неформальный) осуществляется практически во всех связях
экономико-информационной сети ООО «Меркурий» (рис.5).

Стратегический
контроль осуществляют руководители высшего менеджмента: главный директор и его
заместитель. Выполнение особенно важных стратегических задач, таких как
изменение управления, реструктуризация организации, выбор стратегии –
контролируется общим собранием участников общества с ограниченной
ответственностью.

Управленческий
контроль осуществляется директорами отделов: поставок, продаж, коммерческого
отдела и финансового отдела.

Оперативный
контроль осуществляется специалистами отделов (менеджерами поставок, менеджером
по рекламе, оперативной работе, бухгалтерами) и управляющими супермаркетами.

Необходимо
отметить, что хотя система контроля в управлении в ООО «Меркурии»
существует, она имеет ряд недостатков. Один из них: недостаточная
формализованность, системность. Поэтому она достаточно неясна.

Система контроля в
«Меркурии» не является системой как таковой. Это еще один недостаток,
который  следует из первого. То есть
существуют отдельные фрагменты этой системы в первую очередь в супермаркетах,
затем в отделах. Эти фрагменты достаточно не взаимосвязаны. Чем выше уровень в
организационной структуре управления, тем менее четко очерчена и прослеживается
система контроля.

Здесь контроль
превращается в неформальную функцию менеджеров высшего звена. Так, например, в
обязанности генерального директора «Меркурия» не входит ежедневная
регистрация присутствия или отсутствия на рабочем месте его заместителя или
директоров отделов. Он выполняет гораздо важные и ответственные функции
стратегического контроля. Так, например, анализирует деятельность супермаркетов
и организации в целом за определенный период и выносит с предложением
конкурентную стратегию фирмы на общем собрании участников общества с точным ее
обоснованием.

 

Рис.5. Основные процессы в деятельности ООО «Меркурий»

Тем не менее,
несмотря на то, что система контроля недостаточно обрисована в организации,
можно выделить следующие основные ее фрагменты, сгруппированные по временному
признаку, т.е. с точки зрения предварительного, ткущего и заключительного
контроля (табл.1).

Таблица 1

Элементы системы контроля в ООО «Меркурий»

Вид контроля	Объект контроля
Человеческие ресурсы	Материальные ресурсы	Финансовые ресурсы
Предварительный контроль	— контроль профессиональных знаний и навыков при отборе персонала (рис.5)	— проверка качества поступающей продукции — создание необходимых запасов	— составление бюджета (баланс доходов и расходов)
Текущий контроль	— контроль за отработанным временем — контроль за производительностью (объемом продаж на одного человека)	— контроль за состоянием товарных запасов	— контроль поступления отчетов — контроль осуществляющихся расходов и поступающих денежных средств
Заключительный контроль	— определение суммарного отработанного времени работниками (а также объема продаж на одного работника магазина)	—  определение остатка товарных запасов и определение  потребности в поставке — формирование заявки	— формирование отчетов по расходам и доходам (прибылям) — расчет финансовых показателей

Так, например, при
отборе кадров на определенные должности в организации существуют системы
контроля, реализующиеся по определенной схеме. На рис.5 представлена одна их.

 

Рис.6. Контроль при
отборе кадров в ООО «Меркурий»

Рассмотрим элементы
системы контроля подробнее.

Контроль за отработанным временем – представляет собой функцию управляющих супермаркетами
(другими словами – заведующих магазинами). Они осуществляют регистрацию
отработанного времени работниками магазинов. Отчеты по отработанному времени
передаются в бухгалтерию, где производится расчет заработной платы.

Контроль за производительностью выглядит следующим образом. Раз в неделю управляющими
составляется отчет по объемам продаж в каждом супермаркете и передается в
бухгалтерию. Ежемесячно составляется оборот продаж по каждому магазину и этот
результат сравнивается с планируемым показателем (стандартом). Если результат
превышает планируемый показатель, то размер заработной платы каждого работника
соответствующего магазина умножается на определенный коэффициент по системе
коэффициентов, разработанной в бухгалтерии на определенные проценты
перевыполнения плана по продажам.

Контроль за
продажами представляет собой информационно -компьютеризированную систему (с
использованием персональных компьютеров и сети Internet). Каждая произведенная покупка в супермаркете
регистрируется в журнале продаж. Данный регистр используется на складах
магазинов в целях контроля запасов товаров и составления своевременной заявки
на поставку необходимых товаров. Этот регистр также используется управляющим
супермаркета для составления недельного отчета по продажам и передачи его в
бухгалтерию.

Проверка качества поступающих товаров, т.е. производится проверка каждой партии товаров на
наличие сертификатов, специальных лицензий. Все документы по результатам проверки:
заключения специалистов, протоколы проверки, копии документов, подтверждающих
качество продукции, направляются в коммерческий отдел и бухгалтерию для оплаты
счета поставщика. Частота проверок зависит от того, от какого поставщика пришла
продукция. Продукция проверенного, надежного поставщика не требует проверки
каждой партии.

Контроль наличия запасов. Ежемесячно определяются объемы необходимых поставок. Для этого в каждом
магазине по данным предыдущих поставок, данным произведенных продаж, определяется
объем остатка запаса на начало месяца по каждому наименованию товара:
продовольственным и хозяйственным товарам. С учетом необходимости формирования
нормативного товарного запаса и планируемого объема продаж – определяется сумма
и структура поставки продовольственных и хозяйственных товаров. Заявка направляется в отдел поставок.

Кроме того, раз в
квартал проводится инвентаризация товарных запасов.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется в бухгалтерии: работниками бухгалтерии
и финансовым директором. Этот контроль проявляется в следующем: на основании
опыта предыдущих продаж, учета действия социально-экономических факторов
определяются плановые объемы продаж для каждого магазина. Текущий контроль заключается сравнении данных еженедельных
продаж с нормативными (планируемыми), в отслеживании денежных потоков. Заключительный контроль представляет формирование заключительных
данных о достижении или не достижении организацией поставленных целей (после
сравнения со стандартом – планом), которые передаются директору финансового
отдела и вышестоящему руководству в виде отчета о движении наличных средств,
отчета по доходам и сводного баланса.

  Отдельно необходимо рассмотреть систему
контроля за поставками в ООО «Меркурий», так как эта система является
в организации наиболее четкой и формализованной.

При
функционировании торговой организации управление поставками является одной из
важнейших задач оперативной деятельности. Особенно это касается тех торговых
предприятий, которые осуществляют продажу в первую очередь продовольственных
товаров, так как здесь требуется четкая устойчивая система поставок, связанная
с тем, что продовольственные товары ограничены сроком хранения и требуются
систематические поставки по графику.

Система контроля
поставок исключает возможности недопоставки, задержки поставки товаров по
времени, ошибки в управлении.

Все процессы,
связанные с поставками, отражены на следующей схеме.

 

Рис.7. Управление
поставками в ООО «Меркурий»

1.
Сбор   информации   о  
покупательском   спросе,   интенсивности покупательского спроса на виды
товаров.

2.
Формирование и передача заявки на заказ товара.

3.
Выписка первичных бухгалтерских документов на отгрузку товара.

4.
Отгрузка товара по выписанным документам со склада.

5.
Формирование отчетов по запросам.

6.
Формирование заказа на поставку товара и передача его поставщику.

7.
Сообщение о выполнении заказа на поставку товара, об отгрузке товара, сроках
прибытия товара на склады, предоставление счетов — фактур для оплаты заказа по
условиям заключенного договора на Поставку.

8.
Информирование торгового отдела о выполнении заказа.

9.
Информирование торгового зала о поступлении товара.

10.
Информирование складского хозяйства о поступлении товара.

11.
Информирование торгового зала о принятии вновь поступившего товара.

12.
Информирование отдела поставок о принятии вновь поступившего товара на склады.

13.
Занесение в БД “1 С: Предприятие 7.5” прихода товара по счетам — фактурам
поставщика, передача информации в торговый отдел о возможности реализации вновь
поступившего товара.

14.
Информация о готовности выписки (продаже) вновь поступившего товара.

15.Привлечение
покупателей, продажа товара.

В
автоматизированном виде весь этот технологический процесс выглядит следующим
образом.

 

Рис.8. Схема
технологической обработки данных на ПЭВМ

На входе:

Отчет на заказ товара формируется в ППП “1С: Предприятие 7.5”.

—
Экспортируется в Microsoft
Excel по заданному признаку.

Процесс обработки:

—
Программный контроль входных данных. Расчет оптимального объема заказа.

На выходе:

1)   Заказ на поставку товара (форма 1).
Визуальный контроль, если есть ошибки, корректировка входных данных. Если нет
ошибок, передается для утверждения администрации предприятия.

2)    Заказ на поставку товара (форма 2). После
утверждения формы 1 администрацией. Передается коммерческому директору на
подпись, если нет замечаний, далее по средствам связи поставщику товара. После
выполненных операций создается резервная копия файла “заказ”.

Таблица 2

Структура
единицы информации выходного сообщения  (Форма
1)

Наименование единицы формации	Тип поля                         Идентификатор
Номер заказа и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Ф.И.О. лиц, утверждающих документ	Текстовый
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Реквизиты поставщика	Текстовый
Наименование товара	Текстовый
Количество товара	Числовой
Сумма	Числовой
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 3

Структура единицы информации
выходного сообщения (Форма 2)

Наименование единицы формации	Тип поля                     Идентификатор
Номер заказа и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Ф.И.О. контактного лица	Текстовый
Реквизиты заказчика	Текстовый
Средства связи заказчика	Числовой
Отгрузочные реквизиты заказчика	Текстовый
Наименование товара	Текстовый
Количество товара	Числовой
Ф.И.О. контактного лица	Текстовый
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 4

Структура
единицы информации выходного сообщения Заявка на заказ товара, сформированного
в ППП “1С:Предприятие 7.5”

Наименование единицы формации	Тип поля                               Идентификатор
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Номер заявки и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование товара	Текстовый
Наименование производителя	Текстовый
Единица измерения	Текстовый
Количество	Числовой
Наименование покупателя	Текстовый
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 5

Структура единицы информации выходного сообщения
Отчет на заказ товара, сформированный в ППП “1С:Предприятие 7.5”

Наименование единицы формации	Тип поля                           Идентификатор
Номер заявки и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование отчета	Текстовый	Наименование
Дата и время формирования	Числовой	Дата и время
Наименование товара	Текстовый
Реализация	Числовой
Остаток товара	Числовой
Цена единицы товара по себестоимости	Числовой
Количество заказанного товара	Числовой
Итоговая сумма по столбцам	Числовой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе
была изучена функция контроля в системе менеджмента организаций: теоретически и
практически при анализе системы контроля в управлении торговой фирмы ООО
«Меркурий».

Контроль – это
процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для
обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной
деятельности.

Существуют такие
виды контроля, как: предварительный, текущий и заключительный. По объекту
контроля существуют такие его виды: контроль материальных ресурсов, контроль
финансовых ресурсов, контроль человеческих ресурсов, контроль организационного
руководства.

Первый этап
процесса контроля – установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся
измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения
показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб
допустимых отклонений. И следующий этап – измерение результатов – является
обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты с заданными стандартами,
менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо
предпринимать.

Такими действиями
могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение
стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль является
эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение
конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

В ООО
«Меркурий» функция контроля реализует себя на трех уровнях:
стратегическом, управленческом и оперативном.

Контроль в данной
организации мало представляет из себя системное образование, носит
фрагментарный характер, присущ обособленным отделам, процессам.

В основном
формализован и строго определен контроль в управлении поставками (существует
даже автоматизированная информационная управленческая система контроля этого
процесса), контроль за деятельностью работников супермаркетов
«Меркурия», контроль при отборе кадров, контроль наличия и движения
материальных и финансовых ресурсов. То есть, формализован контроль за основными
материальными и информационными потоками.

Контроль за
остальными потоками носит неформальный характер.

В целом систему
контроля в управлении ООО «Меркурий» можно охарактеризовать как
хорошую. Однако порекомендовать для улучшения системы контроля в данной
организации можно следующее:

исключить наличие
фрагментарности контроля через создание комплексной его системы, состоящей из
отдельных взаимосвязанных видов контроля (контроль материальных, финансовых,
человеческих ресурсов).

В этом случае
система исключит повторяемость отдельных одинаковых операций, проводимых в
процессе контроля материальных, финансовых 
и человеческих ресурсов, в то же время включит в систему контроля
некоторые функции, которые в настоящее время носят неформальный характер.

Список литературы

1.    
Абчук В.А. Менеджмент:
Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с.

2.    
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и
практика. – СПб: Питер, 2000. – 411с.

3.    
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред.
спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999. – 256с.

4.    
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах / В.Р.
Веснин. – М.: Белые альвы, 1999. – 160с.

5.    
Виханский О.С. Менеджмент:
Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528с.

6.    
Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова.
– 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи;
ЮНИТИ, 1997. – 502с.

7.    
Герчикова И.Н. Менеджмент:
Практикум: Учебное пособие для эк. спец. вузов / И.Н. Герчикова.
– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 336с.

8.    
 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам
реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец.
вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с.

9.    
Глухов В.В. Менеджмент:
Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература,
2000. – 701с.

10.             
 Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.
– СПб: Специальная литература, 1995. – 327с.

11.             
 Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 288с.

12.             
 Зайцева О.А. и
др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева,
А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр,
1999. – 432с.: ил.

13.             
 Иванов А.П.
Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. –
440с.

14.             
 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. –
Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА,
1999. – 528с.

15.             
 Менеджмент:
Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов,
А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред.
М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и
биржи; ЮНИТИ, 2001. – 343с.

16.             
 Менеджмент:
Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А.
Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса,
2001. – 422с.

17.             
 Менеджмент
(Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504с.

18.             
 Менеджмент
организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин;
Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М,
1997. – 430с.

19.             
 Менеджмент /
А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов;
Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002. – 360с.

20.             
Менеджмент:
Учебное пособие. – Кемерово: КемГУ, 2001.

21.             
Менеджмент
организаций: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22.             
Менеджмент
персонала: функции и методы: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

23.             
 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –702с.

24.             
 Основы
менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр,
1997. –432с.

25.             
 Семь нот
менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В.
Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.: Журн. Эксперт, 1997. – 173с.

26.             
 Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С.
Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2002. — С.86.

27.             
 Уткин Э.А. Курс
менеджмента. – М.: Зерцало, 1998. – 432с.

28.             
 Уткин Э.А.
Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. – 516с.

29.             
 Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое
пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.:
Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 350с.

30.             
 Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие по экономическим
специальностям / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; Под
ред. Цыпкин Ю.А. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 440с.

---

[1] Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с англ. – М.: Дело, 1995. –С.390

[2] Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.
с англ. – М.: Дело, 1995. –С.392

[3] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов
/ Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997. – С.266

[4] Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В.
Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб.
и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002.

[5] Менеджмент
организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин;
Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М,
1997.

[6]
Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В.
Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001.

[7] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов
/ Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997. – С.274

[8] Зайцева О.А. и др. Основы
менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А.
Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр,
1999.

[9] Виханский
О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям
/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999.

[10] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1995. –С.410-411

[11] Вершигора Е.Е. Менеджмент.
Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е.
Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999.

[12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1995. –С.414-422



Всероссийский
Заочный Финансово-Экономический Институт

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по менеджменту

на тему: «Контроль,
ошибки контроля и сопротивление
персонала»

Проверил:

Челябинск, 2007

Содержание

Введение 4

Понятие
контроля и виды 5

Ошибки
контроля и сопротивление персонала 13

Рекомендации
по совершенствованию системы контроля 17

Заключение 19

Список
литературы 20

Введение

Актуальность
работы определяется тем, что контроль
является одной из функций управления
предприятием, без которой невозможна
деятельность современного предприятия.

Для
многих людей контроль означает, прежде
всего, ограничение, принуждение,
отсутствие самостоятельности и т. п. —
в общем все то, что
прямо противоположно нашим представлениям
о свободе личности.

Вследст­вие
такого устойчивого восприятия контроль
относится к числу тех функций управления,
сущность которых понимается чаще всего
неправильно. Если спро­сить,
что же означает контроль для менеджера,
то чаще всего люди ответят вам: это то,
что позволяет удерживать работников в
определенных рамках. В принципе, это
верно.

Один
из аспектов контроля действительно
состоит в обеспечении под­чинения
чему-то.

Однако
сводить контроль просто к неким
ограничениям, исклю­чающим
возможность действий, наносящих вред
организации и заставляющих каждого
вести
себя строго дисциплинированно, означало
бы упустить из виду основную задачу
управления.

Процесс
контроля состоит из установки стандартов;
измерения фактически дос­тигнутых
результатов; проведения корректировок
в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных
стандартов.

Информационной
базой исследования являлись работы
российских и зарубежных ученых по
проблеме контроля в системе менеджмента
предприятия, а также материалы сети
Интернет.

Понятие контроля и виды

Контроль
— это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Руководители
начинают осуществлять функцию контроля
с того самого момента, когда они
сформулировали цели и задачи и созда­ли
организацию. Контроль очень важен, для
того, чтобы организация функционировала
успешно.

Без
контроля начинается хаос и объеди­нить
деятельность каких-либо групп становится
невозможно. Важно и то, что уже сами по
себе цели, планы и структура организации
определяют ее направление деятельности,
распределяя ее усилия тем или иным
образом и направляя выполне­ние работ.
Контроль, таким образом, является
неотъемлемым элементом самой сущности
всякой организации. Это и дало основание
Питеру Друкеру заявить: «Контроль и
определение направления — это синонимы».

Неопределенность.
Планы и организационные структуры — это
лишь картины того, каким хотелось бы
видеть будущее руководству. Множество
разнообразных обстоятельств может
воспрепятствовать тому, чтобы задуманное
реализовалось. Изменения законов,
социальных ценностей, технологии,
условий конкуренции и других переменных
величин окружающей среды могут превратить
планы, вполне реальные в момент их
формирования, через некоторое время в
нечто совершенно недостижимое. Только
представьте себе последствия, которые
оказали на амери­канские автомобильные
корпорации в течение последних 10 лет
введение новых экологических стандартов
и норм безопасности, усиление конкуренции
с японски­ми и европейскими автомобильными
фирмами и энергетический кризис в
сочета­нии с теми изменениями, с
которыми они столкнулись в предшествующие
десяти­летия. Для того чтобы подготовиться
и отреагировать должным образом на
подоб­ные изменения, организациям
нужен эффективный механизм оценки
воздействия на них этих перемен.

Кроме
того, даже самые лучшие организационные
построения имеют свои изъяны. Специализация
и разделение труда, например, могут
породить проблемы координации, трения
между отдельными бригадами и рабочими
группами, скучную работу с отсутствием
мотивации. Структура, выглядящая
привлекательно на бумаге
и успешно использовавшаяся в другом
месте и в другое время, может и не
оправдать всех надежд, возлагающихся
на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором
неопределенности, постоянно присутствующим
в управ­лении, являются люди, выполняющие
большинство работ в любой организации.
Люди не компьютеры. Их нельзя
запрограммировать на выполнение
какой-либо задачи с абсолютной точностью.
Несмотря на многочисленные недавние
успехи в понимании механизма поведения
людей в процессе трудовой деятельности,
менеджеры еще очень далеки от того,
чтобы сколько-нибудь связно и детально
прогнозировать ответную реакцию
работников на введение новых инструкций
и команд, возложение дополнительных
прав и обязанностей.

Предупреждение
возникновения кризисных ситуаций.
Ошибки и проблемы, возникающие при
анализе ситуации внутри организации,
переплетаются, если их вовремя не
исправить, с ошибками в оценке будущих
условий окружающей среды и поведения
людей. По аналогии с этим если произошла
ошибка при подсчете ваших доходов и
расходов, то из-за этого вы можете затем
допустить еще более серьезную ошибку,
неправильно выписав чек, и тем самым
нанести серьезный ущерб своим друзьям,
деловым партнерам или своей репутации
в банковских кру­гах. Вероятность
такого переплетения ошибок в организации
весьма велика из-за высокой степени
взаимозависимости видов деятельности.

Еще более
распространенной является ситуация,
при которой организация не гибнет, а
существует, но постоянно переходит из
одного кризиса в другой. Порази­тельно
большое число достаточно опытных
руководителей считает, что в их биз­несе
такое состояние неизбежно. Они, конечно,
чувствуют, что другие фирмы ре­шают
аналогичные проблемы как-то проще, без
крайнего напряжения сил, но их собственные
дела мчатся, как дикий мустанг, по краю
пропасти, и нет ни времени, ни сил
остановиться, оглянуться и отвернуть
от края. На самом деле ничто не мо­жет
быть более обманчивым, чем эта картина.
Конечно, время от времени некая случайная
ситуация может развиваться слишком
быстро, чтобы организация сразу могла
зафиксировать ее и выработать линию
поведения, но в большинстве случаев нет
никакой необходимости постоянно
прибегать к методам кризисного управления.

Функция
контроля — это такая характеристика
управления, которая позволяет выявить
проблемы и скорректировать соответственно
деятельность организации до того, как
эти проблемы перерастут в кризис.

Одна
из важнейших причин необходимости
осуществления контроля состоит в том,
что любая организация, безусловно,
обязана обладать способностью вовремя
фиксировать свои ошибки и исправлять
их до того, как они повредят достижению
целей организации.

Важной
является и положительная сторона
кон­троля, состоящая во всемерной
поддержке всего того, что является
успешным в дея­тельности организации.
Сопоставляя реально достигнутые
результаты с запланиро­ванными, т. е.
отвечая на вопрос: «Насколько мы
продвинулись к поставленным це­лям?»,
руководство организации получает
возможность определить, где организа­ция
добилась успехов, а где потерпела
неудачу.

Другими словами,
один из важных аспектов контроля состоит
в том, чтобы определить, какие именно
направления деятельности организации
наиболее эффективно способствовали
достижению ее общих целей. Именно так
мелкие фирмы определяют, в каких областях
им рас­ширяться и заключать контракты.
Определяя успехи и неудачи организации
и их причины, мы получаем возможность
достаточ­но быстро адаптировать
организацию к динамичным требованиям
внешней среды и обеспечить тем самым
наибольшие темпы продвижения к
основополагающим целям организации.

Контроль
— это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей
контроля, которую следует учиты­вать
в первую очередь, состоит в том, что
контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой
исключительно менеджера, назна­ченного
«контролером», и его помощников. Каждый
руководитель независимо от своего ранга
должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих долж­ностных
обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.

Контроль
есть фундаментальный элемент процесса
управления. Ни пла­нирование, ни
создание организационных структур, ни
мотивацию нельзя рас­сматривать
полностью в отрыве от контроля.
Действительно, фактически все они
являются неотъемлемыми частями общей
системы контроля в данной органи­зации.
Это обстоятельство станет вам более
понятным после того, как мы познако­мимся
с тремя основными видами контроля:
предварительным, текущим и заклю­чительным.
По форме осуществления все эти виды
контроля схожи, так как имеют одну и ту
же цель: способствовать тому, чтобы
фактически получаемые результаты были
как можно ближе к требуемым.

Различаются
они только временем осуществ­ления.

Предварительный
контроль. Контроль напоминает айсберг,
большая часть которого, как извест­но,
скрыта под водой. Некоторые наиболее
важные виды контроля данной организации
могут быть замаскированы среди других
функ­ций управления. Так, например,
хотя планирование и создание организационных
структур редко относят к процедуре
контроля, они как таковые позволяют
осущест­влять предварительный контроль
над деятельностью организации. Этот
вид конт­роля называется предварительным,
потому что осуществляется до фактического
начала работ.

Основным
средством осуществления предварительного
контроля является реализация (не
создание, а именно реализация) определенных
правил, процедур и линий поведения.
Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение — это
способ убе­диться, что работа развивается
в заданном направлении. Аналогично,
если писать четкие должностные инструкции,
эффективно доводить формулировки целей
до подчиненных, набирать в административный
аппарат управления квалифицированных
людей, все это будет увеличивать
вероятность того, что организационная
структура будет работать так, как
задумано. В организациях предварительный
конт­роль используется в трех ключевых
областях — по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие
ресурсы. Предварительный контроль в
области человеческих ресурсов достигается
в организациях за счет тщательного
анализа тех деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы
для выполнения тех или иных должностных
обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных
людей. Для того чтобы убедиться, что
принимаемые работники окажутся в
состоянии выполнить порученные им
обязанности, необходимо установить
минимально допустимый уровень образования
или стаж работы в данной области и
проверить документы и рекомендации,
представляемые нанимаемым. Существенно
повысить вероятность привлечения и
закрепления в составе органи­зации
компетентных работников можно также
путем установления справедливых размеров
выплат и компенсаций, проведения
психологических тестов, а также при
помощи многочисленных собеседований
с работником в период перед его наймом.
Во многих организациях предварительный
контроль человеческих ресур­сов
продолжается и после их найма, в ходе
курса обучения. Обучение позволяет
установить, что же дополнительно нужно
добавить и руководящему составу, и
рядовым исполнителям к уже имеющимся
у них знаниям и навыкам, прежде чем
приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предваритель­ного
обучения повышает вероятность того,
что нанятые работники будут трудиться
эффективно.

Материальные
ресурсы. Очевидно, что сделать
высококачественную продук­цию из
плохого сырья невозможно. Поэтому
промышленные фирмы устанавлива­ют
обязательный предварительный контроль
используемых ими материальных ре­сурсов.
Контроль осуществляется путем выработки
стандартов минимально допус­тимых
уровней качества и проведения физических
проверок соответствия посту­пающих
материалов этим требованиям. Один из
способов предварительного кон­троля
в этой области состоит в выборе такого
поставщика, который убедительно доказал
свои возможности поставлять материалы,
соответствующие техническим условиям.
К методам предварительного контроля
материальных ресурсов относится также
обеспечение их запасов в организации
на уровне, достаточном для того, что­бы
избежать дефицита.

Финансовые ресурсы.
Важнейшим средством предварительного
контроля финансовых ресурсов является
бюджет (текущий финансовый план), который
позволяет также осуществить функцию
планирования. Бюджет явля­ется
механизмом предварительного контроля
в том смысле, что он дает уверенность:
когда организации потребуются наличные
средства, эти средства у нее будут.
Бюджеты устанавливают также предельные
значения затрат и не позволяют тем самым
какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои наличные средства
до конца.

Как это, собственно,
следует из его названия, текущий контроль
осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Чаще всего его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам
он традиционно является прерогативой
их непосредственного начальника.
Регулярная проверка работы подчиненных,
обсуждение возникающих проблем и
предложений по усо­вершенствованию
работы позволят исключить отклонения
от намеченных планов и инструкций. Если
же позволить этим отклонениям развиться,
они могут пере­расти в серьезные
трудности для всей организации.

Текущий контроль
не проводится буквально одновременно
с выполнением са­мой работы. Скорее
он базируется на измерении фактических
результатов, полу­ченных после
проведения работы, направленной на
достижение желаемых целей. Для того
чтобы осуществлять текущий контроль
таким образом, аппарату управле­ния
необходима обратная связь.

Системы
обратной связи. Обратная связь в том
смысле, в каком этот термин будет
использоваться здесь, — это данные о
полученных результатах. Простейшим
примером обратной связи является
сообщение начальника подчиненным о
том, что их работа неудовлетворительна,
если он видит, что они делают ошибки.
Сис­темы обратной связи позволяют
руководству выявить множество
непредвиденных проблем и скорректировать
свою линию поведения так, чтобы избежать
откло­нения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед
нею задачам.

Системы
контроля с об­ратной связью, используемые
в управлении влияют на «входы», чтобы
достичь требуе­мых характеристик на
«выходе». «Входом» для организационных
систем с обрат­ной связью являются
все виды ресурсов: материальные,
финансовые и человече­ские. «Выходом»
таких систем являются товары или услуги.
Но есть одно очень важное отличие.
Система термостат — обогреватель — это
замкнутая система контроля, т. е. она
работает непрерывно и автоматически,
без внешнего вмеша­тельства. Большинство
организационных систем контроля с
обратной связью от­носятся к открытым,
или незамкнутым, системам. Внешний для
таких систем элемент — руководитель-менеджер
— регулярно воздействует на эту систему,
внося изменения как в ее цели, так и в
функционирование. В управлении необходимы
системы именно открытого типа, поскольку
на организацию оказывают воздейст­вие
очень много переменных величин.

Отклонения, на
которые система должна реагировать,
чтобы достичь своих целей, могут
вызываться как внешними, так и внутренними
факторами.

К
числу внут­ренних факторов следует
отнести проблемы, связанные с переменными
величина­ми. Внешние факторы — это все
то, что воздействует на организацию из
окружающей ее среды: конкуренция,
принятие новых законов, измене­ния
технологии, ухудшение общей экономической
ситуации, изменения системы культурных
ценностей и многое другое, что мы
обсуждали ранее. Вполне допусти­мо
рассматривать управление в основном
как попытку обеспечить функциониро­вание
организации в качестве системы с
эффективной обратной связью, т. е. как
системы, обеспечивающей выходные
характеристики на заданном уровне,
несмотря на воздействие внешних и
внутренних отклоняющих факторов. Однако,
хорошее управление выходит далеко за
рамки простого стремле­ния обеспечить
статус-кво и адекватно реагировать на
возникающие проблемы.

Если организация
не стремится адаптироваться и
усовершенствовать свою деятельность,
изначально заняв активную позицию, она
вряд ли останется эффективной в
долгосрочном плане.

При текущем контроле
используется обратная связь в ходе
проведе­ния самих работ, для того
чтобы достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы, прежде чем это
потребует слишком боль­ших затрат.

В рамках
заключительного контроля обратная
связь используется после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершении
контролируемой деятель­ности, либо
по истечении определенного заранее
периода фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми.

Хотя
заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, тем
не менее он имеет две важные функции.
Одна из них состоит в том, что заключительный
кон­троль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирова­ния
в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и
требовавшиеся результаты, руководство
име­ет возможность лучше оценить,
насколько реалистичны были составленные
им планы. Эта процедура позволяет также
получить информацию о возникших
про­блемах и сформулировать новые
планы так, чтобы избежать этих проблем
в буду­щем. Вторая функция заключительного
контроля состоит в том, чтобы способст­вовать
мотивации. Если руководство организации
связывает мотивационные возна­граждения
с достижением определенного уровня
результативности, то очевидно, что
фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.
Измерять результативность и давать
соответствующие воз­награждения
необходимо для того, чтобы сформулировать
будущие ожидания о существовании тесной
связи между фактическими результатами
и вознаграж­дением.

Контроль
не только позволяет выявлять проблемы
и реагировать на них так, чтобы достичь
намеченных целей, но и помогает руководству
решить, когда нужно вносить радикальные
изменения в деятельность организации.

Ошибки контроля

Контроль «по случаю». Конечно, контроль не должен ограничиваться инцидентами. Нормальный контроль направлен не на выявление, а на упреждение негатива. И тем не менее очень часто возникают ситуации, когда нарушение фиксируется и постепенно формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее. Нормальный контроль — задача постоянная, и

очень плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля.

Тотальный контроль. О том, к чему он приводит, мы

уже говорили. Можно лишь добавить, что тотальный контроль, кроме всего прочего, имеет еще один недостаток — он порождает небрежность. Парадоксальность заключается в том, что тотальный контроль не является средством борьбы с небрежностью, как это часто думают. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. Ведь они начиная ют думать, что все ошибки все равно будут обнаружены шефом и следует полагаться только на него. Это, конечно, неприятно, но, с другой стороны, в обнаружении ошибки шеф видит свой собственный успех, и почему бы не доставить ему удовольствие? Так что тотальный контроль приводит подчиненных к несамостоятельности и к нерадивости! А если сотрудники были несамостоятельными с самого начала, то тотальным контролем их не изменить.

Скрытый контроль. Несмотря на то, что он некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах — от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг до использования услуг «стукачей». Самое опасное последствие этого вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины — это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе. Вообще скрытый контроль чаще всего вызывает чувство досады, и этЯ

единственный ощутимый его результат.

Контроль любимого участка. Каждый достигает высот в какой-то области, и если сделан очередной шаг в карьере, то приходится уступать свою работу другим. А это психологически трудно, ведь мы почти всегда уверены, что лучше нас с ней никто не справится.

Получив более высокую должность, менеджеры очень часто зацикливаются на контроле тех участков, тех вопросов, которые они курировали раньше. В чем здесь опасность? Прежде всего в том, что, во-первых, менеджер «зауживает» поле контроля, а во-вторых, сотрудники очень быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется и рвение. Наиболее грамотные сотрудники начинают водить шефа «за нос», делая «ошибки» в нужном месте, для того чтобы что-нибудь другое не попало в его поле зрения.

Кроме того, контроль любимого участка можно использовать для выявления соответствия человека занимаемой должности. Если, получив повышение, сотрудник продолжает контролировать свой любимый участок, это чаще всего означает, что новая должность ему не по плечу.

Контроль-проформа. «У нас настолько хорошая атмосфера, мои люди настолько приятны, что я просто не могу их жестко контролировать», -такое приходится слышать не так уж редко. Шеф стесняется даже говорить

о контроле, дабы не обидеть подчиненных. Конечно, в силу своих должностных обязанностей он все-таки контролирует их, но поверхностно, выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то

ошибка и выявляется, то шеф исправляет ее сам — зачем портить добрые отношения, призывать кого-то к ответу? Руководитель, поступающий так, либо не понимает сущности и значимости контроля, либо не уверен в себе. Не следует забывать: кто не контролирует работу своих подчиненных, тот не интересуется их достижениями.

Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «вскрыто», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так,

а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Если у человека нет здорового чувства собственного достоинства, то он чувствует угрозу, исходящую от других,

даже если ее на самом деле нет. Безошибочная работа сигнализирует такому человеку, что есть люди, претендующие на его кресло, и контроль начинает выполнять функцию «короткого поводка». Это иногда помогает, но если вы контролируете из-за недоверия, то не ждите доверия со стороны своих подчиненных.

Контроль без обратной связи. Результаты контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. Контроль бесплоден, когда нет обратной связи. Некоторые руководители совершают ошибку, придерживая информацию о результатах контроля, как козырную карту, например, чтобы разыграть ее в Качестве контраргумента при повышении оклада. Помните: контроль — это услуга, которую шеф оказывает своим

Подчиненным, и в его результатах заинтересованы и руководитель, и сотрудники.

Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль — это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. Само собой разумеется, что он необходим, но если весь контроль сводится к мелочной фиксации внешних действий (время прихода на работу и т. д.), то ощутимой пользы от него не будет.

Нестандартный контроль. Остается только сожалеть, что руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока для нового сотрудника.

Как видите, в практике имеется богатый арсенал средств, методов и способов контроля. Вырабатывая свой стиль контроля (а все, что мы обсуждаем, — это, конечно не более чем рекомендации для выработки такого стиля) помните: руководитель контролирует людей, которые как и он сам, имеют право на ошибку, и если ошибаются, то, как правило, без злого умысла. Контроль может быть любым при одном условии: он должен быть честным (открытым), не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.

Литература

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Ксенчук Е., Киянова М. Технология успеха. — М., 1993.

Кртевский Р. Л. Если вы руководитель. — М., 1993.

Курс практической психологии для высшего управленческого персонала. — Можайск, 1992.

«Аварийный» контроль по следам непредвиденных проблем.

Пример. Внезапно в бюджете компании образовалась абсолютно неприемлемая сумма дебиторской задолженности. Руководитель в авральном порядке стал выяснять, что привело к этому. Причины вроде бы выявили, «дебиторку» кое-как ликвидировали. Все вздохнули и продолжили заниматься своими текущими делами.

Последствия неправильного контроля. Контроль, который проводился стихийно, исключительно по следам чрезвычайной ситуации, не дал сколько-нибудь ощутимых результатов.

Выводы. Контроль должен быть планомерным и систематическим. Выводы, сделанные в результате «аварийного» контроля должны ложиться в основу системы постоянного контроля на критичных этапах бизнес-процесса.

Контроль исключительно ради поиска «козла отпущения».

Пример. Как говорится, ни с того, ни с сего «упали» продажи. Босс призвал к ответу руководителя того Отдела продаж, который «упал» ниже всех остальных. Лишил его квартальной премии, чтобы другим неповадно было «ронять» продажи.

Последствия неправильного контроля. Руководители Отделов продаж сообразили, что не так страшно «уронить показатели», как оказаться хуже всех. А быть, к примеру, 3-м – 4-м с конца списка уже не так и ужасно. Это привело к тому, что руководители Отделов продаж начинали «шевелиться» только тогда, когда дела их становились совсем плохи. «Кто виноват» — конечно же, очень острый и занимательный вопрос для руководителя. Однако, кроме него есть множество других актуальных вопросов, например – «А кто ещё виноват?», «Почему?», «Как долго?», «Когда это может случиться снова?». Желание наказать, порой, порождает иллюзию решения проблемы, хотя в подавляющем большинстве случаев проблема требует более широкой и комплексной проработки.

Выводы. Последствия контроля не должны ограничиваться наказаниями, тем более, формальными. По итогам контроля должен вырабатываться комплекс мер по исправлению ситуации и критерии для последующего контроля.

Тотальный контроль.

Пример. В торговом зале, где работает, в основном, молодёжь, поставили камеры видеонаблюдения, чтобы прямо из офиса отслеживать, как ведут себя на рабочем месте менеджеры – не болтают ли между собой, не достают ли свои смартфоны, чтобы поиграть или «посидеть» в интернете. Даже на кухне зачем-то поставили камеру. Менеджеры по продажам не растерялись и быстро вычислили «слепые зоны» видеонаблюдения, после чего стали скрываться там и доставать свои гаджеты гораздо чаще, чем это делали до установки камер.

Последствия неправильного контроля. Глобальный контроль не только подавил всякую инициативу в работе, но и снизил лояльность персонала. Ситуация спровоцировала менеджеров включиться в игру «кошки-мышки» вместо того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов.

Выводы. Контроль должен всегда оставлять место для определённой свободы личности, а так же для конструктивной инициативы и полезного творчества на рабочем месте

Формальный контроль.

Пример. Руководство решило автоматизировать контроль рабочего времени сотрудников. Но когда ввели электронную систему пропусков, то выяснилось, что сотрудники не только не опаздывают, но даже «засиживаются» на работе, можно сказать что перерабатывают. В то же время качество их трудовой деятельности никто не отслеживал, а фактически они массу рабочего времени тратили впустую – «гоняли чаи», сидели в интернете. Тогда стали контролировать количество исходящих звонков от менеджеров. Менеджеры принялись энергично трезвонить клиентам, но, опять же, качество звонков сильно страдало.

Последствия неправильного контроля. Если нет системы разноплановой мотивации сотрудников, а только формальный контроль, то сотрудники быстро улавливают, какие формальные показатели замеряются и работают на то, чтобы именно эти показатели были в порядке, не заботясь при этом об интересах дела.

Выводы. Контролируя количественные показатели, следует неизменно проверять и качество бизнес-процессов.

Замалчивание результатов контроля.

Пример. Среди продавцов салона прошёл слух, что к ним приходил «Тайный покупатель». Но, поскольку результаты проверки были более-менее удовлетворительными, а других срочных дел предостаточно, то руководство не сочло нужным собрать коллектив и рассказать об итогах проверки. Как следствие, всю неделю продавцы обсуждали возможные последствия проверки, строили прогнозы, и предположения, что отвлекало их от работы с настоящими покупателями. То ли был контроль, то ли нет? То ли всё хорошо, то ли плохо? Будут хвалить или ругать, ожидаются ли увольнения?

Последствия неправильного контроля. В том случае, когда в компании стало известно о том или ином контролировании, дальнейшая неопределённость сбивает с толку сотрудников, служит источником ненужных эмоций и отвлекающих разговоров. Кроме того, страдает авторитет контролирующего.

Выводы. Итоги контроля обязательно должны быть объявлены сотрудникам. Причём, важно отыскать в итогах проверки положительные моменты и начать с них. Отрицательные результаты надо озвучить с рекомендациями по их исправлению.

Следите за нашим расписанием !

Мария Степанова, методист ТА «Мастер-класс»
по материалам тренинга Алексея Сергеева « Эффективное руководство сотрудниками »

Тема: Контроль, ошибки контроля и сопротивление персонала

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 22.05K | Скачано: 178 | Добавлен 17.09.08 в 13:20 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Челябинск 2007

Содержание

Введение 4

Понятие контроля и виды 5

Ошибки контроля и сопротивление персонала 13

Рекомендации по совершенствованию системы контроля 17

Заключение 19

Список литературы 20

Введение

Актуальность работы определяется тем, что контроль является  одной из функций управления предприятием, без которой невозможна деятельность современного предприятия.

Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. — в общем все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности.

Вследст­вие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спро­сить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно.

Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении под­чинения чему-то.

Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исклю­чающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Процесс контроля состоит из установки стандартов; измерения фактически дос­тигнутых результатов; проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Информационной базой исследования являлись работы российских и зарубежных ученых по проблеме контроля в системе менеджмента предприятия, а также  материалы сети Интернет.

Понятие контроля и виды

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и созда­ли организацию. Контроль очень важен, для того, чтобы организация функционировала успешно.

Без контроля начинается хаос и объеди­нить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполне­ние работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».

Неопределенность. Планы и организационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представьте себе последствия, которые оказали на амери­канские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японски­ми и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочета­нии с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десяти­летия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подоб­ные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управ­лении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим если произошла ошибка при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кру­гах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Порази­тельно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их биз­несе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы ре­шают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся, как дикий мустанг, по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не мо­жет быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важной является и положительная сторона кон­троля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в дея­тельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, т. е. отвечая на вопрос: «Насколько мы продвинулись к поставленным це­лям?», руководство организации получает возможность определить, где организа­ция добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им рас­ширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточ­но быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учиты­вать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назна­ченного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих долж­ностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас­сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной органи­зации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познако­мимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заклю­чительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.

Различаются они только временем осуществ­ления.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как извест­но, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функ­ций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осущест­влять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид конт­роля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убе­диться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,   что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный конт­роль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе органи­зации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресур­сов продолжается и после их найма, в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предваритель­ного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук­цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавлива­ют обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре­сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус­тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту­пающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного кон­троля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, что­бы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет явля­ется механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усо­вершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут пере­расти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением са­мой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полу­ченных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управле­ния необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Сис­темы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать откло­нения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы контроля с об­ратной связью, используемые в управлении влияют на «входы», чтобы достичь требуе­мых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обрат­ной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и человече­ские. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Система термостат — обогреватель — это замкнутая система контроля, т. е. она работает непрерывно и автоматически, без внешнего вмеша­тельства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью от­носятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер — регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздейст­вие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

К числу внут­ренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величина­ми. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, измене­ния технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допусти­мо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функциониро­вание организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремле­ния обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы.

Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведе­ния самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде чем это потребует слишком боль­ших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятель­ности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный кон­троль дает руководству организации информацию, необходимую для планирова­ния в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство име­ет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших про­блемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в буду­щем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст­вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные возна­граждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие воз­награждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграж­дением.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достичь намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Ошибки контроля и сопротивление персонала

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер дол­жен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст­венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Ме­неджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.   Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служа­щими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и види­мым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намечен­ными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания поло­жительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые за­бывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.

Эти негативные явления часто являются побочными результатами нагляд­ности действия системы контроля.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому если сказать, что подчинен­ные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Сам факт измерения результатов влияет на пове­дение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измере­ния как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реаги­руют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция со­трудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измере­ния, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится.

Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необхо­димо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к про­даже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем про­данных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то комми­вояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не забо­тясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также уве­личение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет про­грессирующе уменьшаться.

Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров исходить только из достигнутого ими объема продаж и не учитывать степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потен­циальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел мар­кетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлека­тельной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Эта проблема получила дополнительное освещение в исследованиях по практическим вопросам управления с различными формами материального вознаграждения в целях по­вышения производительности труда. Оказалось, что, когда менеджеров вознаграж­дали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания производственного оборудования. Это приводило к тому, что в последующие периоды, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал. Если же проведение текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания тоже использовать в качестве стандарта, то подобных трудностей не возникнет.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный негативный поведенче­ский эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выда­вать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необ­ходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действи­тельно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то, запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанав­ливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Рекомендации по совершенствованию системы контроля

Можно сформулировать несколько рекомендаций для менеджеров предприятия, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудни­ками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их дея­тельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля неполны и необъективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать уста­лость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятель­ность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность от­крыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организа­ции, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в каче­стве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличи­вать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, ко­торый надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значитель­ные отклонения от желаемых результатов?». Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам это может просто раздражать.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в дос­тижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потреб­ностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установ­ленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Заключение

В курсовой работе на основании проведенного исследования сделан ряд выводов и обобщений.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий  и  заключительный  контроль   основывается  на   обратных  связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Также в курсовой работе сформулированы несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воз­действия контроля на поведение сотрудников и таким образом по­высить его эффективность.

Список литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501 с.
2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000. 330 с.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Г.Б.Казначевской. -Ростов-на- Дону: Феникс, 2002.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: ДеКА, 1996. – 335 с.
5. Ксенчук Е. В. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993.
6. Максимов И. Ю. Основы теории управления организацией: Учебное пособие. – Челябинск: ЧГТУ, 1997. – 136 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994. — 702 с.
8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ. 2001. 458 с.
9. Радугин Т.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 1997.
10. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. – М.:ИНФРА-М, 1996 – 608 с.
11. Управление организацией: Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

+3

17.09.08 в 13:20
Автор:Милашка

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Система контроля управленческих решений
• Контроль как элемент управления экономикой (вариант №1)
• Функции управления в менеджменте. Человеческие ресурсы, их роль в управлении
• Основные функции управления
• Функции в системе менеджмента, их значение для реализации поставленных целей
• Назовите основные виды контроля и дайте их краткую характеристику
• Контроль и регулирование в системе менеджмента (Вариант 7)
• Система контроля управленческих решений