Ошибки менеджмента примеры

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 4.6K

Добрый день,

О Великий Хабр, мне очень нравится эта статья, хочу поделиться.
конечно я очень сильно рискую кого-то задеть за живое, но я верю в Хабр и считаю этот контент интересным для публикации — поэтому заранее прошу прощения у тех, кто восхищен чем-то из ниже перечисленного. (Публикую пока что частично, когда закончу остальное, опубликую и его.)

Перевод статьи Джеффри Джеймса «The 8 Stupidest Management Fads of All Time»

В этой статье перечислены 8 самых отвратительных, самых глупых и неприятных, бесполезных по сути заблуждений в практике менеджмента, которые я когда либо видел на своем опыте. В статье также есть неоценимые советы на тему, как выжить в компании, и пережить данные нововведения — пока они не сойдут на нет. (Что собственно и произойдет — со временем…) Конечно, эти заблуждения уходят, когда на их место приходят новые, но никто и не обещал, что жизнь на работе будет легкой.

Глупейшее Заблуждение #1: Six Sigma

Создатель: Motorola (Total Quality Management)
Теория: Идея в том, чтобы улучшить качество всех процессов в компании и устранить все причины возникновения ошибок. Вы назначаете массу людей, с черным и другими поясами мастера, (прямо как в каратэ) согласно их опыта в методологии Six Sigma. У вас впереди — целая серия вполне определенных шагов и обозначенные цифрами финансовые цели.
Реальность: Создается целая иерархия «экспертных» экспертов (каждый в трех поясах — двух галстуках), которые тусуются внутри компании, претендуя на то что именно они знают гораздо лучше, как заставить других людей работать, чем собственно люди, которые непосредственно заняты данной деятельностью. Гарантированы бесполезные митинги, приносящие мало пользы, если она вообще есть. При этом фирма, которая оказывает вам услуги консалтинга за внедрение Six Sigma, уходит от вас с чеком на кругленькую сумму.
Результат: Впустую потраченное время и усилия. Цитирую эксперта по контролю за качеством, который дал интервью журналу Fortune,
«из 58 крупных компаний, которые объявили о старте Six Sigma программ, 91% вышли из списка S&P 500 /Рейтинговый список капитализации ценных бумаг на бирже/.” С другой стороны, вся отрасль переполнена „консультантами“ которые зарабатывают на жизнь тем, что сливают производительность в вашей компании.
Мое мнение об этом: Да ладно вам. Толстопузики-менеджеры бегают кругами возле менее авторитетных мастеров, как в фильме про Брюса Ли, с планеты Биззаро. Конечно же, это именно то, что поможет компании выйти из депрессии. Вы же не можете всерьез это делать, это невероятно глупо.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 55%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания внедряет Six Sigma, вы будете платить за это в течение двух лет. Вся работа будет перемежаться митингами, которые будут занимать 20% вашего времени. Через два года, менеджеры, которые ввели это, будут либо уволены, либо перейдут на другую работу, и тогда Six Sigma процесс сойдет на нет.

Глупейшее Заблуждение #2: Реинжиниринг Бизнес Процессов / Business Process Reengineering

Создатель: Майкл Хаммер
Теория: Нужно проанализировать схему работы и процессы внутри вашей организации и выработать новые, для того чтобы достичь определенного результата от коммерческой деятельности. Для этого собираются группы, в них входят специалисты разных служб, работа этих групп направлена на то, чтобы выстроить все процессы заново, и собрать отдельные функциональные задачи в логически завершенные процессы, которые будут идти в рамках этих групп. Также целью является интеграция большого числа бизнес функций в корпоративную систему планирования ресурсов, включая менеджмент цепочки поставщиков и прочая бла-бла-бла…
Реальность: Забудьте о перестройке процессов. Реинжиниринг — это шаманский танец вокруг темы, кого бы уволить по сокращению. Топ менеджмент использует эту идею для того, чтобы оправдать увольнения персонала для того, чтобы казалось, что они на самом деле делают что-то очень логичное, а не просто пытаются временно повысить котировки акций, так чтобы их краткосрочные обязательства окупились бы этими увольнениями.
Результат: Целая цепочка увольнений, за которой последует полный коллапс вашей компании. Скорее раньше чем позже.
Мое мнение об этом: Вся идея идиотская, причем неизлечимо. Массивные перемены внутри корпорации в ходе работы очень смахивают на идею починить и переоснастить автомобиль в момент, когда вы едете по шоссе. В любом случае, реинжиниринг предполагает, что корпорации терпят крах из-за паршиво построенных процессов, в то время как они терпят крах ВСЕГДА в результате наличия паршивого менеджмента.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 65%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания объявила о том что начинает реинжиниринг процессов, это время проапдейтить свое резюме. Начните по-сумасшедшему тусоваться в социальных сетях, и найдите себе вакансию в другой компании как можно скорее. Даже если ваши позиции в компании достаточно хорошие, чтобы не попасть под эти сокращения, вам просто не захочется там работать после всего этого реинжиниринга, когда пройдет какое-то время и вы поймете, что это. Поверьте мне на слово.

Глупейшее Заблуждение #3: Матричный метод управления / Matrix Management

Создатель: Agent Smith
Теория: Персонал с похожими профессиональными навыками собирают вместе для решения рабочих задач. Например, весь инженерно-технический персонал может быть собран в рамках одного департамента и отчитываться перед менеджером этого подразделения. Но те же самые специалисты могут быть также назначены на решение других задач по другим проектам и слать отчеты проджект-менеджеру в ходе работ над тем вторым проектом. Поэтому, каждый специалист фактически должен работать под руководством нескольких менеджеров, чтобы сделать свою работу.
Реальность: Бесконечная, изнурительная война за территорию. Каждый менеджер борется за то, чтобы именно его считали „реальным“ менеджером данного персонала. Они ведут эту войну, используя такие средства- заставляя всех посещать требуемые „митинги для персонала“ и путем того, что они ищут всяческие дополнительные крючки, чтобы зацепиться, и требуют „сделай то, не знаю, что, иди туда не знаю, куда“…, просто для того чтобы доказать что за ними — власть.
Результат: Вся работа по производству тут же просто заваливается. Руководству преподносится полная трактовка доводов на тему, кто что будет делать и когда именно. Поскольку данная система плодит растущее число менеджеров, организация постепенно становится перенасыщенной числом управленцев. В итоге, топ менеджмент все-таки понимает, что это неизлечимо тупая идея, и находит одного человека, которого выставляет виноватым.
Мое мнение об этом: Я фактически работал в организации, где использовался матричный менеджмент. Каждый отчитывался перед тремя разными менеджерами, и каждый менеджер настаивал на проведении еженедельных 3-часовых митингов (ни о чем). Их менеджеры также требовали от всех посещения обязательного еженедельного митинга (часового) чтобы „установить коммуникацию“. В сумме это было 10 часов — 25% рабочей недели — потраченных неизвестно куда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 10%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Убедитесь, что в вашем конференц-зале есть интернет. И во время всех этих бесконечных напрягов с целью завоевать территорию, вы сможете ответить на письма, поискать что-то в интернете, поиграть в игры, и т. д. В противном случае, вам придется просто ждать, пока это не закончится. Это не продлится у вас в компании дольше года.

Глупейшее Заблуждение #4: Управление на основе консенсуса / Management by Consensus

Создатель:Platon
Теория: Важные решения нужно принимать с согласия всех членов группы. Предложения вырабатываются коллективно, и основной целью является выработка общего согласия по основной цели. Менеджмент на основе консенсуса обычно считают альтернативой для ситуации, когда принятие решений происходит по цепочке „сверху-вниз“, что является обычной ситуацией для иерархически построенных организаций.
Реальность: Поскольку каждый может участвовать в принятии решения, любой человек может дать свое вето — и остановить любое решение. В результате, принимаются только решения, которые абсолютно безопасны и поддерживают status quo. Трудные решения — те, которые кому-то будут „против шерсти“ — тихо отодвигаются.
Результат: Забудьте про эту мудрость народного вече. Общее собрание обычно ведет себя таким образом (так тупо), что они не могут даже сформулировать общее решение. А именно, принятие решение путем консенсуса часто приводит к тому что называют „парадоксом Абилина“, когда группа соглашается на такой ход событий (курс действий), который вообще не подходит ни одному члену группы, поскольку никто не хочет идти против воли всей группы.
Мое мнение об этом: Менеджмент на основе консенсуса, это как купание в бассейне с зыбучим песком. Из-за того, что важные решения никогда не принимаются, вся организация барахтается в этом, пытаясь найти опору, в итоге — сами себя сливают. Кстати, эта система управления на основе консенсуса иногда возникает случайно, когда группы имеют менеджеров, которые просто боятся принимать решения, поскольку кто-то, кто работает с ними, может обидеться (на эти решения).
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 35%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Вызовитесь добровольцем, который будет вести протокол общего митинга. Принимайте решения сами, а затем ручайтесь, за них, что это и был консенсус. Никто не заметит этого до тех пор, пока вы не станете чересчур уж амбициозным, и не начнете утверждать, что-нибудь совсем уж одиозное, например, что черное — это белое.

Глупейшее Заблуждение #5: Фокус на одном основном направлении

Создатель: M. E. Porter
Теория: Идея в том, чтобы сфокусироваться на основном направлении — какой-то одной специализации, в которой вы (ваши специалисты, ваша компания) владеете лучше, чем кто бы то ни было. Вашим конкурентам будет сложно повторить вашу стратегию, и это убережет вашу организацию от напрасно потраченного времени на задачи, в реализации которых вы не очень хороши.
Реальность: Большинство организаций, как и большинство менеджеров, управляющих этими организациями, знают свои сильные и слабые стороны не намного лучше, чем кочерыжка от капусты. В результате, они редко когда действительно знают, а в чем же все-таки состоят их сильные стороны. Во многих случаях, организации думают, что в чем-то они хороши, но фактически — они успешны по каким-то абсолютно другим причинам.
Результат: Фокусирование на основной специализации обычно заканчивается на появлении какого-то мифа, который фактически ограничивает поле деятельности только чем-то одним, в чем они были успешны когда-то в прошлом. В результате, компании, сфокусированные на одном основном направлении, внезапно обнаруживают вокруг себя толпу конкурентов, которые могут заткнуть их за пояс.
Мое мнение об этом: Как и все остальные заблуждения, это действительно звучит как отличная идея, но ее внедрение должны осуществить корпоративные менеджеры, а это значит, что даже если бы это была самая чудесная идея в мире, они все равно запутают все до полного абсурда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 85%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Присоединитесь к работе комитета, который будет определять, какое направление деятельности компании считать основным. Убедитесь, что ваша работа (все, что вы делаете) и есть основное направление. Если у вас это не получится, перейдите в группу, которая выиграет эту дискуссию (об основном направлении).

Глупейшее Заблуждение #6: Целевое управление / Менеджмент задач

Создатель: Peter Drucker
Теория: Суть в том, чтобы определить задачи организации таким образом, чтобы менеджмент и нанятый персонал разделяли эти цели, и понимали свою роль в рамках данной организации — а затем сравнивать фактический результат работы с каким-то согласованным перечнем стандартов.
Реальность: Все часами строят планы на будущее. А когда будущее фактически наступает, ничего из того что ожидалось, не происходит. В итоге, все либо заняты тем, что могло бы сработать — год назад, либо чем-то, что вообще не планировалось, а затем еще тратится время на то, чтобы вся эта активность выглядела именно таким образом, как если бы работали по плану.
Результат: Тонны устаревшей документации по планированию — и весьма плачевный результат. Предположительно, процент компаний, которые были успешны с данной стратегией — примерно 6%.
Мое мнение об этом: Нет ничего плохого в том, чтобы ставить цели и знать точно, что вы должны делать для их достижения, но менеджмент задач становится ошибкой в момент, когда его делают частью старой процедуры пересмотра решений. Самый худший вариант, когда он становится бюрократическим кошмаром, который полностью блокирует гибкость решений в организации.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Обрисовывайте свои цели максимально неопределенно, и сделайте так, что для определения степени их воплощения было множество способов. Тогда — что бы ни случилось, это все равно будет выглядеть таким образом, как будто цели были достигнуты. И что важнее всего, не чувствуйте себя виноватым от того, что вы играете с системой, потому что ваш босс наверняка ведет свои игры в цепочке, но уже по-крупному.

Глупейшее Заблуждение #7: Поиск совершенства :

Создатель: Tom Peters
Теория: Суть в том, чтобы искать решения для бизнес-проблем заранее, как можно раньше, давать полномочия людям, принимающим решения, внутри компании — на всех уровнях.
Реальность: Как минимум, данные на которых построена эта концепция, под вопросом. Автора идеи однажды уже обвинили в фальсификации данных, на которых основана его книга „В Поисках Совершенства“. Позже он отозвал данное утверждение.
Результат: Ужасен. Просто ужасен. Большинство компаний, которые он приводит, как примеры, столкнулись с бесчисленным числом проблем.
Мое мнение об этом: Это просто еще одна хорошая отговорка для компаний, чтобы обосновать применение своих „лучших идей“ на практике. В самом лучшем случае, это заканчивается стратегией „мы тоже это делаем“. Промежуточный вариант когда это заканчивается ситуацией „мы тоже это делаем“, но ничего не понятно — каким будет управление — ни для вашей сферы деятельности, ни для вашей компании. Самый худший вариант — все закончится тем, что другая компания будет вытеснена с рынка.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 20%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Сложно сказать. Если ваш топменеджмент все еще грызет этот кал сдохшего мамонта, они безнадежно устарели. Вы можете попытаться привести следующие доводы: что тот же автор с тех пор написал еще много разных книжек, и все они — одинаково — в зачет. (или не в зачет). Может быть тогда ваш менеджер впадет в зимнюю спячку и прочитает их все, в то время как у вас появиться время на то, чтобы наконец заняться делом.

Глупейшее Заблуждение #8: Управление — от Бога.

Создатель: Girolamo Savonarola
Теория: Успех компании — в руках Господа. и поэтому менеджеры должны ежедневно обращать молитвы к Богу, и задавать Богу вопросы относительно принимаемых решений. Все решения должны быть в соответствии с законом Божьим.
Реальность: Менеджера, которые думают, что Господь Бог беседует с ними — почти всегда приходят к выводу, что Господь Бог говорит им делать именно те вещи, которые лучше всего соответствуют их интересам. В то же время, переваливая свое мировоззрения и свои суждения — на Бога, они теряют чувство перспективы и самоидентификации, то есть они не понимают, что действуют эгоистично, и превращаются просто в кость в… опе.
Результат: Персонал компании заставляют посещать обязательные молитвенные митинги (встречи), в результате чего они в основном убеждаются в том что, их менеджер — это хвостик от ослика, изумительных пропорций.
Мое мнение об этом: Жуть-жуть-жуть…
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: До посинения: 10% До покраснения: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Есть два варианта. Первый состоит в том, чтобы благополучно все это игнорировать, и тратить время молитвенных митингов на другие упражнения для укрепления психики, например, на дневные мечты о том, как я займусь спортом. Хороший план, чтобы выжить — в том, чтобы мысленно походить по конференц-залу и представить, как бы это было, если бы вы вдруг вздумали заняться любовью с каждым. Второй вариант — в том чтобы стать первым их первых, подвижником. Клясться в том, то Господь и его ангелы спустились на землю и срочно потребовали, чтобы у вас была прибавка к зарплате — 57%. Обещайте боссу, что он будет низвергнут в бездну, если не прибавит еще чуть-чуть — наличными.

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

• Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

• Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

• Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

• Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

• Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

• Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

• без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
• у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
• руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

• вопрос долго решается;
• высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
• сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

• сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
• руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
• директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

1. Олег Петрович недооценил кризис

Девиз: “Я лучше знаю, не говорите ерунду” У него был солидный издательский бизнес: новостной еженедельник, пара развлекательных изданий. В 2008 году все говорили о начале нового кризиса, но Олег Петрович не слушал, ориентируясь на собственное чутье. Он решил расширяться и вложил крупную сумму в новое издание — солидный респектабельный журнал для деловых людей. Предполагалось, что бизнесмены будут рады сверкать лицами в глянце и с радостью отдавать за это энные суммы. Надо ли говорить, что кризис коснулся всех, а особенно тех самых бизнесменов. В тяжелые времена они сочли нецелесообразным отдавать деньги за рекламу и пиар — выжить бы и удержаться на плаву. Солидный журнал пробарахтался чуть больше полугода, становился все тоньше и тоньше и в итоге благополучно помер. Вложенные средства так и не отбились. А когда кризис миновал и у предпринимателей вновь появились деньги на пиар, такой возможности не было уже у Олега Петровича. Итог: время упущено, стартап провален. Что говорят сотрудники: “Говорили старому дураку, но он же у нас самый умный”. Что делать? Держать нос по ветру, слушать не только свою интуицию, но и прогнозы и советы экспертов.

2. Андрей, Николай и Дарья ставят разные бизнес-цели

Девиз: “Однажды лебедь, рак да щука…” Год назад они создали интернет-магазин по продаже хенд-мейд товаров, Сначала все шло неплохо, ребята даже наняли пару менеджеров, но затем стало понятно, что у совладельцев абсолютно разные цели. Эти трое — родные братья и сестра — вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Андрей тупо хотел заработать денег на красивую жизнь, Николай мечтал вывести компанию на большой рынок, а Дарья делала ставку на безупречный сервис. И каждый из них ставил и себе, и всей команде противоречащие цели. Например, идея Николая масштабировать бизнес вызвала резкую реакцию Андрея: зачем нам влезать в расходы, ведь все и так идет хорошо. Дарья тоже была недовольна: она боялась растерять с трудом собранную базу клиентов. В итоге все так и находится в подвешенном состоянии, пока руководство не может найти общий язык. Что говорят сотрудники: “Разберитесь уже между собой, а!” Что делать: если у совладельцев разное видение того, как должна развиваться компания, имеет смысл обратиться к бизнес-консультанту. Ну или просто сесть и обговорить, как быть дальше — с четкими цифрами и разработанными бизнес-планами по каждой модели развития.

3. Татьяна Александровна поставила не на тех людей

Девиз: “Ну он же хороший человек, как я его уволю?” Женщина открыла один из первых ночных клубов в своем городе. Там было все: изысканная кухня, хорошая развлекательная программа, тематические вечеринки, стриптиз, дискотеки… Все шло настолько успешно, что известие о том, что клуб закрывается, стало для многих жителей города настоящими шоком. Правда оказалась банальной. Ирина допустила типичную для жителей маленьких городов ошибку: сделала ставку не на профессионализм работников, а на личные связи. Она набрала команду из подруг и знакомых. Те же, в свою очередь, рекомендовали своих знакомых — и вскоре в ночном клубе работали одни свои да наши. Своим многое прощалось, когда надо было отчитать завравшихся работников или применить жесткие меры вплоть до увольнения — Ирина проявляла мягкотелость, закрывала глаза на их косяки: подруги же, неудобно как-то. В итоге при подаче очередной налоговой вскрылись такие несоответствия, что проще было закрыть клуб. Что Ирина и сделала. Что говорят сотрудники: “Хорошая женщина, слишком всем доверяла — это ее и погубило”. Что делать: дружба дружбой, а табачок врозь — не зря была придумана эта пословица. Проще, конечно, вообще не брать друзей на работу. А уж если брать, то исключительно за деловые качества и при этом заранее обговорить все условия сотрудничества. Лайфхак для мягких: наймите управляющего, который возьмет на себя все разборки с персоналом, а вы останетесь белым и пушистым.

4. Павел не поощряет сотрудников

Девиз: “Да кто они такие, чтобы их хвалить!” Это продолжается уже несколько лет, и все эти годы в агентстве по созданию сайтов Павла процветает текучка. Нет, гендир не хамит, не придирается, вовремя платит зарплату — он просто не замечает успехов сотрудников. Даже если кто-то из них выдвигает действительно крутую идею — Павел не удостаивает креативного сотрудника даже взглядом. Идею, тем не менее, берет и воплощает. Буквально неделю назад из агентства уволился очередной сотрудник. Он провел оптимизацию сайта одной солидной компании: поднял конверсию, увеличил трафик, привел на сайт большое количество лидов. Заказчик был впечатлен и разрекламировал агентство Павла среди своих знакомых. Думаете, сотрудник получил премию или хотя бы похвалу? Ошибаетесь. Итог закономерен: он психанул и написал заявление. Сейчас отрабатывает последнюю неделю и ищет другую компанию, где лояльно относятся к сотрудникам. Что говорят сотрудники: “Я и без премии обойдусь — но ты хоть скажи, что я молодец! Мотивируй меня!” Что делать? Относиться к сотрудникам по-человечески, а не с позиции барина к холопам. Доброе слово и кошке приятно — а уж живым людям тем более. Павел, увы, выводов не сделал. “Незаменимых нет, — говорит он. — Этот ушел — придет другой”. Как правильно мотивировать каждого работника, будь то продажник, фрилансер или простая рабочая лошадка? Читайте опыт руководителя Сергея Лосева в нашем блоге.

5. Владимир Викторович не хочет учиться новому

Девиз: “Мы всю жизнь так работали” Эту фразу от начальника промышленного производства рабочие и инженеры слышат постоянно. Любые инициативы руководитель воспринимает в штыки: “Мы всегда так работали, к чему эти новшества!” Таким образом было зарублено на корню несколько хороших идей. Например, отдел продаж предложил создать сайт с виджетами для увеличения конверсии и привлекать новых клиентов. Для предприятия, которое специализируется на ремонте электродвигателей, это было выигрышным решением, но начальник сказал свою коронную фразу, и все пошло насмарку. Продажники не сдались и предложили хотя бы публиковать рекламные объявления в СМИ и соцсетях — реакция была такой же. И дело даже не в жадности, а в консерватизме и глупом упрямстве руководства. Стоит отметить, что Владимиру Викторовичу уже за 60, и на его место уже готовят молодого преемника. Что говорят сотрудники: “Скорей бы пришел молодой и прогрессивный!”. Что делать? Идти в ногу со временем, особенно если конкуренты уже на сто шагов впереди. Заставлять себя прислушиваться к мнению коллектива, особенно если оно единогласное.

6. Зоя Петровна хамила и придиралась

Девиз: “Я начальник — ты дурак” Начальница средней руки, глава отдела городской администрации плавно вступала в кризис среднего возраста. А может, просто характер был такой противный. Как бы то ни было, она откровенно поощряла одних — тех, кто пришелся ей по нраву — и методично выживала других. Способы использовались самые разные: бесконечные придирки, откровенное хамство и унижение. “Фу, кто только вас учил работать! Идите поучитесь у Машеньки, она-то умеет составлять отчеты” — такая фраза стоила седых волос старейшей сотруднице, которую “учила работать” малолетняя любимица начальницы. А уж высказывание “не нравится — никто не держит” произносилась в отделе чуть ли не каждый день. Самое интересное, что начальница по прежнему занимает свой пост в отделе администрации. Вокруг нее по-прежнему любимчики и подхалимы, а те, кто спасся, вспоминает прежнюю работу с ужасом. Дурная слава давно бежит впереди Зои Петровны, но наш непотопляемый крейсер, кажется, это не смущает. Что говорят сотрудники: @#%!!! (непереводимая игра слов) Что делать: если знаете за собой такой грешок — следите за выражениями, не уподобляйтесь Зое и прочим самодурам. Не переходите границы в общении — рано или поздно и на вас найдется такой начальник, которому это не понравится.

 7. Виктор дружил с подчиненными

Девиз: “Зачем нам субординация, мы же друзья!” Дружба — это хорошо, но не на работе и не начальника с подчиненными. Виктор в силу молодости лет и небольшого опыта попался на эту удочку. Став начальником отдела маркетинга, он близко сошелся с двумя своими подчиненными. Парни были ровесниками, имели общие интересы и примерно одинаковый жизненный багаж — конечно, им было интересно вместе. Друзья вместе тусили по клубам, проводили время в компаниях и приезжали на работу к обеду. Но что позволено Юпитеру — не позволено быку. Если на опоздания начальника все смотрели сквозь пальцы, то же поведение рядовых сотрудников вызывало бурю возмущения в коллективе. В итоге на ребят просто настучали — вся троица с позором была уволена. Больше Виктор таких ошибок не допускал. К этой же категории относятся служебные романы. Часто бывает, что любовница шефа — секретарша, например, забирает слишком власти, и ничто не решается без ее ведома. Итог понятен: зависть других сотрудников, подхалимство перед другом или партнером начальства. Что говорят сотрудники: “Почему ему(ей) можно, а нам нельзя?” Что делать? Это ненормально, такого в здоровом коллективе быть не должно. Если личные отношения негативно влияют на работу — рано или поздно приходится выбирать, что важнее: работа или отношения. А лучше вообще не допускать: дружите и влюбляйтесь в другом месте.

8. Ольга не давала обратной связи

Девиз: “Спросите у меня. Когда мне будет удобно. Когда-нибудь” Это совершенно анекдотическая история, в которой начальница допустила едва ли не все приведенные выше ошибки. Богатый чувак купил бизнес своей женщине — она с радостью начала рулить. Ну как рулить — Ольга могла не появляться в своем салоне красоты неделями, спихнув все на заместителей, а сама вела привычный образ жизни: кафе, магазины, фитнес, бассейн. И все бы ничего — это еще не худший вариант, знаю примеры подобных бизнесов, где все работает как часы благодаря работе старшего персонала. Но Ольга давала сотрудникам взаимоисключающие задачи: велела без нее ничего не решать и в то же время совершенно не давала обратной связи. Даже такая ерунда, как вопрос — давать или не давать постоянной клиентке большую скидку — подвисал в воздухе на несколько дней, потому что Ольгу трудно было отловить даже по телефону. В итоге клиенты стали постепенно переходить к конкурентам: там их проблемы решались мгновенно. Салон продали другому хозяину, а Ольга, кажется, даже не заметила. Что говорят сотрудники: “Ее невозможно поймать и добиться хоть чего-то. Наверное, сама ни в чем не разбирается”. Что делать: или нормально руководить, или продолжать привычное времяпрепровождение по кафе и магазинам. Ну или хотя бы делегировать полномочия заместителям, чтобы те не гонялись за начальником, а сами решали текущие рабочие моменты.

9. Александр не умел делегировать полномочия

Девиз: “Вы ничего не умеете, лучше я сам” Доходило до смешного: глава небольшой фирмы лично проверял срок годности продуктов в холодильнике и наличие туалетной бумаги понятно где. Не уборщица, не секретарь — сам генеральный директор! Он мог сам позвонить важному клиенту вместо менеджера по продажам и сесть высчитывать дебет и кредит вместо бухгалтера. Александр объяснял это тем, что очень ответственный и и ему проще сделать что-либо самому, чем проверять сотрудников. Конечно, компания из-за этого не развалилась, но производительность труда лично Александра падала: вместо того чтобы встречаться с партнерами, разрабатывать пути развития компании, он занимался всякими мелочами. Да и сотрудники посмеивались и раскладывали пасьянсы: зачем напрягаться и работать в поте лица, если директор все равно сделает все сам! Что говорят сотрудники: “Мы бы и рады делать свою работу, но придет Петрович и влезет не в свое дело”. Что делать: не лезть не в свое дело! Пусть каждый выполняет свои должностные обязанности, и директор в том числе. Можно составить таблицы, распределить обязанности каждого сотрудника и следить, как они выполняются. Главное — пустить свою кипучую энергию в верное русло и не разбазаривать ее по пустякам.

О делегировании полномочий мы подробно писали здесь. Итак, каким должен быть начальник- профессионал? Не допускать излишних эмоций, ставить верные цели, постоянно искать пути развития, слушать адекватную критику, договариваться с партнерами и сотрудниками, поощрять их и мотивировать — и конечно, признавать свои ошибки. Умеете так?