Ошибки молодого менеджера

Ошибки, которые я совершил, будучи молодым менеджером

Становление в качестве менеджера далось мне необычайно трудно. Я трижды брался за это дело и бросал, пока, наконец, мне не удалось утвердиться. И всё дело было в том, что я совершал множество ошибок. С тех пор, когда настало время растить собственную команду и обучать других управлять её частью, я видел, как многие люди в разной степени тоже испытывают трудности — зачастую аналогичные моим.

Ниже я дам небольшую, старательно собранную подборку собственных ошибок и стратегий, которые помогли их преодолеть.

▍ Просадки уровня дофамина

Первое, что я заметил в роли менеджера — это неуверенность в полезности моих действий.
Как у инженера, у меня был быстрый цикл обратной связи — я мог что-то спроектировать, написать для этого код, протестировать, показать коллегам, отправить в продакшен и видеть, как через один-два дня моим продуктом с удовольствием пользуются люди.

В менеджменте же нет подобного рода обратной связи. Если я давал кому-то полезную рекомендацию в частной беседе, то в лучшем случае этот человек мог вскользь упомянуть о ней три недели спустя. Чаще же люди об этом просто забывали, и отклика я так и не получал. Не имея возможности понять, приносят ли пользу мои действия, мне было трудно сохранять мотивацию.

Постепенно в течение первого года работы я выработал более эффективные инстинкты самооценки. Сегодня, если я даю кому-то совет, то обычно могу сразу понять, будет ли он полезен — не в идеале, конечно, но достаточно точно, чтобы чувствовать отдачу от своих ежедневных усилий.

Но на выработку этих инстинктов самооценки потребовалось время. В процессе этого я прошёл через период упадка мотивации и видел, как через него проходят многие другие начинающие менеджеры.

Здесь мне помогли справиться три стратегии:

• В трудные периоды я был откровенен со своим менеджером — иногда даже просто просил у него напутствия. Поскольку ему была доступна высокоуровневая долгосрочная перспектива, и он довольно долго занимал позицию менеджера, то зачастую указывал мне на способы, которыми я оказывал значительное влияние, сам того не замечая.
• Я просил у людей обратной связи. Я понял, если просто спросить: «Вы можете сообщить мне о каких-либо результатах?», то люди зачастую ничего вразумительного не скажут. Если же я задавал более детальный вопрос вроде: «Оказалась ли наша встреча полезной?», то обычно узнавал в ответ многое (подробнее в разделе «Лучше спросить, чем переживать»).
• Я нашёл дополнительные источники веселья и одобрения. Довольно долгое время в основном работа помогала мне чувствовать себя хорошо. Расширив же спектр источников положительных эмоций друзьями, различными связями, хобби, лайками в Twitter и прочим я сгладил периоды эмоциональных всплесков и просадок.

▍ Придерживайтесь основного пути

Я вступил в должность менеджера, руководя всего несколькими людьми, поэтому мне показалось, что у меня ещё есть время писать код. В принципе, так оно и было. Не хватало же мне именно внимания, чтобы разделить его между двумя вещами:

Как и у многих людей, большинство лучших идей посещают меня в душе… Когда я только в первый раз стал менеджером, у меня было всего несколько подчинённых, поэтому работал я не фул-тайм. Но справлялся очень плохо, и мне следовало вкладывать мои «душевые откровения» именно в это.

К сожалению, своё свободное от управления время я тратил на программирование. И даже если пробовал задумываться в душе о затруднительных и странных проблемах сотрудников, мой ум всё равно всегда переключался на те приятные, сочные задачи по проектированию ПО.

И это оказывалось очень плохо, когда программировать нужно было срочно, так как я застревал между одним и другим. Например, я мог расстраивать нашу проектную группу задержкой отправки критической доработки инструмента, или подводил собственную команду, предоставляя неполное планирование и позволяя им работать над неважными вещами. Для меня эти периоды были очень стрессовыми.

В конце концов я решил, что позволю себе работать над проектами по программированию, только если никого не будет беспокоить их своевременная отправка — например, очищать какой-нибудь неблокирующий технический долг или проводить небольшую доработку UI. Если у меня оставалось свободное время после завершения более важной работы по управлению, я мог взять один из таких проектов. В этом случае, если вдруг случалась загруженная неделя, я мог спокойно приостановить его без печальных последствий.

▍ Проблемы микроменеджмента

Я прочёл немало профильных книг, которые предостерегали от микроменеджмента работы подчинённых, поэтому решил этого не делать. Я предоставлял своей команде полную автономию и участвовал в их работе только в качестве «редактора» или помогал им достичь более высокой планки качества. Я думал: «Эти люди умны и сами разберутся, а если возникнут затруднения, то обратятся за помощью».

Этот план провалился почти сразу, когда я попросил молодого инженера написать проектную документацию для нового функционала. Он старался изо всех сил, но когда подошёл ко мне через несколько дней, то было очевидно, что парень не справляется. Он не понимал, на каком уровне абстракции нужно документировать, с трудом представлял себе будущие плюсы и минусы различных решений и не знал, сколько значимости придать тем, которые он всё же выявил.

В итоге мы решили, что я напишу документацию, а он её реализует. После этого проект стал продвигаться гораздо эффективнее.

Если посмотреть назад, то с моей стороны было глупо предположить, что он попросит у меня достаточной помощи. Он мог не осознавать, что стоящая перед ним задача ему не по силам — и даже если осознавал, то мог (вполне разумно!) не желать просить у меня дополнительной поддержки, если считал, что, на мой взгляд, она ему не нужна.

Поэтому мне бы хотелось, чтобы вместо «отказа от микроменеджмента» в книгах рекомендовали следующее:

1. Управляйте проектами согласно уровню компетентности исполнителей задач. То есть с учётом того, насколько опытными и автономными они являются в выполнении этого конкретного задания. Даже люди с похожим уровнем опыта могут иметь разные степени навыков, необходимых для решения определённой задачи. К примеру, один старший инженер может уметь самостоятельно переводить новую систему из стадии проекта в продакшен, но быть неспособным написать понятную документацию, а другой не справится, если получит проект с неопределёнными рамками, зато будет превосходно справляться с поиском заковыристых ошибок.
2. Люди с низкой компетентностью в определённой задаче ценят определённую долю микроменеджмента (если они осознают уровень своих навыков, а вы действуете деликатно).
   Откалибровать этот подход мне лично помогло открытое проговаривание. При поручении задания я спрашивал: «Чувствуете ли вы, что знаете, как нужно это сделать?», «Какого рода поддержку вы бы предпочли?» А в личных беседах говорил так: «Как прошло делегирование этой работы?», «Вам нужна здесь ещё какая-нибудь поддержка?».

▍ Прокрастинация в сложных вопросах

Работая менеджером, я оказался под ударом многих эмоционально истощающих ситуаций — чаще всего, к примеру, приходилось давать людям сложную обратную связь или увольнять. Поначалу я просто старался об этом не думать: если кто-то плохо справлялся, я игнорировал это или убеждал себя, что человек всё делает достаточно хорошо.

К счастью, мой менеджер отлично умел «вглядываться в бездну» (в оригинале «staring into the abyss», русская альтернатива: «смотреть правде в глаза», — прим. пер.) и убеждал других делать то же самое. Он провёл меня через мои первые трудные ситуации, и каждый раз я впоследствии понимал, что чувствую избавление от огромной тяжести и становлюсь счастлив от разрешения нависавшей «бездны». Когда я этот навык впитал, то стал намного позитивнее относиться к размышлению о том, что раньше вызывало у меня дискомфорт.

В статье Staring into the abyss as a core life skill предлагается ряд стратегий для совершенствования этого навыка:

Ещё одна, на мой взгляд, полезная стратегия, помогающая «взглянуть правде в глаза», заключается в беседе с кем-нибудь. Основная причина, по которой я порой уклоняюсь разбирать сложные вопросы, заключается в невозможности размышлять над ними продуктивно. Вместо этого я начинаю подолгу рассуждать или гонять мысли кругами. Если же я говорю с кем-то другим, то собеседник способен помочь мне вырваться из этих паттернов и добиться прогресса. Он также может стать дополнительным гарантом того, что я действительно буду тратить время на реальное размышление о деле.

… Одним из решений для проблемы пустой траты времени станет спланированный подход к разбору ситуации, требующей «посмотреть правде в глаза». К примеру, если вы считаете, что пришло время сменить работу, то вместо того, чтобы неделями впустую об этом рассуждать, выделите день-два, чтобы реально взвесить все за и против, а также получить совет. В результате вам нужно будет чётко решить, уходите вы или остаётесь, и прекратить размышлять на эту тему, пока не поступит новая информация.

▍ Откладывание технического обслуживания на неопределённый срок

«Откладывание технического обслуживания» означает откладывание починки или обслуживания физических ресурсов, таких как здания, оборудование, инфраструктура и прочее. Обычно оно выполняется организациями-подрядчиками при скромном финансировании с целью не выходить за рамки бюджета в других областях. Однако обслуживание необходимо неспроста — необслуживаемая инфраструктура разрушается быстрее, и в долгосрочной перспективе её восстановление обходится дороже.

Как новый менеджер в быстрорастущей команде я всегда чувствовал, что «выхожу за рамки бюджета». Индивидуальные беседы, найм, онбординг, код-ревью, дизайн-ревью, реагирование на инциденты, выяснение обстоятельств. Всегда находилось достаточно чувствительной ко времени работы на троих «меня». В результате мне снова и снова приходилось «откладывать» управленческий эквивалент технического обслуживания:

• помогать людям продумывать свою долгосрочную карьерную траекторию;
• давать трудную обратную связь или проводить сложные беседы;
• выплачивать технический долг;
• размышлять о том, на каком этапе моя команда должна находиться через шесть месяцев;
• заблаговременно начинать работу над проектами с длительным сроком реализации.

В итоге я понял, что у меня по умолчанию должен быть резерв. Это нормально, если я иногда откладываю обслуживание в более трудные по сравнению с обычными периоды, но только если я честен с собой относительно того, что именно означает «более трудные по сравнению с обычными». Если это не одна из моих 4-8 худших недель в году, то я должен инвестировать часть времени в долгосрочные перспективы.

Естественно, это требует от меня управления собственной рабочей нагрузкой в достаточной степени, чтобы она по умолчанию была ниже моих ресурсов. Поэтому я выработал действенный план для ситуаций, в которых чувствую перебор:

• записать всё, что мне нужно сделать;
• вместе с моим менеджером сесть и:
  • примерно ранжировать составленный список по значимости;
  • поместить строку «Бен может сделать столько» где-нибудь ближе к концу списка;
  • всё, что окажется ниже этой строки, делегировать другим или отказаться делать.

Мне реально помогло осознание того, что я вполне могу менять приоритеты или отказываться от части задач, если делать всё правильно — люди обычно проявляют понимание при условии, что я предупреждаю их заранее (например, «извините, я вынужден пропустить этот дедлайн/отказаться от этого из-за [чего-то более важного]»), чтобы это не становилось сюрпризом, и человек мог изменить свои планы или возразить.

▍ Лучше спросить, чем переживать

Для меня очень важно, что обо мне думают коллеги. Примерно в 95% случаев это стремление к добру, снижающее вероятность того, что я буду совершать коварные поступки, упиваться властью и прочее. Остальные 5% — это, когда я, например, не самым удачным образом выражаю свои замечания какому-нибудь сотруднику, а потом несколько недель переживаю, не затаил ли он на меня обиду. Подобный случай был с нашим продакт-менеджером Дэйвом.

Впоследствии у меня на эту тему произошёл очень проясняющий разговор с одним из моих коллег, Дрю:

Бен: Я волнуюсь, что мог оскорбить Дэйва, продакт-менеджера, выразившись не очень тактично.
Дрю: А ты спрашивал, не задело ли это его?
Бен: (фейспалм) Мне, наверное, стоило догадаться, что ты так скажешь.

С тех пор я выступал уже в противоположной роли в точно таких же беседах с большинством новых менеджеров, которых поддерживал.

Если вас беспокоит, что вы кого-то расстроили, и вы спрашиваете об этом человека, то может произойти одно из следующего:

• по факту вы его не расстроили, он вам об этом скажет, и вы перестанете переживать;
• вы действительно его расстроили, но он всё понимает и рад, что вы об этом заговорили. Вы можете извиниться и выяснить, как лучше поступить в следующий раз. Человек окажется рад, что ситуация может улучшиться.
• вы расстроили его так сильно, что в ответ он разразится невероятно злостной и проницательной тирадой, которую вынашивал с момента инцидента, и доведёт вас тем самым до слёз. Поздравляю с наймом сотрудника, относящегося к нижним 2% по уровню профессионализма. Ну хотя бы теперь ваша совесть будет чиста.

Это также применимо и к большинству других вещей, о которых вы можете беспокоиться. Достаточно ли хороша стратегия моей команды? Приносит ли эта повторяющаяся встреча ценность? Достаточно ли быстро входит в дело этот новый сотрудник? Просто спрашивайте людей!

Если вы беспокоитесь, что они не будут честны при разговоре напрямую — возможно, потому что вы плохо друг друга знаете, или между вами сильный разрыв в статусе — можете разузнать эту информацию в обход через своего или их менеджера. Аналогичным образом, если ваш менеджер проводит с вашими подчинёнными встречи один на один, то так вы можете получить понимание и уверенность в том, что ваша команда вами довольна.

▍ Размышления напоследок

Есть несколько основных причин, по которым начинающим менеджером быть трудно:

• Для этого требуется практически полностью иной набор навыков в сравнении с выработанным вами до сих пор.
• Область вашей ответственности (состояние всей команды) намного шире. Вы не можете сосредоточиться исключительно на, скажем, написании хорошего кода — вам нужно беспокоиться о приоритизации, планировании, найме, обучении, проведении встреч…
• Набор доступных вам действий также оказывается намного шире, поэтому становится сложнее определиться с приоритетами.
• Вы с меньшей вероятностью получите хорошую поддержку и наставничество — большинство компаний гораздо больше ориентированы на поддержку новых технических экспертов, чем новых менеджеров.

Так что будьте готовы к тому, что совершите на первых порах множество ошибок. Но при этом всё равно будет нелишним знать основные проблемные моменты, которых желательно избегать, чтобы вместо этого можно было тратить ваш внутренний ресурс на новые, более увлекательные виды ошибок

Пол-лимона подарков от RUVDS. Отвечай на вопросы и получай призы 🍋

Опыт евангелиста Microsoft в России

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

Назначение руководителем лучшего специалиста

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.

1. Проще сделать самому, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.

Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

3. Я хочу контролировать всё

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.

7. Я свой парень

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.

Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

8. Теперь я начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»

10. Попытка удерживать сотрудников

Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.

Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».

11. Путать лояльность и преданность

Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.

Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

12. Идти на компромиссы при найме

«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.

Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.

13. Поддаться лести и поверить в свою значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.

А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.

Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

15. Заставлять людей работать

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).

Человек работает, только если хочет работать. Точка.

А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Самая большая ошибка

Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.

Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.

Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

 Ошибки:

1. Недостаток делегирования: «все сделаю сам»
2. Неумение давать обратную связь
3. Боязнь советоваться и сокрытие проблем
4. Отсутствие командных ритуалов и процессов
5. Незнание целей, фокуса и стратегии в команде
6. Проблемы с микроменеджментом
7. Недостаток или отсутствие контроля

О каких менеджерах речь

Под менеджером в этом тексте мы будем иметь в виду любого человека, впервые управляющего другими людьми, и у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник.

Под этот критерий попадают многие, к примеру, ведущий программист, у которого несколько джуниоров. В таком контексте у него появляется прямая ответственность за результаты людей и то, как их оценивать, продвигать, развивать, помогать. 

Для простоты соберем образ нашего менеджера — это тот, у кого небольшой опыт управления или кто первый раз его получает, и условно, с момента его назначения прошел всего месяц-полтора. 

Ошибка №1 — Недостаток делегирования: «все сделаю сам»

Это самая очевидная и самая частая ошибка начинающих менеджеров. Ты всю карьеру делал все сам, и от тебя ожидали результата за то, что делаешь именно ты, — и когда переходишь на новый уровень, эти привычки сохраняются.

В итоге это превращается в то, что многие вещи начинающий менеджер старается в такой ситуации брать на себя: сам делает, старается постоянно помогать.

---

Читайте по теме: Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

---

Причем помогать не в смысле учить, как делать, a брать на себя часть работы вместо своего подчиненного. Хотя правильно было бы ему как можно больше делегировать и учить/подсказывать.

Это ошибка, связанная с непониманием, что оценивать человека теперь будут по-другому.

Что делать

Лучше всего поможет опытный наставник, который через все это уже проходил. Своего рода ментор, который раз в неделю разговаривает с менеджером и интересуется, а как он вообще работает, обсуждает, что делает.

---

Это такой старший товарищ, который помогает понять, как должен быть устроен рабочий день в новой роли, помогает повысить осознанность и получить изменения, дает советы, как избавиться от желания все время все делать самому. 

---

Хорошая полезная и продуктивная практика в компаниях — когда руководители сверху назначают такого ментора своим менеджерам-первогодкам из числа более опытных сотрудников.

Такими менторами могут (и часто должны) быть и сами руководители более высокого звена, а можно подобрать коуча/советника вовне.

Ошибка №2 — Неумение давать обратную связь

Такое случается, когда человек никогда до этого не работал с подчиненными ни в какой форме. У него нет привычки хвалить или давать конструктивную критику в регулярном формате и в такой форме, когда:

• подчиненный понял, что нужно исправить, а что он делает уже хорошо;
• это было сделано вовремя, чтобы человек мог исправить ошибки или, наоборот, порадоваться своим успехам.

Важно, чтобы это не подловило его в тот момент, когда все долго работают, всем довольны, а потом «ой, а так не надо делать», хотя до этого все было то же самое и руководитель молчал.

---

Читайте по теме: Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям

---

Это должно происходить на ранних стадиях и в вежливой, конструктивной и понятной форме — как раз то, чего новички часто делать не умеют. 

Что делать

Можно организовывать сессии и ролевые ситуации, когда коллеги или привлеченные тренеры садятся и обыгрывают с вами ситуацию.

Например, вы сидите напротив условного подчиненного, он плохо сделал работу — что и как вы будете говорить, и как человек будет отвечать и реагировать?

И, опять же, будет полезен ментор, который через все это проходил. К нему можно приходить с вопросами и спрашивать, как лучше поступить в ситуации.

Ошибка №3 — Боязнь советоваться и сокрытие проблем

Новички чувствуют, с одной стороны, что они теперь что-то могут, а с другой — что у них появилась ответственность и боязнь провалиться. И по такой логике все нужно держать в себе и никому не показывать свои слабости и проблемы.

---

Читайте также: Главное — не как просить, а когда: три приема самых убедительных людей

---

У менеджера появляются проблемы, но он боится ими делиться из-за опасения стать «плохим не справляющимся» менеджером в глазах коллег. И вместо того, чтобы пойти посоветоваться и честно сказать «у меня такая и такая проблема, я пока вот это не умею, меня надо научить», он начинает пытаться решить все сам — «как-то». 

Эта боязнь происходит из того, что человек понимает, — это ответственная позиция, это по-другому оценивается, он должен сам все это суметь вырулить.

И это тоже ошибка, потому что в одиночку сложно.

И тогда работать в новом проекте и на новой должности станет гораздо легче.

Что делать

Подобные ситуации могут случаться в компаниях, где атмосфера слишком конкурентная и не стимулирует признание ошибок, открытость.

Большая ответственность здесь лежит на руководителях уровнем выше и главный способ здесь — это инициировать серьезную перестройку культуры внутри: создать ценности и атмосферу, в которой людям комфортно делиться, признавать какие-то ошибки, свои проблемы — особенно когда ты новичок в своей роли.

---

Читайте по теме: Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

---

Чтобы им было комфортно ходить к коллегам, рассказывать, что что-то не так, и это не было бы чем-то неправильным с точки зрения компании или руководства. 

Это стимулирует обучение и рост и является не признанием слабости, а наоборот, готовности учиться и исправляться. Поэтому атмосфера в компании — основной инструмент решения проблемы.

Ошибка №4 — Нет командных ритуалов и процессов

Проблема больше касается тех, кто сталкивается с менеджментом сразу нескольких людей или полноценной команды.

Здесь уже нужны:

• специальные командные встречи,
• форматы ретроспектив,
• общее планирование,
• синхронизация,
• общее понимание того, что делает команда.

Это дополнительный набор разных и процессов, и ритуалов, с помощью которых каждый в команде будет понимать, что происходит, как он там работает, какой вклад в общий результат вносит.

Здесь же появится прозрачность планов, результатов и каких-то ошибок, которые совершает команда вообще. Часто при переходе к менеджменту руководители упускают, что новая роль требует нового подхода к работе в целом — что вы делаете, как вы делаете и какой это результат приносит.

Что делать

Про командные ритуалы есть очень много курсов, тренингов и просто теории, которую полезно изучить каждому новому руководителю. Полезно завести или дать доступ сотрудникам к библиотекам с релевантными книгами, материалами, курсами. 

Аналогично многим другим проблемам — здесь поможет назначенный наставник/ментор. Вообще, ментор у начинающего руководителя — первый человек, к которому он должен идти в любой сложной ситуации.

Ошибка №5 — Незнание цели, фокуса и стратегии в команде

У этой ошибки корни часто растут из предыдущего раздела, но есть нюансы. Здесь, скорее, про то, что у менеджера бывает много вводных сверху от руководителей, и он считается ответственным за передачу стратегии компании, миссии, каких-то конкретных задач и больших проектов. 

Признаки проблемы проявляются в том, что члены команды часто спрашивают «а вот зачем мы это делаем» в контексте всей компании.

Например:

1. Что это даст всей компании?
2. Кто сказал, что вот это надо делать?
3. А почему мы вообще делаем это?

Если менеджеру задают такие вопросы, значит, никто в команде не понимает, как связана деятельность конкретной команды с задачами компании. 

Что делать

Руководителям более высокого звена необходимо обращать особое внимание на то, что и в какой форме они передают своим менеджерам.

• Не стоит их перегружать, а наоборот, вооружить максимально четкими и понятными вводными, желательно в формате документов и презентаций, которые можно передать дальше.
• Нужно регулярно напоминать, что задача менеджеров — информировать и создавать надлежащий контекст и прозрачность для своих команд.

Ошибка №6 — Проблемы с микроменеджментом

Когда начинающий менеджер постоянно лезет в работу подчиненных, не понимая контекста. Часто у него в итоге появляется раздражение либо разочарование, что приходится всех поправлять и никто не может себя проявить, а подчиненные теряют мотивацию.

Есть очевидные признаки микроменеджмента: люди просто могут быть раздражены, что их все время дергают или пытаются за них все делать, или менеджер лезет все время с советами. 

---

Читайте по теме: Паранойя продуктивности: когда контроль за сотрудниками вредит результатам

---

Может возникнуть и такая проблема: менеджер начинает замечать, что он много берет на себя, а результат не такой, как ожидалось. Кажется, что это из-за того, что подчиненные плохо делают свою работу, а на самом деле им просто мешают нормально работать.

В итоге в коллективе частые конфликты и неприятная атмосфера.

Что делать

Это сложный момент, который, на мой взгляд, можно поправить в основном с подачи реально опытных руководителей и наставников. Они много раз побывали в разных ситуациях и могут задать правильные вопросы, чтобы помочь разобраться, в чем именно корень проблемы:

• в том, что сотрудник реально плохо делает свою работу,
• что менеджер напрасно постоянно вмешивается и не дает свободы. 

Руководителям более высокого звена очень важно либо самим вовремя заметить признаки проблем и подсказать новичку, что нужно исправить, либо подобрать хорошего наставника, который поможет настроить правильное взаимодействие с подчиненными.

Ошибка №7 — Недостаток или отсутствие контроля

Теперь поговорим про ситуацию, обратную микроменеджменту. Как правило, ее легко идентифицировать, потому что люди начинают ходить и спрашивать, а что вообще надо делать. Или не понимают, как делать, какой в принципе от них ожидается результат. 

Проблема часто связана с тем, что многие менеджеры, наоборот, стараются выйти из недавней роли работника и не мешать. Они знают и помнят, как может раздражать, что тебе постоянно пытаются подсказывать и вмешиваются.

Здесь менеджеры пытаются оградить своих подчиненных от такого эффекта, но это может превратиться в то, что они просто недостаточно помогают, поддерживают и координируют своих подчиненных. И последние делают не ту работу или не знают, как ее выполнить правильно.

Что делать

Если вы замечаете указанные признаки в процессах работы своих менеджеров — помогите им понять, как правильно выстроить ожидания со своими подчиненными.

В таких ситуация менеджерам-новичкам надо выяснить пожелания свои сотрудников к процессам и пробовать адаптировать стиль работы под них. Кому-то комфортнее, чтобы их все время вели и наставляли, кому-то проще самому работать и приходить, когда это надо. 

Фото на обложке: Shutterstock / lassedesignen

Приказ о назначении на руководящую должность еще не делает человека начальником. Руководитель — тот, кого слушаются, потому что уважают за ум, знания и опыт. Но уважение и авторитет еще надо заработать. Какие типичные ошибки на этом пути подстерегают человека, впервые назначенного руководителем, и как можно их избежать?

1. Не держать слово. Пожалуй, это самая распространенная ошибка молодого менеджера. Он амбициозен, вдохновлен и хочет доказать, что начальником его поставили не зря. Он склонен быстро принимать решения, давать обещания и отвечать на вопросы, в которых надо бы сначала разобраться. Поэтому может пообещать и в результате не сделать. Наш герой боится показаться некомпетентным, сказав: «Мне надо подумать и изучить вопрос». Он боится посоветоваться со специалистом в своем же отделе или департаменте из страха потерять авторитет: он ведь, как ему кажется, и сам должен все знать, чтобы его уважали. Это ошибка. Советоваться не только можно, но и нужно. Если вы опасаетесь, что специалист сам задаст вам вопрос, на который вы не сможете ответить, и ваша репутация пострадает, используйте, как предлагает известный американский предприниматель Билл Фромм, майевтику — метод Сократа. Он позволяет в диалоге получать скрытое знание от своего собеседника. Задавайте наводящие вопросы, и специалист, отвечая на них, скорее всего, сам предложит решение проблемы.

2. Ставить невыполнимые задачи. Ситуация, когда руководитель выдает сотрудникам план, помноженный на десять, — настоящая беда нашего времени. Для стартапа такой стиль руководства, может быть, и органичен, иначе компания не выживет: «Мы открылись и побежали! Нас уже четыре человека, но завтра мы станем богаче «Газпрома»!» Но когда молодой менеджер пытается внедрить режим стартапа на регулярной основе, специалисты прекрасно понимают: планы нереальны, выполнить невозможно. Результат такого менеджмента — увольнение самых лучших, востребованных специалистов, потеря интереса к работе и эмоциональное выгорание у остальных. А начальник, который ставит невыполнимые задачи, быстро теряет авторитет. Он думает: план, помноженный на десять, не выполнят, но будут стараться и выполнят хотя бы помноженный на два. Вот и прекрасно. Но люди хорошо понимают эту хитрость. Им говорили — или десятикратный план, или конец всему! Они его не выполнили, а компания жива, ничего не случилось. Значит, ими просто манипулируют, и, вероятно, их начальник просто выслуживается перед руководством компании.

3. Устраивать кадровую неразбериху. Согласно опросу ВЦИОМ, одна из пяти основных причин смены работы в России — бегство на менее напряженную работу от некомпетентного или оказывающего давление руководства. Кадровые перемены с приходом нового руководителя — это нормально, человек подбирает команду под себя. Проблема в том, что текучесть кадров заразна, увольняя одних, вы рискуете потерять других. Они видят, что ушедший коллега нашел другую работу, где ему, как он утверждает (а он, скорее всего, так и будет говорить), гораздо лучше. Вы же автоматом теряете авторитет и оказываетесь плохим начальником, который субъективен в оценке специалистов, приводит своих друзей и вообще волюнтарист, у которого авторитарный стиль руководства. А это плохо, у авторитарности и авторитета из общего — только корень. Кадровые перемены, которые вы произвели, нужно обосновывать. Вы должны всегда быть готовы объяснить оставшимся, что именно ушедшие сделали не так и почему были уволены. А также ответить на вопросы о тех, кого вы привели взамен. Не давайте никому повода думать, что работаете с любимчиками, с которыми вас связывают не совсем трудовые отношения. И еще раз: помните, запуская волну увольнений, вы всегда первыми теряете лучших.

4. Быть слишком щедрым. Молодой руководитель без особого опыта часто пытается «купить» авторитет. Возглавив отдел, департамент и проект, он по поводу и без повода начинает выписывать премии, раздает подарки, пытается мотивировать персонал «пряником». Конечно, такая мотивация — это хорошо. Но щедрым нельзя быть постоянно. Обернутся ли эти затраты на мотивацию прибылью для компании? При этом помните, что щедрого человека, как ни странно, не всегда уважают и считают авторитетным. Намного разумнее быть не щедрым, а расчетливым. И внедрить одну из систем мотивации, которые предполагают выплату премий в зависимости от грамотно выстроенных KPI. Достижение отличных результатов под вашим руководством и последующее справедливое вознаграждение — вот лучший способ заработать уважение в глазах сотрудников.

5. Нарушать субординацию. Типичная ошибка молодого руководителя, которая пагубно влияет на его авторитет, — это нарушение субординации при общении с командой. У вас молодой бизнес, все члены команды полны амбиций, и вы покоряете вершины рука об руку с ними, вы все равны. Вы как руководитель ориентируетесь на советы специалистов из вашей команды и друзей. И это прекрасно. Но как только возникнет ситуация, при которой вы должны проявить власть и наказать своих друзей (например, за опоздания), вы моментально потеряете свой авторитет в коллективе. И чтобы этого не произошло, о субординации нужно помнить изначально. Если ваши сотрудники — ваши друзья, это хорошо. Но последнее слово в решении всех основных вопросов всегда должно оставаться за вами.

6. Думать, что умеете управлять.  Во многих крупных компаниях, включая государственные, мы видим директивный стиль управления, при котором отсутствие авторитета у молодого руководителя не такая уж и помеха в работе. Но в молодых компаниях, где персонал еще не снабдили всевозможными инструкциями и директивами, это проблема. Поэтому задача начинающего руководителя часто состоит в том, чтобы перейти от ситуационного менеджмента к регулярному, который держится на трех китах: планирование, делегирование, контроль. Обеспечить такой переход можно, применяя одно простое правило. Решите «проблему добра и зла», дайте персоналу четкое представление о том, что в компании считается хорошим, а что плохим, что идет ей на пользу, а что —  во вред. И дальше пусть работает система, распространяющаяся на всех и не дающая сбоев. Сотрудник поступил плохо —  должен быть наказан. Поступил хорошо — должен быть поощрен. Применяйте «кнут» и «пряник» по справедливости, и ваш авторитет поднимется на недосягаемую высоту.

• Мифология лидера: стереотипы, которые мешают быть эффективным
• «Твои люди важнее тебя». Футбольные топ-тренеры об эффективном управлении 
• Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя