Поговорим о том, что такое обратная связь, зачем она нужна, как ее правильно давать и принимать. Обсудим часто совершаемые ошибки и способы их избежать. Как не ранить сотрудника, не испортить с ним отношения и не подвести его к увольнению? Расскажем о нюансах выдачи обратной связи в некоторых конкретных ситуациях, с которыми ежедневно приходится сталкиваться кадровикам и руководителям. Например, как подготовить работника к увольнению, когда без этого не обойтись, потребовать соблюдения дисциплины труда или обратиться с критикой, касающейся не только профессиональной деятельности специалиста, и даже как кадровику дать обратную связь начальству от коллектива. К тому же подскажем, каким образом самим правильно принимать критику – не только руководства, но и подчиненных. Как не обидеться, выслушивая шефа, и учесть его пожелания, пусть и высказанные в негативном ключе.
Что такое обратная связь?
Термин «обратная связь» означает то, что возвращается к нам от окружающего мира как результат нашего действия. Применительно к менеджменту обычно это реакция руководителя, сотрудников или иных людей на что-то, что вы сделали, не сделали (а должны были сделать) или сказали. Само понятие «обратная связь» было введено еще в XIX веке и постепенно из промышленности, где впервые было сформулировано, перешло в другие области – кибернетику, менеджмент, психологию и т.д. Из физики известно, что сила действия равна силе противодействия – это и есть самый простой пример обратной связи. Если мы надавим на кого-то из сотрудников, он обычно начинает сопротивляться. И чем сильнее вы будете давить, тем, как правило, сильнее будет сопротивление. В крайних случаях это перерастает в конфликт или увольнение. А ведь начинается зачастую с мелочей – всего-то надо было слегка скорректировать ошибочное действие сотрудника. Поговорим о том, какие инструменты надо применять, чтобы и цели добиться, и отношения не испортить.
Какие бывают виды обратной связи?
Условно виды обратной связи можно изобразить в виде следующей схемы:
Схема 1. Виды обратной связи
В середине – нейтральная и конструктивная обратная связь. Справа – мотивирующая и позитивная. Слева – критика (демотивирующая) и негативная.
Обратная связь – это то, что мы получаем от внешней среды как реакцию на свои действия. Если вы в этом месяце хорошо потрудились, выполнили план и рассчитываете на премию, то похвала от руководителя и премия будут рассматриваться как позитивная обратная связь и, скорее всего, они вас обрадуют и замотивируют на дальнейшее совершенствование своей работы. Однако типичная ошибка многих руководителей – это скупость на похвалу, в том числе и нематериальную – т.е. словесную.
Гораздо чаще мы сталкиваемся с негативной обратной связью, т.е. критикой того, что было сделано. Высказанное в грубой форме недовольство результатами работы может не только сильно демотивировать, но и привести к различным нежелательным последствиям – возникновению конфликта в коллективе, обид, сплетен, умышленному саботажу и т.д.
Нейтральная, или конструктивная, критика – это золотая середина, которую довольно сложно найти. В случае если все хорошо – то это как бы само собой разумеется, и часто не принято хвалить сотрудников просто за то, что они как следует работают. А вот если они что-то делают не так – необходимо научиться доносить свои идеи таким образом, чтобы не обидеть собеседника, а помочь ему захотеть изменить свое поведение в нужную сторону.
Правила выдачи обратной связи
Чтобы собеседнику было легче воспринять обратную связь, необходимо придерживаться нескольких простых правил:
1. Подумайте о том, что и зачем вы хотите сказать. Например, сотрудник регулярно опаздывает на работу. Цель беседы – скорректировать поведение, сделать так, чтобы данный работник соблюдал трудовую дисциплину, т.е. приходил вовремя.
2. Подумайте о том, кому вы это говорите. Люди – разные. Они отличаются не только по психологическим типам, но и по должности, социальному положению, образованию, интересам и т.д. Так, если вы выберете неверные слова, чтобы дать обратную связь соискателю, которому отказали в приеме на вакансию, это может вызвать различные осложнения, вплоть до судебного иска.
3. Подберите правильную интонацию. В русском языке одна и та же фраза в зависимости от интонации может полностью поменять свой смысл. Скажем, фраза: «Вы – неглупый человек», сказанная с вопросительной интонацией, приобретает оскорбительный смысл.
4. Какие условия помогут вам? Давать положительную обратную связь можно при свидетелях. А вот нейтральную или отрицательную – лучше наедине. Если вы знаете, что разговор будет не особенно приятным, позаботьтесь о том, чтобы беседа происходила без лишних свидетелей – так собеседнику будет значительно проще вас услышать, иначе он начнет себя защищать в глазах посторонних, и это отвлечет его от сути разговора.
5. Дайте человеку самому высказаться. У него, наверняка, есть собственное мнение. Потратьте несколько минут, чтобы его услышать.
6. Используйте технику «бутерброда». Если хотите сказать что-то неприятное, сначала сделайте небольшой комплимент, поговорите о том, что этот человек умеет делать хорошо. Потом переходите к конструктивной критике. Заканчивать разговор лучше на позитивной ноте.
7. Будьте конструктивны. Не переходите на личности. Фразы типа: «Только идиот мог так поступить!» оскорбят собеседника, и он вряд ли услышит то, что вы хотели до него донести. Говорите максимально конкретно, что было необходимо сделать и чем то, что было сделано, отличалось от этого. Например, курьера послали в налоговую инспекцию, а он перепутал кабинеты, время, здание и т.д. Укажите, на что именно надо обращать внимание в следующий раз, чтобы избежать повторения подобных ошибок.
8. Давайте обратную связь как можно скорее. Не стоит ждать месяц, чтобы сказать сотруднику, что он не прошел испытательный срок, если вы уже в первый день это поняли и абсолютно уверены в результате. Людям свойственно забывать свои ошибки. Чем больше времени прошло между ошибкой и корректирующей обратной связью – тем хуже. В идеале, когда человек проходит период адаптации на новой должности, с ним должен быть кто-то, кто сразу укажет, что было сделано правильно, а что нужно исправить и как.
9. Помните о цели выдачи обратной связи. Ваша задача – не в том, чтобы внушить собеседнику комплекс неполноценности, а в том, чтобы добиться конкретного результата. Поэтому не забывайте, что вы хотели. Часто в пылу спора стороны вообще забывают, с чего этот разговор начался и зачем он был нужен. Поэтому не превращайте процесс выдачи обратной связи в спор. Если у собеседника есть возражения или оправдания – выслушайте их, объясните (в случае необходимости), чем вызвана ваша позиция. Например, сотрудник все время опаздывает, ссылаясь на то, что он – «творческая личность». Если для бизнеса важно, чтобы все сотрудники соблюдали производственную дисциплину, донесите эту мысль. Если же выдающиеся результаты этого конкретного сотрудника важнее, чем то, что он приходит позже остальных, возможно, следует обсудить для него индивидуальный график работы.
10. Будьте вежливы. Любое грубое или оскорбительное слово может вызвать неприятные последствия, а формулы вежливости – нет.
Вырабатывайте собственные правила, основываясь на своем жизненном опыте. За время работы вы, наверняка, накопили несколько полезных лайфхаков и с успехом их используете. Наблюдайте за тем, как это делают другие, у них можно чему-то полезному научиться.
Схема 2. Что необходимо учитывать при обратной связи
Типичные ошибки в вопросе выдачи обратной связи и как их избежать
Любой из пунктов выдачи обратной связи, если его нарушить, скорее всего, приведет к ошибке. Например, если вы не даете высказаться собеседнику, он не сможет оправдаться. И будет злиться на это. Если переходите на личности – то вместо того, чтобы думать о том, что необходимо улучшить в следующий раз, человек будет думать только о том, как вам отомстить. И т.д.
Вот несколько ошибок, которых следует избегать:
1. Неконкретность. «Ты опять сделал все плохо!» Будьте максимально конкретными. Необходимо учитывать обстоятельства. Например, сотрудник заменял другого специалиста во время летнего отдыха, это не его должностные обязанности, поэтому он не владеет какими-то нюансами. Или сотрудник в принципе не подходит на данную должность, тогда это ваша проблема, что вы его туда подобрали.
2. Уравнивание способностей. У людей разный базовый уровень образования, разные способности, таланты, умения и навыки. То, что одному легко, другому может быть сложно. Одному и так понятно, для другого – тайна за семью печатями. Если вы вынуждены мириться с тем, что по каким-то причинам сотрудник не дотягивает по своим возможностям до той должности, которую занимает, подумайте, что и как можно исправить. Так, вы вряд ли можете обучить русскому языку того, кого в школе и институте не смогли этому обучить. Но попросить нажать на кнопку проверки орфографии в текстовом редакторе перед тем, как передавать документ или письмо дальше, вы можете.
3. Излишняя эмоциональность. Если сотрудник вызвал серьезные неприятности, не понял того, что вы ему 10 раз подряд разными способами пытались объяснить, – это, безусловно, огорчает, но не является поводом, чтобы на него кричать. Вряд ли ваши эмоции помогут сотруднику понять свои ошибки и исправят ситуацию в будущем. Поэтому научитесь полезному навыку держать себя в руках.
4. Сравнение с другими. «А вот Раиса…». Если бы вы могли поручить это дело Раисе – так и поручили бы! Если же вы сами дали задание сотруднику, который с трудом с ним справляется, – это был ваш выбор. Не надо манипулировать людьми без лишней необходимости. Кроме обид это мало что даст.
5. Отсутствие обратной связи. Если вы думаете, что человек, совершивший ошибку, сам поймет это, да еще и захочет исправить – это не всегда так. Да, действительно, с некоторыми людьми такой подход сработает, но для большинства он неприемлем. Хотите научить сотрудника хорошо справляться с определенной категорией заданий? Тогда вам придется давать ему обратную связь. Поверьте, вероятность успеха существенно повысится, когда вы сделаете это правильно.
6. Мелочные придирки. Если вы будто под микроскопом рассматриваете работу сотрудника, выискивая малейшие недочеты и не обращая внимания на то, что было сделано хорошо – вряд ли такой подход будет мотивировать к успешной работе. Недочеты есть всегда. Ваша задача – определить минимально приемлемый уровень качества и совместно с сотрудником его добиться. Не стоит страдать перфекционизмом и любую задачу стремиться выполнить «как можно лучше». Это обычно приводит к излишней потере времени и сил.
7. Шпионаж. Современные системы позволяют очень много – например, наблюдать в режиме реального времени за тем, что сотрудник делает в течение рабочего дня, следить за его перемещениями внутри офиса, перехватывать нажатия клавиш на клавиатуре и т.д. Если нет производственной необходимости, не используйте подобные средства. Они демонстрируют сотруднику, что вы его не уважаете и не доверяете. Вряд ли это улучшит его отношение к вам.
8. Демотивация. Когда вы даете обратную связь, помните о цели своей беседы. Если от этого разговора у человека останется только обида и гнев, то вряд ли он будет долго и хорошо работать в этой компании. Избегайте того, что может демотивировать сотрудника. Однако не забывайте и о том, что иногда некоторая степень неудовольствия допустима, иначе сотрудник не поймет, что ошибается, и не захочет исправлять свои ошибки.
9. Пустопорожний треп. Не говорите лишнего. Принимать обратную связь обычно болезненно для большинства людей. Чем короче будет такая беседа (в рамках разумного) – тем лучше.
10. Отсутствие подстройки к будущему. Любая подобная беседа должна заканчиваться тем, что сотрудник согласился с предложенными рекомендациями и вы договорились, что будет сделано дальше. Негативная обратная связь нужна не для того, чтобы обидеть или причинить боль подчиненному, а для того, чтобы он мог расти и развиваться. Поэтому, если он осознает, что надо делать и как, и захочет это делать – значит, вы добились поставленной цели.
Схема 3. Какие ошибки выдачи обратной связи допускают чаще всего
Как правильно принимать обратную связь?
Иногда кадровику приходится не только давать обратную связь, но и принимать ее. Как это правильно сделать? Положительная обратная связь обычно приятна, здесь советы не нужны. А вот негативная обратная связь может быть очень болезненной. Вот несколько рекомендаций, чтобы правильно принимать критику:
1. Будьте позитивны. Отделяйте себя, свою личность, от критики. Любой человек может ошибиться. Учитесь использовать приемы стресс-менеджмента для того, чтобы сохранять «покер фейс» (т.е. лицо игрока в покер, когда эмоции не видны наблюдателю). Это означает, что если вас ругают – вы должны сохранять то выражение лица, которое будет наиболее соответствующим ситуации.
2. Не возражайте. В большинстве случаев ваши оправдания ни к чему хорошему не приведут. Их, скорее всего, либо не услышат, либо, наоборот, воспримут как ваше нежелание воспринять обратную связь. Ни в том, ни в другом случае ничего хорошего это не принесет. Впоследствии, если вы на самом деле были правы, возможно, вам удастся это объяснить. Но не в момент критики со стороны руководства.
3. Демонстрируйте понимание. Никому не интересно разговаривать с человеком, который ничего не слышит. Используйте приемы активного слушания, чтобы собеседник видел, что вы мыслями рядом с ним, а не за тысячу километров.
4. Признавайте свои ошибки. Если есть конкретные ошибки, которые вы совершили, гораздо проще их сразу признать. Это выбьет почву из-под ног критикующего. Если же вы будете пытаться переложить свою вину на кого-то другого, в большинстве случаев это не получится, а только ухудшит ситуацию.
5. Дайте обещание. Если вы действительно можете исправить то, о чем вам сказали – пообещайте это сделать в ближайшем будущем. Это даст тому, кто вас критикует, ощущение того, что он добился поставленной цели, и беседа скорее закончится.
6. Возьмите тайм-аут. Если вам необходимо время, например, чтобы обдумать идеи, поступившие от кого-то из сотрудников, возьмите перерыв. Это даст вам возможность отложить на потом решение, продумать аргументы, посоветоваться с нужными людьми и т.д.
Если то, о чем шла речь, действительно важно, наметьте себе план на будущее. Что предпринять, чтобы не повторять допущенных ошибок? Нужно ли что-то скорректировать в своих представлениях или действиях? Продумайте один-два простых шага, которые позволят внедрить полученную обратную связь в свою работу и не сталкиваться в дальнейшем с подобными ситуациями.
Схема 4. Правила приема обратной связи
Обратная связь от подчиненных руководителю
Обратная связь в организации идет не только сверху вниз, но и в других направлениях. Иногда кадровик – тот человек, который доносит мнение трудового коллектива до руководителя. Это бывает в случаях, когда люди недовольны системой оплаты труда, условиями работы и т.д. Обратная связь может быть и позитивной. Используйте методику «Похвала почтового голубя», когда вы передаете руководителю те слова подчиненных, которые он может воспринять как комплимент себе.
Не всегда донести до руководителя негативную информацию бывает просто. Скорее наоборот, обычно это – сложная задача. Тщательно продумайте, что и как вы будете говорить. Подберите аргументы «за» и «против». Выберите подходящее время и место для разговора. Лучше такие беседы проводить наедине, без посторонних. По возможности предложите меры, которые могли бы разрядить обстановку.
Обратная связь после собеседования
На собеседования обычно приходит значительно больше людей, чем необходимо для закрытия вакансии. Чем точнее определены критерии сотрудника, которого вы ищете, – тем легче будет найти подходящего человека. Однако мнение соискателей о себе и своих возможностях может сильно отличаться от мнения со стороны и потребностей вашей организации. Если вы берете сотрудника на работу – обратная связь обычно не требуется. А тем, кому вы отказали, необходимо бывает вежливо оформить этот отказ.
Избегайте:
- указания на то, что запрещено законом (дискриминация по полу, возрасту и т.д.);
- заведомо ложной информации, которую можно легко проверить (вы говорите, что уже нашли кандидата, а резюме продолжает висеть на сайте вакансий);
- обидных для кандидата оценок (внешности, умений, знаний и т.д.);
- унижения кандидата (на стресс-интервью, при групповом отборе и т.д.).
Заготовьте типовой текст, который вы будете рассылать тем кандидатам, которые не прошли отбор. Учтите, что в некоторых ситуациях, когда непонятны критерии отбора, отказ может вызвать широкий общественный резонанс и получить дальнейшее развитие и обсуждение в социальных сетях, по сарафанному радио и т.д. Например, если кто-то из соискателей обиделся и решил «свести счеты» с вашей компанией. Это портит имидж и PR, в дальнейшем некоторые из подходящих специалистов могут не пойти на собеседования, прочитав на сайтах отзывов о компании о том, что вы обманываете, берете «своих» и т.д. Регулярно мониторьте подобные сайты и по возможности удаляйте подобные отзывы.
Обратная связь при увольнении
Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.
Тщательно обдумайте, что и как вы скажете при увольнении, если оно происходит не по инициативе работника, а по указанию сверху. Помните фразу, часто повторяющуюся в американских фильмах, о том, что любое сказанное слово может быть использовано против вас. От хорошей жизни люди обычно не увольняются. Если ко всем прочим неприятностям вы их еще дополнительно обидите своей обратной связью, они могут начать мстить. Самый простой и распространенный способ – это писать негатив в Интернете про вашу компанию. Поэтому постарайтесь разойтись полюбовно.
Если сотрудник просит у вас рекомендацию – подумайте о том, можете ли вы ее дать? Насколько вы готовы рекомендовать этого человека другим? Если не готовы – вы имеете право отказаться либо сказать то, что на самом деле думаете о его работе. На практике рекомендации просят редко. В отдельных случаях вы можете подготовить для действительно хорошего сотрудника рекомендательное письмо, это поможет ему в дальнейшем трудоустройстве.
Обратная связь по вопросам соблюдения дисциплины
Чаще всего это такие вопросы, как приход на работу вовремя, отсутствие прогулов и т.д. Иногда бывают случаи прихода на работу в нетрезвом виде, невыполнения своих прямых обязанностей и прочее.
Очень важно понимать, какие меры воздействия у вас есть. Желательно, чтобы они были прописаны письменно и известны работникам. Например, это может быть сделано в виде таблицы (Пример).
Пример. Наказания за дисциплинарные нарушения
Напомним, что ТК РФ в ст. 192 предусматривает всего три вида дисциплинарных взысканий:
- замечание,
- выговор,
- увольнение.
Применение дисциплинарного взыскания требует особого порядка, который включает затребование письменного объяснения с работника, соблюдения сроков и пр. Если же за какие-то проступки вы ввели «депремирование работников», то порядок уменьшения премии должен быть четко прописан в локальных актах. Оно не является дисциплинарным взысканием, однако нарушения дисциплины труда могут влиять на размер выплаты премии.
Независимо от того, наказываете вы работника за первое правонарушение или предпочитаете не замечать первые несколько раз, обязательно обсудите с работником ситуацию, скажите, что было нарушено и как это следует исправить.
Очень важно не преувеличивать тяжесть проступков. Потерять хорошего сотрудника легко, а найти – сложно. Если есть надежда, лучше дать шанс исправиться. Будьте аккуратны в словах и интонациях, когда говорите с сотрудником, помните о том, какой цели хотите добиться.
Личная критика
Иногда возникают сложные ситуации, когда кто-то из сотрудников не соблюдает нормы гигиены, от него плохо пахнет или он может неделю ходить с сальными волосами, в нестиранной одежде, что производит нежелательное впечатление на посетителей или даже на самих сотрудников компании. Часто это бывают люди, не взаимодействующие напрямую с клиентами, однако само их нахождение в офисе доставляет неудобства всем, кто столкнулся с таким человеком.
Это очень сложный и деликатный вопрос. Конечно, лучше, если этим займется его непосредственный руководитель, но он запросто может делегировать это дело кадровику.
Есть несколько способов решения проблемы:
1. Поговорить с этим человеком с глазу на глаз. Как бы деликатно вы ни подбирались к вопросу, все равно он будет воспринят резко болезненно. Объясните, в чем суть дела. Скажите, что это не только ваше личное мнение, но его разделяют и другие люди. Гораздо лучше ликвидировать проблему, чем о ней будут сплетничать все вокруг у него за спиной. В некоторых случаях такие разговоры помогают, и одного раза бывает достаточно.
2. Проведите небольшой тренинг по этикету и дресс-коду для сотрудников компании. Обозначьте четко минимально необходимые требования. Еще лучше сделать это в письменном виде, чтобы сотрудники подписали документ. Это позволит в случае необходимости говорить о несоответствии требованиям к занимаемой должности, т.к. иначе никаких причин для увольнения такого сотрудника у вас нет.
3. Если никакие меры не помогают, то можно попросить человека уволиться. Это крайняя мера, к которой приходится прибегать в ситуациях, когда прочие формы воздействия исчерпали себя.
В случае личной критики используйте метод «бутерброда». Сначала говорите о том, как цените этого сотрудника за профессиональные достижения (если это действительно так). Затем вкратце осветите суть проблемы, не переходя на личность, а говоря о сути вопроса и о том, какими мерами можно его решить. И заканчивайте по возможности на позитиве. В ряде случаев одной такой беседы бывает достаточно или через какое-то время ее приходится повторять.
В этой статье мы разобрали вопрос о том, как правильно давать и принимать обратную связь. Остановились на вопросах обратной связи при увольнении, после собеседования, при несоблюдении трудовой дисциплины и от подчиненных к руководителю. Тренируйтесь в навыке выдачи обратной связи, это – очень благодарное занятие, т.к. оно позволяет корректировать действия людей, не разрушая отношений с ними.
Мы не будем вам рассказывать, как важна обратная связь (во все возможные стороны). И не будем напоминать об исследованиях, согласно которым сотрудники, которых только ругают, всё равно работают эффективнее тех, кто не получает никаких отзывов. Но хотелось бы привести следующие впечатляющие данные: результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных от руководителей к подчинённым – 20-25% (такое количество информации доходит до работников и правильно понимается ими), а вертикальных от подчинённых к руководителям – не более 10%!
Получается, в руках у каждого из нас есть замечательный инструмент, но владеют им лишь единицы. Надо срочно исправлять ситуацию. Но как? Накупить книг про эффективную коммуникацию, срочно записаться на соответствующие тренинги? Не помешает, конечно. Однако иногда достаточно избавиться от нескольких самых распространённых ошибок, и процесс сам собой наладится. Приступим?
Первые три ошибки связаны с запросом руководителей на обратную связь от подчинённых.
1. «Моя дверь всегда открыта для вас»
Наверное, каждый их нас слышал эту хрестоматийную фразу от директоров разного уровня или произносил её сам. Подразумевается, что руководитель всегда готов лично выслушать жалобы, чаяния и предложения своих сотрудников. Даже простит нарушение субординации, если дело важное. Но можем поспорить, что данное «заклинание» ни разу не изменило существующую ситуацию, и никто не отправился топтать «народную тропу» к кабинету генерального.
Почему?
Ответ дают Дэвид Хенссон и Джейсон Фрайд в книге «Не сходите с ума на работе»: «Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.
Этот бессмысленный жест служит оправданием уже после того, как ситуация вышла из-под контроля, и незадачливый руководитель сетует: «Почему же меня не поставили в известность?» и «Я же говорил, что ко мне можно прийти с любыми проблемами».
В основном руководителя интересует, в чем он или компания действуют неправильно. Но кто знает, как он отреагирует на прямолинейное признание? У всех нас есть знакомые, которым однажды «намылили шею» за заданный не к месту, не ко времени и не по адресу вопрос. С какой стати рисковать карьерой, опираясь лишь на пустые обещания открытой двери? Конечно, никто не будет откровенничать с начальством – и правильно сделает.
Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы сделать ещё лучше?», – а затронуть серьёзные темы: «О чём никто не смеет говорить?»…
…Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займёт некоторое время. В первый раз вам расскажут только 20%, потом 50%, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80%. О 100% даже и не мечтайте».
2. Хочешь попросить повышения? Будь готов к увольнению
Снова цитата, на это раз из классики: «…просить прибавки было делом щекотливым. Управляющий имел обыкновение обращаться с такими просителями иронически: «Ах, вот как, значит вы полагаете, что стоите большего? А сколько же, по вашему мнению, вам надлежит платить?» Дрожа, как осиновый лист, приказчик говорил, что, по его мнению, ему следовало бы прибавить два шиллинга в неделю. «Что ж, отлично, – говорил управляющий, – если вы действительно уверены, что этого заслуживаете, вы можете их получить. – Тут он делал паузу и нередко добавлял ледяным тоном: – А заодно можете получить и расчет».
Тут уже бесполезно было идти на попятный – вы были уволены. Управляющий полагал, что недовольство мешает человеку работать как следует, и потому, если он не заслуживает прибавки, лучше сразу же выставить его за дверь. Зная это, служащие никогда не просили прибавки, если не были готовы потерять свое место». (Сомерсет Уильям Моэм «Бремя страстей человеческих»)
Немало современных руководителей создали себе аналогичную репутацию: высказывать какое-либо недовольство может быть чревато. Если жалуешься на большую нагрузку или нелепые правила, тебя запишут в «сбитые лётчики» и ты станешь первым кандидатом навылет. Признаешься, что не хватает мотивации и утрачена вера в продукт – аналогично.
К этой же категории можно отнести позицию «Не приходите ко мне с проблемой, приходите с решением». Звучит эффектно, но что если сотрудники действительно будут докладывать только о тех проблемах, для которых могут придумать решение?
3. Все вопросы – только лично. А самые неудобные мы оставим без ответа
Предположим, директорам компании удалось избежать двух описанных выше крайностей, они искренне призывают сотрудников задавать вопросы, например, по электронной почте. Но вопросов по-прежнему нет. Потому что люди по-прежнему боятся возможных санкций за откровенность. Практически единственный выход – установить ящики для анонимных записок.
Следующий важный шаг – ни один поступивший вопрос не должен остаться без ответа, даже самый дурацкий или откровенно неудобный. И это должен быть ответ по существу, а не в стиле талантливого политика: «Почему в туалете бумажные полотенца заменили на сушилки для рук? Нельзя ли вернуть полотенца обратно?» – «Спасибо, что подняли эту важную тему» (и 10 минут рассуждений о чём-то сбоку, например, о корпоративной культуре).
Теперь об ошибках, которые мы допускаем непосредственно в процессе обратной связи.
4. Сначала отругать, потом разобраться
Начальник только что узнал, что подчинённый существенно накосячил. Он кипит праведным гневом, вызывает проштрафившегося на ковёр и обрушивает на его голову все кары небесные. Когда шеф наконец-то заканчивает изрыгать проклятия и сотрудник может сказать что-то в своё оправдание, выясняется, что его вины на 5 копеек, а на весь оставшийся рубль – смежных отделов, неудачного стечения обстоятельств и т.д. Знакомая ситуация?
Елена, директор по продажам: «Сколько раз мне поступали жалобы на моих менеджеров, да такие, что хотелось им головы оторвать! Но начинаешь разбираться, и в 99% случаев из 100% оказывается, что клиент где-то что-то не так понял или просто вредничает, партнёр сам повёл себя неэтично, офис-менеджер забыл передать информацию или даже я не смогла правильно поставить задачу. Продавцы, конечно, тоже не ангелы в белоснежных одеждах, но каждый раз благодарю небо, что смогла сдержаться и не выставила себя круглой дурой, не умеющей владеть своими эмоциями».
5. Всегда и никогда
Бывает, что претензии руководителей напоминают разборки супругов: «Ты никогда не убираешь за собой тарелку в раковину!» – «А ты всегда считаешь себя правой!». Слова «всегда» и «никогда» – это ловушки. Стоит их произнести, и конструктивный разговор превращается в пререкания: подчинённый припоминает все исключения, доказывающие, что он «не всегда» и «не никогда». «Ты каждый день опаздываешь!» – «Неправда, позавчера я был на месте за 10 минут до начала рабочего дня. Вы ко мне придираетесь».
Разорвать порочный круг можно двумя способами: разбирать каждую конкретную ситуацию или собрать статистику. Например, «Я прослушал записи всех твоих разговоров с клиентами за последнюю неделю. В 35% из них ты не представился, а в 70% не предложил допуслуги».
6. Отсутствие конкретики
«Ты, Петров, молодец, голова!» и «Ты, Петров, зловредный идиот!» – одинаково бесполезные фразы с точки зрения качества обратной связи. Ошибки тут сразу две. Во-первых, нельзя переходить на личности и навешивать ярлыки, особенно критикуя. Ругать и хвалить нужно не самого человека, а его действия: «Петров, твой отчёт совершенно неинформативен. Куча данных без какой-либо попытки их анализа», «Петров, благодаря твоим данным мы смогли принять верное стратегическое решение».
Во-вторых, по результатам обратной связи человек должен понимать, что именно он сделал хорошо (чтобы можно было повторить), а что плохо (чтобы не повторять). Ласковое слово и кошке приятно, но только конкретные отзывы способствуют дальнейшей продуктивной работе.
Вероника, маркетолог: «Однажды начальник долго мне выговаривал за ужасный отчёт по смежному рынку. Я голову сломала, пытаясь понять, что я сделала не так. В конце концов выяснилось, что нужно было использовать другой шрифт».
Последняя ошибка касается того, как мы принимаем обратную связь.
7. Не слушать и оправдываться
Вне зависимости от того, в какую сторону транслируется обратная связь – от начальника подчинённому или наоборот, все мы грешим неумением её принимать.
Для начала, редко кому из нас хватает терпения дослушать обвинительную речь – мы тут же перебиваем и объясняем, почему всё не так, как это представляет себе говорящий. Когда все претензии высказаны, вместо того, чтобы принять их к сведению, мы начинаем оправдываться.
Нагляднее всего «диалектика противоположностей» видна в беседах с линейными руководителями. Когда они указывают на недостатки и недоработки своим подчинённым, то отдают себе отчёт, что стараются помочь сотруднику стать лучше, профессиональнее, продуктивнее. Самый желательный ответ: «Виноват, исправлюсь».
Если же линейный руководитель сам получает выволочку от топ-менеджера, то эмоции берут верх над разумом: кажется, что его хотят обидеть и унизить или готовят почву для увольнения. Поэтому вместо «Виноват, исправлюсь» он занимает защитную позицию и начинает агрессивно искать оправдания. Закономерный итог – в голове топ-менеджера поселяются мысли: «Он не умеет принимать конструктивную критику» и «Надо же уметь отвечать за свои действия». Впрочем, с достаточно большой долей вероятности топ-менеджер сам попадёт в такую же когнитивную ловушку на совете директоров.
В прошлый раз мы рассмотрели причины обратной связи. В этот раз разберем ошибки.
Распространенные ошибки в обратной связи (5-8 минут)
Давайте рассмотрим распространенные ошибки в обратной связи, включая подсознательные предрассудки.
Качество обратной связи
Спросите себя: «Можно ли сказать, что все мои подчиненные получают одинаково качественную обратную связь?»
Иногда руководители на подсознательном уровне выделяют некоторых подчиненных (например, тех, с кем удобно общаться и кто на них похож). Возможно, вам тоже проще говорить со сверстниками, с теми, кто окончил тот же университет, что и вы, и так далее. Скорее всего, вы неосознанно выделяете их — например, чаще знакомите с нужными людьми.
Подумайте о предрассудках, которые есть у вас по отношению к лицам другого пола или расы, с другими личными качествами и типом мышления. Например, сдержанный и немногословный руководитель может быть негативно настроен по отношению к активным и болтливым сотрудникам.
Чем сильнее различия между коучем и подопечным, тем сложнее протекает процесс коучинга. Тем не менее, различия необходимо преодолевать и давать одинаково качественную обратную связь всем сотрудникам.
Возможно, вам придется немного изменить свой график ради подчиненного, с которым сложно общаться. Хорошо ли вы знаете, чем он занимается? Один из руководителей Google, поразмыслив над этим вопросом, решил уделять больше времени встречам с сотрудниками, которые работали в другом офисе.
Последовательные критерии
Спросите себя: «Сообщаю ли я сотрудникам о своих ожиданиях?» Обозначили ли вы критерии, по которым можно измерить успех каждого члена команды? Четкие и понятные критерии позволяют судить о справедливости оценки.
Вот еще одно замечание о последовательности критериев. Оценивая работу или личные качества сотрудников, представляйте, что речь идет о другом человеке (например, другого пола или из другой социальной группы).
Как бы вы оценили работу или поступок сотрудницы, будь она мужчиной? Например, когда женщина говорит, что «абсолютно не согласна с решением», многие считают ее агрессивной, но когда те же слова произносит мужчина, его называют напористым и уверенным в себе.
Помните о подобных предрассудках и оценивайте людей по единым критериям. (добавьте свои примеры — настойчивый/наглый, энергичный/дерзкий и т.д.)
Фильтры на основе предположений
Спросите себя: «Насколько часто мои слова основываются на предположениях?» Мы часто делаем предположения о том, чего хотят или не хотят другие люди. Чем это чревато?
Например: «У этого сотрудника есть дети, скорее всего, его не заинтересует должность, связанная с командировками, так что не стоит об этом и заикаться». Это неправильный подход, вы должны рассказать человеку о возможности в любом случае.
Аналогичным образом, не стоит держать при себе честный совет только потому, что он может кого-то ранить. Многие предположения основываются на подсознательных стереотипах. Чтобы отказаться от них, необходимо признать равенство всех сотрудников и общаться с ними одинаково. Иными словами — всегда говорите то, что хотите сказать, но выбирайте формулировки.
Как убедиться, что вас правильно поняли?
Спросите себя: «Уверен ли я в том, что смог донести свою мысль?» Даже близнецы иногда друг друга не понимают.
Чем сильнее ваш собеседник отличается от вас, тем больше вероятность, что он неправильно поймет ваши слова. То, что вы говорите, проходит через ряд культурных и личных фильтров, и результат иногда оказывается непредсказуемым.
Например, вы говорите домработнице: «Пол грязный», и это означает: «Пол грязный, помойте его, как будет время». А домработница слышит: «Вы плохо моете, я вас уволю».
Спросите напрямую, удалось ли вам доходчиво все объяснить, и при необходимости устраните недопонимание. Например, прервите монолог и уточните: «Давайте кое-что проясним. Как вы это поняли?»
Еще раз о распространенных ошибках в обратной связи
- Все сотрудники должны получать обратную связь одинакового качества, как бы сильно они от вас ни отличались.
- Установите последовательные критерии для всех подчиненных, чтобы справедливо и четко оценивать их прогресс.
- Постарайтесь не пропускать обратную связь через свои внутренние фильтры, обсуждайте все, что вам нужно обсудить.
- Всегда убеждайтесь в том, что подчиненный правильно вас понял. Переспрашивайте («Как вам кажется, это разумно?», «Что вы думаете на этот счет?», «Есть ли у вас возражения?»)
Постоянно ищите способы улучшения обратной связи.
[Дайте участникам немного времени на размышления. Если группа достаточно активна, предложите ей поделиться своими мыслями.]
Цитата от Алана Юстаса (бывшего старшего вице-президента Google)
«Молчание точно ничего не изменит»
Разговоры с подчиненными входят в ваши обязанности как руководителя, даже если это очень сложно. Конструктивный диалог — это основа развития людей и лучшего будущего для вашей компании.
Используйте модель SBI!
В следующий раз «Принятие решений»
rework.withgoogle.com, перевод: Айрапетова Ольга
Узнайте, хочет ли коллега услышать вашу обратную связь. Начните с хорошего.
Найдите сильные стороны коллеги и скажите о них. Это поможет человеку копить работающие приёмы.
Давайте развивающую обратную связь только в личной беседе. Так проще доверительно обсудить ситуацию и не испортить отношения.
Не переходите на личности. Говорите о работе человека, а не о нём самом.
Воспринимайте коллегу как своего соратника. Не думайте, что он сделал что-то специально, скорее всего, он просто ошибся.
Никогда не давайте развивающую обратную связь при свидетелях.
Встречайтесь лично или записывайте видео, чтобы человек точнее считывал интонацию и смысл обратной связи.
Говорите про конкретные факты, приводите примеры.
Давайте обратную связь сразу, а не копите негатив.
Обговорите с коллегой, как он применит ваши советы в работе.
1. Узнайте, хочет ли коллега услышать вашу обратную связь. Начните с хорошего.
2. Найдите сильные стороны коллеги и скажите о них. Это поможет человеку копить работающие приёмы.
3. Давайте развивающую обратную связь только в личной беседе. Так проще доверительно обсудить ситуацию и не испортить отношения.
4. Не переходите на личности. Говорите о работе человека, а не о нём самом.
5. Воспринимайте коллегу как своего соратника. Не думайте, что он сделал что-то специально, скорее всего, он просто ошибся.
6. Никогда не давайте развивающую обратную связь при свидетелях.
7. Встречайтесь лично или записывайте видео, чтобы человек точнее считывал интонацию и смысл обратной связи.
8. Говорите про конкретные факты, приводите примеры.
9. Давайте обратную связь сразу, а не копите негатив.
10. Обговорите с коллегой, как он применит ваши советы в работе.
Приведём пример. Менеджер по продажам героически отрабатывал возражения, и в результате компания заполучила крупного клиента. Заключила договор на 10000$, хотя раньше еле закрывала сделки на меньшие суммы. Руководитель отдела продаж говорит подчинённому: “Молодец!”. На этом – всё. Есть обратная связь? Да.
Но что думает и чувствует менеджер? Пустоту. Да, его похвалили, но “для галочки”, а не из искренней благодарности. Так, словно он сделал что-то незначительное. Угадайте, что дальше происходит с мотивацией? Если ситуация повторяется из месяца в месяц, то однажды руководитель отдела продаж с удивлением обнаруживает у себя на столе заявление об увольнении. Возможно, даже обижается: “И чего Паше не хватало? Зарплата выше рынка, всегда хвалил его. Неблагодарный!”.
Позитивно
Если вы интересуетесь темой управления персоналом, то могли слышать про практику “бутерброд”. Она означает, что начинать и заканчивать обратную связь нужно на позитиве, а критику давать в середине. И не просто разбирать ошибки, а направлять сотрудника. Рассказывать человеку, что он может улучшить, и зачем это нужно для него и компании.
Пример применения практики “бутерброд”:
Начало – выражение благодарности, обсуждение достижений и прогресса. Алексей! Спасибо за твою работу. Я вижу, что ты прислушался к рекомендациям, которые я давал в прошлый раз. Ты стал следовать скрипту, лучше отрабатывать возражения. Я послушал запись твоего звонка с клиентом из компании А и узнал {…}. Это хороший подход, давай ты и дальше будешь так делать.
Середина – критика. Но тебе ещё нужно поработать над эмпатией. Постараться быть тактичнее, проявлять больше заботы и понимания. Это важно, потому что {…}. Я слышал, как в беседе с клиентом из компании Б ты {…}, а можно было бы {…}. Попробуй {…}, тогда клиенты начнут общаться более открыто.
Конец – поддержка. Поработай, пожалуйста, над этим. Думаю, что у тебя всё получится, тем более ты уже демонстрировал хорошие результаты. Если появятся вопросы или понадобится помощь – обращайся!
Обратите внимание на признаки позитивной обратной связи:
- критикуются конкретные действия, а не личность человека;
- оценки опираются не на симпатии / антипатии, а на факты: чего менеджер уже достиг, прислушался ли к прошлым рекомендациям, что нарушил;
- после беседы человек чётко понимает, что ему делать дальше.
Очевидно, позитивная обратная связь не сводится только к похвале. Но даже практикой “бутерброд” не стоит злоупотреблять. Если использовать её постоянно, сотрудник привыкнет и будет потом концентрироваться только на негативных оценках.
В форме диалога
Обратную связь важно не только давать, но и получать. У сотрудника может быть своё видение ситуации, в т.ч. знание деталей, о которых руководитель даже не догадывается. Кроме того, при прослушивании монолога человек плохо концентрируется и воспринимает информацию поверхностно.
Напротив, обратная связь в форме диалога предполагает вовлечённость обеих сторон. Сотрудник внимательно слушает руководителя или специалиста ОКК, чтобы в случае несогласия с оценкой грамотно аргументировать возражения. Или чтобы не попасть в неловкое положение, случайно прозевав вопрос. Во время обсуждения мозг активно работает – рекомендации запоминаются лучше.
Своевременно
Обратная связь, оторванная по времени от события, рискует потерять смысл. Покажем на примере.
В контакт-центр онлайн-школы звонит женщина, которая хочет купить курс. При разговоре с оператором выясняется, что информация на сайте указана неверно: на самом деле курс стоит в 2 раза дороже. Женщина начинает возмущаться, а оператор теряется. Потенциальный клиент бросает трубку и вряд ли потом вернётся. Ещё бы! Зачем учиться в онлайн-школе, где тебя обманывают уже при первом знакомстве?
Спустя месяц руководитель контакт-центра рассказывает оператору, что на самом деле на сайте есть верная информация о стоимости курса – указана мелким шрифтом внизу. Просто при определённых условиях можно купить курс в 2 раза дешевле. Об этих условиях нужно подробно рассказывать потенциальным клиентам, а заодно упоминать про возможность оплаты в рассрочку.
К сожалению, до момента получения обратной связи оператор успевает “слить” десятки клиентов. Хотя сотрудник виноват лишь отчасти, руководитель резко критикует его и, возможно, лишает 100% премии. Мотивация оператора катастрофически падает.
Понятно
Обратная связь работает, только если сотрудник может ответить себе на следующие вопросы:
- какую пользу он приносит компании, клиентам, обществу и т.д.;
- что от него хочет руководство;
- что он делает правильно;
- что он делает неправильно;
- что конкретно можно улучшить в работе;
- как это улучшить.
Некоторые руководители контакт-центров и специалисты ОКК ожидают, что сотрудники будут понимать обратную связь с полуслова, уметь читать между строк. Это не так. И дело не в глупости или лени. Просто из-за загруженности у операторов часто нет времени и моральных сил на то, чтобы вникать в суть каждой рекомендации. Или, если в компании есть ОКК, искать нужный комментарий в огромной таблице.
Сделать обратную связь более понятной и простой для усвоения можно с помощью бизнес-приложений. Например, в некоторых компаниях специалисты ОКК проверяют коммуникации в Qolio. После проведения проверки оператор сразу получает уведомление на почту, может перейти в личный кабинет, почитать подробные комментарии, подать апелляцию в случае несогласия. Перед глазами сотрудника только нужная ему информация, а не страшные таблицы с данными, в которых легко запутаться.
Объективно
Всегда важно помнить, для чего нужна обратная связь. Чтобы помочь сотруднику работать лучше. Плохо, когда этот мотив подменяется другими:
- чтобы самоутвердиться за счёт другого человека;
- чтобы выплеснуть эмоции: позитивные или негативные;
- чтобы заполучить себе союзника в лице сотрудника, к которому испытываешь симпатию;
- чтобы доставить неприятности человеку, к которому испытываешь негатив.
Полностью исключить субъективизм из оценки невозможно, но к этому хотя бы следует стремиться. Иначе обратная связь превратится в инструмент манипулирования. Отношения в коллективе станут “токсичными”, текучка увеличится.
Объективная обратная связь – та, что опирается на факты. Покажем на примерах взаимодействия руководителя контакт-центра с оператором.
Субъективно: “Ты не умеешь общаться с клиентами!”
Объективно: “В течение этой недели я слушал записи входящих звонков и заметил, что в половине случаев ты не уточняешь детали заказа клиента.”
Субъективно: “Ты – классный специалист! Считаю тебя лучшим в нашем отделе.”
Объективно: “Я посмотрел отчётность в Qolio и увидел, что по итогам этого квартала у тебя самый высокий балл качества среди всех операторов. Так держать!”
Выводы
Давать сотрудникам обратную связь – это не просто навык, а искусство. Придётся в одном лице стать экспертом в сфере клиентского опыта и хорошим психологом. Научиться чувствовать тонкую грань между субъективным и объективным, конструктивной критикой и нападением, благодарностью и лестью. Мы в Qolio хотим, чтобы операторы и менеджеры по продажам всегда получали полноценную обратную связь. От этого выиграют все: сотрудники, компании и клиенты.
Обратная связь — один из основных инструментов менеджмента. Это не просто процесс, в котором руководитель дает оценку своим подчиненным, а мощный стимул для развития и роста каждого сотрудника. Некорректный фидбек от начальника может иметь пагубные последствия — ухудшить качество работы или помешать бизнес-процессам компании. Давайте подробнее обсудим ошибки, которые допускают руководители, и разберемся, как их избежать.
Токсичная обратная связь
Когда руководитель указывает только на недочеты сотрудников, не отмечает их успехи, оценивает человека, а не его работу, у подчиненного, очевидно, возникает защитная реакция. Это не намеренное желание нарушить субординацию, а естественная особенность нашей психики. Человек так устроен, что любую информацию сначала получает древнейшая часть нашего мозга, ответственная за выживание и функционирование тела. Следующий этап — попадание данных в эмоциональную зону и только потом переход в область рационального мышления.
Когда мы слышим неконструктивную критику, мозг в прямом смысле воспринимает эту информацию как сигнал, что организму угрожает опасность. В тоже время логическая часть мозга оценивает ситуацию как безопасную (вокруг офис, а не джунгли) и пытается удержать свои инстинкты. Визуально сотрудник выглядит спокойным, но на самом деле внутри у него разворачивается невероятная борьба логики, эмоций и инстинкта самосохранения. Получается, что человеку приходится тратить в два раза больше энергии на свои намерения. Так уж мы устроены.
Если корпоративная культура компании предполагает, что все сказанное, даже в резкой форме, должно быть воспринято как обратная связь, это будет выполнено. При этом необходимо понимать, что такая коммуникация значительно снизит мотивацию сотрудника, рассчитанную на выполнение поставленной задачи. Такое положение дел невыгодно в первую очередь самому руководителю и вредит работе.
Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо трижды подумать, прежде чем в резкой форме высказывать свое недовольство сотруднику. Важно, чтобы обратная связь была сдержанной эмоционально, разложена по фактам и касалась функционала, а не личности человека. Это нужно, чтобы сохранить энергию мозга подчиненного и мотивировать его к действию и исправлению ошибок в работе.
Поспешная обратная связь
Если обратная связь дается в виде срочного распоряжения без видимых причин, следует признать, что это не обратная связь, а создание стрессовой ситуации. Когда человеку говорят: «Приходите через полчаса, получены корректировки», а бизнес-процессы в компании не предполагают такой быстрой реакции, симпатическая нервная система подчиненного зашкаливает. Сотрудник заранее начинает волноваться, происходит выброс адреналина.
К слову, это не естественная реакция (у детей ее нет), а приобретенная. Она получена в результате воспитания. Где-то в прошлом произошла ситуация (в школе внезапно вызвали к доске раньше времени), которая сломала уверенность в себе. Ее повторение стимулирует появление напряжения и страха.
Чтобы избежать подобного, планируйте свои комментарии в разумные сроки, внедряйте системный подход к организации бизнес-процессов. Сотрудник должен быть готовым к тому, что к нему обратятся с обратной связью.
Чрезмерное количество входящей информации
Если на электронную почту сотрудника льется поток сообщений и дополнительно в кабинет заходит руководитель, оставляя обрывки фраз с корректировками, это формирует ощущение небезопасной среды. Мозг подчиненного перегружен, и это препятствует поступлению энергии, которая обычно направлялась в аналитическую часть сознания для выполнения задач.
Нужно помнить, человек может воспринять лишь ограниченное количество информации. Поэтому формулируйте фидбек структурировано, желательно в одном сообщении и через один канал коммуникации (только почта или только лично), чтобы сотрудник мог оценить объем предстоящих корректировок и спокойно взяться за работу.
Неоднозначная обратная связь
Когда руководитель говорит: «Вы отлично поработали! А вам как кажется?». Подчиненный может интерпретировать такое сообщение по-разному: начнет сомневаться (все ли правильно сделал?) или подумает, что в замечании руководителя есть скрытый смысл, о котором ему следует догадаться. Поэтому очень важно донести до специалиста, что его работа была объективно оценена, и избегать неточных формулировок.
Фидбек «по настроению»
По итогам одного и того же результата должна следовать одинаковая обратная связь. Если в один день руководитель одобряет, а на другой день ругает за такой же показатель работы, это вызывает чувство неуверенности и замешательства у команды. Здесь можно дать рекомендацию руководителю развивать свой эмоциональный интеллект, чтобы это не сказывалось на работе.
Обратная связь в виде инструкции
Мотивацию подчиненных проще всего свести на нет, если не давать специалистам своего дела самостоятельно работать над решением задач и планировать день. Когда фидбек поступает в виде детализированных списков задач, это забирает у членов команды возможность проявить свободу выбора.
Лучше обосновать факты ошибок и позволить принять собственные решения, не ограничивая творческий потенциал сотрудников, особенно если у них много опыта и соответствующих компетенций.
Излишняя похвала
Во всем нужен баланс. Даже постоянная позитивная оценка деятельности подчиненного может привести к нежелательным последствиям. Когда человек знает, что эффективен, то у него не будет желания что-то улучшать в своей работе. Руководителю в таком случае следует проанализировать, где могут возникнуть трудности, и сообщить об этом вместе с одобрением результата.
Менеджеры должны понимать, что обратная связь — это не критика, не давление, не поспешный комментарий, не приказ, не инструкция, а рабочий инструмент для повышения продуктивности. Если фидбек сформирован должным образом, подчиненный воспримет его как вознаграждение. Человек захочет выполнить задание по-новому, а его мозг даст дополнительную энергию для выполнения поставленной задачи, что положительно скажется на продуктивности всего бизнеса.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Текучка персонала, пожалуй, одна из самых неприятных проблем для руководителя. Текучка – это всегда не только потеря финансов, но и драгоценного времени. Немало копьев сломано в попытке решить эту распространенную бизнес-проблему, однако, всегда стоит начинать с себя. Эксперты аутстаффингового агентства «Ваш кадровый советник» делятся девятью управленческими ошибками, которые нужно исправить, чтобы не допустить текучки персонала в компании.
Ошибка №1 «Отсутствие обратной связи»
Одна из главных ошибок руководителя, приводящих к текучке персонала, – отсутствие конструктивной обратной связи. Недопонимания также быть не должно, задачи необходимо ставить четко, убедившись, что подчиненный принял их верно. Не стоит при этом излишне дистанцироваться от персонала, чтобы сотрудники попросту не боялись переспросить и подойти к руководителю. Отсутствие обратной связи – первый блок на пути решения любой задачи и эффективного взаимодействия.
Ошибка №2 «Публичная критика»
Любая публичная критика унижает достоинство человека. Во времена кадрового голода, подобная несдержанность руководителя очень дорого может ему обойтись, так как не только критикуемый может покинуть компанию, но и сочувствующие ему коллеги. Если работник публично задал вопрос, который характеризует его, например, как некомпетентного специалиста, руководитель обязан также публично и конструктивно на вопрос ответить, при этом не унижая личных качеств вопрошающего. Публичная критика подрывает лояльность персонала не только к управленцу, но и к бизнесу в целом.
Ошибка №3 «Пресечение инициативы»
«Не бить по рукам», а именно не пресекать инициативу сотрудников. Инициативные работники на вес золота, их, в принципе, меньше, чем остальных, и даже если инициатива, на первый взгляд, кажется неуместной, стоит смягчить отказ. Ненужно грубо критиковать предложения или резко отказывать без рассмотрения сути вопроса. Такие действия попросту «учат» человека не выделяться. Особенно стоит проявить терпение к инициативам новичков и разъяснить им, почему определенные процессы в компании выстроены именно так, а не иначе.
Ошибка №4 «Нетерпеливость у руководителя»
Отсутствие терпения в отношении около профессиональных знаний подчиненных, особенно новичков. Обычно очень ярко отсутствие выдержки проявляется как раз на этапе адаптации сотрудника. В этот момент руководитель обязан быть особенно терпелив, так как каждый специалист обладает собственным багажом знаний и не может быстро самостоятельно погрузится в ваш бизнес.
Ошибка №5 «Отсутствие перспектив»
Большая ошибка – не рассказывать сотруднику о плане его развития в компании и перекрыть это самое развитие. То есть иногда работники не понимают, смогут ли они вырасти в должности, заработной плате, что их ожидает после испытательного срока и так далее. Любому качественному специалисту нужна перспектива, именно она для него является индикатором востребованности. Обычно ожидания перспектив у каждого соискателя понятны уже на этапе отбора, главное – вовремя услышать своего нового сотрудника.
Ошибка №6 «Некомфортный психологический климат»
Напряженная психологическая атмосфера в рабочем коллективе также ведет к текучке кадров. Причем непозитивной она может быть не только по причине конфликтов, но и даже из-за отсутствия корпоративных мероприятий, возможности коллегам вместе отдохнуть и узнать друг друга лучше. На работе каждый из нас проводит большую часть своей жизни, а люди – не машины, способные отключить эмоции, которые сдерживая и не показывая, способны накапливаться, что приведет к взрыву с различными последствиями. Поэтому за психологическим климатом все же придется следить. Именно руководитель имеет самое большое влияние на атмосферу в коллективе и именно он должен задавать доброжелательный тон общения для всего персонала.
Ошибка №7 «Отстраненность руководителя»
Еще одна ошибка руководителя, приводящая к текучке персонала – излишняя отстраненность и дистанцированность от коллектива. Как правило, подобное поведение управленца говорит подчиненным о его сильной занятости и недоступности, что и приводит к отсутствию вопросов, предложений и других инициатив со стороны сотрудников, результатом чего и становятся различные ошибки и недопонимания. Кстати, эксперты говорят о том, что подобное поведение с подчиненными говорит о неуверенности и скрытой некомпетентности менеджера, конечно не все работники это понимают, но подсознательно вполне могут чувствовать.
Ошибка №8 «Незнание мотиваторов персонала»
Чтобы не допустить текучки персонала, руководитель обязан знать 4 мотиватора к работе каждого своего сотрудника. Если управленец не знает мотиваторов персонала, он автоматически не понимает, как коммуницировать с каждым конкретным работником, при этом все люди разные и общие методы мотивации в такой ситуации будут бесполезны.
Ошибка №9 «Постоянная негативная обратная связь»
Обратная связь только в негативном ключе. Если подчиненные постоянно будут слышать только критику, то они будут воспринимать это как давление, а их самооценка начнет стремительно снижаться. При необходимости скорректировать работу сотрудника желательно обратить его внимание на те моменты, в которых он хорош, а уже потом отметить зоны роста. Такой подход приведет только к улучшению рабочих показателей, а не выгоранию сотрудника.