Ошибки при подборе персонала реферат - Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

Курсовая работа

МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Краснодар 2013

Содержание

Введение

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

1.2 Традиционные методы подбора персонала

1.3 Инновационные методы подбора персонала

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Современный мир наполнен большим количеством организаций, предприятий, компаний, фирм, агентств. Работа любой организации неизбежно связанна с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор кадров. Подбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но именно он и закладывает фундамент будущего успеха организации. Именно для этого был создан отдел кадров или отдел управления персоналом. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками — отделы человеческих ресурсов. На сегодняшний день проблемы процесса подбора персонала являются не последними в числе решений главных задач организации. Ведь для того, чтобы результат рабочей деятельности был качественным, нужно его качественное выполнение. А качественно выполнить свою работу могут только хорошо подобранные работники и специалисты. Вот этим как раз и занимается менеджер по персоналу. Внешняя и внутренняя среда организации не стоит на месте, она все время в движении, отсюда и появляются проблемы связанные с подбором качественных и специализированных кандидатов на вакантную должность — этим и выражается актуальность данной темы курсовой работы [2; 17].

По данной теме было проведено множество исследований и разработок в области управления человеческими ресурсами. На данный момент идут разработки способов оптимизации в управленческой сфере деятельности. Экономическое и социальное положение в мире не является устойчивым, его прогнозирование очень важно, обозначена закрытость и непрозрачность рынка, имеется малое количество на предоставление временного персонала кадровыми службами — на этой основе ведутся новые исследования.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение методов подбора, выявление, обоснование и решение основных проблем при подборе персонала.

Объектом курсовой работы является подбор персонала — выбор из числа потенциальных работников наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакантную должность.

Предметом курсовой работы является способы, методы, принципы и условия набора и отбора работников и специалистов на вакантную должность в организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

. Исследование теоретико-методологической основы подбора персонала. Рассмотрение и изучение инновационных методов подбора персонала.

. Выявление основных проблем при наборе и отборе кандидатов на вакантную должность. Определение путей решений основных проблем.

. Выявление основных ошибок менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность.

. Рассмотрение и анализ путей оптимизации подбора персонала в современных организациях на основе статей периодических изданий.

Теоретико-методологическую основу составляет научная литература, авторские и периодические издания.

В данной курсовой работе предполагается рассмотрение и изучение общих методов и проблем подбора персонала. Мы рассмотрим, какие могут возникнуть сложности у менеджера по человеческим ресурсам в его работе связанной с набором и отбором персонала, и найдем решения возникнувшим проблемам. Также мы изучим инновационные методы подбора и способы оптимизации данной деятельности.

1. Методы подбора персонала

1.1 Методология подбора

Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели [1; 11]. В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов — зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

1.2 Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала — массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние — набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние — набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов [5].

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

. «Самостоятельные» кандидаты — это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в «Ярмарках вакансий», для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника [8; 15].

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата [16].

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта [2; 6].

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании — работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

1.3 Инновационные методы подбора персонала

Внешняя среда компании не стоит на месте. Взамен традициям приходит новый свежий взгляд на проблему. Появляются новые методы, новые технологии, которые вытесняют, ну или подвигают, старую школу. Менеджеры, склонные создавать что-то новое, ищут и обдумывают новые методы. В этом поиске они экспериментируют на самых разных уровнях и с разных сторон и подходов. В этой главе мы рассмотрим новые, возможно, нестандартные методы подбора кандидатов.

Метод 1. Метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу.

опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;

выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

потерю резюме кандидата;

создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;

задавание неприличных вопросов: «А почему ВЫ в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»

неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

Отношение к этой методике в среде специалистов по персоналу далеко не однозначно. Многие кадровые агентства отказываются использовать стресс-интервью, предпочитая более лояльные способы общения с кандидатами, для которых поиск работы уже сам по себе является стрессом. Ну а самое главное — специалисты по подбору персонала должны обладать высоким уровнем знания данной методики и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они не навредят его психике и смогут вывести из стрессового состояния. Для проведения стресс-интервью рекомендуется привлекать сторонних профессионалов — сотрудников консалтинговых компаний и кадровых агентств, которые специально обучались применению подобных методик. Любая ошибка интервьюера грозит обернуться потерей квалифицированного специалиста для компании.

Нередко приходится слышать от соискателей упреки в адрес не слишком профессиональных кадровиков и проводящих собеседование менеджеров компаний, которые самоутверждаются за счет кандидатов, упиваясь своей властью над соискателями. Такую ситуацию можно объяснить психологическими комплексами, что, несомненно, говорит о профессиональной непригодности рекрутеров и соответствующем уровне руководства организации.

Методы стресс-интервью лучше применять только для вакансий, где стрессоустойчивость относится к ключевым компетенциям и когда смоделированная ситуация максимально приближена к той, которая возможна в рабочей обстановке. При этом специалисты отмечают: вряд ли стоит полностью полагаться на результаты подобной проверки, потому что они вовсе не гарантируют точно такого же поведения соискателя в реальной ситуации. Если человек очень нуждается в работе, он может проявить крайнюю степень терпимости к любым издевательствам, а вот в «полевых» условиях оказаться гораздо менее сдержанным. Когда вы проверяете, как человек реагирует на брошенный в него комок бумаги, то проверяете именно реакцию на брошенный комок бумаги и ничего больше. В реальной стрессовой ситуации человек все равно будет вести себя иначе.

Недостатки стрессового интервью и в том, что оно производит крайне неприятное впечатление на соискателя. Понравившийся вам кандидат после такой проверки на прочность, вероятнее всего, просто откажется у вас работать и уйдет оскорбленным. Непонравившегося кандидата также не стоит обижать, иначе он распространит негативную информацию.

Метод 2. Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:

. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).

. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы.

. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку) [17].

Метод 3. Социальные сети. В последнее время социальные сети получили очень широкое распространение. И неважно, касается это управляющего или компании. Но мощь социальных сетей можно использовать не только для пиара компании или для обмена мыслями и ссылками среди друзей. Социальные сети — отличный инструмент по привлечению персонала и поиску работы. Поэтому актуальна тема возможности привлечения персонала через социальные сети. Здесь надо обсуждать возникающие риски и сложности, подумать о том, как обходить подводные камни и получать максимальные результаты.

Метод 4. Графология. Эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов. Комбинирование традиционных и инновационных способов подбора персонала даст более точный результат, что неоднократно доказано на практике.

2. Типичные проблемы подбора персонала

2.1 Сложности, возникающие при отборе

Умение подбирать сотрудников — основа работы менеджера по персоналу. Для того чтобы стать действительно грамотным специалистом в этой области, необходимо владеть методами поиска, собеседования, оценки кандидатов. Но не всегда удается менеджеру по персоналу правильно сформировать и обозначить цели найма.

При организации системы поиска и отбора новых работников многие компании сталкиваются с рядом проблем, среди которых в первую очередь можно назвать следующие:

. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, то есть работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства.

. Не разработаны процедуры отбора новых работников, в основе которых лежит здравый смысл и ориентация на формальные требования к кандидатам.

. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

. Не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.

. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

. При отборе новых работников часто отсутствуют четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, указывающие на такие индивидуальные характеристики кандидатов, которые вместе с формальными требованиями (образование, опыт работы и др.) могут использоваться при отборе [12].

Приведенные выше проблемы главным образом являются следствием недостаточной технологичности работы в сфере поиска и отбора новых работников.

А теперь мы рассмотрим наиболее распространенные и часто встречающиеся проблемы при отборе персонала, проблемы связанные с тестами и способы их решения.

Проблема 1. Проблема выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек — молодая девушка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет».

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25 — 27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25-30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам. Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Существенно снизить количество ошибок помогают тесты. Решением данной проблемы является использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. Такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Как правило, это люди, которым уже под тридцать лет [21].

Проблема 2. Высокий уровень недоверия к психологическим тестам. Достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве невалидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. Но их могут использовать только специалисты с психологическим образованием. Также проблемой является субъективное недоверие специалистов по отбору. Менеджеры по персоналу часто не умеют выбирать тесты, не умеют интерпретировать их результаты или просто не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Решением этой проблемы является использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем [21].

Проблема 3. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест. Решением данной проблемы является правильная оценка:

Интеллекта

Мотивации (избегание не успеха, смешанная, достижений)

Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).

Структур черт характера (их соответствие профессиональным требованиям) [1; 14].

На основе рассмотрения вышеперечисленных проблем, можно сделать вывод о том, что необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

2.2 Типичные ошибки менеджера по персоналу

В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

В последнее время в нашей стране сложилась такая практика, что труд рекрутера стал восприниматься как малозначимая обслуживающая функция. Типичный портрет специалиста по подбору персонала такой: девушка 23 — 25 лет без опыта работы с гуманитарным образованием и невысокими притязаниями в плане заработной платы. Труд такого HR-специалиста сводится к секретарским функциям: дать объявление, пригласить на собеседование, проводить кандидата в кабинет к руководителю и проверить правильность заполнения анкеты. Со временем руководители «расширяют полномочия» таких специалистов до поиска кандидатов и проведения интервью. Но неудивительно, что из-за нехватки опыта работники будут допускать массу ошибок при подборе персонала.

На основе примеров мы разберем несколько распространенных ошибок менеджера по персоналу.

Первой ошибкой является ошибка постановки задачи. Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями. Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения. На этапе постановки задачи менеджер по персоналу должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявил, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком обширным критерием. Менеджер по персоналу и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки специалист по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное. Впоследствии выяснилось, что коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Определяя цель поиска, менеджеры по персоналу порой ошибаются, ориентируясь на быстрые рассуждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору).

Пример. В отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку менеджеру по персоналу на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию.

Отсюда следует, что от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

. Причина открытия вакансии.

. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист быстро закроет вакансию.

Однако, задавая вопросы, специалисту по подбору нужно избежать еще одной возможной ошибки. При описании вакансии руководитель-заказчик часто рисует образ идеального работника. Например, оказывается, что кандидат должен быть одновременно и вежливым, и коммуникабельным, и пунктуальным, и иметь аналитический склад ума, и в то же время быть творческим человеком. Неопытный HR-специалист с рвением приступает к поискам «идеала» и, конечно, не справляется со своей задачей.

Второй ошибкой является ошибка поиска. Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Иногда складывается ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями существует взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример. Начальник службы управления персоналом получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Менеджер по персоналу решил воспользоваться услугами кадрового агентства, он связался с представителем агентства, заключил договор и передал пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положился на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка менеджера по персоналу заключалась в том, что он не поставил конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

Третьей ошибкой является стереотип восприятия. Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко менеджер по персоналу переоценивает важность самопрезентации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению специалиста по персоналу, все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Данная ошибка происходит, потому что далеко не все люди умеют представить себя и свои качества и навыки в выгодном свете, да и не во всех сферах деятельности это является необходимым требованием. Менеджеры по персоналу ошибаются, потому что им самим легче общаться и легче оценить другого человека, если он умеет хорошо излагать свои мысли. Специалист по кадрам должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы. Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример. К менеджеру по персоналу директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования. При этом директор предупредил: «Есть информация, кандидат на прошлой работе проворовался. Но это неточные сведения». Во время собеседования специалист по кадрам начал задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д. В какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендент на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце собеседования специалист решил, что кандидат о чем-то умалчивает, и отказал ему в приеме на работу.

Особенность человеческого восприятия такова, что мы с большей готовностью склонны поверить тому, что знали ранее, даже если это была всего лишь гипотеза. Настоящий профессионал в области подбора персонала может усомниться даже в собственном мнении, каким бы убедительным оно ни казалось. Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако специалисты по кадрам порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Четвертой ошибкой является незнание области деятельности кандидата. Чтобы подобрать наиболее профессионального кандидата на вакантную должность, для начала нужно разобраться и изучить деятельность организации.

Пример. Специалист по подбору персонала получил задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Менеджер по кадрам этого сделать не смог, поскольку слабо разбирался в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании. [13; 17]

На основе вышеперечисленных ошибок мы можем сделать вывод о том, что менеджер по персоналу должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования. Чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что специалист по кадрам должен постоянно анализировать и оценивать. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но иметь представление о деятельности организации.

3. Пути оптимизации подбора персонала в современныхорганизациях

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создания такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т.е. проведение набора и отбора персонала.

На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре — законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

В результате проделанной работы было рассмотрено несколько статей, менеджеров по персоналу авторитетных компаний в которых, были предложены методы оптимизации подбора персонала.

Бизнес-тренер Евгения Коряковцева в своей статье «Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты» (приложение 1) предлагает сократить затраты и оптимизировать процесс посредствам технологичности:

. Описать общие портреты сотрудников по ключевым вакансиям в электронном виде;

. Сократить время на поиск кандидатов, выделив ключевые и второстепенные требования;

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус»;

. Оптимизировать первичный отбор, разработав тест на совместимость по каждой вакансии;

. Сократить время бесед с «неподходящими» кандидатами;

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени;

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей;

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Екатерина Плотникова в своей статье «Оптимизация расходов отдела персонала» опубликованной в журнале «Работа с персоналом» (приложение 2) делает упор на то, что оптимизация должна быть комплексной. Следовательно, для организации важно в первую очередь оптимизировать расходы. Данную цель автор статьи предлагает достигнуть посредствам анализа особенности бизнеса компании, применения информационных технологий, для быстрого обмена актуальными знаниями и навыками.

Автор считает, что в отрасли подбора существует широкий простор для оптимизации. Необходимо оптимизировать основную работу своего рекрутера для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Можно обучить рекрутера использовать методики группового интервью. Не стоит забывать про использование внутренних источников для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделать рассылку по всей компании.

Невозможно обойти стороной и опыт зарубежных менеджеров в оптимизации подбора персонала. «Тойота», компания-гигант мирового уровня, добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. В политике кадрового менеджмента компании говориться про то, работа в команде важна, но она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. Следовательно, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет пристальное внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой» [25].

Невозможно не согласиться с тем, что данная схема успешно работает и приносит свои плоды, но к сожалению о ее применении в России вряд ли может идти речь, что вызвано в первую очередь многочисленными различиями в менталитете сотрудников.

На сайте кадрового центра Staffer опубликована статья «Как правильно искать работников» (приложение 3), к сожалению неизвестного автора, в которой предлагается следующие этапы выбора рекрутера для оптимального подбора персонала:

. Выяснить известность рекрутингового агентства;

. Узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает;

. Обратить внимание на рекламу, отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии необходимого профиля и уровня;

. Ознакомиться с базой данных резюме соискателей;

. Несколько раз позвонить в агентство, как соискатель вакансии и как партнер, для выяснения деталей;

. Вспомнить правило «встречают по одежке» — ознакомиться с сайтом, узнать район расположения офиса;

. Узнать сроки, стоимость, условия оплаты и выполнения работ, предоставляемые гарантии, схему, по которой агентство работает с клиентами.

Только неукоснительное соблюдение этих этапов поиска может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег, времени и сил.

На основе предлагаемых путей оптимизации подбора персонала, можно сделать вывод о том, что предлагаются все и новые методы и средства подбора, которые значительно сокращают временные рамки, затрачивание средств. Появляются методы и советы, при которых возможна более качественная и улучшенная деятельность менеджера по персоналу.

Заключение

Современный мир — это постоянно изменяющаяся система ценностей, взглядов, потребностей. На данный момент никто в точности не может спрогнозировать завтрашний день. Конечно, можно рассчитать некоторые возможные действия, ситуации, события, но уверенности нет ни у кого. Что говорить о современных организациях. Руководители данных предприятий находятся в постоянном стрессе за будущее «своего дела». На мой взгляд, они могут найти поддержку и утешение у управленцев человеческими ресурсами, так как они следят за тем, какие специалисты работают в компании. Работа менеджера по персоналу является ответственным, высококвалифицированным видом деятельности. Ведь от того как будет проведен подбор персонала зависит успех организации. Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность. Специалист по кадрам должен уметь правильно распознавать личностные качества, профессионализм кандидата на вакантную должность и в тоже время не отдалятся от формальных требований. Он должен уметь анализировать, обладать компетентностью, способностью сконцентрироваться в сложной ситуации.

В данной курсовой работе мы выполнили поставленные задачи и цели. Мы рассмотрели основные традиционные методы подбора персонала, используемые в практике специалистов по персоналу. Также мы рассмотрели инновационные методы. Нужно отметить, что использование одного определенного метода не дает точного результата. Будет гораздо качественней, если комбинировать эти методы. Можно определить какую-то одну комбинацию из данных методов, а можно варьировать между ними. Все зависит от потребностей организации, ее целей и задач. Важно знать специфику организации, каким видом деятельности она занимается, какой продукт или услугу производит. Также важно знать в каких потребностях нуждается организация, начиная от подбора персонала заканчивая ресурсами для производства продукции. Ведь менеджер по персоналу является своеобразным надзирателем качества работы организации.

Также мы рассмотрели проблемы в работе специалиста по кадрам. Работа менеджера по персоналу предполагает наличие сконцентрированного внимания, объективную точку зрения по отношению к кандидату, умения распознать профессиональные качества. Но часто внутренние и внешние факторы не дают правильно оценить потенциального работника из-за банальных стереотипов или неправильно поставленной цели отбора. Здесь главным, на мой взгляд, является опыт и умение анализировать. Менеджер по персоналу должен постоянно расширять свой кругозор, заниматься саморазвитием. Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный HR-специалист сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Также мы рассмотрели пути оптимизации на основе статей опытных управленцев персонала, знающих всю суть проблемы подбора персонала изнутри. В своих статьях они предлагают модифицированные способы подбора, с целью улучшения его эффективности.

Итак, можно с полной уверенностью сказать, что менеджер по персоналу занимается сложной деятельностью, имеющей различные аспекты в области психологических, гуманитарных, социальных знаний. Умение пользоваться данными знаниями, внимательно и ответственно относится к своей работе, является залогом успешного состояния дел организации.

Список использованных источников

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2007. — 688 с.

.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. управление персоналом. Серия «Высшее образование» — Ростов н/Д., 2004. — 352 с.

.Дубиненкова Е.Н. техники подбора персонала: искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 169 с.

.Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. — 6-е изд., доп и перераб. — Н. Новгород, 2007. — 1100 с.

.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов. М.: ИНФРА-М, 2008. — 386 с.

.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. / — 5-е изд. М., 2008. — 160 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2012. — 447 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов. М.: ИНФРА — М., 2008.

.Ковалева О.Е. Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. Практич. пособие. — М., 2001. — 288 с.

.Кунер Д., Робенсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. [Пер. с англ.: Окорокова Т.Э.]. — М., 2005. — 336 с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. — 388 с.

.Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.

.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2005. — 550 с.

.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М., 2008. — 638 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2006. — 560 с.

.Периодическое издание «Управление персоналом»

.Периодическое издание «Кадровик»

.Периодическое издание «Кадровое дело»

20.Управление персоналом [Электронный ресурс]. — Режим доступа: <#»center»>Приложения

Приложение 1

Как оптимизировать процесс подбора? Способы сократить временные затраты.

Данное размышление родилось из наблюдения за отделом персонала в различных модификациях и вариантах в среднем и малом бизнесе. По моему, существует некий образ «идеального» отдела персонала, который занимается развитием, планированием, оценкой, обучением, подбором, кадровым резервом и многими другими полезными для компании задачами.

Бывает, что эти вопросы так и остаются нетронутыми, потому что нужно заниматься подбором персонала, документацией и еще рядом мелких текущих дел. А рутина, кроме того, что затягивает, еще имеет обыкновение «снижать остроту ума». А некоторые HR специалисты «втайне»: — ) признаются, что им так интересен подбор персонала, они с удовольствием позанимались бы более творческими делами, как например, провести тренинг или разработать мотивационную акцию, но надо подбирать людей, а остальное позже. Это приводит к печали персональщиков и их готовности уйти в другую компанию. И остаются недописанными технологии, не реализованными проекты, приходит новый HR, начинает все по новой и… Грустно, товарищи.

Прекращаем расстраиваться и начинаем думать — что делать? Задачу подбора все равно надо решать; расширять до бесконечности отдел персона мы не можем; надо освободить руки на обучение, развитие и другие «полезности». На мой взгляд, выход — в технологичности.

Предлагаю оптимизировать временные и ресурсные затраты сил на типовые задачи в процессе подбора персонала:

. Описать один раз потрет сотрудника по ключевым вакансиям (он же профиль, он же модель компетенций) в электронном виде.

В профиле описать социально-демографические характеристики (пол, возраст, образование, социальный статус и т. д), профессиональные компетенции (что делать умеет), личностные качества и мотивы. Составить этот профиль просто — надо пойти и опросить руководителей потенциального сотрудника. Метод А. Коллективно придумать перечень ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ компетенций и качеств, и проранжировать значимость тех или иных факторов. Метод Б. Взять примеры реальных работающих в этой должности, и на этой основе понять — какие качества и компетенции нравятся и приносят успех, а каких не должно быть.

После использовать электронные профили как источник данных — при размещении вакансии на поисковых сайтах, при подаче объявлений, при оценке персонала.

. Сократить время на поиск кандидатов.

Если требуются «редкие» специалисты, которых на рынке немного, а полностью подходящих вообще нет, то смирится и оптимизировать временные затраты на поиск. Из портрета кандидата выделить ключевые и второстепенные требования. Ключевыми кандидат должен обладать «железно», а второстепенным вы будете его учить, причем в режиме «конвейера». Подбирать людей только по ключевым критериям, устраивать им стажировку и экзамены, оставлять только способных. Для этого сделать учебный материал «Книга молодого бойца», где будет описана необходимая информация по продукту и технологиям работы.

. Облегчить процесс поиска людей силами сотрудников «Приведи работать друга — получи бонус».

В качестве бонуса может быть: благодарность от компании, участие в обучающем мероприятии, возможность приобрести товар компании со значительной скидкой, небольшая премия после прохождения испытательного срока, возможность взять отгул и т.д. Опять же нам пригодятся профили, которые мы доведем до текущих сотрудников в интересной форме.

. Оптимизировать первичный отбор.

Разработать «тест» на совместимость по каждой вакансии. В качестве теста можно брать ценностные ролики (хороший пример есть у ИКЕА), можно использовать кейсовые ситуации, где описаны типовые рабочие моменты. Использовать собственный сайт, где кандидат может заполнить анкету и пойти тест-ролик. При собеседованиях в офисе начинать работу с теста.

Проводить первичное собеседование по телефону при первом звонке. При «холодном звонке» кандидату, после его согласия работать вообще, расскажите вкратце задачи должности и получите обратную связь. Расскажите условия работы и получите обратную связь. Вот если кандидат и теперь готов работать — зовите на собеседование.

. Использовать режим группового и он-лайн собеседования для экономии времени.

В групповом режиме удобно проводить первичные собеседования на рядовые вакансии. Плюсы: тратишь на 5 кандидатов 1 час вместо 5, экономишь время на потере кандидата (это когда должен придти, но потерялся по дороге), создаешь конкуренцию на вакансию, автоматом проверяешь коммуникабельность и стрессоустойчивость кандидата.

. Использовать ресурс информационных и социальных сетей.

Можно потратить час, работая с базой резюме на Работе. А можно за 15 минут создать сообщение в группе своей компании в Контакте и Facebook о наборе людей. Так же можно использовать аську как информационный канал.

. Сократить время первичного собеседования за счет оптимизации блока «О компании».

Создать презентационные листовки, в которых будет мотивирующая информация о вашей компании (если вы конечно, не Газпром)). Разложите эти листовки в местах ожидания кандидатами собеседования. Возьмите листовку на собеседование и кратенько пройдитесь по основным тезисам, а потом переходите к вопросам. После собеседования листовку нужно отдать кандидату, пусть посмотрит еще и дома.

Приложение 2

Оптимизация расходов отдела персонала

Рубрика: HR-служба от А до Я

Автор: Екатерина Плотникова, группа BDO в России, аутсорсинговое подразделение, менеджер по мотивации и компенсациям

Источник: HRM.ru

.04.2011

Многие компании заинтересованы в оптимизации расходов. Чтобы оптимизация расходов была успешной, компания должна учесть ряд важных моментов.

Прежде всего, нужно проанализировать особенности бизнеса вашей компании. Определите, какие «корпоративные знания» являются наиболее востребованными сегодня. Нужно найти тех сотрудников, которые наиболее заинтересованы в получении знаний от коллег, а также тех, кто является носителем этих знаний, и помочь им встретиться. Заручитесь поддержкой руководства, вдохновляйте, убеждайте, призывайте, предложите «маленький эксперимент», если все слишком заняты, чтобы с ходу взять на себя глобальные обязательства, — постепенно у вас всё получится!

Не упускайте из вида и возможности Интернета: на сегодняшний день в нем достаточно много русскоязычных ресурсов по безвозмездному обмену актуальными знаниями и навыками (профессиональными, техническими), которые могут быть использованы сотрудниками самостоятельно, либо послужить основой для качественного внутреннего тренинга по отработке технических навыков.

Теперь о подборе. Возможно, экономия здесь — не столь уж большая проблема: на рынке нет недостатка в свободных специалистах практически любой сферы, исключая, может быть, самые экзотические. Тем не менее, и в этой традиционной отрасли существует широкий простор для оптимизации. Даже если сегодня у вас в активе не больше 2-5 открытых вакансий, и в службе персонала есть собственный рекрутер, дайте ему шанс разнообразить круг привычных обязанностей, оптимизируйте его основную работу для того, чтобы освободившиеся часы он мог посвятить решению новых для себя задач, особенно, если ваши вакансии не ограничиваются поиском «топов» и эксклюзивных профи. Рекрутёр может использовать методики экспресс-оценки резюме. Кроме того, он может облегчить свою работу и сэкономить своё рабочее время, если научится разделять ответственность в подборе с внутренним заказчиком, четко разграничив их сферы ответственности. Дело рекрутера — оценка личностного потенциала, надежности кандидата, обеспечение стандартного профессионального тестирования (если оно используется), сбор и анализ данных о «загадочном» прошлом кандидатов. Выявление наиболее выигрышного сочетания профессиональных качеств и опыта, а также «химия совместимости» пусть останется прерогативой будущего руководителя. Научите вашего рекрутера использовать методики группового интервью, они позволяют сократить время на личное общение и, в конечном итоге, поиск и выбор кандидата, в 1,5-2 раза. Кроме того, дают неоценимое преимущество — кандидаты на одну позицию конкурируют не заочно, а в реальности. Для группового интервью отлично подойдут кейсы, ролевые игры и перекрестные опросы. Кроме того, отработав методику работы с группой на интервью с соискателями, ваш рекрутер в будущем сможет использовать ее при проведении внутренних оценок и тренингов, что гораздо ответственнее. И не забывайте использовать внутренние источники для привлечения кандидатов: прежде, чем размещать вакансию на сайтах в интернете и платить за это, сделайте рассылку по всей компании. Если ваши сотрудники смогут порекомендовать и привести достойного специалиста, вы найдете в этом массу дополнительных преимуществ. Такой новичок будет более подготовлен к приходу в новую для себя компанию, за его репутацию автоматически поручается рекомендующая сторона. А какой хороший повод лишний раз публично выразить сотруднику благодарность за помощь в поиске подходящего кандидата! Кстати, если ваши сотрудники не готовы рекомендовать вакансии своим знакомым — это очень тревожный признак. Значит, уровень доверия к компании оставляет желать лучшего!

Несколько слов о мотивации. Материальная мотивация, под которой очень многие руководители почему-то подразумевают оклад, — не тема для общения в рамках беседы об оптимизации расходов. Хотя бы потому, что если вам приходится урезать доходы сотрудников, никак не увязывая это обстоятельство ни с их личными трудовыми достижениями, ни с известными сотрудникам финансовыми показателями деятельности компании и планами по их улучшению (а лучше — гарантированному взлету!), то отсиживаться у вас будут только самые робкие, самые безынициативные члены коллектива. Единственное исключение только подтверждает правило: работать бесплатно и эффективно могут талантливые новички, одержимые идеей личного успеха, которую вы (поздравляем!) сумели увязать с успехом компании, либо «матерые» сотрудники, верящие в компанию как в спасителя или воспринимающие ее как свою семью. (Если при этом они не являются совладельцами и держателями пакета акций — поздравляем вдвойне! Только не переборщите с эксплуатацией их веры: зачем вам репутация деструктивного культа?) Нематериальная мотивация, напротив, включает в себя такую россыпь разнообразных и неожиданных возможностей, что использование их во времена повального «затягивания поясов» не просто уместно, но даже необходимо. Чтобы при этом попасть «в яблочко» с выбором точки приложения сил, вам необходимо очень хорошо и, главное, реалистично, представлять себе области приоритетов вашего коллектива (как любят называть некоторые наши HR-коллеги, «мотивационный профиль»).

В нашем случае, например, оправдал себя гибкий график работы (в компании их несколько, и большинство сотрудников может по своему желанию выбирать тот или другой), активная работа по неформальному освещению внутренней жизни компании (выпуск своими силами регулярного корпоративного издания с широкими возможностями поднимать престиж сотрудников и давать обратную связь от руководства), прозрачная система карьерного роста, регламентированные возможности по заказу питания или такси в офис, поддержка личных оздоровительных программ некоторых категорий сотрудников, сотрудничество с фондом социального страхования по приобретению льготных путевок на отдых детей сотрудников и многое другое. В заключение не могу не упомянуть еще несколько обстоятельств, которые позволяли, и, надеюсь, еще позволят нам сэкономить «живые деньги», не отказываясь при этом от многих привычных и весьма полезных мероприятий и программ.

В настоящее время многие обучающие компании проявляют неожиданную инициативу для налаживания взаимовыгодного сотрудничества с бизнесом. Можно, например, найти предложения о безвозмездном предоставлении комфортных, оборудованных помещений для проведения массовых мероприятий (внутренние собрания, конференции, обучение и пр.) на базе действующих академий и университетов. Можно договориться об услугах по карьерному планированию для сотрудников, экспресс-семинарах или презентациях, которые найдут свою благодарную аудиторию у вас в компании, и не будут стоить вам абсолютно никаких дополнительных затрат.

И, наконец, один из самых, на мой взгляд, удачных примеров из опыта нашей компании, когда HR-служба помогла руководству сэкономить значительные средства. Прошлым летом мы задумали провести неформальное корпоративное мероприятие: однодневный выезд на природу, с целью сплотить наш коллектив, а также получить определенный позитивный заряд для будущей совместной работы. Бюджет события по предварительным подсчетам оказался весьма ощутимым, если включать в программу традиционный «командообразующий» тренинг для всего нашего немаленького коллектива. Кроме того, проведя опрос сотрудников, мы выяснили, что как таковой, традиционный тренинг коллегами будет встречен не слишком благосклонно в силу своей предсказуемости (многие из них уже где-то преодолевали с коллегами полосу препятствий, отвоевывали призы и реализовывали амбициозные планы по захвату воздушных замков противника). Поэтому, мы решились на рискованную альтернативу — организацию собственными силами полноценной развлекательной программы «не без умысла» дать при этом возможность коллегам познакомиться, повеселиться и продемонстрировать во всей красе все свои многочисленные таланты. Как именно всё это происходило — тема для отдельной беседы, но могу сказать, что в итоге мы не только подарили своим сотрудникам очень запоминающееся, яркое и неожиданное приключение, но и дали каждому возможность провести время с полным удовольствием и попутно с наилучшей стороны узнать своих коллег. И при том, что в поиске идеи и способа ее реализации были задействованы лишь двое сотрудников службы персонала и инициативная группа добровольцев (по одному-двум от каждого подразделения компании), мы получили 40% экономию бюджета и превосходный призовой фонд, на котором, напротив, экономить не пришлось. Чем не мечта HR-менеджера?

Что хотелось бы сказать в заключение? Уважаемые и дорогие мои коллеги! Наш труд особенно нелегок потому, что, — увы! — и поныне еще редко можно встретить компанию, в которой сотрудники службы персонала с гордостью могут сказать: «Мы приносим компании прибыль». Тем более важно, чтобы сегодня каждый из нас мог сказать: «Я следую поговорке «что сэкономлено — то приобретено», и делаю это творчески!».

Приложение 3

Как правильно искать работников

Среди многообразия предлагаемых на рынке труда услуг работодателю иногда бывает сложно сделать свой выбор в пользу определенной компании. Конечно, любому агентству по подбору персонала лестно было бы услышать от клиента, что «оно прекрасно — спору нет». Однако по статистике претензии к своим партнерам высказывают примерно треть организаций, подбирающих персонал через кадровые агентства. Как нам кажется, ответ на традиционный вопрос: «Кто виноват?» в этом случае не так уж однозначен. Из чего же складывается процесс подбора персонала? На что же нужно обратить внимание, выбирая для себя агентство по подбору персонала? Ведь сегодня все компании, которые не первый год работают на рынке кадрового менеджмента и хорошо себя зарекомендовали, оказывают примерно одни и те же услуги, и расценки у них примерно одинаковы.

Механизм поиска персонала в рекрутинговых компаниях, как правило, один и тот же. Хотя и могут быть определенные нюансы. Как раз на них-то и обратит свое внимание работодатель, не желающий бросать деньги на ветер. Прежде всего, выясните, насколько известно агентство, с которым вы собираетесь сотрудничать. Это самый легкий этап поиска, стоит только поспрашивать своих коллег-кадровиков. Таким образом, вы узнаете названия самых популярных агентств и получите важную информацию к размышлению, составив предварительное мнение о рекрутинговых фирмах.

Не лишним будет узнать, есть ли у агентства постоянные клиенты, с какими компаниями оно работает, существуют ли клиенты, которые обратились к ним по рекомендации. Ну, и, конечно же, надо знать, сколько лет работает на рынке кадровое агентство, в которое вы собираетесь обратиться.

Далее стоит обратить внимание на рекламу. Посмотрите, упоминается ли кадровоеагенство в справочнике, обратитесь к газетам, как к специализированным, так и рассчитанным на обычного читателя. Очень полезную информацию можно почерпнуть из объявлений о вакансиях, публикуемых агентствами. В первую очередь нужно отметить те компании, которые регулярно публикуют вакансии нужного вам профиля и уровня. Именно у таких агентств больше шансов выполнить ваш заказ оперативно и качественно.

Вспомните об Интернете. Есть ли у агентства свой сайт? Как часто обновляется информация на нем?

Очень уместно вспомнить, что у нас «встречают по одежке»: как выглядит офис, в каком районе он находится. Как здесь встречают не только работодателя, но и соискателя, есть ли отдельная комната для переговоров и собеседований.

Оценить кадровое агентство можно и по результатам телефонного общения с его представителем. В таких случаях чаще всего спрашивают, как долго агентство работает, сколько в нем рекрутеров, которые занимаются поиском и отбором специалистов, какое количество заказов выполняет оно за месяц, какие заявки выполняются чаще всего, у кого из клиентов можно получить отзыв о проделанной работе. Если представитель агентства достаточно четко и убедительно ответил на ваши вопросы, можно продолжать переговоры.

Таким образом, работодателю становится очевидным, из чего складывается стоимость услуги по поиску персонала. Она не может быть дешевой хотя бы потому, что и рекламная кампания, которую обязательно проводит серьезное агентство, и содержание большой и хорошо организованной базы данных по кандидатам стоит немалых денег. Поэтому руководитель компании, который решит обратиться в кадровое агентство, должен четко представлять реальную стоимость выполненной работы.

Многие рекрутинговые агентства считают своим существенным преимуществом накопленную базу данных. Содержание приличной базы данных — дело, которое требует постоянных вложений. Поэтому стоит поинтересоваться, насколько база велика.

Достаточно задать несколько вопросов: «Сколько кандидатов в базе данных?», «Что она из себя представляет — папки с резюме или компьютерную систему?», «Как она пополняется? Сколько работает операторов? Сколько резюме в день вводит один оператор?». И в завершение рекомендуем посмотреть образец резюме, который можно получить из банка данных на запрос по поиску кандидата. Если у агентства с этим полный порядок, можно начинать работать.

Также неплохо поинтересоваться, занимается ли кадровое агентство прямым поиском. Попросите описать выполнение конкретного заказа. И обязательно расспросите о деталях этой работы. Только тогда вы сумеете узнать, что именно подразумевается под словами «прямой поиск». А дальше пойдут тонкости и нюансы.

Казалось бы, мелочь — выезд к заказчику. Процедура и в самом деле вроде бы необязательная, но она очень влияет на качество работы. Многие компании начинают работать по звонку или при поступлении заявки из Интернета. Консультанты хороших агентств обязательно выезжают к работодателю. Безусловно, это требует времени, но зато позволяет почувствовать и понять корпоративную культуру компании-заказчика. Менеджер агентства, пообщавшись с работодателем, четко представляет себе того человека, который требуется на ту или иную позицию. Речь идет не только о профессиональных качествах соискателя, но и о наборе тех личностных качеств, которые необходимы для решения задач, стоящих перед данной компанией. Агентство по подбору персонала — это единственный посредник между соискателем и работодателем. И ответственность за найденного сотрудника целиком ложится на плечи менеджера-консультанта.

Как правило, представитель хорошего кадрового агентства приезжает на переговоры дважды: сначала знакомится с работодателем, второй раз он приезжает с соискателем. Собеседование с претендентом на вакансию происходит в присутствии менеджера кадрового агентства, что помогает лучше понять требования работодателя и оптимизировать процесс подбора.

Представьте: на собеседовании с соискателем менеджер поставил ему высший балл и посчитал, что компания-заказчик останется довольна. А на первой же встрече с работодателем кандидату было отказано. Почему? На этот вопрос работодатель и соискатель часто дают прямо противоположные ответы. Верную информацию менеджер получает только в том случае, когда он присутствовал на собеседовании и видел, как оно проходило. Ему легче понять работодателя и, соответственно, сориентировать других кандидатов.

При проведении переговоров с кадровым агентством работодателю следует обратить внимание на то, что знает рекрутер о компании, подавшей заявку: ее историю, имена-отчества первых лиц, направления деятельности. Ведь в серьезных рекрутинговых агентствах существует отдел по работе с клиентами, который и готовит предварительную информацию о компании-заказчике.

Важно, чтобы на переговорах с заказчиком представитель кадрового агентства отстаивал интересы своей компании и твердо знал, что необходимо для успешной работы. Тогда работодатель может быть уверен в том, что перед соискателем менеджер будет отстаивать интересы работодателя.

Работодателю следует учитывать, что поведение у соискателя при собеседовании в кадровом агентстве, а затем — у работодателя, может измениться. В кадровом агентстве он всячески пытается показать себя с лучшей стороны и ведет себя в точном соответствии с рекомендациями, которые дают в статьях на тему «как вести себя на собеседовании». А при встрече с работодателем соискателю вдруг кажется, что он вполне может рассчитывать на другую зарплату, график работы или иные условия труда. Результат нередко бывает плачевным. Поэтому хорошая рекрутинговая компания видит свою задачу еще и в том, чтобы избежать подобных ситуаций, предвидеть развитие событий на три шага вперед. Ведь затраты на подбор персонала достаточно высоки и нужно стараться оправдать их, как и доверие, оказанное агентству.

Более того — хорошие рекрутеры не должны бросать своих соискателей, даже когда они выходят на работу. Обязательно следует поинтересоваться, как идут дела, каковы первые шаги на новом рабочем месте, как складываются взаимоотношения с коллективом. Причем хороший консультант интересуется как мнением работника, так и мнением работодателя. Только в этом случае можно, опираясь на мнение работодателя, скорректировать ситуацию, дать совет новичку, подсказать, что и как нужно изменить. Это неотъемлемая часть процесса подбора персонала. Как правило, такая консультационная поддержка осуществляется в течение трех и более месяцев. Все зависит от конкретной ситуации.

Поэтому наиболее успешно поиск работников через кадровые агентства выполняется в тех случаях, когда заказчик (руководитель компании или подразделения, менеджер кадровой службы) достаточно тесно взаимодействует с рекрутером. Только при личной встрече можно получить дополнительную информацию, не отраженную в документах.

Итак, при выборе кадрового агентства, работодателю можно посоветовать обратить внимание на:

положительный опыт потенциального партнера в подборе персонала;

наличие большой и хорошо организованной базы данных;

проведение рекламных кампаний агентства в СМИ и Интернете;

срок выполнения работ (если кадровое агентство мгновенно берется за выполнение заявки, это еще не значит, что она будет выполнена. Ведь кандидатов необходимо найти, провести собеседование, причем не один раз, протестировать и только после этого решить, стоит ли направлять соискателя на открывшуюся вакансию. А на все это нужно время.);

стоимость работ;

условия оплаты и гарантии;

схему, по которой агентство работает с клиентами;

наличие у сотрудников кадрового агентства специального образования (и то, насколько часто повышают они свою квалификацию);

профессиональные и личные качества рекрутера, который будет выполнять заказ.

Только неукоснительное соблюдение этих условий может уберечь заказчика от бессмысленной и безрезультатной траты денег.

Пример 1. Светлану М. приняли на должность менеджера по персоналу в фирму, занимающуюся оптовой продажей спецтехники (сигнализация, экипировка для охранных предприятий и т.д.). Основной обязанностью Светланы был набор сотрудников. В частности, одна из вакансий, которая должна была быть срочно закрыта, — директор одного из магазинов компании. Менеджер по персоналу в течение 3 месяцев не могла найти человека, соответствующего требованиям руководства. Наконец, директор фирмы решил лично проверить, какие кандидаты проходили собеседование у Светланы, прочитал несколько резюме, пригласил одного из претендентов на вакантную должность, лично побеседовал и принял решение принять его на работу. Таким образом, вакансия была закрыта, но менеджер по персоналу «растянула» этот процесс на несколько месяцев.

Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ, работать с кадровыми агентствами и осуществлять так называемый первичный отбор кандидатов. Первичный отбор представляет собой интервью, во время которого HR-специалист определяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиями руководства (анкетным данным) к опыту работы, образованию, навыкам и т.д. А решение о приеме на работу принимает уже руководитель подразделения, в котором есть вакантная должность. В некоторых организациях менеджер имеет даже большие полномочия — он принимает решение о приеме на работу самостоятельно. Но как бы далеко ни простиралась зона влияния HR-специалиста, его роль в формировании кадрового состава организации достаточно велика. Однако данный факт, к сожалению, не всегда осознают руководители компаний.

Ошибки постановки задачи

Успех закрытия той или иной вакансии зависит от постановки цели: какого конкретно человека нужно найти, с каким профессиональным опытом и личностными особенностями.

Довольно часто менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов, не имея точного портрета вакантной должности, полагаясь только на свою интуицию. Это серьезная ошибка, поскольку HR-специалист просто не имеет права вести подбор, ориентируясь только на свои внутренние ощущения.

На этапе постановки задачи HR-менеджер должен уметь получить максимум информации от заказчика — руководителя того или иного подразделения.

Пример 2. Менеджеру по персоналу дали задание — найти человека на должность торгового представителя. К кандидатам предъявили следующие требования: опыт работы не менее трех лет, коммуникабельность. Менеджер начал вести поиск и представлять подходящих к этим требованиям людей руководителю отдела продаж. После многочисленных собеседований руководитель отдела продаж заявлял, что все кандидаты недостаточно коммуникабельны.

Как такое могло получиться? В данной ситуации коммуникабельность являлась слишком размытым критерием. HR-специалист и начальник отдела продаж понимали его по-разному. Поэтому при формировании заявки менеджер по персоналу должен был уточнить, что означает коммуникабельность: то ли желание общаться со всеми подряд, то ли умение быстро и легко устанавливать контакт с незнакомыми людьми, то ли что-то иное.

Как впоследствии выяснилось, коммуникабельность в понимании руководителя отдела продаж означала знание языка делового общения, а именно знание торговой терминологии, что значительно облегчает процесс общения с клиентами.

Пример 3. От кандидатов на должности продавцов магазинов-салонов иногда требуется такое качество, как внешняя привлекательность. Рекрутеру, желающему не попасть впросак, в этом случае всегда нужно узнавать у руководителя-заказчика, что входит в понятие «привлекательность» для руководителя: цвет волос, рост, вес, индекс массы тела, форма глаз или другие критерии.

Определяя цель поиска, HR-специалисты порой ошибаются, ориентируясь на сиюминутные суждения руководителей подразделений (они, как правило, являются основными заказчиками менеджеров по подбору). Например, в отделе возникла сложная ситуация — никто не может выполнить специфическую задачу. Руководитель решает найти человека, который может решить эту проблему, и делает заявку HR-менеджеру на поиск уникального специалиста, способного выполнить задачу. После того как миссия нового сотрудника будет выполнена, сам этот сотрудник станет уже не нужен, поскольку имеет редкую специализацию. Поэтому от специалиста по подбору кадров требуется умение задавать нужные вопросы на стадии описания вакансии, которые направлены на перспективу, например:

1. Причина открытия вакансии.

2. Какова заработная плата кандидата, верхняя и нижняя границы?

3. Каковы должны быть профессиональные обязанности? Как часто нужно выполнять те или иные функции?

4. Какие навыки у кандидата должны быть обязательно, а какие можно приобрести, уже приступив к работе?

5. В каких проектах будет участвовать данный сотрудник?

6. Чем он будет заниматься, когда проект будет выполнен (если человека берут на работу под конкретный проект)?

Общий принцип подбора таков — чем больше времени будет затрачено на описание вакансии, тем меньше времени уйдет на поиск и отбор кандидата, а значит, HR-специалист оперативно закроет вакансию.

Пример 4. Менеджер по персоналу оптовой фирмы по продаже канцелярских товаров Ксения З. получила от коммерческого директора Альберта В. заявку на подбор персонала. Вакансия — руководитель отдела продаж. Требуемые профессиональные качества: знание рынка канцтоваров, умение руководить людьми, знание технологии продаж, навыки активных продаж. Личностные качества: коммуникабельность, отсутствие вредных привычек.

Среди десяти потенциальных кандидатов в большей степени на вакантную должность согласно заявленным критериям подходил Сергей В., но у него была вредная привычка — курение. Ксения З. приняла решение не представлять этого кандидата коммерческому директору, а Сергей В. устроился работать в другую компанию. Позднее выяснилось, что менеджер по персоналу допустила ошибку, потому что заказчик Альберт В. отметил отсутствие вредных привычек как желаемое, но не обязательное требование.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, в беседе с руководителем-заказчиком нужно максимально сужать требования и выяснять, какие приоритеты должны быть в критериях к той или иной должности, от каких требований можно отказаться, что важно в первую, а что в последнюю очередь. Конечно, любому руководителю очень хочется, чтобы все сотрудники были вежливыми, коммуникабельными, аккуратными и обладали прочими «общекультурными» качествами, но согласитесь, для главного бухгалтера знание этикета не является определяющей компетенцией, а для водителя вряд ли важно, будет он иметь широкий кругозор или нет.

Ошибки поиска

Одной из распространенных ошибок при поиске сотрудников является ошибка взаимодействия с кадровыми агентствами. Если почитать сообщения на профессиональных интернет-форумах, то возникает ощущение, что между представителями кадровых агентств и работодателями (либо представителями работодателей) существует какое-то глубокое взаимное недопонимание. Первые говорят о том, что руководители-заказчики сами не знают, чего хотят, а работодатели жалуются на то, что рекрутеры кадровых агентств постоянно ищут не тех людей.

Пример 5. Начальник службы управления персоналом Алина Е. получила от руководителя задание найти заместителя генерального директора. Требования к кандидату были сформулированы письменно и включали опыт работы, образование, возраст. Алина решила воспользоваться услугами рекрутингового агентства, она связалась с представителем агентства, заключила договор и передала пожелания (анкетные данные) своего заказчика представителю фирмы. Дальнейшее сотрудничество получилось не очень плодотворным, потому что начальник службы управления персоналом целиком положилась на рекрутеров агентства, а они, по ее мнению, работали плохо, «поставляли» не тех людей.

Ошибка Алины заключалась в том, что она не поставила конкретных задач для кадрового агентства, а именно не сформулировала, какими должны быть личностные качества кандидата, ограничившись формальными требованиями.

При взаимодействии с кадровыми агентствами задачей HR-специалиста является донесение информации о вакантной должности до работников агентства максимально полно и ясно. В приведенном примере специалисту по управлению персоналом следовало бы сыграть роль «хорошего» руководителя, умеющего точно и емко описать требования к кандидату. Кроме того, в отличие от рекрутеров кадровых агентств, штатный HR-специалист имеет больше информации о компании, в которой он работает, а значит, при определении критериев поиска может влиять на руководителя, если тот чрезмерно завышает или, наоборот, занижает требования к претендентам.

Стереотипы восприятия

Множество ошибок при отборе возникает во время проведения собеседования. Эти ошибки связаны с различными стереотипами восприятия поведения людей. Например, нередко HR-специалист переоценивает важность самопрезентации.

Пример 6. Специалист по подбору персонала Алексей В. получил задание в течение недели найти и провести собеседование с кандидатами на должность экспедитора, а в конце недели представить отобранные кандидатуры начальнику отдела перевозок. К назначенному сроку работа не была выполнена. По мнению Алексея В., все кандидаты недостаточно хорошо «умели подать себя», то есть во время интервью с трудом могли рассказать о своих положительных сторонах, сбивались, волновались.

Пример 7. Специалист по подбору персонала Елена К. получила заявку от руководителя строительного отдела на подбор инженеров-строителей. Через некоторое время Елена представила несколько кандидатур, но они не понравились начальнику, потому что, по его мнению, соискатели не владели нужными навыками. Это произошло потому, что во время первичного собеседования специалист по подбору персонала ориентировалась на отличные навыки самопрезентации, а не на профессиональные качества претендентов на вакантную должность. Другими словами, Елена отобрала кандидатов, которых ей было легче отобрать.

HR-специалист должен уметь оценить профессиональные навыки и личностные качества не только у «удобных» кандидатов, которые умеют хорошо говорить о себе, но и у тех, которые затрудняются связно рассказать о себе и о своем опыте работы.

Еще одна распространенная ошибка при подборе заключается в том, что специалисты по подбору часто обращают внимание на поведение или факты из жизни кандидата, которые подтверждают их собственное мнение или установку.

Пример 8. К менеджеру по персоналу Марине Ф. директор магазина направил кандидата на должность продавца-консультанта для прохождения собеседования Светлану К. При этом директор предупредил: «Есть информация, что Светлана на прошлой работе проворовалась. Но это неточные сведения». Во время собеседования Марина Ф. начала задавать кандидату стандартные вопросы об опыте работы, образовании и т.д., в какой-то момент менеджеру по персоналу показалось, что претендентка на вакантную должность отвечает недостаточно искренне, делает много лишних движений, отводит взгляд. В конце концов Марина решила, что Светлана К. о чем-то умалчивает, и отказала ей в приеме на работу.

Многие менеджеры по персоналу просят соискателя на вакантную должность рассказать о своих достижениях и неудачах. Этот интересный прием позволяет получить много полезной информации о том, как кандидат относится к своему профессиональному развитию, что считает приоритетным в своей профессии. Однако HR-специалисты порой допускают ошибку, приписывая причины действий кандидатов их личностным качествам, а не окружению или ситуации. Это связано с самой ситуацией собеседования — ведь менеджеру по подбору нужно в конце интервью сделать вывод именно об особенностях личности, характера, навыках, то есть о качествах человека, а не о том, в каких ситуациях он находился.

Пример 9. Менеджер по подбору кадров Оксана Г. проводила отбор на должность маркетолога. Компании требовался специалист, способный стать руководителем важного проекта по продвижению торговой марки на рынке. Рассматривая всех кандидатов, Оксана Г. остановилась на Денисе С., который сообщил, что он ранее возглавлял крупный проект по продвижению торговой марки и что этот проект завершился успешно (речь шла о действительно успешной работе одной известной компании). По рекомендации менеджера по персоналу Денис С. был принят на работу, но показал себя неважным специалистом. Впоследствии Оксана узнала, что в другой компании маркетолог действительно участвовал в крупном проекте, но в более благоприятных условиях: при значительной поддержке руководства и с отлично работающей командой помощников. Именно последний фактор сыграл определяющую роль. На собеседовании Оксана приписала весь успех профессионализму Дениса С., тогда как положительный результат работы был связан с другими причинами.

Еще одним распространенным промахом менеджера по подбору персонала является:

Незнание области деятельности кандидата

Пример 10. Специалист по подбору персонала Елена М. получила задание найти и отобрать кандидатов на должность технолога пищевой промышленности. В ходе интервью нужно было оценить уровень профессиональной подготовки и навыки претендентов на вакантную должность. Елена этого сделать не смогла, поскольку слабо разбиралась в том, чем занимались кандидаты.

Чтобы подбор персонала был качественным, желательно как можно яснее представлять себе процессы и технологии в компании.

«Поиск иллюзорных взаимосвязей»

— еще одна ошибка, которую иногда допускают HR-специалисты. Этот феномен хорошо изучен в социальной психологии.

Пример 11. «Уильям Уорд и Герберт Дженкинс (William Ward & Herbert Jenkins, 1965) показали группе людей результаты гипотетического 50-дневного эксперимента по созданию облачности. Они назвали испытуемым дни, в которые искусственно сгущали облака и в которые шел дождь. На деле эта информация была не больше чем случайным смешением результатов: иногда после сгона облаков дождь шел, иногда нет. Тем не менее люди в соответствии со своими идеями об эффекте, произведенном сгоном облаков, были убеждены, что они в самом деле отыскали взаимосвязь между сбором облаков и дождем» (Майерс Д. Социальная психология / Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1998.)

HR-специалист порой испытывает дефицит времени и не может быстро дать оценку кандидату. Тогда (причем даже не всегда осознанно) он начинает искать какие-либо связи между жизнью кандидата и другими событиями.

Пример 12. Специалист в области финансового менеджмента Сергей Ф. не так давно уволился из компании по производству средств гигиены и находился в поиске работы. После очередного провального собеседования при приеме на работу Сергей начал выяснять основания отказа. Как оказалось, во время интервью HR-специалист обнаружила странную «взаимосвязь» между увольнением Сергея Ф. и банкротством компании, где он когда-то работал.

Установление «иллюзорных взаимосвязей» — довольно частое явление. «Если мы верим в наличие взаимосвязи, то существует большая вероятность того, что мы заметим и вспомним примеры, которые это удостоверяют. Если мы верим, что предчувствия предшествуют событиям, то отследим и запомним пару «предчувствие — событие». Мы редко замечаем или храним в памяти случаи несовпадения необычных событий. Если мы вспомнили о друге и он позвонил нам, то мы отмечаем и запоминаем это совпадение. Но мы не отслеживаем все те случаи, когда, например, думаем о друге, а он не звонит или звонит приятель, о котором мы не думали» (Там же).

В работе некоторых HR-специалистов даже есть своего рода профессиональные суеверия. Например, если кандидат на вакантную должность звонит с утра, значит, он «тот, кто нужен».

Пример 13. Специалист по подбору персонала Ирина Я. ведет свою статистику по кандидатам и их принадлежности к знакам зодиака. В качестве вспомогательной методики оценки она использует нумерологию. По ее мнению, каждой должности соответствует человек с определенным «астрологическим рисунком». Ирина порой проводит сложные вычисления, чтобы определить «профпригодность» того или иного кандидата.

Профессиональное развитие HR-специалиста

Чтобы избежать вышеприведенных ошибок, HR-специалист должен заботиться о своем профессиональном и личностном росте. Недостаточно владеть только методиками поиска, оценки кандидатов и техникой проведения собеседования.

Во-первых, чтобы действительно хорошо уметь искать и отбирать нужных людей, важно быть достаточно эрудированным человеком и обладать высоким уровнем интеллекта. Это связано с тем, что рекрутер должен постоянно анализировать и оценивать. Поиск людей — это не механическая работа, а творческий процесс, требующий мобилизации интеллектуальных способностей человека. А значит, HR-специалисту необходимо постоянно «тренировать мозги»: читать художественную и профессиональную литературу, ездить на учебные и научные конференции, семинары, интересоваться общественно-политической жизнью, другими словами, расширять свой кругозор.

Во-вторых, рекрутер, как никто другой, должен уметь слушать. Причем слушать активно, запоминая и анализируя информацию. Это достигается тренировкой (см. пример 14).

Пример 14. Для начинающих специалистов можем порекомендовать следующее упражнение.

Для начала найдите объект. Это должен быть человек, который может говорить очень долго и нудно, например пожилая женщина около подъезда своего дома из числа представителей так называемого актива дома. Затем вступите с ней в контакт и послушайте, о чем она говорит. Не просто кивайте головой, а задавайте уточняющие вопросы, даже если информация неинтересна и касается жизни соседей, состояния стен дома и т.д. Слушайте внимательно, пока не иссякнет поток красноречия вашей соседки, а затем поблагодарите ее и попрощайтесь.

Это упражнение вырабатывает терпение и учит концентрироваться на деталях разговора, даже если информация не кажется ценной.

В-третьих, HR-специалисту необходимо хорошо знать свою организацию — не только сотрудников, в ней работающих, но и бизнес-процессы. Нужно иметь хотя бы поверхностное представление о производственном планировании, бюджетировании, документообороте. Если менеджер по персоналу занимается набором фронт-персонала (продавцы, консультанты, ресепшионисты и т.д.), то в идеале ему нужно побывать «в шкуре» этих людей: попробовать принять несколько заказов, выдать товар и т.д. Во время собеседования такой HR-специалист будет чувствовать себя намного увереннее и компетентнее.

* * *

Есть такие виды деятельности, где профессионально совершенствоваться нужно бесконечно. Одна из подобных профессий — специалист по подбору персонала. А повышать свой профессиональный уровень можно только одним способом — наблюдать за собой, признавать свои ошибки и исправлять их, становясь все более и более эффективным специалистом.

Е.А.Мамонов Специалист по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 11

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Определенные технологии подбора персонала включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной проблемы обусловливается тем, что в связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по технологии подбора и отбора персонала является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, анализ и выделение наиболее важных аспектов подбора и отбора персонала.

Объектом исследования является: анализ технологии подбора и отбора персонала.

Предметом: особенности методики проведения подбора и отбора персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ отобранной литературы по данной тематике;
Рассмотреть сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала;
Представить анализ эффективных методов проведения подбора и отбора персонала.

Мтодами исследования является: анализ литературы.

Оттого каким образом будет проходить подбор и отбор персонала будет зависеть приток специалистов в организацию. Поэтому необходимо выявить наиболее эффективные методы проведения подбора и отбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

1. Системный подход к организации и подбору персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:[3]

научно-методической,
организационной,
кадровой,
материально-технической,
программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

1.2. Профессиография в подборе персонала.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

социальные,
социально-экономические,
исторические,
технические,
технологические,
правовые,
гигиенические,
психологические,
психофизиологические,
социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы.

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

2. Технология подбора персонала.

Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший специалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, — явление редкое. Поэтому для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

2.1. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

3. Методы отбора персонала в организацию.

3.1. Критерии отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.[6]

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время. В США, например, дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной, и, если кадровик намекнёт претенденту, что тот уже староват для данной работы, это может стать основанием возбуждения судебного дела.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основные показатели поведения, что облегчает процесс принятия решений.

3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.[6] Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2

Кандидаты на занятие должности

|—————————————————————— О

Предварительная отборочная беседа

|——————————————————————

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

|—————————————————————— Т

Беседа по найму

|—————————————————————— К

Тестирование

|——————————————————————

Проверка рекомендаций и послужного списка

|—————————————————————— А

Медицинский осмотр

|—————————————————————— З

Принятие предложения о приёме

Рис 2. Процедура процесса отбора персонала.

Предварительная отборочная беседа.[5]

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной. деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том. чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.[6]

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае большое значение приобретает беседа представителей организации с претендентом.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

Тестирование.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы требуют проведения медосмотра по нескольким причинам:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Принятие предложения о приеме.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

ГЛАВА 2. Избежание ошибок при подборе персонала.

Проведя опрос нескольких руководителей стало ясно, что избежание ошибок практически невозможно.[26] На вопрос: «Многих HR интересует вопрос: как избежать ошибок при подборе персонала? Ваши рекомендации.», руководители отвечали следующим образом:

Борис Артюшин:

– Ошибок при подборе персонала не избежать по многим причинам. Во-первых, подбор персонала – это удовлетворение интересов бизнеса и конкретного руководителя, для которого подбираются люди. Думаю, что не всегда эти цели совпадают. Прием на работу нового человека – это во всех случаях компромисс между интересами компании и отдельного руководителя.

Ошибка при подборе – не всегда вина менеджера. Часто причина – в сложившейся практике двойных стандартов при оценке. Нередко приходится сталкиваться с заказами, когда на бумаге требования к кандидату выглядят превосходно. Однако на практике самостоятельных кандидатов отметают, а выбирают управляемых. Отличные организаторские способности превращаются в умение четко транслировать и контролировать указания руководства и т. п.

Павел Беленко:

– Самая главная ошибка – это нечеткое понимание заказчиком задачи: для чего нужен кандидат. В эту проблему входят не должностная инструкция, не набор функционала кандидата, а четкое понимание того, что он должен сделать, какова конечная цель. Если это руководитель отдела продаж – то обеспечение уровня продаж, который его отдел должен выполнить; если это бренд-менеджер – то выведение определенного бренда на рынок и завоевание (в цифрах) определенной доли рынка. Поражают заказы, когда клиент говорит что-то вроде: «Найдите мне менеджера с клиентской базой, да еще пусть и инвестиции принесет». А зачем ему такая компания, если у него все должно быть свое?

Марина Зырянова:

– Что такое ошибка? Это несоответствие чего-то нашим ожиданиям. Поэтому нужно делать предельно четкое описание компетенций и ожидаемых от сотрудника результатов деятельности. Для того чтобы выявить наличие требуемой компетенции, необходимо помимо собеседования и сбора рекомендаций давать кандидату на этапе отбора задания, максимально похожие на те задачи, которые ему придется решать в своей будущей работе. Если он должен уметь делать экономические расчеты, дайте ему соответствующую задачу, если он должен уметь писать тексты или работать с большими объемами информации – дайте ему задание написать текст на заданную тему и собрать и обработать определенный объем информации. Если же мы говорим о личностных или деловых чертах характера, то риск несоответствия наших ожиданий фактическим проявлениям здесь гораздо выше, чем в профессиональных знаниях, навыках и умениях (которые легко проверить объективно). Поэтому основная рекомендация в данном случае – прислушивайтесь к себе, будьте эмоционально спокойны во время разговора с кандидатом. Это поможет уловить невербальные сигналы, несущие дополнительную информацию о человеке: то, что он говорит «между строк», то, как он говорит о других людях (по сути – о себе). Проявляйте такие качества, какие хотели бы видеть в отбираемых сотрудниках. Хотите найти честного кандидата – будьте сами честны. Хотите получить лояльного сотрудника – будьте лояльны.

Подобные примеры говорят о том, что даже имея четкую структуру, схему проведения подбора и отбора персонала избежание ошибок практически невозможно. Но как известно на ошибках учатся! А потому их с каждым разом всё меньше и меньше.

Заключение

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

В связи с поставленными задачами в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Подобрав и проанализировав литературу по тематике курсовой работы выявлены теоретические основы подбора и отбора персонала их сущность и технология проведения, разработан структурированный алгоритм подбора и отбора персонала с его наиболее эффективными методами. Источниками курсовой работы являются следующие издания: журналы по управлению персоналом, кадрами и учебники по управлению человеческими ресурсами.

Рассмотрев сущность и технологию проведения подбора и отбора персонала мы узнали, что подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Это многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, строящаяся на научно-методических принципах и организационных мероприятиях по подбору персонала; подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения; научно методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать субъективности оценки кандидатов; процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов; в подборе персонала применяются профессиограммы, в них указывается перечень требований, предъявляемых данной специальностью, должностью к человеку; процесс отбора состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

По ходу практической части курсовой работы были разработаны эффективные методы проведения подбора и отбора персонала; было проведено исследование процесса подбора и отбора персонала на конкретном предприятии; выявлены возможные ошибки при проведении подбора и отбора персонала и составлен структурированный алгоритм подбора и отбора персонала.

Таким образом необходимо отметить, что успех подбора и отбора персонала в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Список литературы:

Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2014.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2015.
Белошапка А. И. Стратегии достижения цели в бизнесе: Учебное пособие. – Дніпропетровськ: «Пороги», 2009. – 798с.
Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 2010.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред.д.э.н.,проф А.Я. Кибанова. – 2-е изд,, перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2017
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2009 – 334с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, — М.: 2006.
Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, -М.: 2013.
Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. – СПб, «ИМАТОН-М». 2016.

Создание архива данных и извлечение данных из архива (теоретические основы сжатия данных)
Облачное хранение.
Методы ценообразования
Основные теоретические аспекты лидерства
Деньги как мотивирующая сила персонала современной организации..
Этика делового общения
Организационная культура сети фитнес-центров Lifestyle
Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе
Конституционные основы организации и деятельности судебной власти и прокуратуры в РФ (Система судебной власти в РФ)
Наследие по древнему цивильному праву
Суперкомпьютеры и их применение
Миссия предпринимателя: дань моде или абсолютная необходимость?

Источник

Обновлено: 05.06.2023

Проблема вторая. Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема вторая. Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья. Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая. Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы – это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3-5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1-2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы – это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5-7 летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах, — прим.ред.), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом – использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы. Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

— Интеллект
— Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений)
— Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
— Структура черт характера (их соответствие профессиональным требованиям). В кратком виде это все.
Вывод: необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Вывод. Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80%-90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т.е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала, — прим.ред.). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Кандидат психологических наук, член совета директоров,
директор по персоналу управляющей компании группы компаний “Volwest Group”

Любой бизнес сопряжен с некоторыми рисками, в том числе и с рисками найма персонала. Несмотря на то, что от кадрового состава предприятия зависит успех работы всей команды, риск-менеджмент в этой сфере применяется достаточно редко.
Учет всех возможных ситуаций при подборе персонала может значительно повысить эффективность работы организации. Для решения проблем с кадровым составом организации, создаются специальные отделы внутри фирмы или же работа по поиску персонала передается специализированному агентству.

Существуют различные методики оценки компетентности кандидатов, которые позволяют максимально точно классифицировать претендентов на должность в той или иной компании. В зависимости от специфики работы предприятия, использование какой-либо одной тактики может дать неверный результат, исключив из списка конкурентов достойных профессионалов.

Выявить все риски, подобрать правильную методику и верно поставить требования к кандидату – задача опытного специалиста по подбору кадров.

Специфика рисков подбора персонала

Учет всех рисков при найме рабочих особенно важен для руководящих должностей в компании. Грамотный руководитель способен привести фирму к успеху, тогда как посредственный начальник может оказать негативное влияние на функционирование компании. Чем выше должность, тем существеннее риски.

Однако сами риски могут себя не оправдать, если не возникает форс-мажорных ситуаций. Выделяют внешние и внутренние факторы, которые могут спровоцировать рисковые ситуации:

приостановка бизнес-процессов;
снижение средних показателей компании;
ошибки при реализации долгосрочных и значимых краткосрочных проектов;
потеря информации.

Проявляются риски, как правило, при недостаточном количестве информации от руководителя или предыдущего сотрудника, а также при предоставлении заведомо искаженной информации, нарушающей процесс выполнения служебных обязанностей. Информирование и подготовка нового сотрудника к работе в команде является важной задачей, от успеха которой зависит эффективность функционирования организации.
Для ключевых должностей характерен также эффект финансовых потерь, так как обучение нового сотрудника занимает определенное время, в течение которого скорость и качество выполнения всех функций будут снижены.

Какие риски встречаются при найме рабочих

Подбор кадров постоянно сопряжен с рисками – как на этапе выбора кандидата, так и в течение испытательного срока, дальнейшей работы и увольнения. Основные трудности возникают на этапе отбора и приема кандидатов на работу. Именно поэтому в некоторых компаниях некоторые вакансии закрываются в течение долгого времени.
Одним из главных рисков на этапе прием на работу нового сотрудника является недостаточная оценка компетенции кандидата. Такая проблема может возникнуть по причине неточного описания вакансии, незаинтересованности кадрового отдела в детальном и обстоятельном отборе, а также вследствие предоставления кандидатом ложной информации о себе.

Данный риск тесно сопряжен с неточной формулировкой технического задания при обращении к рекрутерам. Важно предоставлять подробное описание должности, а в случае его отсутствия указать список задач, которые кандидат должен будет решать на рабочем месте.

Отсутствие мотивации новых сотрудников также повышает риски компании. Обучившись на новом месте, и не получив карьерного роста или прибавки к заработной плате, сотрудник с легкостью переходит к конкурентам и в полной мере реализует свои возможности. В таких случаях рекомендуется проведение детальной работы с руководителем организации, а также мотивирование наиболее подходящего специалиста еще на этапе собеседований.

Компании, заинтересованные в сохранении положительной репутации, должны проводить ряд проверок с предыдущих мест работы, а также специальные проверки, необходимые для замещения должности (психологические, медицинские и др.). Обычно эта задача возлагается на службу безопасности организации, однако явные отклонения в поведении можно заметить и на этапе собеседования.

Во время найма персонала в незначительной степени присутствует риск создания негативного имиджа компании. Это может выражаться в неграмотном описании вакансии, невежливом обращении сотрудников к соискателю и других мелочах. Снизить влияние этого фактора поможет специальная должностная инструкция для лиц, контактирующих с потенциальными кандидатами.

Один из подходов в понимании риска, это восприятие его как вероятности отклонения от запланированного результата. Также считается, что успехи организаций зависят от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска. А знание видов, проявлений и факторов, влияющих на возникновение рисков, является неотъемлемой частью поддержания кадровой безопасности компании.

Угрозы при работе с персоналом возникают на почве:

— полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);

— морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);

— психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества)

Работодатель желает получить ответы на вопросы:

— не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей,

— судимость и (или) нахождение под следствием,

— правильно ли сообщил данные о прежних местах работы,

— лоялен ли по отношению к руководству фирмы,

— не имеет ли каких — либо связей с конкурентами,

— не вынашивает ли криминальные замыслы.

Данные о потенциальном работнике, которые следует знать работодателю, включают в себя:

1. Уровень зрелости кандидата (его жизненные установки, профессиональные и личные компетенции, трудовую активность, способность оценивать хозяйственные решения и свои действия с позиций современных требований).
Профессиональную ориентацию на выполнение определенного типа работы определенными способами, величину интереса именно к этой деятельности, уровень его притязаний.
Социально-психологические ориентации человека, например, его склонности к определенному способу устройства своей личной жизни и к определенной манере взаимодействия с другими людьми.
Деловые качества человека, выражающиеся в его способности добиваться достижения определенных практических результатов за короткое время.
Интеллектуально-психологические возможности кандидата, такие как гибкость мышления и сила воли, творческий потенциал и способности к разумному риску, инициативность и трезвый расчет.
Коммуникативные свойства человека — способность успешно выстраивать деловые и личные отношения с людьми.
Этические установки работника, обусловливающие его отношение к людям и нормы поведения в служебной обстановке.
Способность к психологической адаптации к изменениям внешних условий деятельности и изменениями требований рабочего места и среды.
Принадлежность к определенной организационной культуре и (или) возможности адаптации человека к корпоративной культуре конкретной организации.
Те условия, при которых все перечисленные выше группы качеств проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

— должность. Существует множество должностей, одинаковых или схожих по сути, но разных по названию.

— имя. Возможны ситуации, когда соискатели, по каким -либо причинам, не указывают своё полное имя, что может привести к недоразумениям.

— возраст. Чтобы быть востребованным на рынке труда, кандидат может неточно указать свой возраст.

— образование. Расшифровка аббревиатур учебных заведений поможет более точно определить образование соискателя. Известность и авторитетность учебного заведения также может играть роль при подборе кандидата.

Как говорилось выше, в процессе подбора персонала часто делаются ошибки, влияющие на деятельность организации, поэтому необходимо с большим вниманием относиться к этому этапу и применять только эффективные и апробированные оценочные инструменты.

Общение с кандидатом

На этапе предварительного собеседования осуществляется беседа, которая может носить поверхностный или углублённый характер. Существует несколько основных типов собеседований:

по схеме. Беседа носит несколько ограниченный характер. Получаемая информация не даёт широкого представления о заявителе. Ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, может стеснять его и сужает возможности получения информации;
слабо формализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Проводящий собеседование может гибко менять ход беседы, включать незапланированные вопросы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы видеть, слышать и фиксировать реакции кандидата, выбирать те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме. Заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты в собеседовании. Для опытного интервьюера это огромный источник информации.

Непосредственное общение с человеком — претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности — правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами:

Вербальные приемы диагностики:

Невербальные приемы диагностики:

Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:

Кроме того, оценивая реакцию, ремарки, ответы, а порой, и отсутствие комментариев, можно судить не только о продуманности решения, но и об уровне интеллекта кандидата.

Если в ходе собеседования не удалось выявить каких-либо фактов, которые бы делали сомнительным вопрос о приеме кандидата на работу, рекомендуется переходить к заключительному этапу -подписанию трудового соглашения (контракта, договора). Эту часть беседы целесообразно проводить в официальной обстановке, например, в рабочем помещении (кабинете) представителя отдела кадров. Кандидату на работу следует предоставить возможность тщательно ознакомиться с текстом соглашения, особенно в части, касающейся его персональных обязательств перед данной коммерческой структурой.

В практике встречаются случаи, когда кандидат по каким-либо соображениям отказывается от этого права (стеснительность, ма-лоопытность, доверчивость и пр.). В этих обстоятельствах представитель фирмы должен тактично настаивать на ознакомлении кандидата с текстом соглашения и обязательным его визировании или подписании, что позволяет в дальнейшем, как правило, избегать конфликтных ситуаций.

Если же кандидат сам стремится внимательно изучать проект соглашения, то рекомендуется обращать внимание на то, какие конкретно разделы и параграфы привлекают его наибольшее внимание и по каким из них он склонен задавать уточняющие вопросы либо настаивать на изменении соответствующих пунктов или отдельных формулировок.

Развитие техники профессиональной оценки личности вызвано объективной потребностью руководителей предприятий и организаций в овладении навыками выявления заявленных и скрываемых профессиональных и личностных особенностей человека, претендующего на замещение вакантной должности.

Как обеспечить не только успех компании завтра, но сэкономить время и деньги сегодня? Правильно спланированный рекрутинг гарантирует успех и экономию Вашей организации.

Подбор и отбор персонала

Подбор и отбор персонала это не просто ряд действий, предпринимаемых компанией для привлечения сотрудников, это своего рода искусство, так как успех Вашего бизнеса напрямую зависит от людей, которых Вы нанимаете на работу. Искусство подбора персонала заключается в великом опыте работы с обществом, умением расположить к себе окружающих и установить с ними доверительный контакт, чтобы в результате заполучить высококвалифицированных сотрудников, обладающих качествами, которые помогут Вашей компании достичь поставленных целей.

Так как, рекрутинг или подбор персонала очень тонкий и важный процесс, требующий немалых денег и времени, мы хотели бы обсудить следующие, связанные с ним, темы: что лучше, HR менеджер или кадровое агентство? Какие особенности и риски подбора внештатных сотрудников и домашнего персонала? А также то, какие методы по подбору персонала существуют и как подобрать нужный, чтобы не только привлечь лучших сотрудников и обеспечить развитие и продуктивность компании в будущем, но и не остаться в минусе в данную минуту из-за материальных и временных затрат, связанных с рекрутингом?

HR менеджер или кадровое агентство?

Процесс подбора персонала, также как и любой другой процесс, нуждается в людях, которые бы им занимались. Очень часто компания стоит перед выбором, кому отдать предпочтение, обзавестись личным менеджером по подбору персонала или все же обратиться в кадровое агентство? Правильность выбора зависит от индивидуальных целей Вашей организации, но всегда важно помнить, что хороший HR менеджер это находка для компании, в то время, как кадровое агентство, это всегда самый дорогостоящий выбор для поиска сотрудников.

Менеджер по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала или HR-менеджер это человек, разбирающийся в людях, высоко классифицированный сотрудник с разносторонним образованием — психолог, социолог или же педагог. Должным образом он знается, как на законодательных актах, основах рыночной экономики и трудовом кодексе, так и на конъюнктуре рынка рабочей силы и современных концепциях управления персоналом. Но главный плюс менеджера по подбору персонала в том, что он знает Вашу компанию изнутри и имеет четкое представление о том, какого сотрудника Вам не хватает для эффективности работы. Поэтому, изучая кандидатов на трудоустройство в Вашей организации, он отчетливо видит, каких навыков кандидату не хватает и какие курсы или тренинг компания может ему предложить, если по остальным критериям он подходит. Более того, так как в каждой организации со сложившимся рабочим коллективом уже есть собственный характер, культура и традиции, только HR-менеджер, а не кадровое агентство, при личной встрече с претендентом на открытую вакансию, может легко распознать человека, который вольется в коллектив, или же наоборот создаст напряжение среди сотрудников именно Вашей компании. С другой стороны, оформляя трудовые книжки, разрабатывая программы карьерного роста и мотивируя сотрудников, HR-менеджеру просто некогда посвятить себя на сто процентов поиску кандидатов на вакантные места. Так, основным минусом менеджера по подбору персонала является многогранность функций и обязанностей, которыми он должен заниматься в организации. Поэтому, не смотря на то, что каждой компании наличие человека, который бы занимался HR-менеджментом, является большим плюсом, существуют ситуации, когда обойтись без помощи специализированного агентства не возможно, или даже не рекомендуемо.

Агентство по подбору персонала. Плюсы/минусы кадрового персонала

Одним из таких агентств является агентство по подбору персонала. Плюс кадрового агентства в том, что оно поможет Вам подобрать специалистов разного уровня, оградив Вас от траты времени на неподходящих кандидатов. Более того, агентства по подбору персонала сейчас специализируются не только на поиске работников и консультациях в сфере рекрутинга, но также предлагают услуги лизинга, аутстаффинга и аутплейсмента персонала. С другой стороны, не забывайте, что наём персонала через кадровое агентство остается очень длинным и дорогостоящим процессом. Вам придется потратить время на беседу со специалистом-представителем кадрового агентства для уточнения деталей поиска и рекрутинга Вашего потенциального кандидата. Но если у Вашей организации есть определенные финансовые ресурсы и время, кадровое агентство может стать хорошим выбором. Также, рекрутинговое агентство необходимо, когда речь идет о поиске руководителя национального или международного уровня, так как с помощью НR-менеджера это сделать практически невозможно.

Особенности подбора домашнего персонала

Внештатный персонал. Риски и их минимизация

Очень удобным и выгодным способом сэкономить время и повысить продуктивность компании в последние годы стало привлечение внештатного персонала для различного рода работ на временной или постоянной основе. Так среди внештатного персонала могут быть, как уборщики и охранники, приглашенные из специализированных агентств, так и целые отделы компании. Наем внештатного персонала является удобным тем, что компания в любое время может потребовать у агентства-подрядчика замену работника, если тот не оправдал ожидаемых надежд. Более того, нанимая внештатного сотрудника, компании не приходится заботиться о длинном процессе подбора персонала, его управлении и вопросах связанных с зарплатой, так как всем этим занимается агентство-подрядчик.

Согласно российскому Трудовому кодексу, законы для штатных и внештатных работников не разделяются и дают право и тем и другим на заключение трудового договора. Соответственно, внештатный работник вправе потребовать у Вас такой договор, не смотря на наличие у него уже трудового или гражданско-правового договора с компанией-подрядчиком, так как на практике он исполняет требования, правила и работу указанные компанией-заказчиком. Вместе с трудовым договором, внештатный сотрудник находится в законном праве потребовать гарантии, компенсации, выплату социальных пособий и даже оплачиваемый отпуск.

1. Предмет договора должен предусматривать создание конкретного материального результата;

2. Обязательным является составление двустороннего акта, фиксирующего достигнутый результат исходя из установленной договором формы учета;

3.Расчеты должны быть обоснованы на результатах, приведенных в двустороннем акте.

Договор возмездного оказания услуг

1.Предметом договора является процесс осуществления конкретной деятельности;

2.Оплата услуг производится ежемесячно или ежеквартально на базе подписываемого сторонами акта приемки оказанных услуг зависимо от затраченного времени;

3. Вдобавок может быть указан представитель компании-заказчика, который будет иметь уполномочия контроля над ходом и качеством исполняемой работы.

1.Предмет договора заключается в поручении компании-исполнителю выступать и совершать определенные юридические действия от имени компании-заказчика;

2.На базе отчета компании-исполнителя составляется двусторонний акт, в котором фиксируется результат работ;

3.Оплата производится согласно результатам выполнения поручения.

Если же соблюдение выше перечисленных условий нереализуемо, тогда рекомендуется вместо привлечения внештатного сотрудника, по возможности ввести штатную должность по выполнению данных обязанностей в Вашей компании, что поможет Вам избежать рисков связанных с законодательством по отношению к внештатному персоналу.

Что делать, если кадровое агентство Вам не по карману?

Если же работа с кадровыми и специализированными агентствами для Вас в данный момент дорого, или не подходит по другим причинам, существует много разных, не менее эффективных способов, как привлечь высококвалифицированных кандидатов для работы в Вашей компании.

Вначале, важно определиться с целями подбора персонала, они развиваются вместе с бизнес целями Вашей организации и зависят от этапа развития, на котором она находится, ведь каждой стадии жизненного цикла компании свойственны своеобразные проблемы, которые нуждаются в своеобразных решениях. Так, к примеру, бизнесу на начинающем уровне больше подойдет квалифицированный персонал с опытом в данной сфере; бизнес на волне успеха и уже со сложившимся продуктивным коллективом может нуждаться во внутреннем рекрутинге или просто хорошем тренинге для персонала; а вот бизнесу, находящемуся в риск факторе, могут срочно понадобиться, как профессионалы в данной сфере, так и молодые специалисты со свежими мыслями и идеями. Отталкиваясь от конкретных целей, можно определить число сотрудников, нужное Вашей организации, после чего пересмотреть требования к работе и перечислить навыки, знания, опыт и способности, которые для нее нужны.

Система и методы подбора персонала

Здесь перечислены самые распространенные методы по подбору персонала. Используя раннее собранную информацию, легче подобрать метод, более подходящий для того, что бы удовлетворить запросы именно Вашей компании. Все методы рекрутинга делятся на две категории: внутренний (подбор персонала среди имеющихся уже сотрудников) и внешний (подбор персонала вне компании).

В отличии от Европы и дальнего зарубежья, Российский бизнес недооценивает привилегии внутренних методов подбора персонала. А ведь именно эти методы не только помогают уменьшить затраты и время на поисках новых сотрудников, но и положительно влияют на нынешних работников, повышая их мотивацию, мораль и желание развиваться в будущем. С другой стороны, нет ничего более неудовлетворительного для сотрудника организации, который долгое время работает, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, чем увидеть кого-то нового занявшего эту позицию. Поэтому, до того, как пуститься в поиски талантов за пределами компании, потратьте немного времени на изучения Вашего нынешнего персонала.

Методы рекрутинга внутри организации:

Конкурс на открытую вакансию – перед тем, как использовать какие-либо внешние методы рекрутинга, проведите конкурс на открытую вакансию внутри вашей организации.

Метод конкурса на открытую вакансию внутри компании экономный по времени и финансам, но надежный в результатах, так как способный привлечь сотрудников заинтересованных в профессиональном росте и желающий работать.

Инвентаризация знаний – как правило, отдел по управлению персоналом делает запись всех навыков и умений сотрудников.

Пересмотрите записи
Выберите сотрудников, которые подходят под требования новой вакансии
Пригласите их подать заявку

Ротация и совмещение профессий – расширение обязанностей для нынешних сотрудников. Очень часто случается, что в связи с временным отсутствием одного из сотрудников, кто-то другой исполняет их обязанности в дополнении к своей работе. Без формальных изменений, но с изменениями на практике, ротация может, как обеспечить нужды компании, так и сделать работу сотрудников более разнообразной и менее скучной. Чтобы испытать эффективность ротации:

Попробуйте дать дополнительный объем работы Вашим нынешним сотрудникам;
В результате успешного ее исполнения, предложите сотруднику попробовать совместить несколько должностей в организации

Ротация помогает проверить сотрудников на прочность, выделить среди них более перспективных, в свою очередь, гарантируя персоналу карьерный рост и разнообразность работы. Этот метод дает возможность персоналу проявить себя, а руководству присмотреть кандидатов на свободную вакансию. Среди возможных негативных последствий – риск перенапряжения, снижение работоспособности и истощение потенциала, ведь слишком много работы могут влиять как на здоровье, так и на мотивацию работника. Чтобы результаты были положительные, ротация и совмещение профессий должны соответствовать ожиданиям персонала, что в обязательном порядке, нужно выяснить заранее.

Замещающий резерв – очень часто случается так, что сотрудники по тем или иным причинам не являются на работу (в том числе и руководители). Поэтому для организации важно наличие квалифицированных работников, которые в нужный момент могут заменить или временно исполнить обязанности болеющих, уволенных, тех, кто в отпуске или отсутствующих по другим причинам сотрудников. Чтобы создать такой замещающий резерв:

Создайте группы для тренингов по определенных специальностях (по тех, которые более часто нуждаются в замещение);
Пригласите участников групп (в зависимости от желания и базовой подготовки сотрудников)
С помощью отдела по управлению персонала или приглашенного специалиста, проведите курсы или тренинг по данной должности
Примите зачет по окончанию курсов, который Вам поможет определить, кто из обучающихся готов к замещению сотрудников

Замещающий резерв подстрахует Вас в нужную минуту и пополнит ряд кандидатов на открытую вакансию, которые смогут, быстро адаптировавшись приступить к работе. Статистика показывает, что сотрудники с замещающего резерва работают намного эффективней, чем те, для кого компания является новым местом работы. Более того, испытав однажды себя на новой должности замещая коллегу, сотрудник будет знать, нужно ли ему это в будущем и готов ли он в случае открытой вакансии сменить свои обязанности, или же ему стоит отказаться от предложения руководства.

Кадровый резерв – возможность или программа карьерного роста внутри компании. Основные характеристики этого метода: вертикальное перемещение и продвижение по карьерной лестнице персонала, подготовка и тренинг сотрудников, а также курсы повышения квалификации. Как правило, в организации принято разделять три вида кадрового резерва, среди которых:

Перспективный — молодые специалисты и менеджеры;
Актуальный — менеджеры и сотрудники, которые могли бы подойти на роль высшего руководства, будь у них чуть больше опыта;
Готовый — опытные и высоко квалифицированные специалисты, которые готовы в случае открытой вакансии занять нужную должность

В кадровый резерв могут не входить сотрудники, которые не заинтересованы в карьерном росте, не показывают достаточных результатов в нынешней работе, нарушают трудовую дисциплину, или по другим критериям, установленным организацией.

Изучивши внутренние ресурсы и кандидатов компании, управляющий персоналом менеджер не всегда придет к выводу, что нашел именно то, что нужно компании в данный момент. В таком случае, стоит рассмотреть внешние методы и возможности по замещению открытой вакансии. Внешние методы рекрутинга – это другой путь заполучить потенциальных сотрудников. Не смотря на то, что эти методы являются более дорогим и длительным процессом, они остаются достаточно эффективными, так как им характерны новые навыки, опыт и свежие взгляды, которые положительно влияют на развитие компании, особенно если она находится на кризисном этапе и срочно нуждается в инновациях.

Методы рекрутинга вне организации:

Реферальная программа персонала – награждение нынешних работников за рекомендованных друзей, родственников и знакомых на открытые вакансии. Преимущество этого метода это расширение географии поиска потенциальных кандидатов. Не смотря на отсутствие гарантий эффективности такого метода с профессиональной точки зрения, как правило, сотрудники склонны привлекать к работе и рекомендовать тех людей, которые имеют на них позитивное влияние тем или иным образом и с которыми они готовы сотрудничать на протяжении долгого времени.
Незапрашиваемые претенденты – каждая компания периодически получает незапрашиваемые резюме; вроде бы и человек хороший, и опыт работы имеется, и высококвалифицированный, а открытые вакансии на данный момент отсутствуют. Удостоверьтесь в том, чтобы эти резюме были не проигнорированы и не забыты менеджерами, а на резервный случай, сохранены в базе дынных. Если информация о незапрашиваемых претендентах имеется в наличии, рассмотрите ее, прежде чем начать давать объявления. Есть великая вероятность того, что нужный Вам кандидат, мог бы быть в этой базе данных.
Реклама –можно использовать разные способы, чтобы донести информацию об открытой вакансии, в зависимости от целевой аудитории и финансовых возможностях компании. Таким образом, более молодую аудиторию вы можете привлечь, публикуя рекламы с помощью интернета и делая объявления на молодежных радиостанциях, а более взрослую – с помощью газет и телевиденья. Но если Ваши ресурсы ограничены, нужно сделать акцент на интернетную и газетную рекламу, так как она является менее затратной.
Мероприятия – выставки/ярмарки вакансий, дни открытых дверей. Эти методы дорогостоящие, но могут дать превосходные результаты. Главным решением инвестировать в события такого плана или нет, зависит от количества открытых вакансий. Безусловно, имея всего одну открытую вакансию нет никакого смысла в проведении такого рода мероприятий. Но если вы начинающая компания, или просто решили открыть Ваш бизнес в новом городе, и Вы нуждаетесь в новом персонале, имея при этом финансовую возможность, то почему бы и нет? Презентационное мероприятие для Вашей компании будет хорошей рекламой.
Школьные/ студенческие программы – программы по сотрудничеству с образовательными заведениями это превосходная возможность заполучить новых сотрудников и свежие идеи. Рассмотрите местные колледжи и университеты, есть ли в их образовательных программах специальности, в которых вы заинтересованы сейчас или которые являются перспективными на будущее? Предложите им договоры по направлениям на работу в Вашу организацию, предоставьте свои условия и требования, среди предоставленных Вам кандидатов, проведите заочный конкурс или личное интервью. Еще со времен истории СССР, метод распределения студентов после окончания вузов считался достаточно эффективным, так почему бы не попробовать?

Подбор персонала можно осуществить с помощью разных методов, как внутреннего рекрутинга, так и внешнего. Главное удостовериться вначале, что выбор метода основан на реализации бизнес целей именно Вашей компании, так как этот выбор очень индивидуален. Примите во внимание бюджет компании и навыки, знания и опыт, требуемых претендентов. Как показывает практика, с профессиональным и осторожным планированием нужд подбора персонала, можно реализовать его с минимальными

Читайте также:

Публичный спор его специфика и задачи реферат

Знания первобытного человека о природе реферат

Основы полемического мастерства реферат

Русская финансовая наука о природе бюджета реферат

Реферат финансирование социального обеспечения

Источник

Ошибки
и области риски при подборе персонала

К
ошибкам при подборе относят вынесение
оценок кандидатов на должности без
детального учета требований конкретных
должностей. Они называют их оценками
типа «он (она) справится».

Ошибкой
является отсутствие криминального
фильтра в службах персонала, что ведет
к проникновению в организацию людей,
потенциально способных нанести ей
огромный ущерб.

Отсутствие
механизма выявления у кандидатов на
должности соответствия их индивидуальных
навыков поведения и внутренних
психологических установок требованиям
корпоративной культуры принимающей
организации.

Отсутствие
ориентировки на выявление способностей
и готовности кандидатов на должности
к руководящей работе в условиях рыночного
хозяйствования. Подбором «неизменных»
(на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие
установки на формирование представлений
о будущем деловом поведении кандидатов
на должности

Если
рассмотреть стандартную технологию
поиска и подбора персонала, то риск
подбора неподходящего кандидата может
иметь место по следующим причинам:

–
неправильный
выбор источника кандидатов(из какой
сферы деятельности, какие должности);

–
неточная
постановка задания при обращении к
рекрутерам. Может возникнуть эффект
помехи при передаче информации от
заказчика исполнителю (нет точного
описания должности, технологических
процессов).

–
неправильная
оценка кандидатов на этапе отбора
(низкий профессиональный уровень
кандидата, низкая мотивация, несоответствие
целей компании и личных целей человека
).

–
отсутствие
в процедуре подбора этапа проверки
кандидата в целях безопасности фирмы.
Возможен риск психологических отклонений,
наличие негативных действий по отношении
к компании на предыдущем месте работы
и т. д. Исследования показывают, что
около 80% ущерба материальным активам
компаний наносят их собственные
сотрудники.

Наиболее
часто рисковые ситуаций в работе с
персоналом возникают в областях
распознавания и оценки соответствия
кандидатов требованиям должности. Таким
образом, можно выделить три области, по
отношению к которым необходимо выявлять
соответствие кандидатов, претендующих
на получение работы в данной организации.

Во-первых,
это, обычно учитываемые, требования
должности.

Во-вторых,
организационная культура предприятия.
Эмпирически выявлено, что
высококвалифицированный специалист,
профессиональный опыт и навыки которого
полностью соответствует требованиям
должности, может не только оказаться
неуспешным, но и стать источником многих
проблем предприятия, если корпоративная
культура, которой он следовал на
предыдущем месте работы, существенно
отличаются от исповедуемой в принимающей
компании. Тем не менее, следует учитывать
возможность кандидата адаптироваться
к новой для него организационной
культуре. Чем выше эта адаптационная
способность, тем больше у кандидата на
должность шансов получить работу в
данной организации, даже когда расхождение
в культурах достаточно велико.

В-третьих,
необходимо знать видение руководителя,
принимающего окончательное решение о
приеме кандидата, о том, каким должен
быть работник на определенной должности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Подбор сотрудников требует как наличия базы соискателей, знания рынка труда, так и некоторых навыков интервьюирования и умения составить психологический портрет кандидата на должность.

Как не промахнуться с выбором и не потратить время понапрасну?

Надо помнить о типичных ошибках, совершаемых при собеседовании, и стараться их избежать.

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Недостаточно опытный рекрутер зачастую не считает нужным контролировать ход собеседования и предпочитает свободную форму разговора с соискателем. Кандидат на вакансию, как правило, говорит не совсем то, что нужно HR-менеджеру, и не в том объеме. Он может увести разговор в сторону, так как не осведомлен о намерениях и потребностях интервьюера. Он не может знать, какие именно темы и подробности биографии интересуют рекрутера, поэтому беседа растягивается на неопределенный срок, а польза от нее минимальна.

Правило: задавайте кандидатам заранее подготовленные вопросы. Этот список вопросов лучше приготовить заблаговременно и держать под рукой в течение всего интервью. В этом же листе можно делать пометки, касающиеся конкретного кандидата на вакансию и его ответов на вопросы, а также свои личные наблюдения. В этом случае, даже спустя некоторое время после собеседования, вы сможете восстановить картину интервью и объективно сравнить ответы нескольких претендентов на должность.

В проведении собеседовании должна быть четкая структура:
– краткое представление себя и открытой вакансии;
– вопросы по резюме кандидата;
– подробный рассказ о вакансии и компании;
– ответы на вопросы кандидата.

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Если рекрутер задает собеседнику типичный вопрос, то он должен быть готов к тому, чтобы получить типичный ответ. Это связано с тем, что соискатель наверняка использует все возможности для подготовки к собеседованию – как различные пособия, так и информацию из интернета. Стандартные ответы на наиболее распространенные вопросы заучить не составит труда. Это означает, что правильные ответы отнюдь не гарантируют идеального соответствия вакансии и кандидата, а время на собеседование при поиске сотрудников было потрачено напрасно.

Правило: попробуйте задавать нестандартные вопросы, которые кандидату придется подкреплять примерами из собственной трудовой биографии. Не бойтесь показаться оригиналом, а опасайтесь исключительно формального подхода к собеседованию.

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Если даже наконец найден кандидат, который по своим личным и профессиональным качествам вполне достоин занять предложенную вакансию, то теперь осталось получить согласие самого соискателя. Естественно, что у всякой должности есть свои недостатки, возможно неявные. Предупреждать ли о них потенциального сотрудника? Не приведет ли это к тому, что он откажется от предложенной вакансии? Даже если негативная информация будет скрыта от кандидата, то это не решит проблемы, а породит иную – более серьезную. Вступив в должность, по истечении некоторого срока новый сотрудник самостоятельно обнаружит все имеющиеся минусы и подаст заявление об увольнении. Более того, он может почувствовать себя обманутым и никогда больше не обратится в то кадровое агентство, которое утаило существенную для него информацию. А вам придется возобновлять поиски среди соискателей.

Правило: Сообщайте всю без исключения информацию, которая касается особенностей вакантной должности и компании-работодателя. Предпочтение отдавайте тем кандидатам, которые готовы решать существующие проблемы и умеют это делать. Только такие соискатели могут стать в дальнейшем наиболее ценными сотрудниками.

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

В любой компании существует своя уникальная корпоративная среда, которая сложилась под влиянием специфики отрасли, характера сотрудников и менеджмента, национальной культуры, особых требований руководства и прочих факторов. Если новый работник не сможет влиться в коллектив, почувствовать себя на своем месте, проникнуться корпоративной культурой, то он не сумеет эффективно работать в компании и не будет полезен на новом рабочем месте. Вероятнее всего, это приведет к тому, что он покинет компанию. Таким образом, можно констатировать, что все усилия по подбору кандидата в этом случае оказались бесполезными.

Правило: Обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам раскрыть личностные качества претендента на вакансию. Попробуйте выяснить его предпочтения и обрисовать характер. Выясните, какой стиль работы желателен, сколько степеней свободы необходимо кандидату. Наблюдайте за его поведением и стремитесь понять, насколько его личные требования совпадают с климатом в коллективе.

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Случается, что соискатель обладает неким существенным для рекрутера преимуществом – это может быть весомая рекомендация, авторитетный сертификат или банальное личное знакомство. В этом случае существует опасность сконцентрироваться на положительном факте и поддаться искушению не замечать некие возможные недостатки или даже не пытаться выяснить их существование.

Правило: отрицательные стороны соискателя обязательно нуждаются в выяснении. Рекрутер может впоследствии взвесить эти «минусы» и счесть их незначительными, но не замечать их или не искать их вообще он не имеет права.

Чтобы не совершать ошибки, связанные с подбором персонала, необходимо готовиться к каждому интервью и искать индивидуальный подход к каждому из соискателей. Только внимательный, ответственный и опытный рекрутер сумеет найти идеального кандидата, распознав его среди остальных.

Создание профиля сотрудника — первый этап при подборе персонала. Составляя его, мы даем точный и подробный ответ на вопрос «кого ищем?».
Он включает в себя:
• описание должности (название, ее место в структуре, условия работы, карьерный рост, подчиненность / наличие подчиненных);
• биографические требования (пол, возраст);
• общие профессиональные требования (образование, опыт работы);
• функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• ключевые компетенции (знания, умения, навыки кандидата, его личные качества).
Но многие думают так: «Нужен менеджер по продажам с опытом работы. А дальше на собеседовании разберемся». Получается, что мы сами или не можем понять, кто нам нужен, или хотим сэкономить время на подбор, «взять хоть кого, кто бы хотел продавать». Только не стоит потом удивляться, почему в команде высокая текучка кадров. Подбирать сотрудника нужно с учетом сферы деятельности твоего бизнеса, особенностями корпоративной культуры и кадровой политики.

Используйте специальный набор методик для оценки кандидата. Это могут быть обычные вопросы, тесты, кейс, деловая игра. Оценивать можно профессиональные компетенции и личностные качества.Профессиональные компетенции – это навыки менеджмента, нацеленность на результат, знание рынка по специфике бизнеса, навыки установления контакта и работы с возражениями.Личностные качества – это стрессоустойчивость, адаптивность, коммуникабельность, лидерство, инициативность.
Можно проверить кандидата на знание определенных программ, иностранного языка. Кандидатам творческих профессий предложите выполнить домашнее задание (сделать рисунок, составить дизайн-проект).

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Отсев кандидатов с помощью телефонного интервью часто игнорируют. А ведь именно этот этап, наряду с отсевом по резюме, экономит время на поиск персонала. Благодаря телефонному интервью можно уточнить имеющиеся вопросы по резюме, заочно познакомиться с кандидатом и выяснить его мотивацию к работе.

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Трудно безэмоционально оценивать кандидатов. Подбирая персонал, можно оказаться в ловушке стереотипов и установок. Наиболее часты следующие:
• Молодой – неопытный и ветреный.
• Старшего возраста – менее активный и безынициативный.
• Молодая замужняя девушка – скоро уйдет в декрет.
• Часто меняет место работы – ненадежный человек.
• Хорошо презентует себя во время собеседования – отличный профессионал.
• Поведение и факты из жизни кандидата подтверждают мое собственное мнение – это плохой / хороший кандидат.
Похожая ситуация и с субъективным мнением. Часто мы отдаем предпочтение тем, кто похож на нас, думает и ведет себя, как мы. Мы включаем фильтр и видим только хорошее, а плохое игнорируем. То же происходит, если человек нам не нравится.

Ошибки неизбежны в работе каждого. И это нормально. Полезным будет заранее составить план или пошаговую инструкцию подбора персонала. Прописать критерии оценки и составить желаемый профессиональный профиль. А затем посмотреть есть ли расхождения между ожидаемым и реальным.

Источник

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Введение

персонал отбор анкетирование

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим
нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего
успеха.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики
предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления
персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Хороший, дееспособный и сплочённый персонaл — основной залог
долговременного успехa, высокоэффективное нaпрaвление вклaдывaния капитaлa.
Сегодня чeловeк — это глaвный стрaтeгический ресурс любой компании в борьбe с
конкурeнтами.[ 21]

Удачно подобрать трудовой коллектив — одна из основных задач руководства
любого предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров,
способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы. Только она
служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания
предприятия.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные
запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста
и эффективности.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и
эффективности использования которого во многом зависят все экономические
результаты его деятельности.

Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является
приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения
миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает
ведущее место в системе управления любого предприятия.

Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу,
должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная
система методов подбора и отбора персонала будет способствовать решению этой
проблемы.

Сегодня современный руководитель осознаёт, что человек — важнейший фактор
производства, а значит, подбор эффективного персонала не менее важен, чем
снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит
высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не просто как к
средству для функционирования организации.

В настоящее время актуальность этих вопросов уже бесспорна и разбираться
в вопросах управления персоналом очень важно и нужно менеджеру любого уровня.
Ведь для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять
подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,
использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих
процессов.[ 23 ]

Именно поэтому обозначенная тема и была мною выбрана для изучения в виде
данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является рассмотрение, осмысление и систематизация
наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала для
формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой
организации, а также анализ кадровой политики в ЗАО «Медтроникс».

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты подбора и отбора персонала

• показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору
персонала;

• установить преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика
по подбору и отбору персонала;

• провести анализ группового состава персонала и кадровой политики
предприятия ЗАО «Медтроникс»

• провести анализ системы подбора и отбора персонала в организации ЗАО
«Медтроникс»

• сделать выводы и разработать рекомендации.

Объектом исследования работы выступает персонал ЗАО «Медтроникс».

Предмет исследования — инструменты и механизмы подбора и отбора персонала
в организации.

В первой главе данной работы производится описание теоретической базы
подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от
постановки целей и заканчивая оценкой результатов их применения.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой
деятельности предприятия ЗАО «Медтроникс» с целью выявления возможностей по ее
совершенствованию.

В заключительной главе рассматриваются вопросы по совершенствованию
кадровой политики организации.

При написании курсовой работы были использованы труды профессорного
преподавательского состава кафедры «Экономка и Управление Организацией»
Самарского Государственного Технического Университета.

1. Исследование теоретических аспектов подбора и отбора
персонала

.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение
спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом
следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление
персоналом.[ 28 ]

К определению кадровой политики организации существуют
неоднозначные подходы.[12 ]

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей
работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора
персонала:

Отбор персонала — это процесс
изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью
установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном
рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его
самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора
персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные
должности с учетом установленных требований социального института, видов
деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация
требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности
человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основные этапы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1. Процессы отбора и подбора персонала

Подбор заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в
дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и
отбору персонала, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала,
являющегося связующим звеном между целями организации и организационной
структурой управления.

Другими словами — подбор и отбор персонала являются лишь частью работы
любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь,
лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности
организации.

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные
положения:

.Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение
подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны
с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами,
реализуемыми в сфере управления персоналом.

. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной
компетентности кандидатов, но и что не менее важно — то, как новые работники
будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация
больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного
человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами
по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и
порядки.

. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения
справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, как мне представляется, для того чтобы политика организации в
области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью
подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам
установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного
оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом
поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Методы подбора персонала могут быть активными и
пассивными, а источники привлечения кадров — внешними и внутренними.

Активные методы подбора — к ним обычно прибегают в
случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную,
превышает ее предложение.

Прежде всего — это вербовка персонала, то есть, иначе
говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее
интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят
непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как
кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у
конкурентов, через государственные центры
занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей
работающего персонала. Путем проведения
презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить
набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения
кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих
средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам подбора кадров
прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной
из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение
объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях
оплаты труда.

К средствам внешнего подбора, которые чаще всего
применяются, относятся:

. Объявление в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в
прессе и профессиональных журналах.

. Выезд работников организации в учебные заведения.

. Рекламные объявления .

. Государственные агентства занятости.

. Рекрутинговые агентства.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на
вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе
своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не
кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,
основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее
сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих
должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией
занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее
место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней
работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет
более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей
отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но
в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых
может не оказаться необходимых людей — это, пожалуй, главный недостаток
внутреннего набора.

Рисунок 2. Эффективность различных методов подбора персонала.

Данные диаграммы показывают, что
организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования
коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала
стопроцентной гарантии успеха не даёт. Далеко не простым является многоэтапный
процесс отбора.

В первую очередь — это:
предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование,
тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях
медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на
сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов,
которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
Одновременно учитывают и соответствие
индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием
работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст) Сегодня
маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки
труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных
условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не
только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату,
но и:

— более привлекательное место и время работы;

удобные транспортные возможности;

— дополнительные социальные услуги и т. п.

В целом же можно отметить шесть основных направлений
современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны
рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее
кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми
работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления
и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного
подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и
отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера
является важнейшим условием эффективной организации работы.

. Основные этапы процесса подбора и используемые
методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних —
организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных
должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса
подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность
в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.),
на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен
определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии
организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту,
необходимость и достаточность.

. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен
на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью
точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и
потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные
методы подбора и отбора.

1.2 Основные этапы процесса отбора
персонала

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса
отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.[ ] Процесс такого
планирования включает в себя три шага:

. Оценка наличных ресурсов.

. Расчет будущих потребностей.

. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель
соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами,
рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся
для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из
них ее выполняет.

Второй шаг — прогнозирование численности персонала, необходимого для
реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в
персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные
мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников,
требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и
качественная потребность в персонале.

Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что
он носит системный характер:

Таблица 1.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В
ПЕРСОНАЛЕ Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где
в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА
РАБОТУ Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда
будут Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда и на какое
время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в
должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ
КАДРОВ Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии?
Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕЗАТРАТ НА
ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ Какие расходы по статьям предусматриваются на
формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕРОФЕССИОНАЛЬНОО
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или
имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Сколько и какие работники, когда и на какую
должность будут назначены?

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно.
Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие
ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно
зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно
выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе
проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные
проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является — сбор информации
о кандидатах.(Таблица 2).

Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); Психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере, в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг — анализ представленных резюме. Оценивается не только его
содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это
необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй — предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее
широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые
различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от
работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи,
экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг — испытательный срок. В период испытательного срока кандидат
исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение,
однако, может быть уволен по его окончании без каких — либо последствий для
организации.

Отдельный этап отбора — решение о найме

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным
моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально
объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять
такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и
личностных качеств кандидата.[13 ]

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как
специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд
постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется
затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества,
профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его
потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты
рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего
места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во
внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества,
например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в
команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов,
способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов
и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более
тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является
тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и
для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность
выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями,
аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к
работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная
характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом
их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный
опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные), поэтому обычно их
содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт
их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным
руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога
на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из
них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, прием на работу представляет
собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы
получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

1.3 Типичные ошибки при подборе и отборе персонала

Перед тем как анализировать основные ошибки при приеме на работу, следует
определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как
правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника,
который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих
профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности.
Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у
нового сотрудника определенных морально — психологических качеств, не
позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или
компании в целом.

Все ошибки работодателей в приеме новых сотрудников на работу условно
можно разделить на две основные группы — случайные ошибки и систематические
ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного)
недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и
не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу
является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

1. Ошибка в постановке задачи на подбор персонала («постановочная
ошибка»). Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего
непродуманностью или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и
функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это
означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет. Наличие
разработанных в компаниях функциональных обязанностей (на новые, как, впрочем,
и на уже существующие, рабочие места (должности)) является в российских
компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных
обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в западных компаниях,
представленных в России. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя
задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи достаточно
расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который
формируется в сознании работодателя. И, если ответственных за прием персонала в
компании не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального
сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом
достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться,
как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового
сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск
и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время,
чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые
будут стоять перед новым сотрудником.

2. Ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной)
информации о претендентах на должность («информационная ошибка»). По важности
данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую
составляющую ошибки приема нового сотрудника на работу. Информационная ошибка в
свою очередь состоит из ряда составляющих.

• 1-я составляющая — «исходная ошибка». Работодатель далеко не
всегда для себя однозначно определяет, а, следовательно, и не получает,
перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он
планирует принимать решение о приеме нового сотрудника на работу на конкретную
должность. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает
информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он
зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате. В большинстве случаев
представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной
деятельности, образования и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата.
При этом зачастую сбор знаний о кандидате заключается либо в получении только
собственного резюме кандидата (часто составленного не лучшим образом), либо в
заполнении кандидатом относительно упрощенной и формальной анкеты компании.
Прием новых сотрудников в таких компаниях осуществляется по принципу: «Вроде бы
неплох. Давай будем пробовать». А почему он неплох, непонятно. А потом
оказывается, что получили не того, кого хотели. Идет болезненное увольнение,
потеря времени и т.д. А причина проста — недополучение информации, которая
просто не была востребована на этапе отбора соискателей.

Некоторые компании подходят к вопросу формирования перечня и сбора знаний
о кандидате значительно более серьезно, готовя специальные опросные листы и
проводя специальные, профессиональные тесты. Ошибки в отборе кандидатов в таких
компаниях значительно меньше.

• 2-я составляющая — «рекомендационная ошибка». Критерием истины,
как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя
до начала его работы в новой компании возможно, собрав отзывы (рекомендации) о
нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей
рекомендаций (письменных или хотя бы устных) от руководителей кандидата с
предыдущих мест работы. Несомненно, что получение открытых рекомендаций о
работающем специалисте с его настоящего места работы не всегда бывает возможным
в силу понятных причин: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию
объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а, следовательно,
не сможет получить необходимых рекомендаций. В то же время, соискатель, как
правило, может представить рекомендации от тех лиц, которые, не будучи с
соискателем сотрудниками одной компании (например, клиенты, коллеги из других
компаний) хорошо знают его по профессиональной деятельности, как по настоящему
месту работы, так и по предыдущим местам деятельности. что Рекомендации от
бывших коллег по работе, от клиентов, а также просто от знакомых и даже от
друзей, связанных с соискателем профессиональной деятельностью, достаточно
точно характеризуют деловые и морально-психологические качества соискателя. В
большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (не
предвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно
четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать в лучшей
степени, а какие задачи ему лучше не ставить.

• 3-я составляющая — «психологическая ошибка». Работодатель крайне
редко использует психологическое тестирование. Отказаться от тестирования,
значит не обладать полной информацией о морально-психологических особенностях
соискателей. Ошибочно надеяться, что руководитель компании сможет полно
определить поведенческие функции соискателя самостоятельно во время
собеседования с кандидатом. Не всякий психолог (не говоря уже о
непрофессионалах в области психологии) сможет в процессе, как правило, простого
непродолжительного интервью определить поведенческо-психологические особенности
кандидатов. Практика подбора персонала неоднократно подтверждала состоятельность
профессиональных психологических тестов, а, следовательно, предсказуемость
поведения нового сотрудника в компании.

• 4-я составляющая — «ошибка успешности». Многолетняя практика
подбора персонала показывает, что неуспешная деятельность специалиста в той или
иной компании, как правило (но к счастью не всегда), повторяется новой
неуспешностью данного специалиста в другой компании. И наоборот. Успешный
специалист сегодня — прогнозировано успешен и завтра. Избавиться от личной
неуспешности специалисту бывает зачастую достаточно сложно и требует
колоссального напряжения сил. Специалист может полностью соответствовать
формальным требованиям, выдвинутым компанией (иметь необходимый опыт выполнения
тех или иных задач, занимать соответствующие должности и т.д.). Однако уже
через несколько месяцев после приема на работу в новую компанию специалист
может показать свою несостоятельность. Особенно быстро и отчетливо это
проявляется у специалистов по продажам (от коммерческого представителя до
генерального директора). И причина достаточно проста — специалист хронически
неуспешен. И эта неуспешность не была вскрыта во время отбора специалиста в
компанию. Различить успешного специалиста от неудачника возможно при
внимательном изучении результатов его предыдущей профессиональной деятельности.
В частности, одной из характерных особенностей послужного списка неуспешных
специалистов, является достаточно частая смена ими работы (2-3 раза в год).
Хотя опять таки, есть исключения из указанного правила. Рекомендация работодателям
по недопущению этой ошибки очень проста — принимайте в компанию только успешных
специалистов.

Делая выводы из вышесказанного, важно отметить, что ошибки в подборе
персонала будут сведены к минимуму, если работодателю удастся найти
специалиста, умения и морально-психологические качества которого максимально
соответствуют ожидаемым требованиям. Главное, чтобы работодатель смог четко
определить требования к кандидатам и получить максимально соответствующую
информацию о соискателях. Это те две ключевые системные задачи, без решения
которых застраховать себя от ошибок в приеме персонала невозможно.

Таким образом, в первой главе нами исследованы следующие вопросы:

. Понятие и методы подбора и отбора персонала

. Основные этапы процесса отбора персонала

. Типичные ошибки при подборе и отборе персонала.

2. Исследование системы подбора и отбора персонала на
предприятии ЗАО «Медтроникс»

.1 Характеристика и описание финансово-хозяйственной
деятельности предприятия

Данное предприятие создано в 1984 году. Завод «Медтроникс» располагается
на окраине Автозаводского района города Тольятти. Данное расположение является
удачным с нескольких точек зрения. Во-первых такое расположение наносит меньше
вреда жителям города в плане загрязнения атмосферы. Во-вторых небольшая
удалённость от центра города позволяет беспрепятственно использовать машины
большой грузоподъёмности для транспортировки материалов и готовой продукции на
завод и с завода к потребителям.

Главная цель деятельности по уставу — полное и качественное удовлетворение
потребностей населения в изделиях медицинского назначения. Ассортимент
медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для фиксации
суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты,
протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские
аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия,
ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации
больных и т.д. Предприятие комплектует и выпускает более 50 наборов медицинских
инструментов для врачей различных специальностей. Позднее было принято решение
о расширении ассортимента продаваемых товаров — бытовая химия, парфюмерия,
косметика.

Завод «Медтроникс» имеет организационно-правовую форму закрытого
акционерного общества. Владельцем контрольного пакета акций является
государство.

Существующая организационная структура ЗАО «Медтроникс» представлена в
Приложении 1.

Численность сотрудников составляет 170 человек согласно штатного
расписания. Общим руководством занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата
числятся: заместители директора, главный бухгалтер, инженеры, рабочие и прочий
обслуживающий персонал.

Таблица 3. Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности
ЗАО«Медтроникс» за 2009-2010 гг.

Показатели	Ед. измерения	Факт за 2009 г.	Факт за 2010 г.	Отклонене (+; -)	Темп роста, %
Розничный товарооборот	тыс. р.	272000	580000	+ 308000	213.24
Валовая прибыль	тыс. р.	595.2200	1239.0500	+ 64300.83	208.17
Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	— 0.5	97.72
Издержки обращения на	тыс. р.	810044	16400.3	+ 8200.86	201.74
Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	51300.78	107400.75	+ 56000.37	209.18
Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	— 0.37	98.04
Проч.операц. расходы	тыс. р.	12000	10800	— 1200	90.00
Валовая прибыль	тыс. р.	39300.78	96600.75	+ 57200.97	245.51
Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	3200.7	4100.6	+ 800.9	127.22
Чистая прибыль	тыс. р.	36100.	92500.15	+ 56300.35	255.71
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

За 2009 — 2010 годы товарооборот вырос на 113.24%, в суммовом измерении —
на 64300.83 тыс. руб.

Положительным моментом является снижение уровня издержек обращения
(непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на
0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Прибыль выросла на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет
56000.37 тыс. руб. Выросла и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой
показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2010 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб.
или на 27.22%, составила 36100.8 тыс. руб., что на 56300.35 тыс.руб. больше
показателя 2009 года.

Самым значимым показателем эффективности деятельности является
рентабельность. Этот показатель довольно высокий, причем как рентабельность
торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность
в целом увеличилась на 2.3% и составила 16.0%.

Особо следует отметить повышение эффективности использования трудовых
ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при
росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.

В 2010 году торговая площадь составила 8536.7 кв. м.

2.2 Анализ группового состава персонала предприятия

По групповому составу персонал за 2009 — 2010 гг. представлял собой :

Таблица 4.Групповой состав персонала.

Группы персонала	2009 г.	2010 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
1.Административно- управленческий персонал	40	24	40	25
2. Торгово — оперативный персонал	50	29,5	50	28
3.Производственный персонал	50	29,5	50	28
4. Вспомогательный персонал	30	17	30	19
Всего	170	100160100

Структура персонала по возрасту :

Таблица 5. Структура персонала по возрасту

Возраст	2009 г.	2010 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	70	41.18	70	43,75
От 25 до 30 лет	60	35,29	50	31,25
От 30 до 40 лет	30	17,64	30	18,75
Свыше 40 лет	10	5,89	10	6,25
Всего работников	170	100,00	160	100,00

Из этих данных видно, что большая часть персонала принадлежит к
возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не
изменилась, по-прежнему составляет 70 человек, но удельный вес этой категории
увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на
возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы — всего 30 человек,
которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории
персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек,
входящий в категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В
результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на
высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком —
помоложе.

Структура персонала по уровню образования:

Таблица 6. Структура персонала по уровню образованию.

Уровень образования	2009 г.	2010 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	50	29,41	50	31,25
Среднетехническое	70	41,18	70	43,75
Среднее	50	29,41	40	25,00
Ниже среднего	—	—	—	—
Всего	170	100,00	160	100,00

.3 Анализ кадровой политики предприятия

Тема моей работы очень актуальна в кадровой политике.

Трудовые отношения на ЗАО «Медтроникс» строятся в соответствии с Трудовым
кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте
выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его
должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным
предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и
ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего
места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям,
подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ЗАО «Медтроникс» является сознательно организованным постоянным
коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное
разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на
взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в
пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в строится на основании Положения о регламентирующих
документах по персоналу ЗАО «Медтроникс».

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на
основании данного положения в ЗАО «Медтроникс», обязательны для выполнения в
каждом групповом составе предприятия. Краткая характеристика действующих
документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.
Основной акцент в организации ЗАО «Медтроникс», сделан на систему материального
стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования
добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их
лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

— Переменная Часть

— % от перевыполнения заданного плана

— Сезонная премия

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней,
через каждые шесть месяцев. Расчет — Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на
количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

— собственная свадьба — 2 дня по служебной записке,

— смерть близких — 2 дня по служебной записке,

— справка вызов на сессию — расписание занятий,
служебная записка.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить
также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли
(модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение
дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения
фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление
именинника с днем рождения.

2.4
Анализ системы подбора персонала в ЗАО «Медтроникс»

При подборе персонала руководство пользуется следующими критериями и
принципами:

Рис.

Также рядом учёных был выделен следующий ряд принципов подбора персонала:

Таблица 7 .Принципы подбора персонала

Название принципа	Содержание принципа
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению
Комплексность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата(изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состоянии я здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решении е.
	Окончание Таблицы 7.
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Соответствие целям организации	Обуславливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации её текущей и перспективной производственной программы
Прогрессивность	Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам

2.4.1 Окончательная оценка соискателя

Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Рисунок 4.Формирование окончательной оценки.

Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для
выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую
должность в ЗАО «Медтроникс» имеются должностные инструкции, разработанные к
привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

Потребность в персонале определяется директором и основывается на
изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность
информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов.
Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное кадровое планирование в ЗАО «Медтроникс» не проводится, как
правило, при освобождении штатной единицы — объявляется конкурс на вакантную
должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или
своим работникам, то есть, используются как внешние, так и внутренние источники
поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы
отбора:

· предварительная беседа с директором

· заполнение бланка заявления;

· заполнение анкеты

· прохождение психологического тестирования

· проверка послужного списка;

· собеседование с директором и принятие решения

2.4.2 Использование психологических методик подбора персонала

Отделом кадров ЗАО «Медтроникс» разработаны и используются при отборе
персонала профессиограммы по ведущим специальностям (профессиограмма менеджера,
профессиограмма телефонного оператора, профессиограмма системного
администратора, профессиограмма монтажников оборудования). Проводится проверка
уровня соответствия кандидатов на вакантные должности требованиям,
зафиксированным в профессиограммах (содержание и основные операции (действия),
условия и характер труда, знания, умения, навыки, медицинские противопоказания,
профессионально важные качества).

Важная составляющая процедуры отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» —
психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является
определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет
способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился
профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров
отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально
важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

. Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF.

. Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.

. Методика «Стрессоры».

. Методика «Мотиваций к успеху» Т.Элерса.

. Методика оценки «эмоционального интеллекта» (опросник EQ).

. Методика исследования социального интеллекта (адаптация теста
Дж.Гилфорда и М.Салливена)

. Прочие опросники для выявления типа темперамента (Приложение 2).
Методика «Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF» является лидером в своем классе
по основным психодиагностическим параметрам — валидности, корреляции факторов и
их надежности определения из числа адаптированных и доступных методик. Свойства
и параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой
методикой, вполне могут рассматриваться как достаточные для построения
определенной базовой модели личности менеджера [1].

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет
выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя
проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более
весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала в
ЗАО «Медтроникс» используется также методика «Стрессоры». В повседневной работе
встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на
способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой методике
предлагается оценить, в какой степени те или иные факторы мешают трудиться.

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы
стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы
менеджеру, руководителю проектов.

С 2007 года в практику подбора и отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» были
введены процедуры психологического тестирования (кандидатов на вакансии
менеджеров по продажам и системных администраторов), разработка профессиограмм
и проверка соответствия им.

.5 Анализ существующего процесса стажировки принятого
персонала

Важным аспектом в системе отбора и подбора персонала является стажировка
вновь принятого персонала. Во-первых, процесс стажировки позволяет выявить
реальную степень компетентности принятого сотрудника, во-вторых, за время
стажировки работник имеет возможность в более спокойной обстановке ознакомиться
с работниками предприятия, процессом производства.

При поступлении на работу в ЗАО «Медтроникс» проводится обязательная для
всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за
стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада
стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее
продолжительность — один месяц. Во время стажировки новичка знакомят с
руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям
в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности,
противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией
оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные
в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

В ЗАО «Медтроникс» работники хорошо знают друг друга, так как работают
вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме
на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу,
либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.

.6 Преимущества и недостатки существующей системы подбора и
отбора персонала

Исходя из всего вышесказанного, можно провести краткий анализ системы
отбора и подбора персонала на предприятии «Медтроникс». Результаты анализа
представлены в таблице.

Таблица 8. Анализ системы отбора и подбора персонала в ЗАО « Медтроникс».

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед
принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату
с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация
персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного
планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие
кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для
обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения
инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования.
Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие
отпусков у некоторых групп работников.

Кроме того, следует отметить и другие недоработки :

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

в)Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности организации в этот период
времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

д) Недостаточное поощрение инициативы работников

Отсутствие моральной поддержки и морального поощрения работников,
занимающихся реализацией инновационных идей.

2.7 Анализ текучести кадров на предприятии «Медтроникс»

Одним из показателей работы службы отбора и подбора персонала является
коэффициент текучести персонала. Коэффициент текучести показывает, какой
процент людей уволился за какой-либо промежуток времени. Выше было сказано, что
на предприятии «Медтроникс» сложился узкий круг работников и новые люди либо
остаются работать, либо сразу же увольняются. Поэтому в нашем случае именно
коэффициент текучести может показать эффективность работы службы отбора и
подбора персонала.

На графике 1 представлена динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с
2005 года по 2009 год.

График 1 .Динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по
2008 год (в %)

Согласно графику 1, после введения практики психологического тестирования
кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных
администраторов в ЗАО «Медтроникс» уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2005
году текучесть кадров составляла 12% от общей численности персонала, в 2006
году — 14%.

В 2007 году в организации впервые была применена процедура
психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности
организации, текучесть кадров составила уже 10%. Далее в 2008 году текучесть
кадров еще уменьшилась и составила 6%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение
процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии
менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на
эффективность деятельности ЗАО «Медтроникс» в целом.

В итоге проведения отбора персонала в ЗАО «Медтроникс»
претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы
в выбранной сфере),

) пригодные (лица, которые будут успешно работать по
выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах,
без дополнительных действий (мероприятий),

) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме
труда или определенной структуре обучения),

) непригодные (лица, работа которых в рамках
конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой
и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

2.8 Применение анкетирования при подборе персонала

В последнее время появляется все больше материалов о технике проведения
собеседований. Но, почему-то, не слишком часто встречается информация о
дополнительных приемах, позволяющих провести собеседования (а, соответственно,
и оценить профессиональные и личные качества соискателя) с наибольшей
эффективностью. Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением
анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора
персонала.

Анкета — опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в
нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов
личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная
разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна
информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное
направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы,
др.)

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть
определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе — хотим ли мы
формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нам нужен
дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Не
сомневаясь в заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала,
будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая
информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед
заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования;
полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования
информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет
необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно
разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая
может понадобиться при оформлении нового сотрудника.

. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником
дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более
адекватной его оценки.

. Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода
«первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный
кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и
особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с
подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от
внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету.
Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и
представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае удобна
форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно
расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к
заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий
комплект документов:

. Резюме.

. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет
дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или
профессии).

. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время
оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям,
которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить
соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть
описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного
выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять
анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и
управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы
анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и
технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое
количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее
пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими
«приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться
в зависимости от должности или профессии, а, следовательно, предоставлять
необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления
анкеты, обратимся к ее содержанию — вопросам.

Содержание анкеты

) общая информация

) информация о перспективах работы в компании

) информация об образовании

) информация об опыте работы

) информация о профессиональных навыках

) информация о здоровье

) информация о увлечениях

Таким образом мы выяснили, что анкета является самым простым и самым
актуальным способом отобрать и подобрать персонал.

Итак во второй главе нами проанализированы следующие вопросы:

.Характеристика и описание финансово-хозяйственной деятельности
предприятия

. Система управления кадрами предприятия

. Анализ группового состава персонала предприятия

. Анализ кадровой политики предприятия

. Принципы подбора персонала в организации

. Использование психологических методик подбора персонала

. Анализ существующего процесса стажировки принятого персонала

. Анализ системы отбора и подбора персонала на предприятии

. Анализ текучести кадров на предприятии ЗАО«Медтроникс»

. Анкетирование как метод подбора и отбора персонала.

3. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в
организации

.1 Анкетирование при приёме на работу

Во второй главе данной курсовой работы были выявлены преимущества и
недостатки системы отбора и подбора персонала на предприятии
«Медтроникс». Система отбора и подбора персонала — это одна из
ключевых систем в сфере управления персоналом и она нуждается в
совершенствовании. Мы выяснили, что анкета является одним из самых простых
способов получения информации. В настоящее время происходит процесс размывания
границ между анкетой и резюме в процессе принятия сотрудника в штат. И основным
методом совершенствования процесса отбора и подбора персонала является
анкетирование. Пример анкеты находится в приложении 3.

.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
отбора и подбора персонала

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора
персонала в ЗАО «Медтроникс» были предложены следующие меры:

. Проверка рекомендаций.

. Психологическое тестирование с точки зрения безопасности.

. Использование методики «матрица соответствия».

Опишем более подробно содержание данных рекомендаций.

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в процессе отбора персонала в
ЗАО «Медтроникс» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные
должности. Считаю, что целесообразно ввести дополнительно практику проверки
подобных рекомендаций.

Рекомендую менеджерам по персоналу ЗАО «Медтроникс» организовывать
получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц
по уровням.

Так, например, при подборе работника менеджер по персоналу связывается по
прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные
и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с
непосредственным руководителем кандидата. При подборе материально ответственных
лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы
безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего
работодателя.

Так, получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного,
внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для
принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует.

Второй раздел рекомендаций — это введение в практику отбора персонала
психологического тестирования с точки зрения безопасности компании.

Как было отмечено, в ЗАО «Медтроникс» практикуется система
психологического профессионального отбора. Однако, кроме применения
психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы
отбора с точки зрения безопасности. Считаю целесообразным применять их в
практике отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» тогда, когда нужно: определить
зависимость от наркотиков и алкоголя; выявить пристрастие к азартным играм;
выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий,
дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных
обстоятельств; установить иные признаки, свидетельствующие о
морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Наконец, предлагаю ввести в практику отбора персонала в ЗАО «Медтроникс»
использование матрицы соответствия.

При использовании данной методики вся информация размещается в удобной
для работы табличной форме.

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все
должности согласно штатному расписанию, а в верхней строке — применяемые на
предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок
отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры
отбора.

Пример формы матрицы соответствия представлен в виде таблицы 9
(разработано самостоятельно).

Таблица 9. Форма матрицы соответствия

Должность	Процедуры отбора
	Фэйсконтроль	Анкетирование	Кредитная история	Судимости	Психологическое тестирование на стресс	Тестирование на мотивацию	Изучение личностных качеств	Медицинское освидетельствование	Собеседование
Генеральный директор	нет	да	да	да	да	да	да	да	да
Главный бухгалтер	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Менеджер отдела продаж	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Телефонный оператор	да	да	да	да	да	да	да	да	да
Монтажник	да	да	да	да	да	нет	нет	да	да
Специалист сервисного центра	да	да	да	да	да	нет	да	да	да
Системный администратор	да	да	да	да	да	да	нет	да	да
Начальник склада	да	да	нет	да	нет	нет	нет	да	да
Грузчик	нет	нет	нет	да	нет	нет	нет	да	нет

Построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести
«инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие
отдела кадров ЗАО «Медтроникс» и службы безопасности, а, следовательно,
определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры. Кроме того, в
рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько
элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота
заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

.3 Оценка социальной и экономической эффективности
направлений совершенствования системы подбора и отбора персонала.

Изучив сложившееся в ЗАО «Медтроникс» состояние работы по управлению
персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие
мероприятия:

Таблица 10.

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
		Окончание Таблицы 10.
Адаптация работников	Подготовка правил по культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков и постоянного персонала	Планы и программы обучения по направлениям Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов по деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы стимулирования, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала

Предложенные мною мероприятия помогут сократить издержки организации по
поиску новых сотрудников, их адаптацию, обучению и так далее.

.4 Правовое сопровождение совершенствования системы подбора и
отбора персонала

В данной курсовой работе в процессе совершенствования системы отбора и
подбора персонала большое значение было отведено методу анкетирования.
Анкетирование подразумевает под собой получение и обработку каких — либо личных
данных работника. Процесс получения и обработки этих данных регламентируется
трудовым кодексом РФ.

Вступивший в силу в феврале Трудовой кодекс РФ содержит нормы,
устанавливающие правила обработки персональных данных работников. Прежде всего,
под персональными данными понимается информация, необходимая работодателю в
связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Такая
формулировка правовой нормы позволяет относить любую запрашиваемую
работодателем информацию о работнике к персональным данным. Упрекнуть кадровика
(фактически являющегося уполномоченным лицом на запрос информации) в том, что
он интересуется семейным положением работника из праздного любопытства, а не в
связи с трудовыми отношениями довольно сложно.

Под обработкой персональных данных понимается получение, хранение,
комбинирование, передача или любое другое использование информации о работнике.

Случай с анкетированием при приеме на работу не в полной мере подпадает
под действие главы 14 «Защита персональных данных работника» Трудового кодекса
РФ. Ведь в ней правом на защиту наделяется работник, то есть физическое лицо,
вступившее в трудовые отношения с работодателем. При анкетировании, осуществляемом
с целью подбора персонала, трудовых отношений еще нет. Соискатель в Трудовом
кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу». В отношении такого лица
каких — либо оговорок глава 14 Трудового кодекса РФ не содержит.

Однако, в том случае, если соискатель стал вашим работником, заполненная
им анкета становится источником персональных данных, и работа с ней уже должна
осуществляться по нормам статей 86-89 Трудового кодекса РФ.

При обработке персональных данных работодатель и его представители
обязаны соблюдать следующие общие требования:

. Обработка персональных данных работника может осуществляться
исключительно в целях:

а) обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов;

б) содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по
службе;

в) обеспечения личной безопасности работников;

г) контроля количества и качества выполняемой работы;

д) обеспечения сохранности имущества.

. При определении объема и содержания обрабатываемых персональных данных
работника работодатель должен руководствоваться Конституцией РФ, Трудовым
кодексом РФ и иными федеральными законами.

. Все персональные данные работника следует получать у него самого. Если
их возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть
уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие. В
этом случае работодатель обязан сообщить работнику о целях, предполагаемых
источниках и способах получения персональных данных, а также о характере
подлежащих получению персональных данных и последствиях отказа работника дать
письменное согласие на их получение.

. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные
работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни. В
случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношении, в
соответствии со статьей 24 Конституции РФ работодатель вправе получать и
обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного
согласия.

. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные
работника о его членстве в общественных объединениях или его профсоюзной
деятельности, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.

. При принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не
имеет права основываться на персональных данных работника, полученных
исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного
получения.

. Защита персональных данных работника от неправомерного их использования
или утраты должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке,
установленном федеральным законом.

. Работники и их представители должны быть ознакомлены под расписку с
документами организации, устанавливающими порядок обработки персональных данных
работников, а также об их правах и обязанностях в этой области.

. Работники не должны отказываться от своих прав на сохранение и защиту
тайны.

. Работодатели, работники и их представители должны совместно
вырабатывать меры защиты персональных данных работников.

Согласно статье 87 Трудового кодекса РФ порядок хранения и использования
персональных данных работников в организации устанавливается работодателем с
соблюдением требований Кодекса. Он может быть изложен в инструкции, регламенте
или ином документе по работе с кадровой информацией.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать
следующие требования:

. Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без
письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в
целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях,
установленных федеральным законом.

. Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его
письменного согласия.

. Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что
данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и
требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою
очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим
секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется
на обмен персональными данными работников в порядке, установленном федеральными
законами.

. В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных
работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым
работник должен быть ознакомлен под расписку.

. Разрешать доступ к персональным данным работников только специально
уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те
персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных
функций.

. Передавать персональные данные работника представителям работников в
порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, и ограничивать эту информацию
только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения
указанными представителями функций.

. Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за
исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения
работником трудовой функции.

Относительно последнего пункта нужно обратить внимание на то, что речь
идет не о запрете получения от работника информации, а о запрете на запрос
информации. Кто обладает сведениями о состоянии здоровья работника и кому в
принципе направляются такие запросы? Медицинские учреждения и медицинские работники.
Непосредственного запрета на получение информации от самого работника о его
здоровье норма не содержит.

3.5 Документационное сопровождение системы отбора и подбора
персонала

Типизацию нормативных документов по трудовым отношениям можно осуществить
и по уровню, на котором происходит разделение труда, то есть международные,
федеральные, отраслевые, территориальные, корпоративные и внутрифирменные
документы.

В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих
документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки,
популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам
предприятия. Примерный состав таких документов приведен в таблице 11.

Таблица11. Примерный состав документов, определяющих или влияющих на
трудовые отношения

Уровень	Наименование документов
Международный	Декларация прав народов, материалы МОТ, ООН, международные соглашения о разделении труда, кооперации, в том числе в рамках СНГ, и др.
Федеральный	Конституция, Гражданский кодекс, КЗОТ, Указы Президента, документы, отражающие государственную политику в сфере труда и занятости: по международному сотрудничеству в разделении труда, по вопросам активной политики в разделении труда (бюджетные программы, программы организации помощи в трудоустройстве, пособия по безработице, информирование населения), по вопросам политики доходов (о системах и размерах оплаты труда, других выплатах, льготах, ценах, налогах, социальной защите, тарифах и т. п.), законодательство об охране труда, о трудовых соглашениях и спорах и т. п., рекомендации Минтруда и НИИ труда, общероссийский классификатор занятий. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих, Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих и др.
Отраслевой	Тарифные соглашения, отраслевые нормативы и правила, рекомендации, методические материалы, организационно-распорядительные документы министерств, ведомств
Корпоративный	Устав, коллективный договор (соглашение), положение о персонале или трудовой распорядок, штатное расписание, организационная структура, решения трудового коллектива, собственников, организационно — распорядительные документы
Подразделения	Положение о подразделении, штатное расписание и оргструктура подразделения, нормы, нормативы
Рабочего места	Должностная инструкция, трудовое соглашение (контракт), карта анализа содержания труда, карта аттестации рабочего места

В «Тарифно-квалификационных характеристиках общеотраслевых
должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих» и «Квалификационных
характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих» отражены общие требования
государственного стандарта образования к работникам, получившим соответствующую
профессию или занимающих приведенную в перечне профессию. В этих документах
даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования
к квалификации (в Тарифно-квалификационных характеристиках имеются еще и
разряды по Единой тарифной сетке оплаты труда конкретной должности для
работников бюджетных отраслей). Взяв за основу положения этого документа и
исследовав особенности содержания, организации и условий труда на определенном
предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить
основные требования к содержанию полученных работником знаний, получить критерии
оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других
функций управления персоналом.

Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов
давно выверена и унифицирована:

«Правила внутреннего распорядка»: общие положения, порядок приема,
перевода и увольнения работников, основные обязанности их и администрации,
рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за
нарушения трудовой дисциплины, внутренний режим, организация работы;

«Положение о персонале»: общие положения, прием на работу, права и обязанности
работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска,
командирование, перевод на новое место работы, заработная плата, социальное
страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение
от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в
организациях, где нет коллективного договора;

«Положение о структурном подразделении»: общие положения, основные задачи,
структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими
подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в
организации определяет разделение труда в организации и принципы его
специализации и кооперации. В подразделении крупного предприятия обычно
концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие
определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять
некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в
организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения,
позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок.
«Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс
функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его
руководителя. Суть балансировки этих элементов управления — в обеспечении
возможностей выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если
отдел должен выполнять функцию, ему необходимо право получать по кооперации от
других подразделений нужную для этого информацию, материальные объекты. В то же
время, у подразделений, которые связаны с данной сквозной функцией, должна быть
обязанность предоставлять информацию и другие объекты. Обеспечение такой увязки
прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с
обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с
ответственностью за плохое выполнение функций, обязанностей и неиспользование
своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в
организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе
«Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе
организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных
материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о
должности вышестоящего руководителя;

«Должностная инструкция»: общие положения, обязанности, права, ответственность,
связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение
и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции —
обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на
подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для
каждого рабочего места;

«Контракт»: стороны контракта, общие условия, предмет контракта,
обязанности, права, ответственность работника, место работы и ее характер,
материальное обеспечение работника, срок действия контракта, изменение его
условий, особые условия, заключительные положения. Наличие должностной
инструкции на рабочем месте позволяет сократить объем контракта за счет
разделов, описывающих обязанности, права, ответственность работника. В этом
случае достаточно сослаться в контракте на соответствующую должностную инструкцию.

Итак, в третьей главе нами рассмотрены следующие вопросы:

Анкетирование

. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора
персонала

.Оценка социальной и экономической эффективности направлений
совершенствования системы отбора и подбора персонала

. Правовое сопровождение совершенствования системы отбора и подбора
персонала

. Документационное обеспечение процесса подбора и отбора персонала

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной
организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой
организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования
организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её
профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который
представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников
для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии
ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает
из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.
На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования,
призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым
нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой
их нанимают.

Политика отбора и найма, как правило, различна в разных организациях и
зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно
нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.
Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более
популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что
постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся
ошибки.[11]

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию
для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который,
представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное
решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на
образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте
предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, из всего представленного в курсовой работе материала можно
сделать следующие выводы:

.Персонал — один из важнейших факторов выживания организации в условиях
рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и
максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию
выиграть в конкурентной борьбе.

.Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере
зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

.Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с
общей системой управления организацией и ее политики в области персонала.
Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна
учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

.Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования
должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

.Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и
т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают
вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем
необходимым требованиям.

.При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы
с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает
требованиям должности и потребностям организации.

. В ЗАО «Медтроникс» люди принимаются на работу по определенным,
выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на
свое предприятие, не только знают методы подбора и отбора, но и успешно
применяют их на практике. Об этом свидетельствуют результаты успешной
деятельности ЗАО «Медтроникс». И те не менее руководству ЗАО « Медтроникс»
следует уделять больше внимания мотивации своего персонала. Это позволит
заинтересовать работников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей,
и, самое главное, позволит повысить производительность труда персонала в целом,
снизит издержки и значительно поднимет рентабельность и прибыль в своей
деятельности[1].

В завершении хотелось бы отметить, что если мне доведется работать с
персоналом, в том числе принимать решения о подборе, отборе и найме персонала,
то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в
дальнейшем сократить объем и моей личной работы, поскольку чем
квалифицированнее будет персонал, тем приятнее будет работать каждому.

Список использованной литературы

. Абрамова
И.Г. Персонал технология менеджера. — Москва.:ЦИПКК АП, 2007. — 236 с.

. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Гардарика, 2008. — 356 с.

. Виханский
О.С., Наумова А. И. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Экономистъ, 2009. — 670 с.

. Волгин А.П.
Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва.: ЦИПКК АП, 2010.
— 202 с.

. Вудкок М.,
Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2008. — 234 с.

. Герчикова
И. Н. Менеджмент. — М.: Юнити, 2006. — 456 с.

. Грейсон Дж.
Младший, О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика,
2010. — 296 с.

. Гусев Ю.В.
Стратегия развития предприятий. — С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,2009. — 198 с.

. Драккер
П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — Москва.: Знание, 2008. — 223 с.

. Дружинин Е.
Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. —
2009.- №10. — 12-21 с.

. И. Б.
Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб.
пособие. — Выпуск 3, Воронеж, 2008. — 83 с.

. Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 311 с.

. Зайцев Г.Г.
Управление персоналом на предприятии. — Москва.: Изд-во МГУ, 2008. — 329 с.

. Джон Вильямс.
Кадры управления в корпорациях США. — М.: Наука, 2006. — 278 с.

. Магура М.И.
Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2007. — 334 с.

. Менеджмент
в России и за рубежом /2005.- 178 стр.

. Минаев Э.С.
Менеджмент персонала: функции и методы. — М.: «Знание», 2009. — 235
с.

. Мирская
М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. — Сб-П.:Поиск, 2006. — 198 с.

. Основы
предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М.
Осипова.: БЕК, 2007. — 543 с.

. Основы
управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И.
Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высш. шк., 2008. — 402 с.

. Карякин
А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос.
энер. ун-т. — Иваново, 2006. С. 6.

. Семёнова
О.К. Менеджмент. — Братск: Лот, 2007. — 340 с.

. Тарасов
В.К. Персонал технология. — Москва.: Изд-во МГУ, 2009. — 452 с.

. Травин В.В.
Основы персонального менеджмента. — М.: Дело,2005. 257с.

. Трейси Д.
Менеджмент с точки зрения здравого смысла. — М.: Автор, 2008г. — 318 с.

. Управление
исследованиями и инновациями: Учебное пособие / Под ред. Р.Б. Дурова. — М.:
Наука, 2003. — 239 с.

. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010.
— 270 с.

. Управление
персоналом. Журнал. 1998 — 2005 гг.

. Уткин Э.А..
Профессия — менеджер. — М.: Экономика, 2001. — 209 с.

.
#»561736.files/image005.gif»>

Рис.

Приложение 2

Выявления типа темперамента персонала

Рис.

Источник

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

Ошибки постановки задачи

Ошибки поиска

Стереотипы восприятия

Незнание области деятельности кандидата

«Поиск иллюзорных взаимосвязей»

Профессиональное развитие HR-специалиста

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

Системный подход к организации и подбору персонала

1.2. Профессиография в подборе персонала.

2. Технология подбора персонала.

2.1. Методы подбора кандидатов на вакантные должности.

3. Методы отбора персонала в организацию.

3.1. Критерии отбора.

3.2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность.

Предварительная отборочная беседа.[5]

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Беседа по найму.

Тестирование.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

Медицинский осмотр.

Принятие предложения о приеме.

ГЛАВА 2. Избежание ошибок при подборе персонала.

Заключение

Список литературы:

Вывод: нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Специфика рисков подбора персонала

Какие риски встречаются при найме рабочих

Ошибка первая. Отсутствие контроля за ходом беседы

Ошибка вторая. Использование типичных вопросов

Ошибка третья. Идеализация вакансии

Ошибка четвертая. Игнорирование корпоративной среды

Ошибка пятая. Кандидат — сквозь розовые очки

Ошибка шестая. Не было телефонного интервью

Ошибка седьмая. В плену стереотипов

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Не пропустите эти материалы по теме: