Ошибки при внедрении kpi

Владельцы компаний или предприятий часто не способны контролировать растущие темпы производства и проводить анализ всех сотрудников в качестве рабочих единиц, поскольку личных наблюдений для этого недостаточно. Поэтому для оценки продуктивности рабочего персонала и анализа деятельности организации стали использовать ключевой показатель эффективности работы, или KPI.

Данный параметр позволяет грамотно управлять бизнес-процессами, достигать стратегических и тактических целей, повышать мотивацию сотрудников, чтобы зарабатывать больше, улучшать конверсию сайтов. В нашей статье предлагаем рассмотреть, что такое KPI, как его определять, как разрабатывать и внедрять систему на предприятии.

Что такое ключевые показатели эффективности (KPI) простыми словами

KPI (Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности, КПЭ) — это измеримая величина, которая позволяет видеть, насколько продуктивно работают сотрудники и компания в целом.

Организациями используются разные KPI, например, показатель высокого уровня может быть применен для оценки общей производительности бизнеса, а параметр низкого уровня — процессов в конкретном отделе (по продажам, маркетингу, поддержке и пр.).

Ключевой показатель — это идеал, к которому нужно стремиться каждой компании. Расчет данного количественного параметра можно осуществлять как для конкретных сотрудников или руководителей, так и подразделений в целом.

Часто КПЭ показывает процент выполнения плана по каждой метрике. Например, у маркетологов это количество привлеченных лидов, а у операторов колл-центров — среднее время обработки звонков либо количество повторных обращений клиентов по одинаковым вопросам. Внедрение KPI эффективно практически в любой сфере, где есть измеримые показатели: от продажи продуктов до ремонта жилья.

Для чего рассчитывается KPI

Внедрение системы KPI позволяет выполнять следующие задачи:

• честно и объективно проводить оценку работы и результатов деятельности компании — на основе КПЭ можно справедливо выписывать премии и другие виды вознаграждений сотрудникам;
• планировать объемы, темпы продаж или выполняемых работ;
• стимулировать сотрудников, мотивировать их, показывая, что они способны достигать поставленных целей и задач.

Оценка деятельности компании или работы персонала с помощью ключевого показателя эффективности является хоть и сложной, но наиболее справедливой системой. Она позволяет определить пользу устоявшихся и привычных технологий, бизнес-процессов.

Но многие компании бездумно используют общепризнанные ключевые показатели, которые не всегда подходят именно их бизнесу, из-за чего не приносят нужных результатов. Поэтому важно определить подходящую систему KPI на основе различных форм взаимодействия сотрудников, а также разработать действенную стратегию, которая вела бы к нужной цели.

Для этого необходимо понять цели, варианты их достижения, какие лица могут быть ответственными за реализацию плана. Данный процесс должен быть непрерывным, предусматривать взаимодействие между аналитиками, руководителями отделов и сотрудниками.

В каких случаях KPI не нужен

Решение использовать систему KPI является нецелесообразным в новых компаниях, у которых пока нет людей и ресурсов, чтобы осуществлять расчёты необходимых показателей. КПЭ не уместен там, где невозможно оцифровать задачи или они являются нетипичными, например, для писателей, художников, дизайнеров.

Также KPI не нужен в фирмах, где количество работы зависит не от самого человека. Он неэффективен в случае с сотрудниками, у которых много мелких задач или если можно отслеживать только качественные показатели. Так, нецелесообразно считать количество справок или договоров, оформленных офис-менеджером. Использование ключевого показателя эффективности бессмысленно для подразделений фирмы, от которых зависит деятельность других отделов. Например, системный администратор должен в кратчайшие сроки устранить неполадки сайта. При внедрении KPI ему потребуется принимать заявки, обрабатывать их и ставить задачи в общую очередь. Данный процесс может быть затянут, что влечет задержки работы других сотрудников или целых отделов.

Помимо этого, KPI не нужен, если у компании нет цели. Нет цели — нет показателей эффективности.

Что значит зарплата — оклад KPI?

Использовать ключевой показатель эффективности можно в системе мотиваций. С его помощью руководители повышают заинтересованность каждого сотрудника в достижении конкретных целей. Так, при получении только фиксированной заработной платы у специалистов снижается мотивация работать более эффективно, ведь если выполнять меньше задач, на зарплате это не скажется.

Расчет KPI при определении уровня оплаты труда подталкивает сотрудников превосходить конкретный показатель эффективности для получения премии. Соответственно, при снижении результатов относительно установленного значения зарплата будет снижена.

Таким образом, оклад KPI — это система оплаты труда сотрудников, при которой итоговая сумма является переменной и зависит непосредственно от качества выполнения рабочих обязанностей (поставленных задач).

Виды KPI

Существует много видов KPI, выбор которых зависит от оцениваемого (измеряемого) параметра.

Универсального показателя эффективности не существует — в каждой сфере бизнеса следует использовать свои метрики. Этой особенности нужно соответствовать и устанавливать цели по каждому параметру и контролировать результаты.

Метрики KPI бывают:

• запаздывающими: устанавливают на основании анализа результатов в прошлом;
• опережающими: определяют с ориентиром на будущие результаты.

Выделяют разные критерии, на основе которых определяются KPI:

• по затратам: учитывается объём расхода бюджета, материалов и других ресурсов для выполнения конкретной задачи (с прописыванием допустимых отклонений);
• по производительности: оценивается нагрузка на бюджет, конкретные отделы, сотрудников;
• по эффективности: задают соотношение одних показателей к другим, например, количества привлеченных клиентов относительно затраченного бюджета;
• по результатам: оценивается успешность деятельности менеджеров, подразделений, компании в целом.

KPI в интернет-маркетинге

В сфере интернет-маркетинга используют специальные критерии для оценки показателя эффективности — как правило, они не имеют прямого отношения к сотрудникам. Их расчет осуществляется на основе данных в системах Яндекс.Метрика, Google Analytics.

Исходя из того, что нужно оценивать и анализировать, выделяют следующие виды KPI:

• ROMI: окупаемость маркетинговой инвестиции — показывает, сколько денег, полученных за определённую денежную единицу, было потрачено на рекламу.
• CPC: стоимость клика по рекламным баннерам или объявлениям.
• Количество лидов: позволяет определять число обращений по каждому рекламному каналу.
• Стоимость лидов: определяет соотношение количества обращений с расходами.

KPI в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах устанавливаются с учетом целей компаний, сегмента бизнеса, времени, которое фирма находится на рынке, и прочих критериев.

Например, только открывшемуся магазину нужно привлекать новых клиентов, а уже зрелому — удерживать активных покупателей.

Для розничных магазинов могут быть использованы ключевые показатели:

• показатель среднего чека;
• число сделок, презентаций, встреч;
• количество клиентов (новые, постоянные или активные);
• средний показатель времени от подачи заявки до оказания услуги или заключения сделки по проекту.

Маркетинговые и торговые данные позволяют установить KPI-метрики для всей воронки продаж, получив эффективный КПЭ для оценки успешности бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Для определения эффективности работы сотрудников отдела кадров можно использовать универсальную систему KPI, которая основывается на:

• коэффициенте отсутствия;
• стоимости отсутствия;
• удовлетворенности компенсациями;
• коэффициенте продуктивности персонала;
• индексе удовлетворенности персонала;
• индексе вовлечённости сотрудников;
• индексе инновативности работников;
• показателе карьерного роста внутри компании;
• индексе лояльности;
• качестве найма;
• коэффициенте текучести кадров;
• эффективности обучения.

KPI в производстве

Предприятия используют индикаторы KPI, которые учитывают специфику предприятия: например, сюда относятся объемы производства, время выполнения заказов, процент заводского брака, количество трудозатрат на единицу готовых изделий и другие.

На любом предприятии вырабатываются собственные ключевые показатели, но главной целью (как и в сфере продаж) является повышение рентабельности бизнеса и получаемой прибыли.

Внутренние и внешние индикаторы

Ключевые показатели эффективности бывают внешними и внутренними.

Внешние индикаторы указывают на текущие показатели работы отдела при достижении общей цели компании (решение выходить на зарубежные рынки, расширить целевую аудиторию).

Благодаря внутренним метрикам можно прогнозировать результаты внутри компании, определять новые цели и составлять планы.

Что такое цель, факт, база, норма, вес KPI

Для вычисления KPI используют специальные матрицы (таблицы) и вписывают в них набор следующих ключевых показателей:

• Вес KPI — параметр значимости индикатора для фирмы (отображается в виде числового или процентного интервала).
• База — минимально допустимое значение, ниже которого работа не считается выполненной.
• Норма — процент работы или задачи, которые должны выполнить все сотрудники.
• Факт — указание фактического результата работы.· Цель — показатели, к которым необходимо стремиться (как правило, они повышают норму).

Что такое индекс KPI

Индексы KPI служат коэффициентом результативности и вычисляются на основе указанных ключевых показателей — по следующей формуле:

((Факт — База) / (Норма — База)) х 100%

Если полученный результат больше 100%, то сотрудники хорошо справляются со своей работой и заслуживают поощрения.

Если значение ниже, значит работники работают неэффективно и выполняют цели, поставленные руководством.

Как определить KPI

Расчет ключевого показателя эффективности — непростая задача, поскольку конкретные индикаторы всегда должны быть связаны с конкретными бизнес-результатами, которые не всегда легко определить или спрогнозировать.

Чтобы определить KPI, нужно учитывать следующие факторы:

• желаемую цель;
• важность этого результата;
• способ измерения прогресса;
• способы оказания влияния на итоговые показатели;
• перечень ответственных лиц;
• пути осведомления о реализованных планах;
• частоту оценки прогресса.

Чтобы определить KPI, нужно работать с матрицей, состоящей из 5 маркеров: цель, факт, норма, база и вес. KPI рассчитывается на основе значений данных показателей по формуле для индекса КПИ: разница факт/база делится на разницу норма/базы, и всё это умножается на 100%. Если результат больше 100%, значит сотрудник оправдал ожидания. Если показатель ниже, значит сотрудник недостаточно хорошо выполняет свою работу.

Как разработать и внедрить KPI: пошаговая инструкция

Прежде, чем приступить к разработке системы ключевых показателей эффективности на производстве, необходимо рассмотреть стратегические задачи, на основе которых можно определить нормы, начать работать с сотрудниками и приступить к внедрению. Важно помнить, что данный процесс всегда осуществляется «сверху вниз».

Итак, что необходимо сделать руководству:

• внедрить отчёты и систему оценки, повышающие ответственность сотрудников;
• расширить полномочия, повысить квалификацию персонала и расставить акценты по каждому важному для бизнеса направлению;
• сформировать доверительные отношения, здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе.

Внедрение системы KPI состоит из следующих шагов:

1. Создание матрицы показателей эффективности. В первую очередь важно определить конкретную цель, которая реально полезна для бизнеса.
2. Формирование системы мотивации сотрудников. С учётом ценностей компании, стоит придумать систему мотивации сотрудников.
3. Обсуждение с персоналом нововведений (важно объяснять их необходимость, пользу). Далее требуется правильно презентовать KPI команде. Сотрудникам важно понять, почему и каким образом вы решили измерять показатели эффективности. При этом важно вести с работниками диалог, обсуждать точки роста стратегий, их «уязвимые места», что позволит скорректировать конечные КПЭ и «подогнать» их под конкретный бизнес.
4. Анализ и пересмотр подхода к контролю за работой персонала.
5. Расчёт и фиксирование нормативных показателей эффективности.
6. Тестирование выбранной стратегии на фокус-группе.

В первую очередь важно определить конкретную цель, которая реально полезна для бизнеса. С учетом ценностей компании, стоит придумать систему мотивации. Далее требуется правильно презентовать KPI команде. Сотрудникам важно понять, почему и каким образом вы решили измерять показатели эффективности. При этом важно вести с работниками диалог, обсуждать точки роста стратегий, их «уязвимые места», что позволит скорректировать конечные КПЭ и «подогнать» их под конкретный бизнес.

Карта KPI

Карта ключевых показателей — это своеобразная система координат, позволяющая находить место компаний на общем рынке. Основными элементами этой карты являются числовые показатели по различным параметрам и целям.

Обычно она составляется на год вперёд. Такая карта помогает с определением направления развития, разработкой стратегии улучшения позиции, установкой приоритетных целей.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Крайне важно, чтобы мотивация была чёткая и прозрачная, чтобы сотрудники понимали, ради чего они работают.

Например, руководители могут вводить для сотрудников поощрения и взыскания. При фиксации плановых и фактических показателей начальство может оценивать работу сотрудников и определять, кого следует вознаграждать и за что.

В свою очередь работники будут знать, что они должны сделать для получения бонусов. В качестве вознаграждения можно использовать премии, внеплановые выходные, специальные курсы и тренинги, которые оплачивает компания.

Правила и примеры расчета KPI

Вычисление ключевых показателей осуществляется разными способами: для конкретных сотрудников или отделов, по всем параметрам или только по определённым.

Индивидуальные значения КПЭ для работников вычисляются путем разделения фактических показателей на плановые и умножения полученного результата на 100%.

Для определения KPI подразделения следует сложить ключевые показатели сотрудников и разделить на плановый параметр (например, за неделю или месяц).

Сейчас в сети интернет можно найти различные программы для автоматического и безошибочного расчета соотношения фактических и плановых показателей, но далеко не все подходят для специфических KPI.

Рассмотрим подробно пример, как легко рассчитывать KPI вручную.

Менеджер Антон получает зарплату, которая зависит от планового достижения определенных показателей. За прошедший месяц Антон принёс своей компании 339 уникально-целевых сделок при плановом значении KPI — 290. В этом случае наблюдается перевыполнение показателя эффективности почти на 17% и благодаря чему вместе с фиксированным окладом менеджер получит надбавку, эквивалентную оплате за дополнительные сделки.

Так можно рассчитать персональный KPI. Однако нередко руководители ставят перед своими подчиненными задачи составные задачи или сразу несколько планов. Например, кроме КПЭ уникально-целевые звонки связаны ещё и с задачей уменьшения стоимости лидов.

Предположим, что этот показатель составляет 500 рублей за каждый лид.

Менеджеру Антону чуть-чуть не удалось «дожать» данный ключевой показатель, из-за чего по факту стоимость лида составила 543 руб. Если использовать ранее описанную формулу, то при делении 500 на 543 и умножении на 100% получается, что план по данному параметру выполнен только на 92%. Для определения общего KPI нужно сложить оба показателя и разделить на число задач (две): (92+117) / 2 = 104.5%.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Плановые показатели сотрудника часто используется для расчета зарплаты. Выделяют фиксированную и переменную части. Первая не зависит от результатов выполненной работы, а вторая напрямую определяется на основе КПЭ.

К примеру, размер месячного дохода менеджера привязан к объему продаж и в среднем составляет 40 тысяч рублей (15 тысяч — фиксированная ставка, 25 тысяч — переменная: для менеджера — это процент с продаж, количество которых как раз является KPI для менеджера).

Благодаря своему трудолюбию, работнику удалось перевыполнить план на 30%. За это ему будет начислена соответствующая премия, которая рассчитывается на основе переменной части: 40 + 7.5 = 47.5 тысяч рублей.

Плюсы и минусы системы KPI

Ключевой показатель эффективности сотрудников внедряют многие компании, ведь данная система имеет ряд неоспоримых преимуществ:

• Справедливая оценка работы сотрудников: КПЭ показывает реальные показатели эффективности труда каждого работника. Это позволяет определить, кто способствует развитию бизнеса, а кто «тормозит» объемы продаж.
• Упрощение фиксирования ошибок: недовыполненный план указывает на проблемы или недостаточно серьезное отношение сотрудников к работе. Система КПИ даёт возможность корректировать схемы и улучшать процессы. Таким образом KPI позволяет быстро выявлять проблемы и находить способы их устранения.
• Точечное отслеживание эффективности деятельности подразделений компании по конкретным регионам, городам, отделам, исполнителям.
• Готовая основа для планов: КПИ даёт прогнозирование выполнения задач по продажам, лидогенерации, выполнению работ и другим направлениям деятельности.
• Дисциплинирование, задание стандартов и требований корпоративной этики.

Несмотря на многочисленные плюсы, система KPI имеет и ряд недостатков:

• Увеличение ресурсов: чтобы внедрить KPI и создать систему контроля и отчётности, нужно много времени и ресурсов.
• Отсутствие понимания: подчинённые сами чинят препятствия, поскольку обычно не понимают, зачем нужно внедрять КПЭ, а руководство не пытается им это объяснить. Поэтому важно вести диалог, чтобы работать сообща.
• Риск искажения показателей: для получения больше премии работники часто выдают «желаемое за действительное», подрисовывая результаты своей работы.· Обратный результат: из-за прописывания в целях чрезмерно завышенных требований можно получить не стимулирование, а демотивирование подчинённых.

Проблемы, с которыми вы можете столкнуться

В процессе внедрения системы ключевых показателей эффективности для сотрудников руководители могут сталкиваться со следующими проблемами:

• недостаток знаний в теме, из-за чего можно неправильно составить план;
• трудность определения реальных показателей эффективности бизнеса.

Ошибки при внедрении и возможные проблемы

При внедрении системы KPI могут быть допущены следующие типичные ошибки:

• Использование шаблонного подхода: каждый бизнес имеет свою специфику, поэтому необходимо не использовать чужие подходы, а разрабатывать собственные методики оценки показателей эффективности, в зависимости от сферы деятельности и рабочих процессов конкретных менеджеров/компаний.
• Применение абстрактных данных: перед внедрением системы КПЭ следует оценить и проанализировать ключевые показатели бизнеса. При использовании неправильных гипотез или второстепенных индикаторов применение KPI будет бессмысленным.
• Отсутствие постановки целей: система должна помогать сотрудникам повышать свой доход благодаря реальному повышению объёмов продаж и привлечению потока новых клиентов. Если же уровень оклада резко снижается, то одной мотивацией невозможно убедить менеджеров больше работать на общий результат.
• Нереальные значения индикаторов: постановка недостижимых целей служит демотиватором. Поэтому важно оценить возможности коллектива и предлагать реальные задачи.
• Отсутствие коммуникаций: многие руководители не привлекают подчинённых к внедрению КПЭ и не обсуждают с ними нововведения, что становится причиной недопониманий и конфликтов, а при усугублении проблемы — массовых увольнений.

Антикейс внедрения системы KPI

Предлагаем рассмотреть случай, где использование KPI негативно отразилось на объеме продаж, результате работы компании или мотивацию сотрудников за довольно короткий период времени.

Фирма, занимающаяся торговлей грузовых шин, установила «плавающую» зарплату менеджеров, которая составляла определённый процент от продаж. Количество продаж существенно выросло, из-за чего затраты на зарплаты увеличились. Для уменьшения оплаты труда руководитель решил внедрить KPI на основе плана продаж.

При покупке товара 1 апреля клиенты могли оплачивать заказы в течение 40 дней, при этом фактом продажи считалась отгрузка продукции. Получается, что менеджеры выполнили продажу, но за текущий месяц заработка так и не было.

План по заказам был выполнен на 100%, но через несколько месяцев образовалась дебиторская задолженность, ведь некоторые покупатели так и не выплачивали положенную сумму денег. Причиной такого недосмотра являлось отсутствие проверки платежеспособности клиентов.

Следующим этапом стало включение в KPI процента просроченных дебиторских задолженностей. Раз клиенты не выполняют свои обязательства, в процесс вступали юристы, и задолженности переставали учитываться в системе КПЭ.

Для решения проблемы менеджеры начали следить за дебиторскими задолженностями, однако клиентов, привыкших к большему времени на перечисление оплаты, это не устроило, из-за чего они ушли к конкурентам.

Для удержания ЦА и выполнения плана менеджеры начали просить у руководства дать скидки на товар. Для этого дирекции нужно было предоставить им доступ к закупочным ценам, что является коммерческой тайной.

Чтобы выполнить запрос и не раскрывать реальные цены, было принято решение придумывать «условные», на основе которых осуществлялся расчёт плана.

Из-за того, что менеджеры должны были регулярно обновлять цены вручную (автоматизировать было нельзя — из-за коммерческой тайны), они тратили меньше времени на свои основные задачи — поиск клиентов и совершение продаж.

Также в систему добавили продажу дополнительных товаров (моторные масла, фильтры). Менеджерам пришлось тратить время на продвижение не только основной, но и второстепенной продукции, что в итоге привело к уменьшению объёмов продаж самих шин.

В данном случае менеджерам были поставлены чрезмерно завышенные задачи, из-за чего работа усложнилась, а хороших результатов КПЭ не дало. К тому же руководство испортило отношения с подчиненными, часть из которых просто решили уволиться.

ВО избежание таких проблем важно грамотно подходить к внедрению KPI для конкретного бизнеса и компании.

Когда нет эффекта

Несмотря на явные плюсы, внедрение KPI иногда оценивается слишком низко. КПЭ является питательной средой для «эффекта кобры», при котором принятые решения не устраняют проблему, а приводят к противоположному результату.

Это обусловлено чрезмерной креативностью сотрудников. При внесении изменений в бизнес-процессы показатели эффективности работы могут бить все рекорды, однако на фоне этого может страдать определённая часть конечных потребителей из-за неудовлетворения своих нужд и ожиданий.

Коротко о главном

KPI — это специальная система оценки эффективности работы и мотивации персонала сотрудников компании.

Ключевые показатели требуют измерения количественных результатов труда работников, напрямую влияющих на оплату зарплату и помогающих мотивировать персонал.

Внедрение KPI является продолжительным и кропотливым процессом, требующим дополнительных финансов и времени. Зато при успешном внедрении КПЭ даст существенные преимущества в управлении компанией, способствует развитию бизнеса.

Внедрение KPI не является панацеей, поэтому система подходит не для всех компаний. Для эффективного развития компании необходимо грамотно составлять план КПИ для конкретного бизнеса.

Уверен, понимание словосочетания KPI есть почти у каждого из читателей, так что ввод в тему, думаю, можно опустить. Да, я соглашусь, что это чрезвычайно эффективный инструмент управления; да, при грамотном внедрении он может принести огромные дивиденды компании и сотрудникам, помочь сформировать эффективный коллектив, повысить производительность труда, качество, клиентоориентированность и т. д. Оду этому инструменту можно петь бесконечно.

Достаточно набрать в поисковой строке KPI, и вас закидают рекламными предложениями с красочными картинками и внушающими доверие улыбчивыми консультантами и кучей статей «как внедрить KPI за две недели»!

Но о чем молчат красивые рекламные предложения, какие трудности нас будут ожидать на стадии внедрения и стоит ли овчинка выделки? Вот на эти вопросы я и постараюсь ответить в статье, переложив свой опыт и те «грабли», на которые мне приходилось наступать.

Статью я разобью на три части. Первая часть — трудности, с которыми придется столкнуться на протяжении всего проекта; вторая часть — ошибки, которые делают до начала внедрения; третья — ошибки после внедрения KPI. Я не хочу, конечно, никого пугать сложностями, но думаю, понимание, с чем вам придется столкнуться «до того как», сэкономит вам много времени, денег, а главное — нервных клеток.

Итак, если вы все же решились начать внедрение в компании KPI, то вам нужно быть готовыми к следующим трудностям, с которыми вы столкнетесь в той или иной мере:

чем больше компания, тем менее будут выражены ниже описанные трудности, но ЦЕНА ошибок до и после внедрения будет возрастать в геометрической прогрессии. То есть трудности разойдутся как круги на воде в большом коллективе, а вот ошибки, которые вы допустите, встанут компании очень дорого за счет потраченного времени, денег и усилий, а также за счет недополученной прибыли! ТАК ЧТО БУДТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ!

Есть китайское проклятие, которое гласит: «Чтоб ты жил в эпоху перемен!» И это очень близко к действительности, так как изменения привычного хода вещей не любит никто. Это аксиома, и к ней надо быть готовыми.

KPI в своей основе предполагает прозрачность работы любого подразделения и сотрудника с помощью статистики, ведения отчетности по выполненным задачам, а также статистическим показателям. И, начав внедрение, вы с удивлением обнаружите, насколько мал процент сотрудников, готовых открыто демонстрировать результаты своей работы и работать не на процесс, а на результат. Поверьте, у руководителей найдется множество причин для того, чтобы его подразделение все так же оставалось «черной дырой» или удельным княжеством, которое живет само по себе.

Попробуйте представить, например, реакцию главного бухгалтера на предложение ввести в бухгалтерии переменную часть оплаты труда, завязанную, скажем, на отсутствии штрафов, претензий со стороны налоговой и внешнего аудита, закрытие финансового периода первичными документами в отведенные сроки, своевременную выдачу зарплаты и удовлетворенность других подразделений вежливостью и профессионализмом работы сотрудников бухгалтерии. Представили? :)) Цунами отрицательных эмоций и негодования, по­моему, это еще мягкое определение того, что вас ждет!

Для преодоления этих трудностей у вас будут три помощника:

1. Последовательность! Работайте с методичностью асфальтового катка, неторопливо, кусочек за кусочком решая задачи. Не надо стремиться сделать все и сразу, это не получится, начните с одного подразделения, чей руководитель готов принять изменения и не боится показаться некомпетентным. Отработайте последовательность внедрения и работы по KPI и разрабатывайте следующий кусочек. Второе и третье условие, без которых не сработает первое, — терпение и спокойствие. Вам придется очень много коммуницировать, объяснять, уговаривать, манипулировать, находить компромиссы и разрешать множество конфликтов для того, чтобы добиться необходимых изменений.

2. Второй ваш помощник — это PR и вовлеченность в рабочие группы не только руководителей, но и сотрудников (желательно, конечно, неформальных лидеров). Все этапы проекта должны быть прозрачны, объяснена их суть и выгоды для сотрудников.

ИЗБЕГАЙТЕ СЛУХОВ и недомолвок: сотрудники должны понимать, что происходит и зачем это нужно. Можно выпускать еженедельный дайджест с новостями, открыть тему на корпоративном портале, где каждый сможет высказаться, и, разумеется, провести небольшие тренинги, которые будут пиарить систему KPI :).

3. «Без фанатизма!» Система KPI должна быть внедрена единым массивом с какой­то означенной даты (ну, например, за три месяца, до начала следующего финансового периода). Сотрудники должны знать это заранее, но начать действовать новые правила должны постепенно. Например, первые три месяца KPI будет работать параллельно со старой системой оплаты. Сотрудники должны присмотреться к ней, понять, как она работает и что в ней ничего страшного нет. А у вас будет возможность точно настроить KPI, систему показателей и отчетность отделов и несущественно изменить принципы и условия начисления премий.

Затем в течение следующих трех месяцев в показатели конкретного сотрудника (подразделения) можно добавлять по одному­двум критериям в KPI. Это делается для того, чтобы опять же снизить нагрузку на нетренированные плечи ваших коллег и зря не увеличивать психологическую напряженность в отделах.

2. Самолюбие, «священные коровы», учеба

Я объединил эти трудности, поскольку они являются корнем одной причины — нежелания менеджеров учиться и развиваться как профессионалов в своей области. Мне очень часто приходилось наблюдать то, что основным тормозом любого проекта становится уязвленная самооценка первых лиц компании. На этапе планирования, подготовительных работ и внедрения выплывают очень многие социальные, организационные и финансовые ошибки, которые были совершены в силу незнания или непонимания и которые необходимо устранить (изменить), чтобы внедрение KPI не превратилось в фикцию. Но признать их готовы очень немногие управленцы. Это равносильно тому, что человек признает себя некомпетентным в данной области, что, согласитесь, под силу только сильным личностям.

Кроме груза самолюбия, почти в любой компании есть «священные коровы»! Это те, кто начинал вместе с акционером, пользуется его полным доверием и снисходительностью к его «косякам» и обладает большой властью! Но, как правило, такие «сотрудники» абсолютно бесполезны как профессионалы, а поскольку они обычно сидят на ключевых должностях (продажи, финансы), то из­за своей некомпетентности впрямую вредят бизнесу.

Как правило, именно на таких «сотрудниках» проект и «затухает». Им невыгодно терять свою власть и полномочия, им не нужна прозрачная компания и бизнес, у них свои интересы, которые они «вылавливают» в мутной воде аврала и неразберихи.

И последний фактор. Для того чтобы KPI продуктивно заработали, руководителям придется, как это ни парадоксально звучит, УЧИТЬСЯ. Учиться планировать работу подразделения, формулировать задачи сотрудникам, вести аналитику и статистику, правильно применять KPI и еще очень многое.

То есть заново сесть за парту и пересмотреть свои уже сложившиеся методы управления, а главное — научиться новым. Опять задачка из разряда уязвленного самолюбия.

Посоветовать можно только одно — быть крайне дипломатичным и стремиться находить компромиссы, постараться донести до руководителей, что им выгодней быть «в мейнстриме» и помогать изменениям, чем встать в оппозицию к акционерам.И будьте готовы к тому, что, если не удастся найти компромиссы с теми, кто не хочет меняться и учиться, вам придется принимать решения, иногда жесткие и совершенно непопулярные.

3. Текучка и уход персонала

К сожалению, это неизбежно. По статистике, вам придется заменить от 10% на этапе подготовки проекта и до 40% персонала в течение одного года после внедрения!

Виноват в этом, увы, сложившийся российский менталитет, в котором слова «ответственность» и «результат» почти вышли из обращения. Большинство сотрудников считают, что компания ДОЛЖНА компенсировать им их усилия вне зависимости от результата, или просто рассматривают компанию как «дойную корову» — получил опыт и побежал дальше. Таким сотрудникам не понравятся изменения, и они будут искать другую работу.

Кроме того, KPI как лакмусовая бумажка покажет вам эффективных сотрудников и кадровый «неликвид», который также придется менять. Так что до начала изменений необходимо попытаться предусмотреть, кто из сотрудников уйдет и как и в какие сроки их можно заменить.

Обычно «больным местом» будут ключевые сотрудники, которые обладают уникальными знаниями и навыками, с их помощью такие работники будут манипулировать и «шантажировать» проект и принятие правил: зачем, они же всегда «договаривались»!

4. Иллюзии

Как правило, у акционеров и менеджмента есть одна большая иллюзия о том, что KPI можно сделать быстро и безболезненно для компании. Конечно, KPI принесет огромные плоды, но при условии, что СИСТЕМА будет работать последовательно при отборе кандидатов, найме, а потом внутри компании при оценке результатов труда, перемещении сотрудника по грейдам и получении зарплаты. У вас не получится за один месяц, как обещает большинство рекламных объявлений, поднять вовлеченность сотрудников, повысить их производительность, ответственность или качество работы. Может я кого­то и разочарую, но KPI — это проект и многолетний труд, залогом успеха которого является упорство и последовательность акционеров компании, HR и менеджмента.

И последнее: если вы работаете с консультантом, который сопровождает вашу компанию, старайтесь уважать его мнение, даже если оно вам не нравится, и не меняйте консультанта на «переправе».

Ошибки, которые делаются до начала внедрения

1. Отсутствие планирования. Перед началом проекта необходимо ответить на три главных вопроса: зачем он делается (цель проекта), какого результата мы ожидаем по его итогам и как и кто будет делать. И конечно, желательно ответить на эти вопросы в цифрах. Будь это цифры повышения производительности, снижения текучки, удержания ключевых сотрудников, селекции наиболее результативных сотрудников и их продвижения, привлечения в компанию сотрудников нового формата и т. д. А также цифры бюджета, ресурсов, которые необходимы для успешной реализации. У вас должна быть полная ясность цели, задач и конечного результата, которого вы хотите достичь. Иначе велика вероятность, что проект превратится в известную басню про лебедя, рака и щуку. Когда акционеры, менеджмент и HR стремятся решить только свои задачи, а не задачи бизнеса.

2. Первый неверный шаг ведет к сотням километрам напрасно пройденного пути. Это наблюдение из личного опыта. Почти все проекты KPI, сделанные собственными силами, обречены на неудачу или фикцию. Причин в этом несколько. Первая — необходим опытный независимый взгляд со стороны, который не вовлечен в процессы компании и не связан обязательствами и личной заинтересованностью с сотрудниками. Компания априори не может измениться изнутри, для этого надо выключиться из проблем, которые мы сами себе создали, и увидеть их породившие причины, а не следствия этих ошибок.

Внедрение KPI — это сложный механизм, в котором нюансы внедрения очень серьезно отражаются на коллективе и финансовых показателях компании. Я уверен, что никому в голову не придет без навыков и по «умной книжке» настраивать или чинить современный двигатель на дорогой машине, а люди — очень чувствительная среда, это не двигатель, который можно перенастроить и он никуда не уйдет. Итогом будет разочарование, потеря времени и денег компании. Поэтому, если вас не устраивают цены консалтинговых компаний, заручитесь поддержкой хотя бы грамотного консультанта, не делайте самостоятельных порывов в попытке «сэкономить».

Ну, а как его выбрать, этого самого консультанта? Проблема несложная, задайте ему вопросы о том, с какими трудностями вы столкнетесь и как он предлагает их решать.

Ответственный консультант не будет ничего скрывать от заказчика и подробно расскажет, не сгущая красок, что вам предстоит. Также до начала проекта консультант должен сделать кадровый аудит, чтобы зафиксировать в цифрах кадровые показатели и предложить план работ или порекомендовать обойтись более простыми решениями, чем внедрение KPI.

3. Откусываем кусок, который не можем проглотить. Внедрение KPI предполагает очень много подготовительных мероприятий, без которых работающей системе не обойтись. Это и упорядочивание огрструктуры, зон ответственности и задач подразделений, сотрудников, оценка должностей, планирование грейдов, формализация процедур и регламентов и т. д.

И очень часто одновременно инициируется очень много подпроектов, которые в погоне за временем или слабо прорабатываются, или делаются «на коленке», — и здесь вступает в силу эффект снежного кома, способного в текучке похоронить любой проект. Не приступайте к следующему этапу, если вы не доделали предыдущий. Как пример можно использовать следующее. Без тщательной проработки оргструктуры и функциональной матрицы компании переход к следующему этапу «написания положений о подразделениях и должностных инструкциях» приведет вас в логические тупики на конечном этапе проекта, когда окажется, что никто не отвечает за какой­либо функционал или бизнес­показатель.

4. Двойные стандарты. KPI — это системный подход для ведения бизнеса, предполагающий внедрение механизмов и инструментов регулярного менеджмента, основанного на целевом управлении. Однако в России практикуется подход создания правил, но для других, а не для себя любимых. Например, HR­директор в муках творчества рождает систему KPI для производственного персонала или для продажников, а весь административный персонал как сидел на окладах, так и сидит. Или рождаются показатели, которые легче всего посчитать и выполнить. В итоге все вроде работают, показатели выполняются, премии выплачиваются, а прибыльность и производительность труда падает. В результате получается система, когда административный персонал скорее паразитирует на компании, чем реально помогает ее развитию.

Избегайте двойных стандартов. Если внедряются KPI, стандарты и показатели, то они внедряются для ВСЕХ, и менеджмент с поддерживающими и обеспечивающими подразделениями НЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЗ ПРАВИЛ, потому как они «белая кость» и все такое :). Ну про рабочих и продавцов я уже сказал.

5. Автоматизация. К сожалению, практика показывает, что KPI не будет работать эффективно без электронной системы постановки и отслеживания задач, показателей и проектов. И простейшими системами, заточенными только под KPI, вам не обойтись. Для целевого управления необходима более сложная программа, в которой изначально заложена возможность создания единого информационного поля для управленца. Конечно, здесь не имеются в виду проекты внедрения ERP­систем, но вступает в силу закон, что скупой платит дважды… К сожалению, привести название программ в рамках этой статьи у меня нет возможности, но думаю, составив свои требования к программе, вы без труда подберете необходимый для этого

инструмент.

Ошибки, которые делаются после внедрения

1. Диета. Я решил провести эту аналогию, поскольку она как нельзя лучше отображает суть ошибки. Итак, диета в переводе означает «правильное питание». Но большинство людей понимают это как отказ от какого­то продукта и наступают себе на горло «с диетой», когда обнаруживают, что они стали менее привлекательными или начались проблемы со здоровьем. Но как только человек худеет (поправляет здоровье)… он напрочь забывает обо всех рекомендациях, и круг замыкается.

В компаниях действует почти тот же принцип: KPI способно разрешить очень многие кадровые и финансовые проблемы компании, но без соблюдения установленных правил, стандартов и технологий эта система НЕ РАБОТАЕТ. Необходимо воспринимать KPI как образ жизни (правильное питание) и постоянно отслеживать правильность ее применения.

Для этой цели в компании должна появиться функция контроля и аудита правильности и эффективности использования KPI, расчета показателей и исполнения кадровых процедур.

Эта функция может являться как самостоятельной в рамках HR­практики, так и входить в отдельное подразделение внутреннего аудита с подчиняемостью генеральному директору. Таким шагом вы административно закрепляете работающий механизм KPI.

2. Сепаратизм. Любая компания заинтересована в удержании ключевых специалистов и привлечении эффективных и знающих сотрудников с рынка труда. Но грейды компании не всегда могут угнаться за уровнем оплат, который диктует рынок, или за «хотелками» сотрудников. И здесь возникает соблазн сепаратно «договориться» с таким сотрудником в обход KPI и грейдов и таким образом разрешить конфликт или нанять понравившегося вам специалиста. Мои рекомендации просты: чтобы не возникало таких желаний вводите «кадровый комитет», который должен согласовывать условия приема каждого сотрудника, и не поддавайтесь на соблазны — нарушенное один раз правило приведет к ПРЕЦЕДЕНТУ, что может обернуться гораздо большими убытками, чем решение, принятое системно и по установленным правилам.

В заключение мне хотелось бы напомнить всем известные слова: «Кто предупрежден, тот вооружен». Осталось только заручиться поддержкой акционеров и руководителей, которые хотят «прозрачности», найти консультанта­наставника, который наметит шаги внедрения, — и все обязательно получится! Помните, KPI — это море Experience для вас и новый Level Up для компании!

Одна поговорка гласит: «Самый сложный шаг — первый, и вы его уже сделали!» Удачи на этом интересном пути и осторожней с «граблями»!

Каждый руководитель знает, что для измерения эффективности работы сотрудников нужно внедрять KPI. В статье рассказываем, как донести выгоду внедрения метрик до сотрудников, а также дадим полезные советы по внедрению KPI.

Как донести выгоду внедрения метрик до сотрудника

Любой инструмент управления следует объяснять сотруднику через выгоду. Если сотрудника заставлять пользоваться метриками, они не будут работать и будут держаться только на жестком контроле.

При внедрении метрик объясните, что решается проблема недооцененности. На общем собрании расскажите, что бывают ситуации, когда труд сотрудников недооценен или результат конкретного человека теряется внутри отдела или рабочей группы.

Подведение итогов дня или недели, путем занесения метрик, сделает результат очевидным и поможет почувствовать удовлетворенность от работы. Особенно это работает для должностей, где результат не выражен материально. 

Например, сотрудник, который производит мячи видит сколько мячей он сделал сегодня или вчера. А люди, которые делают звонки, продажи или осуществляют найм, не могут оценить свой труд. Такому сотруднику нужна визуализация его достижений, например в форме графика. 

Как внедрить KPI на сложные функции

Чек-лист

Существуют должности или отделы, которые делают разную работу и не имеют конкретного продукта. Например, отдел финансов или юридический отдел, где подвести итог одной цифрой очень сложно. 

Для этого используются проверочные списки. К должности создается чек-лист, а сотрудник отмечает что и в каком объеме он сделал. Полученное количество умножается на балл. Например, сдача бухгалтерской отчетности — 1000 баллов, а заполнение первичного документа — 5 баллов. Затем баллы суммируются и получается результат за день. Таким образом, показатель эффективности труда выводится одним числом.

Нюансы чек-листов 

Если чек-лист включает меньше 5 показателей, проще использовать не список, а ввести метрики. 

Включайте только важные функции. Например, полить цветы, помыть окна, протереть пыль, проверить огнетушители. 

Когда метрики выбраны правильно, человек понимает, что нужно делать, чтобы достичь результата. 

Минус чек-листов

Не всегда показатели, собранные с помощью чек-листа, дают реальную картинку. Если показатель чек-листа растет, это не значит, что все хорошо, так как значимость каждого пункта могла быть оценена неправильно. 

Иногда сотрудники находят легкий в исполнении пункт, который дает много баллов, и выполняют только его. Поэтому метрики, введенные таким способом требуют контроля.

Вводите проверочные списки там, где это действительно можно сделать.

Как внедрить KPI за выполнение задач

Не правильно измерять количество выполненных задач. Например, одна задача — это заказать обед, а вторая — внедрить документооборот. Сравнивать их по количеству — здесь одна выполненная задача и здесь одна выполненная задача — некорректно. Это вариант подходит, когда в команде работает один очень ответственный человек. 

Проблема в том, что на выполнение одной и той же задачи каждому человеку потребуется разное количество времени. Чтобы решить эту проблему, внедряется story point (стори поинт) — за какое время сотрудник может решить конкретную задачу.

Оптимально, когда задачу с точки зрения сложности оценивает группа людей. Но это не всегда эффективно с точки зрения дороговизны потраченного на это времени. 

Поэтому чаще всего это делает руководитель, оценивая задачу относительно своего понимания сложности.

Например, новый разработчик делает 10 стори-поинтов в неделю, а профессиональный 25 стори-поинтов в неделю. Так, становится понятно какого уровня разработчик. Эта метрика легко привязывается к зарплатам: растет с ростом стори-поинтов.

Стори поинты подходят для тех, кто работает с задачами, например отделу разработки.

Введение KPI в проблемной зоне

Метрики подходят для фокусировки внимания сотрудников на проблемной зоне. Например, в компании просели звонки: из привычных 100 стало 50. Для решения проблемы метрика по количеству звонков сначала вводиться руководителю. Он на ней фокусируется и часто простое добавление метрики решает проблему. Если это не срабатывает, то показатели внедряются сотрудникам в его отделе. И становится понятно у кого проседают звонки и с кем надо поработать. 

Когда проблема решена, сначала метрики снимаются с сотрудников, а через какое-то время и с руководителя. 

Снимаются только вторичные метрики. Метрики, отвечающие за конечный результат, снимать нельзя!

Ручное заполнение метрик

Крайне не рекомендуется прибегать к автоматическому способу введения метрик. Пусть каждый сотрудник в вашей компании вводит свои метрики вручную. Например, можно воспользоваться уже готовым шаблоном заполнения метрик в сервисе Platrum. Так сотрудник быстро заполнит нужную метрику и сфокусируется на результате. Кроме того, он будет психологически связан с этим результатом.

Например, самое заинтересованное лицо в росте компании — это ее владелец. Он смотрит отчеты, цифры, прибыль, но пока он не начнет заносить эти данные в таблицу, он не будет сфокусирован на них. И когда график идет вниз, он автоматически нацелен на то, чтобы его изменить.

При ручном заполнении у сотрудника есть время задуматься над тем, почему так произошло. Он психологически связывается с результатом.

При автоматическом заполнении метрик, результаты предстают в красивом графике, но сотрудники не будут в них разбираться и придавать им значение, потому что нет эмоциональной связи с результатом. 

Типичные ошибки внедрения KPI

Сотрудники не заполняют метрики. Это происходит, когда сотрудникам не напоминают о важности заполнения метрик. Решением станет проверка показателей на координациях, где можно задавать вопросы о росте или спаде показателей. Так, метрики становятся частью вашего рабочего процесса и начинают работать.

Назначать много метрик на одного сотрудника. Не рекомендуем внедрять более 10 метрик на должность. Это размывает фокус. Есть ситуации, когда руководитель отвечает за много направлений и выполняет много функций, а значит за ним закреплено много метрик. Но чем меньше таких должностей в компании, тем лучше. Оптимальным количеством является 3-5 метрик на человека.

Вводить метрику на ошибки или проценты. Метрика должна показывать количество правильного результата, за который вы платите. К проблемным или процентным метрикам сложно привязать зарплату. Фокусировка человека идет не на результат, а на проблему. 

Например, метрика на процент пропущенных звонков. Чем меньше процент пропущенных звонков, тем лучше. Ситуация: у двух менеджеров нет пропущенных звонков. Но менеджер №1 сделал 10 звонков, а менеджер №2 — 100 звонков. Значит, процент пропущенных звонков не показателен, а вот метрика на количество сделанных звонков позволяет оценить работу каждого менеджера. Эти метрики отслеживаются в паре, но главной метрикой, отражающей количество произведенного продукта, является количество сделанных звонков.

Главной метрикой является показатель, за который вы готовы платить зарплату. Если за увеличение главной метрики вы готовы увеличивать зарплату, то это хорошая метрика.

Метрики, не зависимые от сотрудника. Нельзя прикреплять метрики к сотруднику, на которые он не может повлиять. Например, закреплять за разработчиком метрику по продаже продукта. За продажу продукта отвечает маркетинг, отдел продаж, аккаунтинг, но не разработчик.

Чит-коды для внедрения KPI

Проверяйте показатели на еженедельных координациях. Ежедневные показатели внедряются для сотрудников, а недельные — для руководителей. Так вы фиксируете сотрудника на цифрах и он чувствует свою ответственность за них. 

Ежедневное и еженедельное отслеживание метрик и KPI дает возможность быстро среагировать в случае их падения.

Используйте метрику за длинный период. Касается метрик, которые неравномерно распределены в рамках месяца. В таких случаях не понятно, как идут дела: хорошо или плохо. 

Например, ваши клиенты платят в начале и в конце месяца. Или зарплата, которую вы выдаете 2 раза в месяц. График то растет, то падает.

В таких случаях используйте метрику, отражающую длительный период.  Например, усредненная выручка за 35 дней. Подберите период, где будет виден тренд роста или падения.

Начало отчетной недели в середине недели. Когда отчетная неделя начинается с понедельника, то люди долго раскачиваются после выходных. Но если координация по планированию и отчету проходит в среду, то до пятницы команда работает на драйве, а в понедельник приходит и понимает, что через два дня надо отчитываться за показатели, а значит надо поднажать. Такой прием помогает быть все время в тонусе.

Внедрить метрики поможет Platrum, где есть возможность сдвинуть отчетную неделю, есть поддержка прямых и обратных статистик, возможность посмотреть длительный период, чтобы увидеть тренд.