Ошибки руководителя доклад

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Обновлено: 05.06.2023

О парадоксах в менеджменте, в финансах, в математике, в физике, в жизни. . создано произволом творчества.

среда, 1 июля 2015 г.

Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции «Практические способы достижения целей бизнеса»

1. Естественные (неизбежные) ошибки

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

• неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
• неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций;
• управленческих технологий.

4. Неумения

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость;
• планировать многовариантно;
• обеспечивать фактическое выполнение решений;
• использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

• к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
• привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;
• необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

• вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

7. Короткий список

Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при принятии управленческого решения:

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные , но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

• неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
• неприязнь к поведенческим технологиям , например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников ;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций ;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций ;
• управленческих технологий .

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость ;
• планировать многовариантно ;
• обеспечивать фактическое выполнение решений ;
• использовать индивидуальные особенности работников.

• к самоцентризму , т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка , когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
• привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий , от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
• необязательность на слово , пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

• вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне , а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное , самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

в) непредвиденные,но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления «приказ- исполнение «к
модели управления «согласование интересов»;

б) неприязнь к поведенческим технологиям,например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­
ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в) «ерунда все, что нельзя посчитать»- предубеждение против каче­
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегиейкак к занятию абсолютно непрак­
тичному;

д) заниженная оценкареального потенциала работников;

е) боязнь делегироватьответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадийразвития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационныхсистем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать целисвоей фирмы;

б) доводитьобщефирменные цели до целей подразделенийи работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенностиработников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму,т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­
низации на себя;

б) демотивирующийстиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­
щений работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная алчность»- стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка,когда руководители выдают задания, повторя­
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову»
подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучшихработников по принципу «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» срокивы­
полнения заданий;

з) поспешностьв выдаче заданий,отчего у подчиненных возникает уста­
новка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;

и) необязательность на слово,пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

к) склонностьподдаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавлениеподчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений,убежденность в том, что глав­
ные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внеш­
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования,сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотива­
цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностейпрежде всего вне,
а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльностиближайших сотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по ва­шему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каж­дую из них соответствующей цифрой и буквой).

II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

А	Б
Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для вашей организации сегодня

Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать уча­стникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди 1 . Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.

1 Наверное, Вы хотите спросить. «А зачем читать вслух?» Такой вопрос могут задать и сами клиен­ты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотон­ность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей

А потом можно предложить руководителям вопрос: «Не могли бы вы до­полнить этот список?»Чаще всего дополнения идут в развитие уже имею­щихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответ­ствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предло­жение).

Потом предлагается новый вопрос: «Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?» Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются

Следующий вопрос: «Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?»И все повторяется. Вы снова оцениваете повторя­емость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способно­стей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руково­дителей. Бывает, что это одно лицо — тогда все ясно — он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить ано­нимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые по­метки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время пред­ставляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Мож­но в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с от­крытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойди­те к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до б, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Про­сто с неизбежными ошибками мало смысла работать — они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбеж­ных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в квадрат «А» — только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соот­ветствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква по­вторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

работе — все следят за своей очередью, не отвлекаются Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать — предложите начать первому руководителю, т. с тому, с кем Вы об этой работе договарива­лись. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко

ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

— где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

— где левая сторона максимально совпадает с правой;

— как эти ошибки связаны между собой — нет ли между ними общности, вза­
имосвязи.

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки — как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное — формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики — анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов,
спрос и т. п.

Б. Оценка ситуации на
рынке, качества продукции, способностей работников и т. п.

B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных
действий и т. д.

Б. Неприязнь к поведенческим
технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.).

Г. Отношение к работе
над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.

А. Модель жизненного
цикла организации.

Б. Методы формирования
должностных функций.

В. Методы формирования
современных мотивационных систем.

Г. Методы анализа ситуации.

Д. Психология руководства коллективом.

4. Неумение
(неразвитость навыков грамотного
воздействия на управляемых)

А. Формирование цели
своей организации.

Б. Просчитывание своих
решений на реализуемость.

В. Многовариантное
планирование.

Г. Обеспечение фактического
выполнения решений.

Д. Организация контроля.

А. Самоцентризм
(замыкание решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль
руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений).

Г. Дублирование порядка
(задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.

А. Вера в непогрешимость
своих решений.

Б. Склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации.

Г. Преувеличение фактора
лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние
на все времена.

Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для дела	особенно актуальных для организации клиента в настоящее время
1А	1А
2Д	4Д
6Д	6Д

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное — стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Читайте также:

  

• Системы изменения фаз газораспределения реферат

  

• Реферат на тему права животных

  

• Реферат методика развития внимания

  

• Реферат на тему тромбофлебит

  

• Августин о боге человеке и времени реферат

25 июн 2011

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему одни полководцы почти не проигрывали сражений (Македонский, Суворов, Жуков), а другие начали успешно, а затем потеряли все (Наполеон, Гитлер). Мир корпораций и военная доктрина схожи между собой. В обоих есть стратегическая цель, тактика и конечный результат, который обусловлен командной работой (действиями личного состава). Наверняка, поражение связано с личными ошибками человека: будь то полководец или руководитель. В нашей статье мы поговорим о типичных ошибках руководителей.

Оторванность руководителя от действительности

Зачастую руководитель принимает решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной лестнице, поднимают самооценку. Голос у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна.

Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные подслащивают горькую пилюлю, занижая масштабы потерь и приукрашивая размеры возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий.

Хорошо, когда принимаемое решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков.

Оценивая тот или иной проект, старайтесь найти минимум три минуса. Если Вас убеждают, что недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер либо не информирован, либо находится в плену иллюзий. Необходимо считаться с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.

Успешные военачальники прошлого всегда были на передовой со своими подчиненными. Македонский и Суворов жили в разные эпохи, но они всегда знали, чем питается их армия, каков моральный дух войска, насколько вымотаны люди и хватит ли у них сил совершить какой-нибудь стратегический маневр. Во время Великой Отечественной войны Г.К. Жуков лично осматривал линию фронта и оперативно вносил поправки, принимая важные для армии и страны решения. Хороший руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании, давать собственную оценку событиям, а не руководствоваться докладами своих подчиненных.

Небожители

Есть руководители, которые всерьез считают: если их поставили у руля, то это значит, что они умнее других. Начальник начинает считать себя особенным и ведет себя соответственно: он непогрешим, а все решения заранее верны. Тут налицо болезненное самолюбие, результатом которого становится высокомерие, отталкивающее людей. Рано или поздно под руководством такого начальника начнут процветать льстецы, а хорошие специалисты либо покинут компанию, либо не смогут реализовать свои таланты.

Задача руководителя — обеспечить бесперебойную работу вверенного ему бизнеса. Для этого топ-менеджера наделяют большими полномочиями. Однако тут важно знать меру: необходима ответственность, но не величие.

Незаменимость

Девиз таких людей «Без меня — никак! Только я могу справиться с этой работой». Человек ставит в зависимость от себя вверенный ему бизнес-процесс организации. Когда руководитель показывает свою незаменимость на вверенном ему посту, он предпочитает оставаться на этой работе до пенсии. Принимая решение по более высокой вакансии, о руководителе, ставшем незаменимым, скажут: «Раз лучше него никто не справляется, пусть и остается на этой должности, а мы найдем другого претендента». Таким образом, на дальнейшем развитии и карьере «незаменимых» людей можно ставить крест.

Однако есть и другая проблема: «незаменимые» приносят организации огромный урон. Рано или поздно им приходится покинуть пост (отпуск, болезнь, увольнение). Приходится искать нового сотрудника, а на это уйдет не только драгоценное время, но и ресурсы организации. Проблема «незаменимых» людей в том, что они не дают развиваться другим работникам. Как говорилось выше, задача руководителя — организовать бесперебойную работу вверенного ему бизнес-процесса организации (несмотря ни на что: ни на собственную болезнь, ни на отпуск и т.д.). Кроме того, начальнику необходимо позаботиться о том, чтобы у него был преемник. Это показатель профессионализма руководителя и свидетельство того, что можно повысить данного сотрудника. Руководитель с таким подходом делает отличную карьеру.

Пример. В одну крупную корпорацию пришел новый директор. Первым его распоряжением на новой должности был приказ о длительном оплачиваемом отпуске своих заместителей. Этих сотрудников отправили отдыхать на остров, где не было никакой связи. Когда они вернулись из отпуска, то заместителей, чьи подразделения в их отсутствие стали работать лучше или хуже, уволили. Те, чьи подразделения не заметили «потери бойца», продолжили выполнение своих обязанностей.

Еще один важный момент: каждый руководитель должен хорошо отзываться не только о своем подразделении, но и о своем непосредственном начальнике (главное — не льстить).

Свой парень

Суть ошибки — в желании понравиться сотрудникам. Для этого руководитель делает все, чтобы показать: он такой же парень, как и его подчиненные. «Подчиненные — это мои близкие друзья!» — вот девиз таких начальников. С таким подходом руководителя подчиненные могут сесть ему на шею. Кроме того, подобная ошибка может привести и к более серьезной проблеме: нежеланию делегировать полномочия (см. ниже).

Корни ошибки кроются в неуверенности лидера в себе. Руководитель не должен зависеть от мнения своих подчиненных, а решать с их помощью задачи подразделения. Многие начинающие руководители хотят быть похожими на Юлия Цезаря и Александра Македонского, которые пировали со своими военачальниками, а ближайшие их соратники по войску были еще и близкими друзьями. Не стоит забывать при этом, что великие полководцы критиковали и наказывали своих друзей за малейшую провинность. У них хватало на это мужества и силы духа. И вряд ли начинающий руководитель сможет поступать так же. Рекомендуем сразу же при назначении (или вступлении) в должность дать понять друзьям-коллегам, что на работе для них вы — Иван Иванович, а только после 18 часов — просто Ваня.

Отказ от делегирования полномочий

Это наиболее распространенная ошибка неопытных, вновь назначенных руководителей. Не умея делегировать полномочия (а зачастую не понимая, для чего это нужно), начальник берет на себя все обязанности. Такому сотруднику кажется, что сам он гораздо быстрее и качественнее сделает работу, чем другие. Иногда руководители считают обязательным дать понять своим нижестоящим коллегам, что их начальник не потерял опыта и деловой хватки и не чурается обычной работы исполнителя. Наверное, каждый второй начинающий руководитель допускает подобную ошибку.

Делегирование — один из основных аспектов деятельности руководителя. Шотландский исследователь Мэддокс длительное время изучал работу руководителей и выделил несколько категорий обязанностей, которые нужно делегировать.

1. Решения, принимаемые вами чаще всего. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры поглощают большую часть рабочего времени. Их можно делегировать, обучив сотрудников. Как показывает практика, зачастую подчиненные с деталями знакомы гораздо лучше, чем их шефы.

2. Функции, в которых Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а неуправленческие функции.

3. Задания и проекты, в которых Вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих могут выполнять какую-либо работу руководителя.

4. Функции, которые Вам не нравятся. Чтобы не откладывать или не выполнять плохо нелюбимые дела, поручите их другим. Если Вы хорошо знаете свой персонал, то наверняка найдете кого-нибудь, кому задание понравится и кто выполнит его хорошо.

5. Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Это дает персоналу возможностьпопробовать свои силы, подняться по карьернойлестнице, мотивирует.

6. Задания, добавляющие разнообразие в работу. Смена темпа обычно приветствуется и мотивирует сотрудников.

7. Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того как служащие становятся более опытными, они начинают правильнопланировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственность для повышения уровня их полномочий.

8. Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Подчиненные никогда непроявляют свои способности в условиях подавляющей среды. Людям необходимо предоставитьопределенную свободу и возможность проявлятьинициативу. Стимулируйте их работу труднымипроблемами и проектами, вознаграждайте творческие решения.

Итак, делегирование полномочий — это:

— экономия времени руководителя;

— возможность для обучения и развития персонала;

— вознаграждение за найденное подчиненным творческое решение.

Руководитель ругает подчиненных при начальстве

Многие руководители любят рассказывать всем, что проблемы возникли по вине подчиненных, плохо отзываться о своих сотрудниках. Рассказывая на общем собрании, что Ваши подчиненные ничего не знают и ничего не успевают, Вы ставите всех в известность: Вы — плохой руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Обычно таких начальников рано или поздно увольняют. Если руководитель не может организовать работу, не надо перекладывать вину на подчиненных. Стоит для начала посовещаться с опытными коллегами-руководителями. Наверняка они посоветуют Вам уволить (или перевести в другое подразделение) нерадивого сотрудника, по вине которого подразделение работает хуже, чем могло бы. Ответственность за результаты персонала несет руководитель. Он должен рассказывать всем, какие у него замечательные и работоспособные подчиненные. Хваля свою команду, Вы заявляете о себе как о профессионале.

Слепое следование правилам

При принятии решения некоторые руководители следуют правилам и инструкциям, не отступая от них ни на шаг. Приведем в качестве примера библейский сюжет. Понтий Пилат прекрасно понимал, что обвиняемый Иисус Христос невиновен. Однако прокуратор поступил согласно сложившимся в то время традициям. Если бы существовали правила и инструкции на все случаи жизни, начальники были бы не нужны.

Неумение мотивировать персонал

«Сотрудники трудятся только ради зарплаты. Пусть и отрабатывают ее в полном объеме!» — примерно так рассуждают руководители, которые не знают и не умеют мотивировать персонал. Возникают следующие проблемы: задачи решают плохо или не вовремя, немотивированный персонал уходит из компании или начинает «деградировать».

На результаты деятельности Ваших подчиненных влияет много обстоятельств: взаимоотношения в коллективе, семье и т.д. Найти подход к каждому и способствовать тому, чтобы он работал эффективно, — вот задача руководителя.

Английские ученые провели интересный эксперимент. Боксер должен был выдать максимально возможную силу удара о манекен. Тренируясь в обычном для себя режиме, он выдал силу удара в 370 кг. Этот результат зафиксировала специальная комиссия, которая помимо результатов контролировала еще и физическое состояние спортсмена. На втором этапе эксперимента боксер остался наедине с тренером (о чем они говорили, осталось профессиональным секретом). После этого он вышел и показал результат 520 кг. Комиссия констатировала выброс в кровь спортсмена адреналина, но никакой угрозы для здоровья не было. На третьем этапе боксеру вкололи допинговый препарат. Сила удара составила 450 кг, но у испытуемого увеличилась частота пульса и начала сокращаться печень. Эксперимент был остановлен. Вывод: самыми результативными были удары после мотивации тренера.

Желая затронуть самые потаенные уголки души подчиненного, Вы столкнетесь с тем, что кого-то из них надо учить, кого-то награждать, а кого-то наказывать. Наказание — форма мотивации, как и поощрение. Многие руководители стараются не наказывать провинившегося, потому что пытаются избежать психологического дискомфорта, конфликтной ситуации. Однако говорят так: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Наказание — это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя. Задавайте себе почаще вопрос: что кроме зарплаты поможет тому или иному работнику быть результативнее?

Неумение ставить подчиненным задачи

Руководитель не слишком ясно или некорректно формулирует задачу, поручает работу некомпетентному человеку. В результате работа выполняется недолжным образом или не в срок. Поставить задачу подчиненным несложно. Труднее убедиться, что сотруднику понятно, какого результата от него ожидают. Руководитель должен все четко разъяснить.

В современном мире задачи усложняются и, чтобы решить их, нужен командный подход. Задачу разбивают на подзадачи и поручают их разным людям. Таким образом, результат зависит от нескольких сотрудников. Если один не справится, то общее дело окажется под угрозой срыва. Чтобы этого не произошло, начальник еще на подготовительном этапе принимает решение о том:

— как лучше всего структурировать задачу;

— каким сотрудникам доверить выполнение подзадач;

— как, выполняя сложную задачу, подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, руководителю необходимо обладать авторитетом, харизмой, быть признанным экспертом в своей области. Если Ваш подчиненный не понимает, за какие такие заслуги и достижения Вас назначили на высокий пост, он не станет беспрекословно подчиняться. Сопротивление задачам руководства может быть внутренним и публичным (сплетни, саботаж). Все это рано или поздно приводит к некачественному исполнению должностных обязанностей.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение научить подчиненного видеть в интересах компании возможность достижения своих собственных интересов.

Неумение и нежелание обеспечивать ресурсами

Некоторые руководители не умеют или не хотят обеспечивать подчиненного ресурсами для выполнения поставленной задачи. Целесообразно ли отдавать распоряжения, не убедившись, что у сотрудника для выполнения задания есть все необходимое? В Трудовом кодексе обозначено: обязанность работодателя — обеспечить сотрудника рабочим местом, т.е. ресурсом для выполнения поставленных задач.

Допустим, в 8 утра мастер дает рабочему задание изготовить к 14.00 какую-то деталь. Отдавая подобное распоряжение, он должен убедиться, что:

— у рабочего есть время, чтобы выточить деталь (он не загружен более важным заданием);

— квалификация сотрудника позволит выточить деталь точно в срок;

— данная марка металла присутствует на складе;

— у рабочего есть соответствующие станочные резцы;

— не планируется отключение электричества в цехе и т.д.

Говоря о ресурсах, стоит иметь в виду и нематериальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника, и признание действий коллектива «наверху». Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами.

В советские времена был лозунг: «Соберем урожай яблок досрочно!» Яблоки и собирали досрочно — незрелые. В Древнем Египте фараонов учили с детства никогда не отдавать приказ, если есть сомнения, что у подданных имеется все необходимое для его реализации. 

Любой бизнесмен хочет максимально автоматизировать и оптимизировать работу персонала. На деле руководитель внедряет нововведения, выбирает ту или иную стратегию поведения, но нужного эффекта не добивается. Рассмотрим, какие ошибки он допускает и как их избежать.

Резко вводит новые правила

Если отдел сформирован давно, то в нём наверняка сложились принципы работы и негласные правила. Сотрудники к ним привыкают и не хотят менять знакомый уклад. Но внезапно руководитель задумывает что-то новое и требует немедленно перестроиться. Подчиненные саботируют работу – и доверительный контакт между ними и руководителем разрывается.

Если необходимо ввести новые правила, нужно заранее собрать персонал, провести разговор о предстоящих новшествах и описать выгоды, которые отдел получит от них. В коллективе наверняка есть лидеры: с ними можно побеседовать отдельно, выяснив, что им нравится в работе. Если удастся склонить на свою сторону лидеров, они повлияют и на коллег.

Остается на позиции рядового работника

Желая быть ближе к подчиненным, руководитель допускает ошибку – взваливает на себя те же обязанности, что и линейный персонал. Например, руководитель отдела совмещает управленческие задачи с продажами. Такая линия поведения приводит к последствиям:

• нарушается субординация между начальником и подчиненным. Работники не осознают, что руководитель стоит на ступень выше по иерархической лестнице и его приказы надо выполнять;
• снижается мотивация персонала. Подчиненные не хотят стараться, ведь начальник всё делает сам;
• руководитель выгорает, ведь сложно совмещать несколько функций без потери качества работы.

Если начальник был назначен на должность после работы в качестве рядового сотрудника, то после повышения ему следует распределить свои обязанности среди подчиненных.

Держит некомпетентных работников

Руководитель не заинтересован в поиске талантливых сотрудников. Он предпочитает держать на работе «средних» специалистов, лишь бы формально штат был заполнен. Слабые сотрудники в команде не только приносят меньше всего пользы, но и демотивируют более трудолюбивых коллег. Например, убеждают, что поставленные планы нереально выполнить. В итоге ошибка руководителя приводит к снижению эффективности работы всего отдела.

Чтобы этого избежать, нужно не бояться увольнять слабых работников и заменять их на более способных. Поиск специалиста с достаточным уровнем квалификации займет больше времени, чем наём первого попавшегося кандидата, но выгода в долгосрочном периоде очевидна:

• опытному квалифицированному работнику потребуется меньше времени на адаптацию, он быстрее начнет приносить выручку в том же объеме, что и старожилы коллектива;
• план будет выполняться ежемесячно, что положительно скажется и на мотивации отдела, и на зарплатах.

Возлагает на себя слишком много ответственности

Эта ошибка возникает, если штат укомплектован не полностью, а руководитель недавно вступил в должность после повышения с позиции рядового сотрудника. Начальник берет на себя все обязанности, а подчиненным оставляет только выполнение планов, считая, что это поможет им сконцентрироваться на главном. Но чем больше рутинных функций взвалил на себя руководитель, тем меньше времени остается у него на стратегически важные задачи. Например, на планирование, формирование стратегии, развитие отдела и поиск новых работников.

Решением проблемы будет делегирование. Если ошибка уже допущена, то действовать надо так:

• провести собрание с коллективом, во время которого объяснить необходимость делегирования. Если объем работы у руководителя сократится, он сможет найти дополнительных сотрудников, обучить их, составить более эффективные скрипты продаж. Иначе говоря, сделает так, чтобы и подчиненным работалось проще;
• предложить сотрудникам на выбор обязанности, которые им было бы интересно взять на себя. Возможно, кто-то любит работать с бумагами, кто-то готов помогать новичкам адаптироваться.

Смотрит на результаты пессимистично

Желая повысить показатели, руководитель стремится устранить все недостатки и недочеты в работе подчиненных. Ради этого он активно указывает на них. В результате у сотрудников создается впечатление, что они работают плохо. Это ошибка со стороны руководителя. Нельзя указывать только на недочеты, игнорируя успехи подчиненных. Обесценивание приводит к последствиям:

• у работников возникает неприязнь к руководителю;
• в отделе снижается мотивация;
• со временем повышается текучесть кадров, ведь менеджеры хотят уйти туда, где их ценят больше.

Чтобы избежать или исправить ошибку, необходимо отмечать успехи отдела в целом, а также каждого работника и его вклад в эффективность компании. Но если сотрудники уже недовольны, то нужно признать свою ошибку, извиниться за обесценивание, причем сделать это прилюдно.

Боится делегировать

Начальник считает, что лучше него никто не справится с задачей, к тому же ему не надо будет тратить ресурсы на исправление ошибок сотрудников. Но в итоге у руководителя не остается свободного времени, страдают другие обязанности.

Решением, позволяющим не допустить эту ошибку, вновь является делегирование. Важно понять, что одна из главных обязанностей любого руководителя – развивать подчиненных. Для этого надо давать новые для них задачи и позволять ошибаться. Со временем работники станут делать меньше ошибок. Но, если время идет, а работник раз за разом допускает ошибки, возможно, пора перевести его на менее важную должность или попрощаться с ним.

Слишком опекает работников

Руководитель, допускающий эту ошибку, ведет себя прямо противоположным образом: не боится доверять подчиненным, но не дает им возможности проявить себя из-за чрезмерной опеки. Тогда работники расслабляются, ведь зачем разбираться со сложной ситуацией, если можно свалить ее на руководителя?

Помогать сотруднику можно, однако после помощи необходимо поговорить и убедиться, что подчиненный понимает, какие именно действия руководителя помогли достигнуть результата. Если работник осознает, что нужно делать с подобной проблемой, в следующий раз он решит ее сам.

Чрезмерно контролирует

У некоторых руководителей есть потребность контролировать каждое действие работников. Они думают, что благодаря строгому контролю подчиненные будут работать эффективнее. Но это ошибка. Такие начальники внедряют несколько десятков отчетов, перепроверяют всю документацию. Однако чем опытнее менеджер, тем больше его раздражает контроль, при этом мотивация падает. Работникам-новичкам чрезмерный контроль тоже не принесет пользы: они не будут развиваться, из них не получится вырастить новых руководителей.

Чтобы такая проблема не возникала, нужно сделать следующее:

• разработать систему контроля, которая была бы незаметна для менеджеров. Например, количество и результаты звонков клиентам можно проверить через CRM-систему, а выполнение задач по проекту – через Trello;
• перестать контролировать решение тех задач, с которыми работники сталкивались уже много раз, доказав свою способность их решить.

Можно продолжать контролировать выполнение новых задач, но после проверки озвучивать работникам их ошибки, давать советы по решению проблем.

Полностью исключает контроль

Руководитель настолько доверяет подчиненным, что вообще не контролирует их, полагая, что все задачи они выполнят в срок. Однако даже опытные менеджеры могут что-то забыть и допустить ошибку. К тому же при полном отсутствии контроля работники не понимают, какие задачи более важные, а какие – второстепенные. Они не могут правильно спланировать работу.

Минимальный контроль внедрить придется. Если задача короткая и простая, работники могут отчитываться по факту ее выполнения. Если длительная и сложная, то лучше определить промежуточные контрольные точки, чтобы проверять, на какой стадии находится выполнение.

Игнорирует конфликты в коллективе

Персонал выполняет работу без нареканий, у руководителя с каждым сотрудником налажены хорошие отношения, но в проблемы внутри коллектива он не вникает. Однако, если игнорировать конфликты между работниками, атмосфера в коллективе испортится. Вот к чему это приводит:

• сотрудники концентрируются на своих спорах вместо того, чтобы уделять внимание работе;
• так как отношения с коллективом страдают, работник становится меньше заинтересован в своем рабочем месте. Он может уйти в другую компанию;
• если задача требует командной работы, она выполняется медленнее и хуже, ведь сотрудники не хотят взаимодействовать.

Поддерживать благоприятную обстановку в своем отделе – задача любого руководителя, поэтому он имеет право вмешиваться в конфликты. Например, при возникновении спорных моментов можно пригласить подчиненных на частную беседу и вместе решить проблему. Стороны конфликта смогут рассказать свое видение ситуации, а руководитель сумеет предложить конкретные действия, чтобы устранить спор.

Не желает вникать в детали

Руководитель хочет получить конкретный результат от действий персонала. Но он не понимает, что итог работы зависит от мелких ежедневных действий. Поэтому начальник не желает вникать в детали. Это чревато такими последствиями:

• работники не будут доверять руководителю. Если у сотрудника возникнет проблема, он не обратится за помощью к начальнику, ведь последний не сможет ее решить, не разбираясь в деталях;
• недобросовестные члены коллектива будут отлынивать от работы. Любую мелкую проблему они раздуют до огромных масштабов, чтобы оправдать свое нежелание работать.

Чтобы этого не произошло, руководитель должен разбираться во всём, что делают его подчиненные, а также линейный персонал из смежных отделов.

Концентрируется только на личном плане продаж

Эту ошибку допускают руководители отделов продаж (РОП). В некоторых фирмах планы по выручке ставятся не только перед менеджерами, но и перед РОПом. Начальнику страшно не выполнить личный план и выглядеть хуже своих подчиненных. Поэтому он концентрируется на нём, а административные обязанности делает плохо.

Важно понимать, что даже если сам РОП выполнит или перевыполнит план, то в целом отдел план завалит. Ведь у руководителя не будет времени для обучения сотрудников, проведения планерок или проверок отчетности. Поэтому лучше сфокусироваться на работе персонала: декомпозировать месячный план для каждого, провести мотивирующие планерки, помочь правильно распланировать рабочий день. Чтобы собственные продажи не страдали, на них можно выделить 1–2 часа в день. В это время РОП может обзванивать клиентов, обсуждать сделки.

Боится более опытных работников

Чтобы поддерживать свой авторитет, руководителю хочется оставаться самым умным и опытным в своей команде. В итоге, когда в команду пытается трудоустроиться более опытный работник, руководитель отклоняет его кандидатуру.

Это ошибка, ведь руководитель теряет талантливого кандидата, способного принести отделу выручку. Важно помнить, что, даже если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, он не сравнится с руководителем, ведь у последнего совсем другие обязанности.

Но когда в отделе всё же появился более опытный член коллектива, нужно выяснить, чего он ожидает от работы. Возможно, он не хочет брать ответственность за весь отдел, то есть не является конкурентом руководителю. Если у него есть амбиции, надо подсказать, что он может сделать, чтобы в будущем стать руководителем другого отдела.

Не выделяет время на обучение

Планируя рабочее время сотрудников, руководитель не ставит в расписание обучение, считая, что это пустая трата времени. По мнению начальника, пусть лучше сотрудники уделят дополнительное время своим прямым обязанностям.

Со временем план перестает выполняться, потому что работники без обучения не могут правильно применять техники продаж и допускают ошибки. Мотивация падает и повышается текучесть кадров.

Обучение должно стать обязательным элементом в работе любого отдела. Желательно хотя бы раз в несколько недель проводить после работы часовой тренинг. Во время этого мероприятия кто-нибудь из команды будет выступать с докладом или лекцией на любую тему, касающуюся работы. Раз в месяц можно проводить тренинги с участием штатного бизнес-тренера или выездные семинары. Кроме того, обучение можно внедрить в утренние планерки: здесь оно должно занимать не больше 10–15 минут и представлять собой короткие деловые игры.

Требует от сотрудников слишком высокой вовлеченности

Каждый руководитель знает, что работать эффективнее всего можно только над собственным проектом. Начальник хочет добиться от сотрудников высокой вовлеченности в дела компании – так, будто это их собственный бизнес. Но подобная подмена понятий является манипуляцией. У сотрудников должен быть четко ограниченный круг задач и хорошая система денежной мотивации за их выполнение.

Часто меняет решения

Поведение и требования руководителя зависят от его настроения. Например, вчера он спокойно отреагировал на опоздание сотрудника, а сегодня оштрафовал или внезапно внедрил новую систему премирования, чтобы через месяц ее отменить. Подобные метания подрывают доверие персонала к руководителю и снижают мотивацию. Ведь сотрудники не уверены, что эффективную работу заметят и оплатят.

Если руководитель меняет устоявшиеся правила, важно донести до коллектива, почему пора вносить изменения. Иногда действительно необходимо опробовать новую систему поощрений. Но в таком случае лучше прямо сказать подчиненным, что система находится в стадии тестирования. Она будет действовать три месяца, а потом совместными усилиями команда определит ее слабые места и скорректирует. Тогда работники будут понимать, чего ждать от руководителя в будущем.

Следит абсолютно за всеми показателями

Руководитель внедряет в отдел систему KPI и выплачивает премии при достижении определенных показателей. Но поощрительные выплаты привязываются к слишком большому количеству метрик одинаковой степени важности. Из-за этой ошибки работники не понимают, какой показатель является самым важным. Они не могут грамотно распределить время и силы. Пытаясь угнаться за всеми метриками, достичь планов не получается нигде. Расфокусированная работа не только снижает эффективность, но и лишает мотивации, ведь персоналу не удается получить премии.

Чтобы устранить ошибку, необходимо сделать следующее:

• определить, что важно для отдела. Например, отдел продаж занимается повышением выручки, поддержанием качественного клиентского сервиса, расширением клиентской базы через поиск новых покупателей. Однако на этом этапе важно только расширение базы;
• ограничиться 3–5 показателями. Например, в том же отделе продаж с расширением клиентской базы связаны показатели количества звонков, встреч, сделок с новыми покупателями. Все остальные метрики (выручка, средний чек, скорость ответа на входящий звонок) можно проверять в штатном режиме, не привязывая к ним премию;
• ранжировать показатели по степени важности, причем чем выше значение метрики, тем большую премию должен получать сотрудник. Например, за выполненное количество звонков можно платить 5 тысяч рублей, за выполнение плана по проведенным встречам – 3 тысячи рублей.

Первое время придется наблюдать за сотрудниками, чтобы они перестроились и сконцентрировались на нужных показателях. Когда работники необходимые действия будут выполнять на автомате, руководитель сумеет внедрить другие показатели и слегка поменять систему KPI. Таким образом за несколько месяцев можно нарастить эффективность работы отдела на 20–30 % по основному направлению деятельности.

Не ставит сроки для выполнения задач

Когда начальник ставит задачи, он допускает ошибку – не обозначает дедлайны, а при одновременной постановке нескольких задач не оговаривает приоритетную. Сотрудники не могут правильно организовать свое время, не знают, за что браться в первую очередь. При этом недовольны все участники проекта: руководителя не устраивает скорость и качество работы, а рядовые сотрудники чувствуют негатив и теряют интерес к проекту.

Руководитель на этапе постановки задач должен обозначать сроки и приоритетность. Например, если задача срочная, то нужно назвать время, к которому она должна быть выполнена. На несрочные можно выделить неделю или больше, но в таком случае лучше заранее уточнить, когда работник планирует их выполнять. Так сотрудник сможет сам оценить свою занятость, спланировать время.

При постановке объемной задачи нужно уточнить у работника, сможет ли он ее выполнить в обозначенные сроки без потери общей эффективности. Если из-за сложного задания придется отложить другие дела, возможно, стоит делегировать их другим работникам.

Не дает рекомендации по выполнению задачи

Еще одна ошибка, которую допускает руководитель при постановке задач, – он не объясняет подчиненным, как их выполнять. При этом для самого руководителя решение задачи выглядит простым и понятным, ведь он сталкивается с такой работой ежедневно. Поэтому ему кажется, что и для подчиненных ход работы очевиден.

Такую же ошибку допускают руководители, когда ставят задачу, с которой и сами сталкиваются впервые. Они рассчитывают, что подчиненные сами найдут способ ее решения.

Однако алгоритм действий не всегда бывает очевидным. Например, работникам отдела продаж дают приказ обзвонить 100 клиентов. Руководитель предполагает, что сотрудники во время разговора будут предлагать новый товар, а работники просто позвонили и представили свою компанию. В итоге план продаж новинки оказался не выполнен, хотя формально работники всё сделали так, как им было сказано.

Чтобы избежать последствий от этой ошибки, можно сделать так:

• сперва выполнить задачу самостоятельно, чтобы увидеть все подводные камни. Затем составить для работников руководство или пошаговый план по решению проблемы;
• устроить мозговой штурм и вместе с участниками проекта подумать, что можно сделать. Затем лучшие варианты следует протестировать и выбрать оптимальный.

Не дает ресурсов для выполнения работы

Кроме четких указаний, что и как надо сделать, необходимо предоставить работнику ресурсы для выполнения задач. Например, руководитель уезжает в командировку и вместо себя хочет оставить одного из менеджеров. Чтобы подчиненный следил за порядком в отделе, у него должно быть право поощрять и наказывать коллег. Еще ему понадобится время на выполнение дополнительных обязанностей. Если не дать сотруднику эти ресурсы, он не сможет работать эффективно. Это приведет к недовольству руководителя, к снижению самооценки самого работника.

Вместо того чтобы допускать такую ошибку, еще на этапе постановки задачи необходимо планировать процесс ее выполнения. Понимая, что именно придется делать сотруднику, руководитель сможет предугадать, какие ресурсы ему потребуются. Кроме того, следует поговорить с самим работником и выяснить, что может ему помочь и помешать.

Например, руководитель поручил сотруднику обзвонить всех клиентов из базы и проинформировать об акции. Менеджер говорит, что его телефон работает плохо, сломан динамик. Значит, для выполнения задачи руководитель должен либо предоставить новое оборудование, либо организовать ремонт имеющегося.

Наказывает за неправильные решения

Ошибка в организации самостоятельной работы подчиненных – сперва дать свободу в принятии решений, а потом наказывать за решения, оказавшиеся неэффективными. Такая стратегия является некорректной по двум причинам:

• если руководитель изначально знал, что решение менеджера неэффективное, то зачем согласился с ним? Еще на этом этапе можно было подсказать правильный вариант и избежать провала;
• если и сам начальник не предполагал, что решение не принесет ожидаемого результата, то нельзя наказывать за это подчиненного, который обладает меньшим опытом.

Эта ошибка приводит к потере доверия к руководителю. Сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь они не знают, в какой именно момент их накажут. Они боятся проявлять инициативу и принимать решения. В конце концов начальник получит работников, которые являются только исполнителями. Любые, даже мелкие решения, придется принимать самостоятельно. Это будет отнимать много времени и не позволит сконцентрироваться на более важных вещах.

Если директор хочет, чтобы его подчиненные были инициативными и умели креативно мыслить, важно давать им право не только принимать решения, но и допускать ошибки.

Нарушает договоренности

Подобную ошибку допускают директора вскоре после своего вступления в должность. До того, как новый руководитель пришел в коллектив, его место занимал кто-то другой. Предшественник имел какие-то договоренности с коллективом, а новый начальник не считает нужным их выполнять. При этом договоренности могут быть двух видов:

1. Адекватные. Например, сотрудник заранее просил у руководства отпуск на определенный период в связи с важными личными мероприятиями, а новый директор не отпускает.
2. Невыполнимые обещания. Старый директор обещал сотрудникам несбыточные обещания, например значительное повышение оклада, сокращение рабочих часов без потери заработка. Новый директор понимает, что подобные обещания выполнить невозможно, и отказывается от них.

В любом случае доверие работников подрывается. Из-за ошибки руководства повышается текучесть кадров и снижается заинтересованность работников. Директору важно выполнять свои обещания.

Платит минимальную зарплату

Директора нанимают талантливых работников, но в целях экономии держат их на минимальной зарплате. Несколько месяцев сотрудники могут работать за небольшую плату, но потом они выгорают и уходят к конкурентам, которые ценят их по достоинству.

Чтобы не допустить такую ошибку, необходимо объективно оценивать кандидата на должность. Размер зарплаты нужно назначать на рыночном уровне. Конечно, можно искать кандидата с хорошим резюме, который не требует высокого гонорара. Однако у подобных специалистов на практике наблюдаются низкие результаты.

Заключение

Ни один руководитель, даже опытный, не застрахован от ошибок в отношении подчиненных. Профессионала от дилетанта отличает именно способность объективно оценить свою работу, найти в ней ошибки, признать и устранить их.