Ошибки управления как причины кризиса диплом - Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Пример 1

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Выручка от реализации 2015 г.	80 000	110 000	130 000	90 000	410 000
Выручка от реализации 2016 г.	85 000	100 000	120 000	95 000	400 000
Отклонения в выручке	5000	–10 000	–10 000	5000	–10 000
Себестоимость реализации 2015 г.	70 000	95 000	110 000	81 000	356 000
Себестоимость реализации 2016 г.	72 000	88 000	105 000	84 000	349 000
Отклонения в себестоимости	2000	–7000	–5000	3000	–7000
Доход от продаж 2015 г.	10 000	15 000	20 000	9000	54 000
Доход от продаж 2016 г.	13 000	12 000	15 000	11000	51 000
Отклонения в доходах	3000	–3000	–5000	2000	–3000
Коммерческие расходы 2015 г.	7500	9000	12 000	8000	36 500
Коммерческие расходы 2016 г.	8500	9500	11 000	8500	37 500
Отклонения в расходах	1000	500	–1000	500	1000
Управленческие расходы 2015 г.	1000	1500	1700	1800	6000
Управленческие расходы 2016 г.	1500	1800	2000	1700	7000
Отклонения в расходах	500	300	300	–100	1000
Операционная прибыль 2015 г.	1500	4500	6300	–800	11 500
Операционная прибыль 2016 г.	3000	700	2000	800	6500
Отклонения в прибыли	1500	–3800	–4300	1600	–5000

Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.

Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.

Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.

Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).

Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.

Данные расчета эффективности работы компании «Волга» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Анализ эффективности деятельности компании «Волга»

Показатели деятельности	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	Год
Доходность продаж 2015 г.	12,5 %	13,6 %	15,4 %	10,0 %	13,2 %
Доходность продаж 2016 г.	15,3 %	12,0 %	12,5 %	11,6 %	12,8 %
Отклонения в доходности	2,8 %	-1,6 %	–2,9 %	1,6 %	–0,4 %
Рентабельность бизнеса 2015 г.	1,9 %	4,1 %	4,8 %	–0,9 %	2,8 %
Рентабельность бизнеса 2016 г.	3,5 %	0,7 %	1,7 %	0,8 %	1,6 %
Отклонения в рентабельности	1,7 %	–3,4 %	–3,2 %	1,7 %	–1,2 %
Уровень коммерческих затрат 2015 г.	9,4 %	8,2 %	9,2 %	8,9 %	8,9 %
Уровень коммерческих затрат 2016 г.	10,0 %	9,5 %	9,2 %	8,9 %	9,4 %
Отклонения в уровне коммерческих затрат	0,6 %	1,3 %	–0,1 %	0,1 %	0,5 %
Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.	17,1 %	15,8 %	15,5 %	16,0 %	16,0 %
Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.	15,3 %	18,8 %	17,1 %	14,9 %	16,6 %
Отклонения в доле ФОТ производства	–1,9 %	3,0 %	1,7 %	–1,2 %	0,6 %

Анализ данных табл. 2 уже явно указывает на наличие кризисных явлений в работе компании «Волга».

Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.

Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.

После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.

На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.

Пример 2

Рассчитаем финансовые коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Волга» за 2016 г. Воспользуемся данными о хозяйственной деятельности (см. табл. 1) и показателями агрегированного баланса за 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3

Агрегированный баланс компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели баланса	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Основные средства	25 000	28 000	30 000	35 000
Капитальные вложения	6000	4000	2000	5000
Нематериальные активы	400	375	350	300
Итого внеоборотные активы	31 400	32 375	32 350	40 300
Запасы и материалы	6000	6400	7000	7200
Незавершенное производство	900	1225	1400	1000
Готовая продукция	8000	10 000	12 000	9000
Покупатели	15 000	18 000	21 000	19 000
Прочие дебиторы	1000	1300	1200	900
Денежные средства	800	1200	1500	1000
Итого оборотные активы	31 700	38 125	44 100	38 100
Финансовые вложения	700	800	950	1000
Прочие активы	200	200	100	100
Итого прочие активы	900	1000	1050	1100
АКТИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500
Уставной и добавочный капитал	400	400	500	500
Фонды и резервы	500	600	750	800
Нераспределенная прибыль	2000	3000	3800	2500
Итого капитал и резервы	2900	4000	5050	3800
Финансовые вложения	500	500	500	500
Долгосрочные займы	1500	1000	500	0
Итого долгосрочные обязательства	2000	1500	1000	500
Краткосрочные займы	18 000	25 000	32 000	35 000
Поставщики	32 000	31 000	30 000	32 000
Прочие кредиторы	6650	6900	5650	4850
Задолженность по зарплате	1200	1500	2000	1800
Задолженность по налогам и сборам	1000	1200	1500	1300
Прочие краткосрочные обязательства	250	400	300	250
Итого краткосрочные обязательства	59 100	66 000	71 450	75 200
ПАССИВ БАЛАНСА	64 000	71 500	77 500	79 500

В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:

коэффициент быстрой ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности;
коэффициент автономии;
коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
чистый оборотный капитал;
оборачиваемость ТМЦ;
оборачиваемость дебиторской задолженности;
оборачиваемость кредиторской задолженности;
баланс задолженностей.

Результаты расчетов — в табл. 4.

Таблица 4

Финансовые коэффициенты компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели	01.01.2016	01.04.2016	01.10.2016	31.12.2016
Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,46	0,50	0,40
Коэффициент текущей ликвидности	0,54	0,58	0,62	0,51
Коэффициент автономии	0,05	0,06	0,07	0,05
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	6,72	6,50	6,44	9,21
Чистый оборотный капитал	–27 400	–27 875	–27 350	–37 100
Оборачиваемость ТМЦ	4,43	4,63	5,59	9,77
Оборачиваемость дебиторской задолженности	5,15	5,13	6,00	10,00
Оборачиваемость кредиторской задолженности	2,09	2,51	3,03	4,76
Баланс задолженностей	–17 000	–13 000	–9000	–13 000

Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.

Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.

Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.

Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.

Вывод

Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.

Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.

Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.

Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача	Действие	Результат	Расчетная база	Эффект, тыс. руб.
Увеличение выручки	Увеличение отсрочки платежа покупателям	3 %	400 000	12 000
Оптимизация ассортимента продукции	2 %	400 000	8000
Повышение дохода от продаж	Повышение сбытовой наценки	1 %	366 450	3665
Рост выручки	13 %	20 000	2550
Снижение переменных расходов	Оптимизация ФОТ	–3 %	58 000	–1740
Оптимизация коммерческих расходов	–3 %	37 500	–1125
Снижение стоимости кредитов	–2 %	35 000	–700
Снижение постоянных расходов	Сокращение расходов на связь	–15 %	500	–75
Перевод охраны на стороннюю организацию	–10 %	800	–80
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании	9935

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Разрабатываем план антикризисных мероприятий

При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.

Обратите внимание!

Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.

Пример 4

На основе выявленных экономической службой возможностей в компании «Волга» был разработан план антикризисных мероприятий (табл. 6).

Таблица 6

Антикризисный план компании «Волга» на период до 01.09.2017

Мероприятие	Результат	Целевой показатель	Ответственный	Срок выполнения
Пересмотр кредитной политики компании	Увеличение продаж за счет предоставления большей отсрочки платежа ключевым покупателям	Рост продаж не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.06.2017
АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции	Вывод из ассортиментной матрицы продукции с долгим сроком реализации и замена ее на более высоко оборачиваемую продукцию	Рост продаж не менее чем на 2 %	Коммерческий директор	01.07.2017
Пересмотр ценовой матрицы реализации продукции	Повышение торговой наценки на продукцию за счет уменьшения скидок для отдельных категорий покупателей	Рост средней по компании торговой наценки не менее чем на 1 %	Отдел маркетинга	01.05.2017
Пересмотр системы оплаты труда производственных рабочих	Оптимизация системы мотивации производства через уменьшение постоянной части фонда оплаты труда и минимизация неэффективных доплат и премий	Снижение фонда оплаты труда производства не менее чем на 3 %	Главный экономист	01.07.2017
Оптимизация коммерческих расходов	Сокращение неэффективных расходов на рекламу и бонусы покупателям	Снижение коммерческих расходов не менее чем на 3 %	Коммерческий директор	01.08.2017
Анализ кредитного портфеля компании и ситуации на рынке кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих кредитных договоров на наиболее выгодных для компании условиях	Снижение стоимости привлечения внешнего финансирования путем реструктуризации кредитного портфеля	Снижение стоимости кредитов не менее чем на 2 %	Финансовый директор	01.09.2017

Реализация и контроль выполнения плана антикризисных мероприятий

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2017.

Источник

Антикризисное управление предприятием: понятие и этапы

25.08.2022

Автор: Academy-of-capital.ru

Что это такое? Антикризисное управление предприятием необходимо, когда компания несет убытки и рискует оказаться на грани банкротства. Это отражается и в потере клиентов, и в снижении прибыли, и в уменьшении объема самих продаж. Тогда возникает необходимость разработать план мер, которые позволят пережить кризисный момент.

Как организовать? Антикризисные мероприятия могут быть продуманы как самостоятельно, так и с привлечением сторонних фирм или наемных профессионалов. В любом случае существуют универсальный алгоритм и типовые стратегии управления, которые позволяют бизнесу остаться на плаву и выйти из кризиса с минимальными потерями.

Из этого материала вы узнаете:

Что такое антикризисное управление предприятием
Цели антикризисного управления предприятием
Виды кризисов и причины их возникновения
Основные модели и принципы антикризисного управления предприятием
Виды антикризисного управления предприятием
Подходы в антикризисном управлении предприятием
Этапы антикризисного управления предприятием
Методы антикризисного управления предприятием
Пример антикризисного управления предприятием
Кому доверить антикризисное управление предприятием
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

Что такое антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление компанией — действия, нацеленные на предотвращение кризисных явлений, снижение их отрицательных последствий и даже использование имеющихся возможностей для поступательного развития организации в условиях кризиса.

Подобные меры всегда рассчитываются на определенный срок, как правило, в пределах 1-2 лет, с четким определением целей и оценочных индикаторов.

План антикризисного управления всегда должен включать в себя как минимум следующие элементы:

конечная цель;
стратегия, состоящая из набора мероприятий в рамках движения к цели;
задачи, реализуемые на конкретном этапе проекта, и временные рамки каждого этапа;
ответственные лица, обеспечивающие выполнение задач и в случае необходимости корректирующие стратегию.

Цели антикризисного управления предприятием

Цель зависит от ситуации, в которой оказалась компания, но обычно антикризисное управление преследует приоритетные цели:

Недопущение банкротства организации.
Усиление рыночных позиций компании с учетом кризисных условий.

Разумеется, главным всегда остается вопрос о выживании предприятия: только успешно решив его, можно двигаться дальше, используя кризис как возможность для развития.

Чтобы спасти компанию, оказавшуюся в критической ситуации, необходимо:

улучшение общей атмосферы в коллективе – начинать нужно с перелома настроя сотрудников, чтобы они сами поверили в возможность выхода из кризиса и принялись действовать с удвоенной энергией;
разработка и четкое выполнение плана антикризисных мер — «тушение основных пожаров»;
оптимизация управления, чтобы фирма быстрее приспосабливалась к новым условиям и адекватно реагировала на их изменения.

Усиление позиций компании требует следующих мер:

выход за рамки привычной деятельности;
экспериментирование, нацеленное на поиск нового: расширение видов деятельности, увеличение спектра предлагаемых товаров и услуг и т. п.;
использование возможностей для завоевания новых рынков.

Подобные задачи решаются последовательно в рамках реализуемой антикризисной стратегии.

Виды кризисов и причины их возникновения

В современных условиях компания может столкнуться с кризисами, имеющими различную природу:

Производственный (технологический) кризис. Его причина – устаревшие технологии и оборудование, не позволяющие выдерживать конкуренцию на рынке.
Социально-управленческий. Это внутренний кризис, развивающийся из-за конфликтов между сотрудниками: разногласия влияют на атмосферу в коллективе, приводят к снижению производительности труда, создают лишние проблемы, отвлекающие администрацию от решения основных бизнес-задач.
Финансовый. Возникает на фоне необоснованных расходов, что может ударить и по основным фондам компании.
Организационный. Как правило, исходный фактор – раздутый и малоэффективный управленческий аппарат, и организационные проблемы рано или поздно сказываются на результатах деятельности компании.
Информационный. Его суть – принятие решений на основе недостоверной или неточной информации.

Нередко эти разновидности кризисов взаимосвязаны, и проблемы, проявившись в одной сфере, со временем начинают затрагивать и другие, что в итоге требует введения антикризисного управления предприятием.

Исходные причины кризисов можно разделить на внешние и внутренние. К наиболее важным внешним факторам относятся:

рыночные – изменение ситуации на рынке (например, рост цен на сырье, усиление конкуренции и т. д.);
социально-экономические – сокращение доходов населения и вызванное этим снижение спроса, высокая инфляция, недоступность кредитования и т. п.;
прочие причины – смена власти в стране и обусловленные этим резкие изменения в законодательстве, разгул коррупции и пр.

Основные внутренние причины:

рост издержек на производство продукции;
высокий уровень закредитованности;
низкое качество продукции;
неэффективное распределение ресурсов.

Основные модели и принципы антикризисного управления предприятием

С учетом основных моделей менеджмента существуют два подхода к организации антикризисного управления: американский и японский. При американской модели стратегия определяется исключительно руководством компании, и система управления имеет более формализованный характер, где каждый выполняет свою задачу и несет за это ответственность. Основной целью здесь является снижение издержек.

Японская модель основывается на выработке консенсуса с привлечением к обсуждению планов исполнителей. Соответственно, работники получают дополнительную мотивацию и делают все возможное для увеличения прибыли. В данном случае в ход идут неформальные отношения, чтобы привлечь сотрудников фирмы к решению общей для всех задачи (например, может быть принято коллективное решение какое-то время работать без выходных, отказаться от доплат и т. п.).

Вне зависимости от применяемой модели есть общие правила антикризисного управления, касающиеся участия в реализуемых мерах исполнителей:

Все сотрудники должны поддерживать выбранную стратегию и принимать в ее осуществлении посильное участие.
Коллектив делится на рабочие команды, перед каждой из которых ставятся конкретные задачи.
Исполнители занимаются только своим функциональными обязанностями, не отвлекаясь на лишние действия.

Специалисты сформулировали 9 основополагающих принципов эффективного антикризисного управления предприятием:

Принцип профилактики: как и в случае с болезнями, кризис легче предупредить, чем излечиваться от его последствий.
Принцип постоянной готовности: в современном мире кризисная ситуация может сложиться быстро и неожиданно, к чему нужно быть готовым.
Принцип срочного реагирования: чем раньше принять антикризисные меры, тем легче будет остановить развитие кризиса и не допустить тяжелых последствий.
Принцип адекватного реагирования: принимаемые меры должны соответствовать уровню угрозы.
Принцип комплексных решений: антикризисная программа должна стать частью общей стратегии развития компании.
Принцип альтернативных действий: лучше, чтобы утверждение антикризисной стратегии представляло собой выбор из нескольких вариантов. В этом случае сопоставляются достоинства и недостатки разных планов и выбирается оптимальная программа.
Принцип адаптивного управления: несмотря на принятую стратегию, всегда должна оставаться возможность внесения в нее изменений в свете развития ситуации.
Принцип приоритета внутренних ресурсов: лучше всего рассчитывать только на собственные средства и возможности, чтобы не зависеть от внешней поддержки.
Принцип эффективности: любое мероприятие из антикризисного плана должно оцениваться по тому, насколько эффективно выполнены задачи и приблизило ли это к достижению цели.

Подходы в антикризисном управлении предприятием

Подходы отличаются в зависимости от того, каковы цели и задачи антикризисного управления, и что представляет собой сам кризис, но в общем виде выделяются три главенствующих типа.

Реактивное управление

Как правило, оно используется в условиях уже развивающегося кризиса, когда за короткий срок нужно принять неотложные меры по удержанию компании на плаву. Задачи лежат преимущественно в финансовой сфере: недопущение банкротства организации, восстановление ее платежеспособности и возвращение к докризисным показателям. Конечно, это требует выяснения причин возникновения проблем и их устранения, а также общей отладки управления бизнесом.

Превентивное управление

Целью превентивных мер является изучение потенциальных угроз и проведение мероприятий по недопущению кризисных явлений. В данном случае обычно есть больше времени для принятия решений, и многое зависит от качества аналитической работы, чтобы оценить вероятность тех или иных рисков и вовремя защититься от них, используя ресурсы экономно и эффективно.

Чаще всего здесь на первом плане тоже оказывается финансовая безопасность компании, на повышение которой должны быть нацелены принимаемые меры. Кроме того, нужно учитывать изменение рыночной конъюнктуры и реагировать на изменения.

Превентивное антикризисное управление может вестись в ситуациях, отличающихся по опасности приближения кризиса:

Раннее управление актуально, если кризис уже начался, но еще не затронул компанию в полной мере, к примеру, наметилось падение спроса на продукцию. Антикризисное управление на этом этапе может включать в себя не только удержание положения на докризисном уровне, но и конструктивные перемены, скажем внедрение инноваций.
Управление по слабым сигналам – здесь отслеживаются изменения, прежде всего, на рынке и выявляются признаки надвигающегося кризиса (например, снижение конкурентоспособности товаров компании). В данной ситуации антикризисное управление обычно не является ведущим, и оно дополняет регулярное управление, к примеру принимаются меры по сокращению заимствований, чтобы сделать финансовое положение организации более стабильным.

Арбитражное управление

Это ситуация, когда компания не нашла возможности справиться с кризисом самостоятельно, и в силу требований кредиторов оказались запущены процедуры в соответствии с решением арбитражного суда. Российское законодательство регулирует процесс банкротства и используемые при этом формы антикризисного управления предприятием:

Антикризисное управление в период несостоятельности – это первые стадии банкротства юридических лиц, включающие в себя наблюдение, финансовое оздоровление и внешнее управление. В этот период принимаются меры по восстановлению платежеспособности компании, сочетаемые с оперативными функциями, присущими обычному управлению. Организация продолжает свою деятельность, однако если улучшений нет, то степень внешнего участия в управлении все более увеличивается.
Антикризисное управление в период банкротства – конкурсное производство. Если, несмотря на все усилия, восстановить платежеспособность компании не удалось, то процедура банкротства достигает точки невозврата, и начинается ликвидация организации. На этом этапе компания прекращает свою основную деятельность, и на первый план выходит удовлетворение требований кредиторов путем продажи имущества.

Этапы выбора стратегии антикризисного управления предприятием

Выбор стратегии антикризисного управления жизненно важен для любой компании, поскольку от этого зависит не только финансовое благополучие, но нередко само существование предприятия.

Как правило, антикризисная стратегия – это полноценный программный документ, включающий все необходимые сведения (конечные и промежуточные цели, ресурсы и способы их привлечения к антикризисным мероприятиям, технологии решения задач по выводу компании из кризиса).

При формулировании антикризисной стратегии во внимание принимаются следующие факторы:

причины и предпосылки кризисных явлений;
требования законодательства РФ, касающиеся процедуры банкротства юридических лиц;
внешние и внутренние обстоятельства, влияющие на деятельность компании.

Выбор антикризисной стратегии может включать в себя пять этапов.

Финансовый анализ состояния компании на данный момент. Начинать следует с изучения финансовых показателей деятельности организации, причем они оцениваются в динамике – обычно берутся данные не меньше чем за три года. В качестве исходной точкой иногда также принимают момент возникновения фирмы или последнюю крупную ее реструктуризацию. Аналитики могут привлекать сведения и по другим сторонам деятельности организации, но главной все же остается финансово-хозяйственная часть.
Составление прогноза. На основе имеющихся данных нужно рассчитать прогнозный баланс, включая оценку вероятности банкротства. При этом используется дискриминантный анализ – статистический метод прогнозирования банкротства по определенным экономическим показателям.
Построение кривой жизненного цикла.
Определение текущего положения предприятия на данной кривой. Модель кривой жизненного цикла организации содержит выделение этапов от зарождения до прекращения ее существования, и имеющаяся информация позволит судить, на каком этапе развития находится компания и каковы ее перспективы, включая, конечно, и финансовые.
Выбор стратегии антикризисного управления. На основе проведенных расчетов и выявленных проблем выбирается оптимальная стратегия.

Выделяются следующие разновидности стратегий антикризисного управления предприятием:

Восстановительная стратегия. Она нацелена на оценку возникших сложностей и их устранение для восстановления стабильного финансового положения компании и уровня ее конкурентоспособности.
Стратегия активного приспособления. Здесь объективные изменения во внешней среде используются как возможность для роста, например создание новой продукции или вытеснение конкурентов из рыночной ниши за счет каких-либо дополнительных факторов.
Стратегия консервативного поведения. Данная стратегия подходит для устойчивых и медленно меняющихся отраслей, где проще предсказать динамику развития и где более обоснованы вложения в надежные активы и программы с меньшим риском, пусть и с более низкой доходностью.
Стратегия свертывания производства – в случае явной неэффективности деятельности компании следует остановить убыточное производство и переместить активы в другую сферу.
Функциональные стратегии:

Антикризисная маркетинговая стратегия нацелена на повышение конкурентоспособности предприятия на рынке путем занятия новых рыночных ниш, повышения привлекательности своего товара, изменения механизма ценообразования и пр.
Антикризисная производственная стратегия предполагает перестройку производственной линии, повышение качества продукции, снижение издержек и т. д.
Антикризисная кадровая/ управленческая стратегия строится на внедрении новых управленческих процессов, кадровой оптимизации и т. п.
Антикризисная финансовая стратегия направлена на сокращение расходов, изменение структуры основных капиталов, повышение ликвидности активов компании.

Методы антикризисного управления предприятием

Метод 1. «Ручное управление»

При таком подходе происходит максимальная централизация управления: принятие решений и контроль над их исполнением монополизируются собственниками и их уполномоченными представителями. Чаще всего подобный метод необходим, если имеются недостатки во внутреннем контроле, а также налицо разногласия и несогласованность действий сотрудников управленческого аппарата.

Метод 2. «Оптимальная отчетность»

В этом случае оптимизация бизнес-процессов касается процедур, связанных с формированием внутренней (управленческой) отчетности. В идеале отчетная документация должна давать полное представление о состоянии компании и сразу обнаруживать проблемные точки.

Если этого не происходит, то требуется пересмотреть формы отчетности, показатели и методики расчета, чтобы оперативно получать объективные сведения о деятельности организации и выявлять возникающие проблемы. При этом наиболее важное значение имеют показатели движения финансовых средств и уровня рентабельности (прибыли).

Метод 3. «Сжатие во времени»

Этот метод управления ориентирован на выработку антикризисных мер в максимально короткие сроки с быстрой проверкой их действенности. Соответственно, здесь необходимо введение более коротких периодов внутренней отчетности для принятия решений и их последующей корректировки.

Метод 4. «Сокращение затрат»

Данный метод имеет универсальное применение, но он требует взвешенного подхода: непродуманное тотальное сокращение расходов может лишь усугубить проблемы и вызвать паралич деятельности предприятия. Здесь необходимо оценить расходные статьи по тому, насколько каждая из них актуальна в кризисных условиях.

Как правило, большая часть текущих затрат жизненно важна и не поддается значительному сокращению, поэтому рациональнее всего заморозить или сократить расходы на перспективные направления с окупаемостью в долгосрочной перспективе (капитальное строительство, научно-исследовательские разработки, маркетинговые исследования и т. п.) – в выборе между выживанием компании и программами ее развития приоритетной, вне всякого сомнения, является первая цель.

Метод 5. «Шоковая терапия»

Хотя чаще всего антикризисное управление предприятием ассоциируется с экономией и сокращением расходов по всем направлениям, в действительности может сработать и более нестандартный подход, при котором урезаются траты, мало влияющие на прибыль, но зато увеличиваются вложения в быстроокупаемые проекты и в то, что увеличивает эффективность деятельности компании.

Конечно, подобные вложения нередко имеют оборотную сторону в виде более высоких рисков, что особенно критично в кризисных условиях, и потому только правильная ставка может спасти компанию. Обычно в таких ситуациях применяются новые маркетинговые ходы (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, выход на другие рынки сбыта), хотя есть примеры, когда даже увеличение, а не уменьшение расходов на оплату труда помогало организации выйти из кризиса.

Метод 6. «Ва-банк»

Если собственных ресурсов недостаточно, то последним средством может оказаться использование внешних заимствований – хотя в перспективе это способно поставить под угрозу существование компании, особенно с учетом того, что в кризисной ситуации часто приходится соглашаться на менее выгодные условия кредитования. В этом случае альтернативой обычно является либо надежда на реализацию прорывного антикризисного плана, либо банкротство в случае неудачи.

Этапы антикризисного управления предприятием

Начальной точкой в любой антикризисной стратегии служит выявление проблем и причин кризиса, после чего начинается практическая деятельность.

Работа с персоналом. Руководство должно оптимизировать кадры и обеспечить поддержку принимаемых мер всеми сотрудниками:
- Проанализировать ключевые показатели эффективности (KPI) подразделений и отдельных работников и избавиться от слабых специалистов.
- Ввести сотрудников в курс дела и настроить на работу в кризисных условиях.
- Консолидировать коллектив, по возможности обеспечив благоприятный микроклимат и не допуская внутренних конфликтов.
- Провести переобучение персонала в случае необходимости.
Снижение расходов. Уменьшение затрат ни в коем случае не должно отразиться на качестве продукции. Возможные варианты: сокращение ассортимента выпускаемых товаров или выход на прямые продажи с отказом от услуг посредников.
Стимулирование продаж. Ради увеличения общей выручки следует рассматривать любые средства: рекламные акции, распродажи, скидочные и бонусные карты и т. п.
Оптимизация денежных потоков. Основные мероприятия по этому направлению включают в себя:
- регулярную проверку баланса;
- увеличение внереализационных доходов (к примеру, путем продажи неиспользуемых материальных ресурсов);
- сокращение товарных кредитов;
- изыскивание возможностей для увеличения продаж.
Реструктуризация кредиторской задолженности. Следует постараться договориться с кредиторами о более лояльных условиях займа: рассрочка, снижение процентной ставки, предложение ценных бумаг в обмен на задолженность и т. д.
Реорганизация структуры компании. Изменение структуры предприятия с возможной ликвидацией малоэффективных или обременительных для бюджета подразделений и должностей должно способствовать стабилизации финансового положения.
Создание оптимальной отчетности. Наличие достоверной и всесторонней информации является необходимым условием действенности антикризисных мер: принимаемые решения должны основываться на данных о текущем положении компании, уровне ее конкурентоспособности, соотношении пассивов и активов.
Определение стратегии развития организации. Выбранная стратегия должна быть гибкой и предусматривать возможность изменений под влиянием внешних и внутренних факторов. Задачи необходимо корректировать с учетом достигнутых результатов, и в оптимальном виде в расчеты нужно включать альтернативные сценарии развития событий.

Пример антикризисного управления предприятием

К примеру, ООО «Пышка» начало выпуск кондитерской продукции и установило деловые отношения с несколькими партнерами. Бизнес-план предполагал выход на уровень самоокупаемости в течение года, однако к концу этого периода сложилась кризисная ситуация: образовался долг более 5 миллионов рублей, возник риск просрочки по кредитным платежам, в результате чего урон понесла репутация предприятия.

Анализ деятельности выявил финансовый дисбаланс: рост расходов на заработную плату на фоне сокращения прибыли по причине снижения спроса на продукцию предприятия.

С целью стабилизации ситуации были предложены следующие антикризисные меры:

Сокращение числа сотрудников.
Снижение размера премиальных выплат.
Изменение ассортимента продукции.
Уменьшение продажной стоимости товаров.
Запуск новой рекламной кампании.

Сокращение расходов на оплату труда позволило укрепить финансовое положение предприятия. Изменение ассортимента и снижение цен на продукцию стали основой обновленной маркетинговой стратегии, позволившей привлечь больше клиентов. В итоге благодаря принятым мерам предприятие сумело выйти из кризиса и даже повысило свою конкурентоспособность.

Кому доверить антикризисное управление предприятием

С угрозой кризиса рано или поздно сталкивается любое предприятие, и тяжелое положение является частью жизненного цикла всех компаний. Для организации антикризисного управления можно обратиться в специализированную структуру или постараться решить проблемы самостоятельно.

Своими силами

Даже в этом случае потребуется антикризисный менеджер, который будет реализовывать выработанную стратегию. Его роль:

координация всех управленческих процессов, определение задач антикризисного управления и их корректировка;
поддержание рабочей атмосферы в коллективе, создание у коллег настроя на преодоление трудностей;
инициирование обоснованных кадровых перестановок;
общая организация мероприятий антикризисного плана и контроль их выполнения, отслеживание изменений по текущей отчетности.

Менеджер компании, на которого возложена подобная миссия, может быть предварительно отправлен на обучающие курсы. Также есть разнообразная литература по теории и практике антикризисного управления, например:

Талеб Н. Н. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса».
Гроув Э. «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания».
Черненко В. А. «Антикризисное управление».
«Антикризисное управление: учебник под ред. Э. М. Короткова».
Слепокуров С. В. «Экономическое содержание антикризисного управления финансами предприятий».

Привлечение сторонних специалистов

Альтернативный вариант – обращение к профессионалам. Организации, предлагающие подобные услуги, сейчас несложно найти, в том числе в Интернете.

Помните, что успех антикризисного управления предприятием во многом зависит от наличия эффективной системы мониторинга реализации стратегии. Один из оптимальных вариантов – формирование антикризисного комитета, в ведении которого окажется регулярное рассмотрение отчетов и последующая корректировка плана мероприятий по выходу из кризиса.

Источник

Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит

Содержание

Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.

Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:

Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда. Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

В число внутренних причин можно включить:

нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
большой объем займов и низкую прибыль;
несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;

неэффективное распределение ресурсов.

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

Избежать банкротства.
Вывести компанию из кризисного состояния.
Разработать и реализовать новые управленческие решения.
Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Стратегии антикризисного контроля

Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

Арбитражная

Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

Упреждающая

Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.

Экстренная

Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

Этапы и методы антикризисного управления

Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
Провести переобучение персонала.

Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.

Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

Виджет обратного звонка для сайта

Повысьте конверсию сайта на 30%
Новым клиентам 50 минут в подарок

Узнать подробнее

Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

регулярно сверять баланс;
увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
сократить товарные кредиты;
увеличить объем продаж.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.

Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

Сократить число сотрудников.
Снизить размер премиальных выплат.
Изменить ассортимент продукции.
Уменьшить стоимость товара.
Запустить рекламную кампанию.

Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.

Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

Что нужно запомнить

Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

Предложения от наших партнеров

Источник

ВВЕДЕНИЕ

По причине независящих от человека законов работы современной социально-экономической системы, стремительных изменений деловой среды, а также вследствие усиления конкуренции, глобализации бизнеса, развития информационных технологий, а также большого количества других факторов появляется угроза финансовому благополучию и экономической стабильности любой организации либо предприятия. Другими слова всегда существует вероятность наступления кризиса или кризисной ситуации.

Часто решения принимаются в условиях неопределенности и недостатка информации, что несет в себе неизбежный риск. Однако очевидно, что игнорирование внешних факторов воздействия или внутренних проблем, способно вызвать еще большие проблемы, например, кризис в организации, а это грозит потерями, как финансовыми, так и трудовыми. Накопление проблем и отсутствие методов борьбы с ними может привести в наихудшем варианте развития событий к банкротству организации. антикризисный управление банкротство экономический Если же компания может не только побороть кризис, но и уделить достаточное внимание предпосылкам развития кризиса, значит, она уже способна подстроиться к новым условиям существования на рынке, а также использовать свои сильные стороны и открывшиеся возможности против возникших угроз для улучшения показателей деятельности. Важно понимать, что наступающий кризис не всегда обозначает снижение оборотов или увеличение текучести кадров, ведь, как правило, изменяющаяся ситуация дает толчок к развитию и позволяет раскрыть скрытый потенциал организации.

Для борьбы с кризисом и его предпосылками важно уметь не только распознавать кризис, но также и предкризисное состояние, а именно анализировать причины и факторы сложившихся ситуаций в целях успешной разработки антикризисной стратегии, в соответствии с которой будут предприняты соответствующие меры профилактики. Поэтому постановка проблемы по финансово-экономическому оздоровлению предприятия и его антикризисному управлению с целью разработки соответствующего методического аппарата вытекает из самой проблемы, сложившейся в настоящее время в стране.

Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

Исследования, посвященные проблемам анализа современного состояния отечественной экономики и выработке предложений по ее стабилизации представлены работами таких отечественных ученых, как Л.И. Абалкин, А.З. Бобылева, А.Г. Грязнова, В.Я. Захарова, В.Г. Крыжановский, Э.М. Короткова, Н.А. Новицкий, Р.А. Попова, О.Л. Рогова, В.К. Сенчагова, Д.Е. Сорокина и др.

Целью работы является изучение специфики антикризисного управления и разработка мероприятий по выходу предприятия ООО «СвязьМ» из кризисной ситуации.

Нужна помощь в написании диплома?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.

Заказать диплом

Для достижения цели работы рассматриваются следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты антикризисного управления организацией; проанализировать финансовое состояние ООО «Связь-М»; обосновать мероприятия по улучшению финансового состояния организации и повышения ее конкурентных преимуществ. Таким образом, предметом исследования в работе выступает механизм финансового оздоровления ООО «Связь-М».

Объектом исследования является финансовое состояние предприятия ООО «Связь-М».

В процессе исследования использовались следующие методы: метод сравнения, построения таблиц, графический, аналитический.

При написании выпускной квалификационной работы была использована нормативно-правовая база РФ, регулирующая процедуры банкротства и смежные вопросы, учебные пособия, труды таких российских экономистов как Бланк И.А., Беляев Н.Г., Иванов Г.П., Поляк Г.Б., Савицкая Г.В., Шеремет А.Д. и др.

Практическая ценность выпускной квалификационной работы состоит в том, что полученные результаты, выводы и рекомендации по методическим основам финансово-экономического оздоровления предприятия направлены на непосредственное практическое применение в условиях кризисных ситуаций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СПЕЦИФИКИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

1.1 Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление на сегодняшний момент представляет собой комплексный, многоплановый процесс, включающий в себя особые финансовые процедуры (например, банкротство), стратегию развития предприятия, особую маркетинговую стратегию и т.д.

В экономической литературе имеется значительная группа отечественных и зарубежных исследователей, занимающихся данной проблематикой. В процессе исследования генезиса научных взглядов на антикризисное управление организацией были выявлены два основных теоретических подхода.

Вышеприведенные определения схожи между собой, так как все они подразумевают некоторую систему мер, направленную на предупреждение кризиса и выход из него, причем в первом походе совершенно не учитывается, что антикризисное управление включает предвидение, предотвращение кризиса, а не только поиск выхода из него. Э.М. Коротков и др., наиболее полно раскрывающие данное понятие, рассматривают антикризисное управление именно с точки зрения прогнозирования кризиса и предотвращения его последствий.

Исходя из вышесказанного, определим антикризисное управление предприятием как постоянный, многоэтапный, комплексный процесс, предусматривающий выявление кризиса, избежание или сглаживание последствий кризисов в деятельности предприятия, поиск путей восстановления платежеспособности и улучшения финансового состояния предприятия.

Антикризисный менеджмент должен основываться как на общих принципах управления, так и на специфических особенностях, связанных именно с антикризисными процедурами (создание и использование в работе предприятия системы мониторинга, призванной обнаружить первые признаки кризиса, своевременность применения тех или иных действий, т.е. стратегия антикризисного управления, призванная вывести предприятие из кризисной ситуации).

Проблемы, решаемые антикризисным управлением, находятся в достаточно широком спектре. Поэтому их можно разбить на несколько групп.

Первая группа включает распознавание зарождающихся кризисов. Однако не все кризисные ситуации можно предотвратить, некоторые, всё же необходимо пережить, для выполнения «обновления» предприятия. Вторая группа охватывает основные сферы жизни предприятия. Третья группа разрешение конфликтов и отбор персонала, а также проблемы маркетинга, банкротства, инвестиционное проектирование). Четвёртая группа представляет собой разграничение технологий управления (включает в общем виде проблемы прогнозирования кризисов, варианты поведения в них, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций и т.д.).

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Основными отличиями антикризисного управления от обычных форм финансового менеджмента являются такие факторы, как: цели, финансовое состояние предприятия, а также применяемая стратегия. В финансовом менеджменте целями являются долгосрочное развитие предприятия и максимизация прибыли. В то время как в антикризисном управлении цели предполагают срочную максимизацию и экономию денежных средств любыми мерами.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение, в течение длительного периода, ее конкурентного преимущества, которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Антикризисное управление на предприятии важно приспособить к решению принципиально новых проблем, выработке необходимых управленческих решений по предотвращению, выявлению, смягчению и ликвидации в короткие сроки кризисных явлений и ситуаций.

Особенности антикризисного управления:

-появление новых задач в процессе функционирования предприятия; экстренное и обоснованное применение системы антикризисных мер по выявлению, предотвращению, сглаживанию и ликвидации последствий кризиса; постоянное повышение квалификации, переподготовка управленческих кадров, адаптация стиля их деятельности применительно к изменившимся и принципиально новым, ранее неизвестным задачам. Любое управление деятельностью предприятия в определенной мере должно быть антикризисным или становиться таким по мере изменения условий функционирования предприятия.

Сущность антикризисного управления на предприятии выражается в следующем:

-кризисную ситуацию можно выявлять, ожидать и вызывать; кризисную ситуацию в определенной мере можно ускорить, предотвратить, отсрочить; к кризисной ситуации следует готовиться; кризисные ситуации можно сглаживать (минимизировать последствия); управление в условиях кризисной ситуации требует особых навыков и подходов; кризисные процессы могут быть управляемыми; управление выходом из кризисной ситуации способно минимизировать последствия кризиса. Ядром, вокруг которого строится весь антикризисный менеджмент, должна быть стратегия антикризисного управления, состоящая из четкого плана взаимосвязанных, своевременных, согласованных по времени мероприятий, охватывающих все основные факторы жизни предприятия, среди которых основным является человеческий фактор. Именно человек ищет и находит пути для выхода из кризиса, деятельность человека позволяет фокусироваться на решении наиболее сложных проблем, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Выделяют следующие стратегии антикризисного управления:

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

-предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению; выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать; противодействие кризисным явлениям, с замедлением действия негативных процессов; стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия; расчет рисков предприятия; последовательный выход предприятия из кризисной ситуации; предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса. Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Основными элементами выступают:

-выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны; оценка количества уязвимых сторон предприятия; разработка плана по выходу из потенциального кризиса; осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации; активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.; отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом; изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что антикризисное управление это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения. В случае наступления кризисной ситуации грамотными управленческими решениями и разработкой эффективной антикризисной стратегии с последующим контролем ее исполнения, максимально снизить отрицательные последствия кризиса на предприятии и по возможности вывести его из кризисной ситуации за счет собственных ресурсов и с минимальными потерями.

Таким образом, антикризисное управление выявляет скрытые ресурсы и потенциал развития организации. Управление во время кризиса и до его появления требует от руководителя навыков и устранения негативных факторов и последствий.

.2 Эффективность антикризисного управления

Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление, одной из самых актуальных проблем является проблема повышения эффективности управления. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Поэтому любое антикризисное мероприятие требует грамотной оценки и анализа, поскольку в противном случае определить ее эффективность и функциональность будет невозможно. Многие предприниматели не учитывают подобные особенности, испытывают трудности при выявлении причин неудачи той или иной антикризисной политики либо факторов, которые обеспечили успешную реализацию антикризисного мероприятия.

Зачастую оценить такую эффективность в точных расчетных показателях трудно, поэтому необходимо проводить анализ и общую оценку управления.

Любая организация в современных рыночных условиях, даже эффективно функционирующая сегодня, имеет потребность в антикризисном управлении. Важно осуществлять именно те антикризисные мероприятия, которые будет являться наиболее эффективным для предприятия. Поэтому при выборе и анализе антикризисной политики необходимо учитывать все, влияющие на нее факторы и осуществлять антикризисное управление на основе базовых принципов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Суть эффективного антикризисного управления можно представить в виде трех ключевых аспектов. Первым аспектом является заблаговременная диагностика и предотвращения кризиса. Она заключается в том, чтобы на предприятии была возможность быстрого реагирования на те, или иные риски.

Вторым аспектом является выведения предприятия из кризисного состояния. Данный аспект подразумевает, что компанию требуется вывести из кризисного положения с меньшими для нее потерями, при этом сохранив дееспособность компании. Так же этот аспект характеризуется тем, что компания должна выйти из кризисной ситуации за счет своих ресурсов, для того чтобы продолжить дальнейшее существование.

Третьим аспектом является выбор новой управленческой стратегии и использование анализа факторов кризиса для последующего развития. То есть предполагается введение концептуально новых управленческих решений для управления фирмой, которые создают платформу для дальнейшего развития фирмы.

При антикризисном управлении в современных условиях наиболее важным становится третий аспект. Нынешние экономические тенденции указывают на то, что наиболее точно трактовать понятие «антикризисное управление» нужно не только как предвидение кризиса и устранение его последствий, но также учитывать такие аспекты, как сохранение предприятия в качестве действующего субъекта экономики, реализацию социальной функции менеджмента, результативность принимаемых HR-решений и выработку новой стратегии развития предприятия.

Для того, чтобы антикризисное управление в современных условиях было максимально эффективным, нужно следовать нескольким последовательным этапам, как для предотвращения кризиса, так и для вывода предприятия из него.

Важно после выявления сильных и слабых сторон предприятия, не останавливаться только на их анализе, а решить найденные проблемы. Поиск способов усиления и компенсации слабых сторон и эффективное использование сильных следующий этап предотвращения кризиса на предприятии. Так как возможны различные ситуации, при которых обыденные проблемы становятся в дальнейшем первопричиной тяжелого кризиса. Например, многие российские предприятия в условиях нынешнего кризиса столкнулись с проблемой закупки сырья, товаров в западных странах, неустойчивый валютный курс усложнил задачу, что привело к необходимости российским предприятиям в кратчайшие сроки искать новых отечественных поставщиков сырья и товаров, налаживать контакты с ближним зарубежьем. Это указывает на низкий уровень стратегического бизнес-планирования, который повлек за собой большие убытки.

Особое внимание необходимо уделить разработке процедур финансового оздоровления, что является третьим этапом антикризисного управления, так как в любой ситуации должна быть гарантия того, что компанию будет возможно восстановить после кризиса, если это потребуется. Так же стоит заранее разработать систему контроля над финансовым оздоровлением компании, так как с помощью данного вида контроля можно рационально использовать инструменты, применяющиеся при восстановлении предприятия.

Если не удалось предотвратить кризисную ситуацию на предприятии, то происходит переход к антикризисным мерам в рамках антикризисного управления. Что является четвертым этапом антикризисного управления. Необходимо распределить ресурсы таким образом, чтобы четкий контроль происходил на всех этапах проведения антикризисного управления.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Из выше перечисленных этапов антикризисного управления можно сделать вывод, что оно является эффективным инструментов управления при своевременной разработке антикризисной стратегии предприятия, направленной на предотвращение неплатежеспособности и нерентабельности предприятия.

Стоит отметить, что профилактика наступления кризиса на предприятии должна проводиться повседневно. Только в таком случае предприятия сможет заблаговременно гибко реагировать на ту или иную ситуацию.

Разработка строго определенной системы показателей успешности антикризисного управления безотносительно к конкретному предприятию достаточна проблематична. Однако, в конечном итоге, главная цель антикризисного управления сводится к восстановлению платежеспособности и сбалансированности денежных потоков предприятия. В данном случае представляется возможным использовать сбалансированную систему показателей.

Идея сбалансированности показателей используется именно для разработки методики оценки успешности реализации уже имеющейся антикризисной стратегии. Подобный подход подразумевает выявление ключевых аспектов деятельности, воздействуя на которые через использование ключевых факторов успеха можно достичь поставленных целей организации. При этом с целью реализации конкретных мероприятий и обеспечения контроля и оценки эффективности реализации стратегии по каждому аспекту деятельности выявляется набор показателей. Сбалансированность выбранных показателей позволяет комплексно подходить к разработке управленческих решений и оценке их эффективности.

Основными объектами наблюдения (ключевыми аспектами деятельности) являются следующие: маркетинг, кадры, производство и финансы. В соответствии с выявленными ключевыми факторами эффективности антикризисного управления сформируем набор показателей.

В области финансов обеспечение денежными средствами в основном связано с управлением капиталом и активами. Маркетинг в условиях кризиса должен обеспечить использование конкурентных преимуществ предприятия, посредством оптимизации ассортимента, создание привлекательного имиджа. Область производства, главным образом, касается снижения затрат, повышения производительности труда, внедрения ресурсосберегающих технологий и снижением накладных расходов. Ключевые факторы успеха в области кадров должны быть связаны со становлением корпоративной культуры, стимулированием персонала, повышением квалификации и поощрением их творческой инициативы.

Таким образом, эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия. Комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса.

1.3 Причины появления кризисных ситуаций

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же период возникает риск угрозы для её существования. В термине «кризис» Жарковская Е.П. заключает крайнее обострение противоречий в деятельности компании, в период которого возникает риск угрозы для её существования.Балдин К.В. говорит, что кризис это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.Однако Захаров В.Я. под кризисом понимает изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.Кризисы, в свою очередь, выступают показателями развития отдельной организации, которые могут не соответствовать особенностям развития других участников рынка, либо в целом отрасли. Объясняется это персональным развитием каждого предприятия, в пределах своих средств и возможностей, в соответствии с принципами и законами циклического развития социально-экономической системы в целом.

Существует немало классификаций кризиса. В данной работе мы рассмотрим классификацию на основе причин возникновения кризисных ситуаций. В соответствии с теорией антикризисного управления выделяются следующие разновидности кризиса:

-технологический (устаревание оборудования, некачественная продукция в связи с неразвитой технологией); финансовый (нерациональное использование финансовых средств и неэффективное управление оборотным капиталом); информационный (неверно отображаемая и воспринимаемая информация); социально-управленческий (конфликты между работниками и администрацией); организационный (неверно распределенные полномочия). Причины возникновения кризиса можно разделить на две основные группы: внешние факторы и внутренние. К внешним факторам можно отнести все, что касается организации извне, например, появление конкурента, рост инфляции, государственное регулирование, политические изменения и прочее. К внутренним причинам возникновения кризиса относятся: неверно выстроенные отношения с партнерами, неэффективный менеджмент или негибкость системы управленческого учета. К внутренним факторам относятся те причины, которые вызваны внутренней деятельностью компании.

Под влиянием внешних или внутренних факторов возникают кризисы, которые можно обнаружить в симптомах характеристиках какого-либо показателя, который отражает состояние и развитие компании. К таким симптомам можно отнести снижение объемов продаж, уменьшение денежных средств на счетах организации или их чрезмерное увеличение, рост просроченной дебиторской задолженности.

Рассмотрим внутренние причины возникновения кризиса.

Внутренние причины появления кризиса в организации:

К внутренним факторам относят управленческие причины:

-несоответствие мнений участников управленческой структуры; отсутствие динамики в управлении отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления; высокий коммерческий рынок при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать»; недостаточное знание рыночной конъюнктуры при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом; сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек; затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг это половина успеха, по мнению многих специалистов для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту. Также к внутренним факторам можно отнести и производственные причины это и устаревшая техническая база, и низкая производительность труда, а также высокие затраты на энергоресурсы.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Под рыночными причинами низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании и зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Внешние причины существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами.

Социально-экономические факторы общего развития страны:

-повышение уровня инфляции, отсутствие стабильности в налоговой системе с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития; нестабильность правительственной системы глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности; сокращение уровня доходов населения возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис; рост уровня безработицы возрастают промышленные и экономические кризисы, которые в последствии становятся причинами социальных кризисов. В число прочих внешних факторов входит политическая нестабильность, рост криминальных структур и природно-климатические причины включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства.

Кризис может завершиться только двумя возможными результатами: первый из них соответствует сохранению и обновлению организации, второй ее разрушению с последующей утилизацией отдельных частей и структурных элементов. Оба варианта угрожают потерями не только самой системе и людям, которые с ней непосредственно связаны, но и системам во внешней среде. Возможен также третий сценарий, когда организация не способна к развитию, но по каким-то причинам (социальным, политическим, экономическим) она является необходимой для внешней среды, что предопределяет ее сохранение и продолжение существования за счет других систем. В этом случае кризис, по сути, консервируется, но кризисная система не имеет возможности самостоятельного функционирования и существует как составная часть какой-либо внешней системы. В практике антикризисного управления известны такие случаи, когда социально и экономически значимые организации существовали исключительно за счет поддержки со стороны государства.

Следовательно, надо научиться работать и сохранять систему даже в том случае, если в ней наступил кризис, в ходе разрешения которого решается вопрос, будет ли система существовать в перспективе и в каком виде. Те системы, которые имеют потенциал развития, необходимы обществу и собственникам и могут пойти на новый виток, подлежат сохранению, а те, что уже отжили и не подлежат восстановлению, должны очистить экономическое пространство от своего присутствия.

Вместе с тем, очевидно, что есть кризисы, которые наступают в связи с действием субъективных факторов, неквалифицированных или даже противоправных действий руководителей организаций, указания которых обязательны к исполнению. Такого рода кризисы необходимо своевременно выявлять с целью их предотвращения. Причем чем быстрее данные обстоятельства будут выявлены и ликвидированы, тем меньшие потери понесет социально-экономическая система. В связи этим центральное место среди инструментов антикризисного управления занимает мониторинг, а также диагностика наступления кризисных явлений.

После того как по результатам диагностики выявлено наличие негативных явлений, потенциально имеющих возможность перерастания в кризис, наступает период применения антикризисных мер.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

В случае когда причины кризиса являются объективными (например, бизнес организации перестал быть рентабельным из-за снижения спроса на продукцию) или когда в результате глобального кризиса либо кризиса системы более высокого уровня в экономике произошли серьезные негативные изменения, предотвращение кризиса силами хозяйствующей структуры невозможно. Основной задачей в этом случае является снижение отрицательных последствий кризисов, а используемый инструментарий включает, прежде всего, применение антикризисной реструктуризации.

В наиболее «запущенных» случаях могут быть задействованы внешние ресурсы, предоставляемые в рамках проведения санации, а также введено внешнее управление в соответствии с действующим законодательством. В качестве примеров внешнего управления социально-экономическими системами можно привести внешнее управление, вводимое арбитражным судом на микроуровне в отношении организаций-должников в соответствии с законодательством о банкротстве.

Таким образом, вопреки распространенному мнению, разрушение системы происходит не из-за кризиса, а из-за невозможности организации работать в изменившихся внешних условиях, осуществлять свое развитие и выполнять свои «производственные» задачи. Можно сказать, что кризис это последний шанс сохранения организации, а антикризисное управление это социально-экономический механизм, созданный в целях управления указанным процессом.

1.Антикризисное управление это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения. Эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия. Комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса. Причины возникновения кризиса можно разделить на две основные группы: внешние факторы и внутренние. К внешним факторам можно отнести все, что касается организации извне, например, появление конкурента, рост инфляции, государственное регулирование, политические изменения и прочее. К внутренним причинам возникновения кризиса относятся: неверно выстроенные отношения с партнерами, неэффективный менеджмент или негибкость системы управленческого учета.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «СВЯЗЬ-М»)

2.1 Общая характеристика ООО «Связь-М»

ООО «Связь-М» многопрофильная российская компания, которая с 1999г. занимается комплексным оснащением предприятий общественного питания, кафе и ресторанов «Фаст-Фуд».

ООО «Связь-М» представляет на российском рынке высокотехнологичное оборудование для ресторанов быстрого обслуживания, а также баров, ресторанов, столовых и кафе классической кухни. В течение многих лет партнерами нашей компании являются ведущие мировые производители профессионального оборудования.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ООО «Связь-М» является официальным дистрибьютором и авторизированным сервисным центром следующих производителей:

TAYLOR Фризеров для мягкого мороженого, молочных коктейлей и автоматических грилей.

PRINCE CASTLE Тостеры, кабинеты для хранения готовых продуктов и кухонные аксессуары.

FRYMASTER — Фритюрницы и фильтровальные системы к ним. LINCOLN — Конвейерные печи для пиццы.

MERRYCHEF — Микроволновые печи для профессиональной кухни. ELECTROLUX Профессиональное кухонное оборудование.

SCOTSMAN — Лёдогенераторы.

FABRISTEEL — Специальное оборудование для кафе и ресторанов Фаст-фуд.

CONVOTERM — Пароконвектоматы.

GREASE GUARDIAN — Динамические жироуловители. AYRKING — Панировочные столы.

Компания предоставляет российскому рынку предприятий общественного питания и комплекс услуг, высокотехнологичное оборудование и сервис на уровне мировых стандартов. С момента своего создания по сегодняшний день компания «Связь-М» является ведущим сервисным провайдером ресторанов быстрого обслуживания Макдоналдс, обеспечивая их качественным сервисом на всей территории Российской Федерации 24 часа в сутки. Принципами работы компании «Связь-М» являются: профессионализм, индивидуальный поход и ответственное партнерство. Это означает, что для каждого клиента мы создаем уникальный и выгодный ему продукт высокого качества и строим взаимоотношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

В таблице 2.1.1 представлены основные показатели деятельности ООО «Связь-М».

Таблица 2.1.1 Основные экономические показатели ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Показатель2013 г.2014 г.2015 г.Темп роста, %2014/ 20132015/ 20142015/ 2013Численность работников, чел.23222095,6590,9186,96Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.105782459077,9671,6055,82Выручка от продаж, тыс. руб.12563128319480102,1373,8875,46Себестоимость, тыс. руб.12248128319391104,7673,1976,67Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб.315-62989—28,25Рентабельность продаж, %2,51-0,94—37,44Производительность труда, тыс. руб./чел.546,22583,23474,00106,7881,2786,78

За три года выручка предприятия снизилась за 3 года на 24,54 %. В 2014 году произошло ее увеличение на 2,13 % за счет повышения спроса на услуги, а в 2015 году снижается на 26,12 % в связи с появлением большого числа конкурентов и более дешевых цен у них на услуги.

Себестоимость изменяется пропорционально объему продаж: растет на 4,76 % в 2014 году и снижается на 26,71 % в 2015 году. Повышение себестоимости связано с ростом стоимости топлива и других материалов.

Снижая объемы продаж, предприятие за 3 снизило штат сотрудников на 3 человека.

Себестоимость в 2014 году растет более быстрыми темпами, чем объем продаж, что приводит появлению убытков. Активы предприятия снижаются за счет выбытия оборудования и транспортных средств на 22,04 % в 2014 году и на 28,4 % в 2015 году. За счет снижения выручки в 2015 году снизилась производительность труда персонала с 546,22 тыс. руб./чел. в 2013 году до 474 тыс. руб. / чел. в 2015 году.

2.2 Финансовое состояние ООО «Связь-М»

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Таблица 2.2.1 — Структура актива и пассива организации в 2013-2015 гг.

Статья2013 г.2014 г.2015 г.Абс. изменение, +/-Темп прироста, %тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%2014/ 20132015/20142014/20132015/2014Внеоборотные активы61164,1139356,5523548,45 -218-15864,3259,80Оборотные активы34235,8930243,4525051,55 -40-5288,3082,78Итого активов953100,00695100,00485100,00-258-21072,9369,78Собственный капитал42644,70-395—424- -821-29-107,34Долгосрочные обязательства111,1511-11-00100100,00Краткосрочные обязательства51654,141021-897-505-124197,8787,86Итого пассивов953100,00695100,00485100,00-258-21072,9369,78

Имущество ООО «Связь-М» за 3 года сократилось на 49,11 % и составило 485 тыс. руб. Сокращение произошло за счет выбытия устаревшего оборудования. Оборотные активы состоят в основном из дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на расчетном счета, что объясняется сферой деятельности организации.

На долю внеоборотных активов на конец 2015 года приходится 48,45 % всего имущества.

В целом предприятие оценивается как финансово неустойчиво, т.к. на конец года отсутствует собственный капитал.

Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственного капитала не всегда выгодно для него, т.к. производство имеет сезонный характер.

Таким образом, пик роста приходится на декабрь, январь, февраль, март; значительное снижение июнь, июль.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их будет недоставать. Т.к. предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, то привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысит рентабельность собственного капитала.

В таблице 2.2.2 представлена состав и структура активов исследуемой организации.

Таблица 2.2.2 Состав и структура оборотных активов ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Показатель2013 г.2014 г.2015 г.тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %Дебиторская задолженность13840,411738,714256,8Денежные средства20459,618561,310843,2Итого342100,0302100,0250100,0

Оборотные активы ООО «Связь-М» снижаются из года в год, которые представлены дебиторской задолженностью и денежными средствами. На долю дебиторской задолженности приходится 40,4 % в 2013 году, 38,7 % в 2014 году и 56,8 % в 2015 году. Денежные средства составляют 59,6 % оборотных активов в 2013 году, 61,3 % в 2014 году и 43,2 % в 2015 году.

Показатели ликвидности представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 — Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Связь-М» в 20132015 гг.

Показатели2013 г.2014 г.2015 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,390,180,12Коэффициент быстрой ликвидности0,270,110,28Коэффициент текущей ликвидности0,660,300,28

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что предприятие в 2013 году сможет погасить 39 % краткосрочной задолженности за счет высоко ликвидных активов, в 2014 — 18 % и в 2015 году лишь 12 %. На конец 2015 года значение ниже минимального нормального ограничения, на предприятии недостаточно наиболее ликвидный средств для погашения текущих обязательств.

На анализируемом предприятии в 2013-2015 году коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы. Это говорит о том, что в 2015 году предприятие не может покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочных обязательств и краткосрочные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие сможет оплатить на конец 2015 года лишь 28% текущих обязательств по расчетам, мобилизовав все оборотные средства, т. е. текущие активы ниже краткосрочных обязательств. Снижение значения показателя в динамике вызвано более медленным увеличением текущих активов предприятия, чем увеличение его краткосрочных пассивов, и является отрицательным моментом.

В таблице 2.2.4 представлены показатели финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Таблица 2.2.4 — Показатели финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 2009-2015 гг.

Показатели2013 г.2014 г.2015 г.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств1,23-2,61-2,14Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования-0,54-2,61-2,64Коэффициент финансовой независимости0,45-0,57-0,87Коэффициент финансирования0,46-0,55-0,85

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что организация привлекла в 2013 году 123 руб. заемных активов на 1000 руб. вложенных в активы собственных средств. Отрицательным моментом является его снижение в динамике, которое обусловлено тем, что темп роста заемного капитала превышал темп роста собственных средств. В 2014-2015 гг. на предприятии отсутствуют собственные источники финансирования, так как предприятие сработало с убытком.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, что оборотные активы финансируются за счет заемных источников. В течении всего периода показатель имеет отрицательное значение.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Коэффициент финансовой независимости показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования, который в 2013 году составил 45 %. В 2014-2015 гг. собственный капитал у предприятия отсутствует. В 2014-2015 гг. деятельность предприятия финансируется за счет заемных средств.

На основе показателей ликвидности и рыночной устойчивости можно произвести интегральную бальную оценку финансовой устойчивости ООО «Связь-М».

Таблица 2.2.5 — Обобщающая оценка финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 20132015 гг.

Показатели финансового состояния2013 г.2014 г.2015 г.знач-ебаллызнач-ебаллызнач-ебаллыКоэффициент абсолютной ликвидности0,3912,000,1812,000,1212,00Коэффициент быстрой ликвидности0,2712,000,1112,000,2812,00Коэффициент текущей ликвидности0,6612,000,3012,000,2812,00Коэффициент финансовой независимости0,4512,0-0,5712,0-0,8712,0Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования-0,5412,0-2,6112,0-2,6412,0ИТОГО-60,00-60,00-60,0

По данной оценке ООО «Связь-М» относится к организациям IV класса, т.е. к организациям особого внимания, т. к. имеется риск при взаимоотношениях с ними, из-за низкой финансовой устойчивости. Это подтвердило сделанный ранее вывод о финансовой неустойчивости анализируемой организации.

Таким образам, по результатам коэффициентов, финансовую устойчивость предприятия можно оценить как низкую.

На основе показателей ликвидности и рыночной устойчивости можно произвести оценку финансовой устойчивости ООО «Связь-М». По данной оценке ООО «Связь-М» относится к организациям особого внимания, т. к. имеется риск при взаимоотношениях с ними, из-за низкой финансовой устойчивости. Это подтвердило сделанный ранее вывод о финансовой неустойчивости анализируемой организации.

При оценке динамики основных показателей, необходимо сопоставить темпы их изменения, представленные в таблице 2.2.6.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Из таблицы 2.2.6 следует, что темп роста прибыли за 3 года составил меньше 100%, т.е. прибыль снизилась, несмотря на увеличение объема реализации и среднегодовых активов. Объем продаж возрастает и активы сокращаются, то есть ресурсы предприятия используются не достаточно эффективно, экономический потенциал предприятия снижается по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 2.2.6 — Результаты хозяйственной деятельности ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатели2013 г.2014 г.2015 г.Абс. изменение, +/2015/2013Темп роста,% 2015/2013Выручка от реализации12563128319480-308375,46Полная себестоимость реализации услуг12248128319391-285776,67Валовая прибыль315-62989-22628,25Прибыль от продаж315-62989-22628,25Чистая прибыль160-682-27-187-16,88Уровень рентабельности продаж, %2,51-4,900,94-1,5737,45Уровень рентабельности производства, %2,57-4,900,95-1,6236,96

В динамике наблюдается снижение выручки от реализации на 24,54% или 3 млн. руб. В среднем за год выручка снижается на 6,16%. 63,04% и составил на конец 2015 года 0,95%.

Снижение выручки от реализации услуг объясняется падением объемов реализации, вследствие снижения спроса и появлением конкурентов.

Анализ финансовой устойчивости, проведенный при помощи финансовых коэффициентов и их обобщающей оценки, показал, что ООО «Связь-М» относится к числу финансово неустойчивых организаций.

Таким образом, ООО «Связь-М» оказалось в сложной экономической ситуации. Выход из сложившейся ситуации необходимо искать в повышении эффективности деятельности, принятии кардинальных мер и решений.

Очевидно, предприятию потребуются дополнительные инвестиции. А так как собственных средств предприятия для этого недостаточно, потребуется привлечение долгосрочных займов.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Но чтобы привлечь сторонних инвесторов, в первую очередь, необходимо повысить уровень ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Прибыль в течении трех лет сокращается. В 2015 году по отношению к 2013 году снизилась на 226 тыс. руб., а в 2014 году на 944 тыс. руб. по отношению к 2013 году и у предприятия возник убыток от продаж в размере 629 тыс. руб. В 2015 году прибыль от продаж снова возросла на 718 тыс. руб. и составила 89 тыс. руб. рост произошел за счет сокращения себестоимости продукции и услуг. Чистая прибыль в 2014 году сократилась на 842 тыс. руб. и возник убыток в размере 682 тыс. руб., в 2015 году размер убытка удалось сократить до 27 тыс. руб.

На снижении чистой прибыли и возникновение убытков оказало влияние рост себестоимости продукции и услуг и управленческих расходов.

2.3 Анализ вероятности банкротства ООО «Связь-М»

Анализ проведем на основе данных годовой отчетности ООО «СвязьМ» за 2013-2015 гг., а также с анализированием методов прогнозирования банкротства. Для этого необходиморассмотрим двухфакторную модель Альтмана:

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности и показатель удельного веса заемных средств в пассивах ООО «Связь-М», после чего рассчитываем коэффициент С1.

Двухфакторная модель Альтмана:

С1 = -0,3877 1,0736 * К(1)
коэффициент текущей ликвидности; , коэффициент капитализации = -0,3877-1,0736*0,279+0,579*1,849 = 0,383 < 0 вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z; > 0 вероятность банкротства больше 50% и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z. В результате анализа видно, что вероятность банкротства

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

ООО «Связь-М» в 2014-2015 гг. велика, так как коэффициент С1 увеличивается.

Модель используется для компаний, акции которых не котируются на бирже.

Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,10Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5, (2)

где Х1 разность текущих активов и текущих пассивов / общая сумма всех активов;

Х2 нераспределенная прибыль / общая сумма всех активов;

Х3 прибыль до уплаты процентов и налогов / общая сумма всех активов;

Х4 балансовая стоимость капитала / заемный капитал; Х5 выручка от реализации / общая сумма активов.

Z= 0,717*0,331+0,874*13,18+3,10*0,808+0,42*0,168+0,995*(-0,194) = 14,14 = 0,717*(-0,905)+0,874*18,42+3,10*0,383+0,42*(-0,981)+0,995*0,003 = 16,23 = 0,717*0,184+0,874*19,55+3,10*0,467+0,42*0,056+0,995*0,390 = 14,14 Z > 1,23 вероятность банкротства малая.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что за исследуемый период вероятность банкротства является незначительной.

Данный вывод можно сделать на основе увеличения коэффициента Z.

Рассмотрим следующий метод определения вероятности банкротства четырехфакторную прогнозную модель Таффлера. Для этого необходимо рассчитать коэффициенты Х1, Х2, Х3, Х4, после чего рассчитывается коэффициент Z.

Типичная модель для анализа компаний, акции которых котируются на биржах, принимает форму:

Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18 X3 + 0,16 X4, (3)

где Х1 прибыль / текущие обязательства;

Z= 0,53*0,099 + 0,13*0,279+ 0,18*1,849 + 0,16*19,546 = 3,549 Величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы.

Так как коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативу (Кт.л. ≥ 2), то структура баланса должна быть признана неудовлетворительной и следует рассчитать коэффициент возможного восстановления платежеспособности предприятия в течение 6 месяцев.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

Так как оба коэффициента < 1, то в рассматриваемые периоды восстановление платежеспособности невозможно, но положение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. улучшилось.

Для российской действительности более всего подходит методики, разработанные для предприятий Российской Федерации.

Модель определения вероятности банкротства по методике правительства РФ показала неудовлетворительное состояние. Это объясняется тем, в рассматриваемые периоды восстановление платежеспособности невозможно, но положение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. улучшилось. Российские ученые предприняли попытку адаптировать модель «Z-счет» Э. Альтмана к российским условиям. Они предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число. Однако небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на 0,2 пункта. К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия.

Для того чтобы снизить эту вероятность необходимо снизить издержки производства. Предприятие получит внутренний эффект снижения величины запасов и затрат, повысится прибыль.

В заключение отмечу следующее: неудовлетворительность структуры баланса не означает признания компании банкротом. Но это должно стать сигналом пристального внимания и контроля за финансовым состоянием предприятия, принятия мер по предупреждению риска банкротства.

За период 2013-2015 года прибыль ООО «Связь-М» сокращается, появляются убытки, ухудшается финансовое состояние исследуемой организации.

На появление убытков значительно повлияло увеличение уровня управленческих расходов и рост себестоимости, которые растут более быстрыми темпами, чем выручка, что и приводит к сокращению прибыли от реализации. Для того чтобы выйти из сложившейся ситуации руководству ООО «Связь-М» необходимо разработать мероприятия по повышению ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности деятельности ООО «Связь-М» с целью привлечения инвестиций заемных средств, так как собственных средств недостаточно.

В рамках мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Связь-М» необходимо улучшение структуры оборота за счет интенсивного продвижения услуг грузоперевозок, имеющих большую удельную сумму покрытия в процентах от цены.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Для увеличения прибыли необходимо провести ряд мероприятий. Разработать рекламную политику продвижения, так как цены предприятия несколько ниже, чем у конкурентов, однако нет четко продуманной стратегии реализации услуг.

Благодаря продвижению услуг — увеличится объем реализации услуг, что приведет к увеличению суммарной выручки.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ И ПОДДЕРЖАНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Формирование программ антикризисного управления

Проведенный в рамках второй главы анализ позволяет сделать вывод о том, что в течении исследуемого периода ООО «Связь-М» является финансово неустойчивой и неплатежеспособной организацией. Для стабилизации финансового состояния необходимо разработать мероприятия, которые позволят повысить собственные средства предприятия, а следовательно, повысить его финансовую устойчивость.

Также в работе предложен ряд мероприятий по удержанию и сохранению стабильного положения ООО «Связь-М» из кризисной ситуации.

Устранение неплатежеспособности представляет собой систему мер, направленную, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой стороны, на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей, так и отдельных видов ликвидных активов.

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансовой стабилизации диктуется характером неплатежеспособности ООО «Связь-М», индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. Он требует дополнительной корректировки как состава оборотных активов, так и состава краткосрочных финансовых обязательств.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Рационализация структуры капитала является одной из наиболее важных и сложных задач, решаемых в процессе управления его формированием. Оптимальная структура капитала представляет собой такое соотношение использования собственных и заемных средств, при котором обеспечивается наиболее эффективная пропорциональность между коэффициентом рентабельности и коэффициентом финансовой устойчивости организации.

С точки зрения устойчивости предприятия в перспективе, целесообразно, чтобы основная часть доходов формировалась за счет основной деятельности, а не за счет прочих операций (прочие доходы), т.к. данные доходы носят случайный характер.

Таким образом, устранение основных причин недостаточной эффективности деятельности, в первую очередь за счет более эффективного управления затратами и снижения себестоимости, а также за счет разработки эффективной маркетинговой, сбытовой, снабженческой политики позволят предприятию улучшить финансовые результаты, повысить его доходность.

ООО «Связь-М» в качестве привлеченных средств использует кредиторскую задолженность. Идя путем кредиторской задолженности, предприятие выбрало путь постоянной зависимости от поставщиков.

Собственный капитал ООО «Связь-М» можно увеличит за счет дополнительно полученной прибыли от продажи продукции.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассмотрим мероприятия по увеличению чистой прибыли ООО «Связь-М», а именно:

-поиск нового поставщика; расширение рынков сбыта услуг за счет проведения рекламноинформационных мероприятий и привлечения новых клиентов. В рамках работы необходимо найти нового поставщика, который предлагает большой перечень необходимой продукции для перепродажи и за заключение долгосрочного контракта и поставку продукции большими партиями он предоставит скидку 5%, что позволит снизить себестоимость услуг. Материальные затраты составляют на конец 2015 года 42% себестоимости 9391*0,42 = 3,9 млн. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Таким образом, при заключении договора с новым поставщиком на поставку продукции затраты составят:

-3944*0,05 = 9,2 млн. руб.,

следовательно, себестоимость снизится на: 9391-9193,8 = 0,197 млн. руб.

После внедрения вышеприведенных мероприятий доля себестоимости услуг в выручке должна составить 97 %, что на 2 % меньше показателя предыдущего периода.

В результате увеличения валовой прибыли возрастут и показатели рентабельности организации.

Для увеличения объема продаж планирует провести рекламную компанию в регионе по стимулированию сбыта продукции ООО «Связь-М».

Так на рекламу будет потрачено 50 % от чистой прибыли предыдущего периода:

*0,5 = 44,5 тыс. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Использование рекламно-информационных мероприятий позволит повысить объем продаж на 2 %, следовательно, объем продаж в прогнозном периоде составит:

*1,02 = 9669,2 тыс. руб.

Затраты на рекламу будут отнесены к коммерческим расходам.

Построим прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Связь-М» в результате проведения рекламных акций.

Одной из проблем на предприятии является высокий удельный вес дебиторской задолженности в активах (на конец 2015 года ее доля в активах составляет 56,8%), следовательно, необходимо предложить мероприятия по оптимизации дебиторской и кредиторской задолженностей с целью повышения ликвидности и платежеспособности организации.

Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкивается ООО «Связь-М», достаточно типичны:

-нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами; не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап. Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:

-данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Стандартное условие предоставлении грузоперевозок в рассрочку в организации ООО «Связь-М» оплата услуг в течение установленного в договоре количества дней от даты их оказания, установленную в договоре. В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Налоговый кодекс предъявляет к созданию резерва по сомнительным долгам дополнительные требования.

1.Создавать резервы по сомнительным долгам могут только организации, которые определяют выручку от реализации для целей налогообложения по методу начисления. ООО «Связь-М» определяет выручку от реализации для целей налогообложения по методу оплаты. Резерв может быть создан по любой задолженности, за исключением процентов по долговым обязательствам. Таким образом, для использования резерва по сомнительным долгам ООО «Связь-М» необходимо изменить учетную политику следующим образом:

1.Определение даты получения дохода (осуществления расхода) в учетной политике для целей налогообложения по методу начисления. Предусмотреть в учетной политике организации создание резерва по сомнительным долгам. На протяжении периода большая часть задолженности имеет срок возникновения менее 45 дней. Сомнительная задолженность со сроком возникновения более 90 дней составляет в 2015 г. 29,5 % всей сомнительной задолженности (142*0,295 = 42 тыс. руб.).

Таким образом, основное условие создания резерва по сомнительным долгам, установленное НК РФ, выполняется. В размере 42 тыс. руб. может быть создан резерв по сомнительным долгам. Эта сумма может быть отнесена на прочие расходы, что уменьшит налогооблагаемую прибыль организации.

Экономия на налоге составит: 42* 20 % = 8,4 тыс. руб.

Взаимозачёты между организациями могут проводиться не только через банк, но и предоставлением взаимных работ, услуг; обмен различными товарами, продукцией и др., тем самым, уменьшив задолженности организаций. На основе выше изложенного хотелось бы предложить следующее мероприятие — это снижение кредиторской задолженности за счёт взаимозачётов с организациями.

Организации, представленные в таблице, являются поставщиками продукции и материалов и оказывающих услуги ООО «Связь-М», в то время как они пользуются услугами грузоперевозок и курьерской доставкой у данной организации.

Таким образом, предприятие сократит свою дебиторскую и кредиторскую задолженность. Остаток дебиторской задолженности составит 39,2 тыс. руб., а кредиторской — 105,9 тыс. руб.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

Оставшуюся разницу от данной суммы кредиторской задолженности можно снизить частично (40%) за счёт реализации продукции, предоставления работ, услуг следующим хозяйствам:

-ООО ТД «Компанент» 56,6 тыс. руб.; ИП «Нетребский» — 31,7 тыс. руб.;

За счет создания резерва по сомнительным долгам ООО «Связь-М» сократит дебиторскую задолженность на 1276,2 тыс. руб., и средства, сэкономленные за счет экономии на налоге на прибыль будут направлены на погашение кредиторской задолженности в размере 255,2 тыс. руб.

Следовательно, в результате предложенных мероприятий дебиторская задолженность сократится на 39,5 тыс. руб. и кредиторская на 105,9 тыс. руб.

Так как оптимизировали дебиторскую задолженность 2015 года, следовательно, при расчете средней показатель на начало года берем как показатель конца 2014 года).

Таким образом, в результате предложенных мероприятий произойдет ускорение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Связь-М» на 0,65 и 0,79 дня соответственно.

Для повышения платежеспособности необходимо направить 371,7 тыс. руб. чистой прибыли на увеличение собственного капитала ООО «Связь-М» в прогнозном периоде.

За счет дополнительно полученной прибыли будут погашены долгосрочные обязательства в размере 11 тыс. руб., что увеличит прочие расходы, 750 тыс. руб. пойдет на увеличение собственного капитала.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

Собственный капитал увеличится на сумму дополнительно полученной прибыли в прогнозном периоде 750 тыс. руб. за счет получения нераспределенной прибыли, полученной в результате снижения себестоимости.

Рассчитаем лимит остатка наличных денег в кассе:

Таким образом, изменение показателей свидетельствует о повышении финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности ООО «Связь-М» в перспективе, что свидетельствует о том, что предложенные в рамках работы мероприятия эффективны.

Итак, для достижения оптимальной структуры капитала необходимо увеличение доли собственного капитала и сокращения заемного.

Подводя итог, отметим, что целесообразно предложить следующие принципы управления формирования и использования капитала организации:

1.Учет перспектив развития хозяйственной деятельности организации. Обеспечение перспективности достигается путем включения всех расчетов, связанных с формированием капитала. Обеспечение соответствия объема привлекаемого капитала объему формируемых активов организации. Общая потребность в капитале основывается на потребности в оборотных и внеоборотных активах. Обеспечение оптимальности структуры капитала с позиции эффективного его функционирования. Организация, использующая только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость (коэффициент автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.

Использование заемного капитала поднимает финансовый потенциал развития организации и представляет возможность прироста финансовой рентабельности деятельности. Однако в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства.

4.Обеспечение минимизации затрат по формированию капитала из различных источников. Такая минимизация осуществляется в процессе управления стоимостью капитала, под которой понимается цена, которую организация платит за его привлечение из различных источников. Обеспечение высокоэффективного использования капитала в процессе его хозяйственной деятельности. Реализация этого принципа обеспечивается путем максимизации показателя рентабельности собственного капитала при приемлемом для организации уровне финансового риска.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С переходом предприятий на рыночные условия работы остро встал вопрос об устойчивости его финансового положения и изысканий путей его оздоровления и укрепления. Актуальность этих вопросов предопределяется необходимостью создания нормальных условий работы, как отдельных предприятий, так и промышленности в целом. В практике работы предприятий нередки случаи, когда и хорошо работающее предприятие испытывает финансовые затруднения, связанные с недостаточно рациональным размещением и использованием имеющихся финансовых ресурсов. Поэтому финансовое состояние предприятия должно быть направлено на обеспечение систематического поступления и эффективного использования финансовых ресурсов, соблюдение расчетной и кредитной дисциплины, достижение рационального соотношения собственных и заемных средств, финансовой устойчивости с целью эффективного функционирования предприятия. Следовательно, финансовая устойчивость предприятия является результатом взаимодействия не только совокупности производственно-экономических факторов, но и всех элементов его финансовых отношений.

Финансовое положение предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно выполнять свои внутренние и внешние обязательства, финансировать деятельность предприятия на расширенной основе и поддерживать свою платежеспособность в любых обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении.

Главная цель анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния организации и ее платежеспособности. С переходом предприятий на рыночные условия работы остро встал вопрос об устойчивости его финансового положения и изысканий путей его оздоровления и укрепления.

Было исследовано действующее предприятие ООО «Связь-М» и его финансовые результаты. В ходе работы было установлено реальное положение дел на предприятии; выявлены изменения в финансовых результатах и факторы, вызвавшие эти изменения.

В процессе анализа финансовых результатов было выявлено, что у предприятия не наилучшее финансовое положение. В динамике финансовых результатов ООО «Связь-М» 2015 года можно отметить возникновение убытка в размере 27 тыс. руб. Анализ прибыли до налогообложения показал, что снижение прибыли происходит в результате уменьшения прибыли от продаж и прочих доходов.

Данные анализа свидетельствуют о наличии у организации неиспользованных возможностей, которые ей следует выявить и учесть в будущем, обеспечивая таким путем дополнительное увеличение прибыли за счет роста рентабельности продаж и оборачиваемости оборотного капитала, например путем снижения текущих затрат на производство и реализацию продукции, повышения эффективности использования всех ресурсов.

Проведенный анализ показал, что должны быть приняты определенные меры для повышения финансовых результатов ООО «Связь-М».

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

В связи с тем, что в исследуемом периоде для ООО «Связь-М» был характерен преимущественно экстенсивный путь использования ресурсов, организации необходимо сократить свои расходы путем интенсификации процессов и тем самым снизить себестоимость услуг, увеличить прибыль от продаж, чистую прибыль, и, как следствие, показатели рентабельности.

Предприятию необходимо увеличивать собственные финансовые ресурсы за счет использования внутрихозяйственных резервов.

И в качестве обобщающего вывода после проведенного исследования отметим, что:

-организация находится в сильной финансовой зависимости от заемных источников средств, нет собственного капитала; для данной организации характерно неустойчивое финансовое положение; организация не обладает финансово-экономической самостоятельностью. Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, в рамках третьей главы предложены некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению организации:

-снижена себестоимость услуги, в результате чистая прибыль организации возрастет и увеличен объем продаж за счет стимулирования продаж, в результате чего увеличилась прибыль ООО «Связь-М», которая будет направлена на погашение долгосрочных обязательств и увеличение собственного капитала компании; предложены мероприятия по оптимизации дебиторской и кредиторской задолженности. Создан резерв по сомнительным долгам, что позволит уменьшить налогооблагаемую прибыль организации. В результате предложенных мероприятий изменится структура капитала, повысится финансовая устойчивость, платежеспособность, рентабельность и деловая активность ООО «Связь-М».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О несостоятельности (банкротстве)» (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.03.2016).

2.Аймурзина Б.Т. Совершенствование форм и методов антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства / Б.Т. Аймурзина, Р.К. Берстембаева, Г.М. Мукашева // Путь науки. 2015. — № 3 (13). С. 54-56.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

3.Андреев Е.Е. Антикризисное управление: становление и современность / Е.Е. Андреев // Актуальные проблемы социальногуманитарного и научно-технического знания. 2015. № 2 (5). С. 17-19.

.Ахсарова М.И. Антикризисное управление в современных условиях / М.И. Ахсарова, С.О. Пагиева // Экономика и социум. 2015. № 3-1 (16). — С. 103-105.

5.Бердова Ю.С. Современные инструменты исследования, направленные на антикризисное управление предприятием / Ю.С. Бердова // Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-2 (63-2). С. 521-524.

.Бородкина А.Р. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия / А.Р. Бородкина, Н.А. Кущий // В сборнике: Материалы первой научной сессии факультета управления Сборник докладов. Южный федеральный университет. 2015. С. 136-138.

7.Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 343 с.

.Зуб А.Т. Условия эффективности антикризисного управления / А.Т. Зуб, М.А. Мельников // Вопросы экономики и права. 2015. № 84. С. 4145.

.Зуб А.Т. Эффективность антикризисного управления / А.Т. Зуб // В сборнике: Перспективные исследования в науке: теория и практика The Collection of Scholarly Papers. London, 2015. С. 22-30.

.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: 2-е изд. М.: 2006. 496 с.

.Белоус Е.В. Антикризисное управление: зарубежный опыт и российская практика / Е.В. Белоус, Г.П. Петропавлова // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. 2014. № 3. С. 77-84.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

12.Буранова Е.А. Уточнение понятия «институциональное антикризисное управление предприятием» / Е.А. Буранова // Финансы и кредит. 2015. № 32. С. 11-25.

.Воронина С.И. Антикризисное управление как элемент финансового менеджмента / С.И. Воронина, Е.Е. Ломов // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. 2015. № 3 (5). С. 375-377.

.Воронцова Г.В. Антикризисное управление: диагностика кризисов в организации / Г.В. Воронцова, О.К. Хакимова // НаукаПарк. 2015. —

№ 4 (34). С. 79-83.

15.Гавриш Е.С. Антикризисное управление предприятием / Е.С. Гавриш // В сборнике: Россия в меняющемся мире: социальноэкономические, политические и гуманитарные ориентиры. Взгляд молодых Статьи и тезисы докладов XX Международной молодежной научной конференции. 2015. С. 104-105.

16.Гарявин А.Н. Кризисы организации и пути повышения эффективности антикризисного управления / А.Н. Гарявин, В.С. Миловидов

// В сборнике: Шестнадцатые Петровские чтения (история, политология, социология, философия, экономика, культура, образование и право) материалы Всероссийской научной конференции. редколлегия: В.Г. Афанасьев, С.Д. Волков, И.И. Рогозин, П.И. Талеров. 2015. С. 199-202.

17.Глухих Л.В. Эффективность антикризисного управления в современных российских предприятиях / Л.В. Глухих, А.Ю. Инвия // В сборнике: Будущее науки 2013 Материалы Международной молодежной

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

научной конференции. Ответственный редактор Горохов А.А. 2013. С. 8386.

18.Григоренко О.В. Антикризисное управление предприятием в современных условиях / О.В. Григоренко, В.А. Крикало // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2015. № 53. С. 61-65.

19.Грязнова А.Г. Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. А.Г. Грязновой, А.Ю. Юданова. М.: КноРус, 2011.

20.Гурьянова Н.М. Антикризисное управление: сущность, задачи, функции, принципы / Н.М. Гурьянова // В сборнике: Бухгалтерский учет, анализ, аудит и налогообложение: проблемы и перспективы Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. 2015. С. 46-48.

.Дикий М.А. Антикризисное управление организациями / М.А. Дикий // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. 2016. № 1. С. 8-11.

22.Дубровская Ю.А. Антикризисное управление предприятием: его сущность и особенности / Ю.А. Дубровская // Экономика и социум. 2015. —

№ 2-2 (15). С. 215-218.

23.Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: учебник / под общ. ред. Е.П. Жарковской. М.: Издательство: Омега-Л, 2013 467 с.

Нужна помощь в написании диплома?

Заказать диплом

24.Железнов И.А. Антикризисное управление: исторический аспект и современные проблемы развития / И.А. Железнов, И.С. Ключевская // Научный вестник МГИИТ. 2015. № 1. С. 60-66.

.Захаров В.Я., Блинов А. О., Хавин Д.В., Захаров И.В., Рудакова О. С. Антикризисное управление. Теория и практика. / под ред. В.Я. Захарова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 319 с.

.Згонник Л.В. Антикризисное управление: Учебник. М.: Издательство: Дашков и К, 2014. 208 с.

.Иваньшина И.А. Антикризисное управление / И.А. Иваньшина //

Сибирский торгово-экономический журнал. 2016. № 1 (22). С. 120-122.

28.Ивасенко А.Г. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. 2-е изд., стер. М.: КНОРУС, 2011. 504 с.

.Калиничева М.А. Эффективное антикризисное управление компанией в современных российских условиях / М.А. Калиничева, В.А. Егоров // В сборнике: Перспективы развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». 2015. С. 100-101.

31.Калугина О.В. Антикризисное управление / О.В. Калугина // В сборнике: Инструменты современной научной деятельности Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 94-98.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

32.Кондратьева К.В. Мониторинг эффективности антикризисного управления / К.В. Кондратьева // В сборнике: Роль науки в развитии общества Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 131-134.

33.Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для бакалавров

/ Э. М. Коротков. М.: Издательство Юрайт, 2014. 406 с.

34.Круглова Н. Ю. Антикризисное управление: учебное пособие /

Н. Ю. Круглова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС, 2013. 400 с.

35.Крюкова Т.М. Проблемы антикризисного управления в современных условиях хозяйствования / Т.М. Крюкова // В сборнике: Регулирование социально-экономических и трудовых отношений: история и современность материалы IV международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Аверкина М.Г., Сорокиной Н.В. 2014. С. 87-89.

36.Ларионов И.К. Антикризисное управление: учебник / под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К°, 2012. 380 с.

.Леонова Е.А. Антикризисное управление предприятием / Е.А. Леонова // В сборнике: Россия молодая Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. 2015. С. 723-725.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

.Ляшко Д.В. Антикризисное финансовое управление на предприятии

/ Д.В. Ляшко // В сборнике: Современный взгляд на будущее науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 63-65.

39.Мамонтова Е.О. Эффективность антикризисного управления на предприятии / Е.О. Мамонтова, Г.Ю. пак, К.В. Елькина // В сборнике: Наука, образование и инновации. Сборник статей Международной научнопрактической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 19-23.

40.Момотова О.Н. Антикризисное управление предприятием в современных условиях: российский опыт / О.Н. Момотова, Н.А. Сантрян // НаукаПарк. 2015. № 2 (32). С. 96-100.

.Нефедова И.Б. Антикризисное управление предприятием / И.Б. Нефедова, Т.Н. Мишустина // В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономических систем в исследованиях студентов и молодых ученых Материалы международной научно-практической конференции. 2013. С. 108-110.

.Однолеткова А.А. Факторы эффективности антикризисного управления / А.А. Однолеткова // Научная перспектива. 2015. № 11. С. 28-29.

.Погосян Р.Р. Стратегическое антикризисное управление как основа устойчивого развития предприятия / Р.Р. Погосян // Современные технологии управления. 2014. № 6 (42). С. 39-44.

.Поносова Е.В., Стрельникова Е.В. Классификация факторов антикризисного управления предприятием / Е.В. Поносова, Е.В. Стрельникова // Российское предпринимательство. 2013. № 3 (225). С. 36-41.

Нужна помощь в написании диплома?

Подробнее

.Пыткин А.Н. Эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием / А.Н. Пыткин, Е.В. Поносова // Российское предпринимательство. 2013. № 6 (228). С. 114-121.

.Рахимова, Г.М. Зарипова // В сборнике: Наука, образование и инновации. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 147-148.

.Румянцев В.М. Антикризисное управление на предприятии: понятие и сущность / В.М. Румянцев, А.В. Пантелеев // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки. 2015. № 1. С. 150-154.

48.Рыжова О.В. Анализ существующих подходов к определению понятия «антикризисное управление» / О.В. Рыжова // В сборнике: Роль студенческой науки в развитии экономики и кооперации Материалы международной студенческой научной конференции. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2013. С. 451-455.

49.Ряховская А.Н. Антикризисное управление в современных условиях: проблемы, направления, решения / А.Н. Ряховская // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2013. № 6 (141). С. 20-24.

.Ряховская А.Н. Антикризисное управление: развитие научного направления и практики / А.Н. Ряховская, С.Е. Кован // Управленческие науки. 2014. № 3. С. 29-37.

.Ряховская А.Н. Антикризисное управление: современная концепция и основной инструментарий / А.Н. Ряховская, С.Е. Кован // Управленческие науки. 2015. № 3. С. 45-55.

.Стром А.А. Антикризисное управление неплатежеспособным предприятием до введения процедур банкротства / А.А. Стром // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2015. № 1. С. 21-26.

Нужна помощь в написании диплома?

Цена диплома

53.Титова Е.Г. Совершенствование диагностики кризисов на предприятии / Е.Г. Титова // В сборнике: Инновационное лидерство строительной и транспортной отрасли глазами молодых ученых Сборник научных трудов молодых ученых по материалам Международной научнопрактической конференции. Сибирская государственная автомобильнодорожная академия (СибАДИ); Председатель Редакционного совета Кирничный В.Ю. 2014. С. 344-346.

.Французова А.Д. Антикризисное управление предприятием на сегодняшний день / А.Д. Французова, Н.А. Юдина // В сборнике: Cовременные проблемы развития техники, экономики и общества Материалы I Международной научно-практической заочной конференции. Научный редактор А.В. Гумеров. 2016. С. 231-233.

55.Хамалинский И.В. Антикризисное управление коммерческими организациями России в современных условиях / И.В. Хамалинский // Вестник Международного института экономики и права. 2013. № 2 (11). С. 33-38.

.Хашева З.М. Антикризисное управление / З.М. Хашева, Е.Н. Клочко, И.Ю. Захарова // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 10-2. С. 180-181.

.Чжан-Сен А.Ю. Оценка условий формирования антикризисного управления в организациях / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Фундаментальные исследования. 2015. № 6-2. С. 415-419.

.Шарипова Р.А. Антикризисное управление и жизненно важные функции организации / Р.А. Шарипова // Электронный научный журнал. 2015. № 1 (1). С. 506-508.

.Шляхина Д.П. Антикризисное управление предприятием / Д.П. Шляхина, Ю.Ю. Коробкова // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и финансов в условиях современных вызовов российского и мирового хозяйства Материалы III-й Международной научно-практической конференции. 2015. С. 280-281.

Источник

Антикризисное управление – что это?
Задачи и цели антикризисного управления
Диагностика кризисного состояния компании
Методы антикризисного управления

Уменьшение затрат
Привлечение финансов извне
Реструктуризация кредиторской задолженности
Разработка стратегии выхода из кризиса
Реорганизация компании

Антикризисных менеджеров любят не везде. Но в них нуждаются и подчас, довольно сильно. Особенно, когда для организации наступают тяжелые времена и непонятно откуда брать силы и деньги, чтобы продолжать работу дальше, сохранить свое место на рынке и работающую команду. Цель хорошая, тогда почему же не любят?

Когда начинают работать антикризисные управляющие, могут вскрыться достаточно неприятные факты – перегрузка рабочего штата людьми, которые по сути, ничего не делают, воровство, хищения, ошибки в управлении, нарушения в кадровом деле и многое другое. Чем-то это напоминает работу аудиторов. Кстати, аудит тоже входит в работу антикризисного менеджера. Давайте более подробно разберем, что такое антикризисное управление, какими методами пользуются специалисты в этой области и какие задачи решают.

Антикризисное управление – что это?

Говорят, от тюрьмы и от сумы не зарекаются. В бизнесе тяжелая и кризисная ситуация может случиться в любой компании. Да, конечно, многое можно предусмотреть, застраховаться, но все-таки не на сто процентов, тем более, в нашей непростой экономической обстановке.

Снижение уровня продаж, потеря клиентов, ошибки в руководстве, неквалифицированные или недобросовестные сотрудники, экономическая нестабильность в стране и многое, многое другое – все это может заставить прибегнуть к услугам команды антикризисных менеджеров. Принимаемые ими меры могут помочь преодолеть ситуацию или предупредить ее.

Антикризисный управляющий дает оценку сложившейся ситуации, разрабатывает стратегию ее преодоления и быстро принимает необходимые меры.

Задачи и цели антикризисного управления

У антикризисного управления существуют следующие цели и задачи:

выявить и остановить процессы, которые ведут к убыткам в компании;
разработка антикризисных мер и воплощение их в жизнь;
предотвращение банкротства;
сведение ущерба к минимуму.

Главная цель антикризисной деятельности – восстановление равновесия, эта цель глобальная. И на пути к этой глобальной цели управляющий решает те задачи, которые мы перечислили выше. Для этого специалист должен уметь работать с бумагами, проводить финансовую и кризисную диагностику состояния компании, выбирать нужную стратегию и следовать ей. К услугам антикризисного управляющего можно и нужно прибегать не только, когда уже «гром грянул», но и заранее, понимая, что ситуация складывается не в пользу компании. Ведь кризис, как и болезнь, легче предупредить, чем потом исправлять его последствия.

Диагностика кризисного состояния компании

Прежде чем управляющий начинает разрабатывать антикризисные меры, ему нужно установить причину кризиса. Для этого необходимо провести диагностику, как врачу, который ищет причину болезни пациента.

С помощью диагностики (совокупности определенных мер) антикризисный управляющий (или менеджер), выявляет сильные и слабые стороны в системе управления, проводит финансовый аудит, анализирует кредитную политику, проверяет задолженности компании, определяет риски, оценивает ее нынешнее состояние, прогнозирует возможные последствия.

Управляющий пользуется такими инструментами, как прогнозирование, моделирование, статистика, эксперимент, маркетинговые исследования и др. Также используются инструменты финансового анализа: анализ ликвидности, горизонтальный и вертикальный анализ, расчет финансовых коэффициентов и т. д.

Методы антикризисного управления

Особенность антикризисного управления – это сложные управленческие решения. Ненужные затраты должны снижаться, объем продаж увеличиваться, необходима кадровая реструктуризация и приток средств извне. Важно найти ту «золотую середину», оптимальные решения, которые помогут вначале остаться на плаву, а затем выйти из кризиса.

Методами антикризисного управления являются:

уменьшение затрат;
привлечение инвесторов, денежных средств извне;
реструктуризация кредиторской задолженности;
выработка стратегии работы;
реорганизация компании.

Давайте более подробно остановимся на каждом из этих методов.

Уменьшение затрат

Когда начинается финансовый кризис, самый первый шаг – это сокращение затрат. Управляющий контролирует затраты, анализирует источники их возникновения, классифицирует расходы, проводит мероприятия по их снижению. К таким мероприятиям относятся – сокращение заработной платы, сокращение затрат на сырье, энергосбережение ресурсов и др. Здесь важно определить именно те статьи расходов, которые могут подвергнуться сокращению, например, капитальное строительство, проведение маркетинговых исследований и т. д.

Привлечение финансов извне

Есть три основных направления, которые помогают привлекать извне финансовые средства. Первое – продажа активов или сдача их в аренду, второе – оптимизация продаж, третье – изменение кредитной политики.

Активы, которые находятся на балансе предприятия, могут быть проданы, а средства направлены на реструктуризацию долга (если эти активы не являются обеспечением других задолженностей). Оптимизация продаже включает в себя ценовое регулирование, привлечение новых заказчиков и заключение новых контрактов и др. Изменение кредитной политики заключается в ускорении оборотности дебиторской задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности проходит в определенном порядке. Управляющий проводит инвентаризацию задолженности, выделяет основные группы долгов, проверяет правильность отражения суммы в бумагах. Затем определяет приоритетные направления реструктуризации, строит оптимальный график погашения задолженности. Условия погашения могут быть неизменными, а могут и оговариваться с кредиторами (если они согласны пойти на уступки).

Разработка стратегии выхода из кризиса

На этом этапе управляющий выбирает методы, с помощью которых можно изменить ситуацию к лучшему, составляет подробный план с задачами, сроками, ресурсами и исполнителями. Каждый пункт плана требует контроля исполнения. Все зависит от того, где кроется причина кризиса – кадровая, финансовая и др. (если речь идет о внутреннем кризисе), или это внешняя причина, независящая от компании.

Реорганизация компании

Если причина кризиса – внутренняя, без реструктуризации компании не обойтись. Анализируя ошибки в управлении, находя хищения или финансовые ошибки, проводя кадровый аудит, антикризисному управляющему порой приходится принимать нелегкие решения. Например, полностью сменить руководство, почистить кадровый состав, заняться производством (можно сменить главный продукт, увеличить или уменьшить ассортимент производимой продукции и др.).

Главное, чтобы стратегия, выбранная управляющим, дала свои результаты. А это зависит от квалификации специалиста, его умений, знаний и навыков.

Теперь вы имеете представление о том, что такое антикризисное управление, каковые его цели, задачи и методы. Возможно, вас интересует эта профессия или вы просто хотите повысить свою квалификацию или востребованность, изучив эту область экономики? Тогда рекомендуем наш курс профессиональной переподготовки по антикризисному управлению.

За четыре месяца обучения вы сможете узнать все необходимое для того, чтобы начать работать менеджером в сфере антикризисного управления. Эта профессия сейчас востребована, ваш диплом точно не будет пылиться на полке!

Источник