Ошибки внедрения 1с erp

В статье поговорим о том, как можно «испортить» проект внедрения – расскажем об ошибочных убеждениях, при которых
внедрение 1С:ERP обречено на провал.

«Мы бы хотели запустить 1C:ERP за 3 месяца»

В нормальном ритме только промышленная эксплуатация должна проходить 3 месяца!

Наш эксперт подробно рассказала, сколько времени приблизительно занимает каждый этап внедрения и зачем он нужен, в статье.

«Да не нужен нам руководитель проекта»

Руководитель проекта решает целый спектр вопросов и организовывает команду для внедрения 1С:ERP.

Основная задача руководителя проекта – завершить проект в планируемые сроки и бюджет, а также добиться поставленных
целей перед началом запуска.

Когда вместо одного руководителя проекта работают несколько исполнителей, их работа может быть не согласованной и не
синхронизированной, в последствии чего могут возникать проблемы и споры. Поэтому необходимо наделить полномочиями по
внедрению проекта
одного специалиста – то есть выбрать руководителя проекта, который будет решать вопросы и ставить задачи проектной
команде. У руководителя проекта должны быть полномочия ставить задачи также начальникам отделов в компании
заказчика, требовать
в сроки выполнить поставленные задачи.

В процессе внедрения 1С:ERP могут возникать спорные вопросы, например, какой функционал лучше внедрить. В таких
случаях руководитель проекта должен организовать принятие решения, задействовать заинтересованных лиц и провести
обсуждение.

Руководитель проекта обеспечивает единое понимание подхода к внедрению для всех участников процесса.

«Руководителем проекта должен быть самый свободный сотрудник»

Безусловно, у руководителя проекта уйдет много времени на работу в проекте. Но важно учитывать, что руководителем
проекта должен быть назначен человек, который имеет вес в организации – ведь ему предстоит общаться с начальниками
отделов и заставлять их
выполнять задачи.

Руководитель проекта должен быть «двигателем» процесса и модерировать принятие решений! Финальным решением по проекту
от имени компании будет считаться то решение, которое сообщит руководитель проекта исполнителю (специалисту по
внедрению 1С:ERP).

Если назначить руководителем проекта простого сотрудника, у которого нет достаточного влияния в компании и навыков
требовать с других сотрудников информацию и выполнение задач по проекту, то внедрение 1С:ERP не сдвинется с места.

Кроме этого, выбранный на роль руководителя проекта сотрудник должен быть погружен в бизнес-процессы компании.
Например, сомнительно, что сотрудник сможет взвешено принять решение в интересах, например, отдела продаж, или
производства.

«От отдельных этапов проекта можно отказаться, чтобы не навредить результату»

В нашей практике был пример, когда клиент отказался от этапа инструкций, чтобы сократить бюджет. Однако после того,
как он начал работать в системе, эти инструкции понадобились, и в итоге на этом не получилось сэкономить. Или,
например, так же в целях
экономии клиент отказался от этапа опытной эксплуатации. Этот этап необходим, чтобы убедиться, что система
полноценно работает во всех бизнес-процессах. Без этапа опытной эксплуатации нет гарантий, что система правильно
заработала.

«Обучение не нужно, мы раньше с программой разбирались отлично»

Типовых обучений по 1С:ERP всего 5, в сумме они занимают около 120 часов – и это только теория, без практики.

1С:ERP это не та программа, за которую можно сесть и сразу начать работать, как, например, в «1С:Бухгалтерии». Даже
простые операции сразу не получится быстро выполнить. Научиться работать в 1С:ERP – это большой труд, который
занимает немало времени.
Кроме того, 1С:ERP гораздо сложнее, чем ее предшественница «1С:УПП». Аргумент, что вы уже работали в «1С:УПП», не
поможет вам сразу так же быстро работать в новой 1С:ERP.

Обучение работе в 1С:ERP крайне необходимо и важно для работы в системе.

«Давайте обучим одного сотрудника, а он потом других – вот решение»

Обучение работе в 1С:ERP проводится по ролям: каждого специалиста в компании обучают выполнять в программе
бизнес-процессы по его части ответственности. Сотрудники не изучают все – а лишь зону своей деятельности в
программе.

Да, можно обучить одного сотрудника, который потом обучит всех остальных. Однако у такого подхода есть свои
риски: одному сотруднику будет сложно изучить тонны информации, не считая пяти типовых обучений. А вдруг он
уволится? Это еще один риск.

Проще и безопаснее обучить каждого сотрудника работе в программе по той или
иной зоне деятельности.

«А можно, чтобы в новой программе все было, как в предыдущей?»

Часто заказчики просят, чтобы новая система функционировала подобно той, что они использовали ранее. Это неверное
убеждение – пытаться делать из новой системы 1C:ERP «древнюю» «1C:УПП», в чем тогда смысл? Более того, это
практически невозможно.

Новая программа 1С:ERP предоставляет расширенные возможности, которые позволяют бизнесу работать еще более эффективно
и удобно. Если пытаться сделать «все как было», вы отрежете для себя все те возможности, которые дает новый
программный продукт, а также
потратите много времени впустую.

«Нам подойдет и типовой функционал»

1C:ERP – это большой конструктор. Вы можете выбрать типовой функционал из коробки в том случае, если вы
готовы самостоятельно под него подстроиться и будете им удовлетворены. Однако это большой риск.

Важно учитывать, что у компаний есть свои индивидуальные печатные формы, есть свои особенности учета, есть
определенные устоявшиеся требования, которые не хочется менять. И чем сложнее организация, тем сложнее
самостоятельно реализовать внедрение под
имеющиеся потребности с помощью типового функционала.

На практике таких случаев единицы.

«Техническое задание необходимо разработчику»

Это не так. Техническое задание – это документ, содержащий договоренности о том, как будет работать 1С:ERP.

Если заказчик не изучит ТЗ (техническое задание) и не поймет, что мы делаем с новой системой, это значит, что мы не
договорились и нет смысла двигаться дальше. Ведь таком случае есть большая вероятность, что итог выполненной работы
не будет соответствовать
ожиданиям и представлениям заказчика.

Техническое задание должно:

• Фиксировать требования и результаты от каждого процесса
• Быть понятным и пользователю, и программисту
• Фиксировать полный список требований к системе
• Являться документом, к которому обращаются во всех спорных ситуациях
• Связывать весь функционал между собой
• Показывать заказчику, как будет работать его система в будущем

«Нет смысла еженедельно обсуждать статус проекта»

В проектной технологии «ГЭНДАЛЬФ» есть обязательный пункт – проектный комитет.

Проектный комитет – это когда заказчик и исполнитель проводят встречу, чтобы обсудить, что было выполнено по
проекту за неделю. На встрече проверяется, кто сделала поставленные задачи, а кто нет, у кого какие
трудности и вопросы возникли. Также определяются
дальнейшие действия и задачи для обеих сторон.

Благодаря проектному комитету создается оперативный план работ и единое
информационное поле для общего понимания курса дела.

В данной статье мы рассмотрим наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2 c точки зрения ключевых проблем проектов, на которые Заказчики обычно не обращают внимания. Но именно эти сложности очень часто являются критическими, влияющими на успех всего проекта. Мы уже 15 лет занимается проектами внедрения корпоративных систем и накопили достаточно богатый опыт. Рынок внедрения систем 1С:ERP 2 в том числе управление предприятием, на данный момент очень активный, многие компании запускают подобные проекты или планируют запускать в ближайшем будущем. Мы надеемся, что описание ключевых проблем подобных проектов, приведенное в данной статье, поможет компаниям выработать правильные решения для достижения поставленных целей.

---

А теперь, рассмотрим проблемы внедрения 1С:ERP в порядке частоты их возникновения.

Сроки и стоимость внедрения 1С:ERP до обследования — проблема #1

Заказчик надеется получить точную оценку стоимости и сроков проекта еще на этапе предварительных переговоров с Исполнителем, без всякого обследования и подробного анализа.

Наш опыт внедрения систем 1С ERP 2 показывает, что распространенное убеждение некоторых Заказчиков состоит в том, что, пообщавшись с потенциальным Исполнителем 2-3 раза по телефону и скайпу, предоставив данному Исполнителю краткие обобщённые функциональные требования на 3-5 страниц, можно получить точную оценку стоимости и срока проекта. К сожалению, на практике это физически невозможно.

Крупные ИТ проекты, а тем более, внедрение ERP систем: индивидуальны, сложны и часто подвержены изменениям в процессе реализации. В таких ситуациях ошибки в первоначальных оценках «без погружения» в 30-40% считаются нормальными с точки зрения даже общемировой практики. Но Заказчики, чаще всего, не готовы это учитывать, виной тому ряд факторов:

• Собственник или Топ-менеджер Заказчика желает знать точную оценку проекта «до копейки» еще на этапе выбора Подрядчика, и это, часто, один из основных критериев выбора.
• Собственник или Топ-менеджер Заказчика не желает оплачивать услуги предпроектного обследования нескольким Подрядчикам, рассуждая с точки зрения экономии средств.
• Собственник или Топ-менеджер Заказчика не понимает специфики оценки и управления крупными ИТ проектами и пытается применить для них общепринятую методологию, основанную на своем управленческом опыте в других сферах: нужна точная оценка, а работать будем по принципу «сначала готовая система (или ее части), а потом деньги». Заказчик пытается таким образом максимально себя обезопасить, переложив все возможные риски на Исполнителя.

К сожалению, в сфере внедрения ERP систем, а тем более системы 1С:ERP 2, все это имеет достаточно печальные последствия:

• Подрядчика выбирают по принципу «кто дешевле предложит» или «кто пойдет на наши жесткие условия», причем Подрядчики часто делают оценки проектов «на глаз», «без детального погружения в специфику» и тут риски сформировать сильно неправильный бюджет для проекта становятся очень серьезными.  А заниженный в 2-3 раза бюджет, это огромный риск провала, либо сильного уменьшения границ проекта и не достижения необходимых целей и задач.
• Проект выполняется в обстановке отсутствия нормального доверия между Заказчиком и Исполнителем и желания вместе двигаться к одной цели. Исполнитель пытается максимально сузить круг задач и сократить содержание проекта, чтобы попасть в этот «небольшой» бюджет, а Заказчик пытается получить от Исполнителя как можно больше, аргументируя это тем, что «Вы же сами этот бюджет и назвали, вот теперь и делайте». Как показывает наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2, такие вещи обычно не ведут ни к чему хорошему: результаты и качество проекта сильно страдают, проект вообще может закончится неудачей.

Как на практике решать такие проблемы внедрения 1С:ERP? Нам кажется, что тут прежде всего необходимо проводить разъяснительную работу с ЛПР (лицами, принимающими решения) Заказчиков: объяснять особенности проектов внедрения ERP систем, особенности оценки таких проектов, раскрывать методы управления проектами, показывать риски и сложности. И только в случае достижения взаимного понимания и уважения интересов Заказчика и Исполнителя, в случае понимания особенностей и сложностей управления крупными ИТ проектами, только в этом случае Стороны будут способны успешно решить поставленные задачи.

В противном случае, мы считаем, что грамотному Исполнителю лучше просто отказаться от выполнения проекта, в котором нет понимания и согласия с Заказчиком, но тут конечно каждый Подрядчик сам для себя решает, что для него важнее.

Подробнее про оценку стоимости и сроков проектов внедрения систем 1С:ERP 2 можно прочитать в нашей статье.

Нет руководителя проекта 1С:ERP — проблема #2

Со стороны Заказчика в проекте внедрения нет достаточно компетентного, мотивированного, обладающего свободным временем и полномочиями Руководителя.

Как показывает наш опыт внедрения систем 1С:ERP 2 для управления предприятием, часто эту проблему недооценивают, но она вполне может стать решающей для успеха проекта.

Тут возможны следующие варианты проблемы:

• Компетентный Руководитель внедрения 1С: ERP есть, и он обладает необходимыми полномочиями, он вполне может быть топ-менеджером компании (например, финансовый или ИТ директор), но у него просто нет свободного времени, чтоб посвятить себя проекту. У данного специалиста множество других задач и обязанностей и он будет заниматься внедрением 1С:ERP 2 по «остаточному» принципу.
• Компетентный Руководитель есть, у него есть время, необходимый опыт и знания. Но нет необходимых полномочий. Его просто никто не слушает. Такая проблема часто случается, если под проект нанимают нового специалиста, наделяют его необходимой ответственностью, зато забывают его наделить необходимыми полномочиями. Высшему руководству компании необходимо понимать: ответственность и полномочия взаимосвязаны.
• На должность Руководителя назначают недостаточно мотивированного и компетентного специалиста, по принципу «кто сейчас свободен, или кто что-либо понимает в ИТ технологиях». Но этого часто совершенно недостаточно. Бывает, что такой руководитель не обладает необходимыми навыками и мотивацией для продвижения проекта внутри компании Заказчика.

Подводя итог вышесказанному, ЛПР и топ-менеджмент Заказчика должны осознавать проблему назначения компетентного и мотивированного Руководителя проекта, обладающего временем на решение задач проекта, и наделения его необходимыми полномочиями. Внедрение систем 1C:ERP 2, это совместный труд команд Исполнителя и Заказчика, а грамотный Руководитель проекта со стороны Заказчика — один из ключевых факторов успеха внедрения 1С:ERP.   

Разные цели и задачи внедрения 1С:ERP — проблема #3

Понимание целей и задач внедрения ERP-системы у всех разное – у Руководителя проекта (РП) Заказчика, у Руководителя проекта Исполнителя, у руководства и топ-менеджеров Заказчика.

Казалось бы, что такое невозможно, но очень часто Стороны и заинтересованные лица проекта видят цели и задачи совершенно по-разному. Кроме того, опыт внедрения систем 1С:ERP 2 показывает, что Стороны проекта могут не понимать так же критерии достижения целей. Ведь слова «внедрена 1С:ERP 2» могут значить совершенно разное и для каждой Стороны проекта совершенно свое. Рассмотрим примеры.

1. В понимании РП Заказчика система внедрена, если в ней работают все запланированные пользователи
2. В понимании топ-менеджмента Заказчика система внедрена, если в ней можно сформировать необходимую для принятия управленческих решений отчетность
3. В понимании собственника Заказчика, система внедрена, если можно оценить и спрогнозировать возврат инвестиций от ее внедрения
4. В понимании РП Исполнителя, система внедрена, если в ней автоматизированы все запланированные на старте проекта функциональные блоки
5. И т.д.

Поэтому, часто бывает полезно в процессе инициации работ по проекту обсудить со всеми заинтересованными Сторонами их видение целей и задач внедрения, и что особенно важно —  критериев достижения целей.

Кроме того, чтобы зафиксировать это согласованное видение в самом начале, часто достаточно полезно сформировать и согласовать некий стартовый документ, например, «Устав проекта» или «Концепцию проекта». 

Методология проекта внедрения 1С:ERP — проблема #4

У Заказчика и Исполнителя разное понимание методологии управления проектом: как выполнять работы, как сдавать и принимать работы, как оплачивать работы.

По нашему опыту выполнения внедрений 1С: ERP 2, проблема состоит в том, что Заказчик зачастую не достаточно разбирается в методологии управления ИТ проектами: до начала работ он не представляет, как будет организована сдача – приемка работ, в какой момент это будет происходить, как будет организована сама работа. 

Кроме того, Заказчик часто не до конца понимает уровень вовлеченности и нагрузки, который ляжет на его собственных специалистов в процессе выполнения проектных работ. Какие самые распространенные проблемы здесь встречаются?

• Стороны согласовывают применение «гибкой» методологии управления проектом (Agile/Scrum/1C:Технология быстрых результатов), но Заказчик не совсем понимает, что это значит. Когда закачивается «спринт» и не все задачи «спринта» выполнены, Он начинает требовать с Исполнителя закончить все задачи «спринта», отказываясь подписать акт сдачи-приемки работ. Либо еще вариант – «спринт» закончился, реализовали какие-либо доработки, но Заказчик отказывается их принимать, ссылаясь на их «сырость» и что «тут еще не хватает кнопок, функций и печатных форм». Но это нормально для «гибкой» методологии. Она подразумевает итеративно-импликативный процесс наращивание функционала и доработки системы. В итоге все будет доделано, но на последующих этапах внедрения, но отказ работать в рамках принятой методологии тормозит работу.

• Заказчик хочет детально управлять стоимостью, но не хочет подробных Технических проектов и Технических заданий. С одной стороны, хочется управлять ценой работ по проекту «до копейки», но с другой стороны – «мы сейчас точно не знаем, что делать, по ходу выполнения работ и разберемся». Это явные противоречия Agile/Scrum и «Каскадной» (Waterfall) модели. В такой ситуации Заказчику надо еще раз подумать и решить, что же все важнее для него: гибкость и скорость запуска, либо детальное управление стоимостью и исходя из этого выбрать методологию управления и финансирования проекта. Иначе модель финансирования проекта и модель управления проектом начинают входить в явные противоречия и это обычно ведет к большим проблемам в реализации.

• Иногда Заказчик не понимает, что необходимо выделять временные ресурсы своих бизнес-экспертов для взаимодействия с командой Исполнителя. Он считает, что «Исполнители сами все сделают, им же деньги платят».  Такое утверждение несколько не справедливо для внедрения системы 1С: ERP 2. Стороны проекта должны четко осознавать, что ERP система постепенно «вплетается» в процессы предприятия и развертывается, охватывая почти все сферы деятельности компании. Исполнители — профессионалы в области внедрения ЕРП систем, но они не разбираются в бизнесе Заказчика. Поэтому тут нужна только совместная работа.

Какие есть пути решения проблем внедрения 1С:ERP? Как показывает наш опыт, это, прежде всего, честная и открытая коммуникация между обеими Сторонами. Не замалчивание проблем, а их открытое обсуждение и выработка совместных идей и решений. Только сотрудничество и доверие между Сторонами проекта может помочь в решении такой сложной задачи, как внедрение системы 1С:ERP 2.

Поддержка проекта внедрения 1С:ERP — проблема #5

Низкий уровень поддержки со стороны руководства или части топ-менеджмента Заказчика.

Как ни странно, но наш опыт показывает, что проблема слабой или формальной поддержки проекта со стороны Руководства Заказчика является достаточно распространенной. Какие здесь бывают варианты?

• Проект Руководству компании «навязали» Собственники или вышестоящее холдинговое начальство. Руководство компании не верит в успех. Развитие такой ситуации может быть двойственным: либо Руководство компании совершенно дистанцируется от проекта и постарается его не замечать, либо будет открыто вступать в конфронтацию с проектной командой и мешать реализации. На самом деле и тот и другой вариант – губительны для проекта. Наше мнение, если при внедрении ERP системы не удается заручиться поддержкой руководства компании, то такой проект лучше не начинать.

• Руководство Заказчика формально поддерживает проект, но ничего не делает для решения сложных административных задач и конфликтов. Из такой ситуации можно попробовать выйти через попытки коммуникаций и вовлечения Руководства компании в проект: демонстрация промежуточных результатов, участие в выработки решений, донесение ценности проекта для Руководства. Но если «достучаться» до Руководства компании не удается, то в большинстве случаев подобные проекты обречены на неудачу.

В конечном итоге, мы пришли к выводу, что поддержка со стороны Руководства компании – ключевой фактор, без которого масштабные внедрения ERP систем обычно не достигают успеха. Поэтому, мы стараемся еще на этапе предварительных переговоров понять уровень поддержки со стороны Руководства компании и если понимаем, что этот уровень низкий или формальный, то мы обычно отказываемся от таких работ.

Заключение

Мы рассмотрели с основные проблемы, которые Заказчики часто не замечают и недооценивают в проектах внедрения систем 1С:ERP 2, пытаясь больше сосредоточиться на технической стороне задачи. Но для успеха проекта Стороны должны быть готовы к честному и открытому сотрудничеству без явного «перетягивания одеяла». Внедрение систем 1С:ERP 2 обычно не делается в одиночку. Как показывает практика, только стратегия открытого взаимодействия Заказчика и Исполнителя, стратегия доверия, коммуникации и сотрудничества является успешной и приводит проекты внедрения систем 1C:ERP 2 к высоким бизнес результатам.

Читайте также:

Похожие статьи:

Уровень сложности
Средний

Время на прочтение
13 мин

Количество просмотров 3.1K

Добрый день, Хабр! С вами Руслан Саттаров, я руковожу командой АСУ и ИТ в АО НПП БурСервис. Пройдя через внедрение 1С:ERP в нашем холдинге и у партнеров, решил поделиться страхами и мифами вокруг внедрения или миграции на 1С:ERP. Расскажу про свои опасения, типичные и нетипичные страхи других начальников, честные и нечестные приемы интеграторов и каких вещей надо действительно бояться, а что просто рабочий процесс.

—
Мы все знаем статистику, и в ней 1С:ERP с 2019 года возглавляет рейтинг популярности ERP-систем в  России. А с 2022 года, после ухода зарубежных вендоров, 1С:ERP вообще стала доминирующей в РФ, значительно опережая по рыночной доле другие отечественные ERP-системы, Парус и Галактику.

Тем не менее, руководители многих организаций продолжают искать для себя ответ: 1С:ERP — внедрять или подождать? Для нас это уже пройденный этап, поэтому я собрал самые распространенные опасения, что проект внедрения 1С:ERP затянется на годы, вас разорит или банально провалится. И, соответственно, ответил на них — что делать, чтобы внедрение или миграция на 1С:ERP стали не болью, а как любят говорить маркетологи, «историей успеха».

Дисклеймер

По правилам Хабра я не буду рекламировать компанию, которая у нас проводила внедрение 1С:ERP. Если возникнут вопросы — прошу в комментарии и личные сообщения.

«Что такое ERP» — вначале определение

Системы ERP любых вендоров включают в себя множество функциональных модулей, таких как управление производством, управление складом, управление продажами и маркетингом, финансовое управление, управление персоналом и др. Эти модули работают во взаимодействии друг с другом, обмениваются информацией, что позволяет организации более эффективно управлять своими ресурсами и повысить эффективность бизнес-процессов.

Отличие 1С:ERP от 1С:УПП — в качестве описания бизнес-процессов по мировым Best Practices

Теперь про то, почему объективно 1С:ERP лучше прежней системы 1С:УПП просто на порядок. В интернете вы встретите множество постов о различиях 1С:УПП и 1С:ERP. Например, сравниваются версии бухгалтерии, склада, производства и иных модулей, списки хозяйственных операций и т.д. Другие авторы пишут о том, как по-разному организованы подсистемы закупок, складского учета, производства, расчета себестоимости, учета затрат и многое другое.

С моей точки зрения, авторы упускают главное различие. Это соответствие описаний бизнес-процессов в 1С:ERP лучшим мировым практикам. В свое время, при разработке 1С:ERP вендор заказал в консалтинговых агентствах большой четверки  PwC, EY, KPMG и Deloitte, описание лучших практик бизнес-процессов и интегрировал их в свой продукт 1С:ERP. Это означает, что предприятия, внедрившие 1С:ERP, получают возможность сразу настроить свои бизнес процессы в соответствии с лучшими мировыми практиками и пользоваться этими плодами экономической мысли.

При создании 1С:УПП такой подготовки сделано не было, и бизнес-процессы там описаны так, как это виделось программистам вендора 1С. Тут я конечно утрирую, но то, что мировые Best Practices в 1С:УПП не попали, это однозначно.

Про группы покупателей 1С:ERP и их опасения

Поскольку с нами работают разные партнеры, у которых прошло внедрение 1С:ERP, я разбил все предприятия, которые являются сегодня потенциальными покупателями 1С:ERP, на три группы. Это поможет более системно взглянуть на возможные страхи и боли руководителей и собственников бизнеса при внедрении 1С:ERP.

1. Группа №1 – «Новички». Это молодые быстрорастущие компании (извините за избитый термин), у которых раньше вообще не было никакой серьезной системы учета, а весь учет делался в табличках Excel и разномастных разрозненных системах;

2. Группа №2 – «1С Юзеры». Пользователи устаревшей системы 1С:УПП, которая с 2018 года не обновляется вендором, и ее все труднее поддерживать в актуальном состоянии;

3. Группа №3 – «Буржуины». Так я назвал крупные компании, вложившиеся в зарубежные ERP-системы (SAP ERP, Microsoft Dynamics AX, Oracle E-Business Suite и др.). С уходом зарубежных вендоров, эти компании пытаются поддерживать свои ERP-системы в рабочем состоянии, но понимают неизбежность перехода на отечественный аналог.

Кстати, есть еще одна, четвертая и совсем небольшая группа компаний, в которой происходит замена одной отечественной ERP-системы на другую по директивным соображениям. Здесь имеются ввиду случаи слияния и поглощения, когда присоединяемая компания вынуждена менять свою ERP-систему на ту, что используется в холдинге. Обычно предполагается, что ИТ-подразделение материнского холдинга будет поддерживать их во время миграции. Никаких опасений относительно 1С:ERP у этих пользователей обычно нет, кроме опасения за свои рабочие места. Ввиду специфичности этой группы, к ней я больше возвращаться не буду.

Итак, у каждой из названных выше 3-х групп есть как свои приоритетные опасения по поводу внедрения 1С:ERP, так одно общее для всех — про деньги. Как говорится в известной цитате-меме из фильма Брат-2: «Здесь вообще всё просто так, кроме денег».

Но вернемся к опасениям заказчиков — чтобы систематизировать спектр этих основных болей, я свел их в таблицу. И о каждом опасении поговорим вслед за таблицей уже подробнее.

Опасение №1: Высокая стоимость проекта

Перейдем к опасениям и начнем с главного из них — про стоимость проекта. В целом, это опасение вполне оправданно, особенно для малого и среднего бизнеса. Я точно скажу, что на этапе первых контактов стоимость проекта вам не назовет априори ни один 1С-интегратор. Вы как заказчик можете получить лишь оценочные цифры, которые интеграторы дают, исходя из своего опыта внедрений (и буду откровенен — а также оценки вашей платежеспособности по их шкале).

К примеру, для небольшого производственного предприятия стоимость внедрения 1С:ERP я оцениваю в 10-15 млн. руб., а холдинга на 200+ сотрудников — от 40 млн руб. и далее, и далее. Причем эти цифры не учитывают риски проекта, которые значительно повышают стоимость внедрения, и о рисках я еще скажу ниже.

Пользователи 1С:УПП и зарубежных ERP-систем в целом спокойнее относятся к стоимости внедрения 1С:ERP. У них уже есть положительный опыт снижения издержек и прозрачности ведения бизнеса, который ассоциируется с автоматизированными системами корпоративного учета.

Разумеется, для малых предприятий стоимость внедрения 1С:ERP даже в 10 млн. руб. выглядит высокой, поэтому они часто тянут «до последнего». Решение о внедрении обычно созревает, когда ручной метод управления в бизнес-процессах, на производстве и/или в торговле не приводит к состоянию, в просторечье называемому «лютый бардак».

Как преодолеть эту боль: заказчикам, которые решаются на внедрение 1С:ERP, я посоветую доступные варианты для уменьшения затрат на проект. Вот несколько советов, которые можно дать, чтобы помочь преодолеть боль высокой стоимости проекта:

• Важно, чтобы интегратор исследовал ИТ-систему и бизнес-процессы заказчика на начальном этапе работы, и определил границы проекта. У заказчика должен быть полный набор предпроектных документов и итоговая стоимость проекта (включая смету работ, план-график, план коммуникаций рабочих групп, архитектуру информационной системы, состав необходимого оборудования и т.д.).

• Зная границы проекта, уже можно обсудить и реализовать с интегратором план поэтапной реализации: каждый из которых будет иметь определенный результат. Это поможет вам как заказчику лучше управлять своим бюджетом, сократить риски и снизить нагрузку на бюджет. Наш интегратор «показал карты» по 4 основным этапам внедрения и подчеркнул, что делает внедрение по методологии 1С. Важно, чтобы интегратор документировал результаты этапов, и поэтому после каждого выполненного этапа ваш проект сможет продолжить любой авторизованный интегратор 1С.

• Также советую по максимуму использовать базовые конфигурации: 1С:ERP имеет базовые конфигурации, которые позволяют снизить затраты на настройку системы. Если базовые конфигурации модулей не соответствуют бизнес-практикам на конкретном предприятии, то правильнее (и выгоднее) довести эти бизнес процессы до уровня Best Practices, заложенных в 1С:ERP, чем заниматься кастомизацией системы.

Нечестный прием некоторых интеграторов — потворствовать заказчику в переделке 1С:ERP под его якобы уникальный бизнес. В реальности это просто заработок на дремучести заказчика, так как теперь этой компании надо будет год за годом «тащить чемодан» с кастомизированными модулями (а они не будут автоматически обновляться по апдейтам от вендора).

Соответственно, придется оплачивать содержание группы программистов 1С, которые будут обновлять кастомизированные модули вручную. Учитывая, что каждый программист 1С стоит предприятию примерно 2 – 3+ млн в год (с налогами, рабочим местом, соцпакетом), то стоимость владения быстро становится дороже самого проекта внедрения.
Но продолжу:

• Советую использовать облачные решения: 1С:ERP устанавливать как облачное решение, которое может быть более экономичными, чем установка системы на площадке заказчика (учитывая стоимость серверов и зарплаты админов). Облачные решения также могут обеспечить более быстрый и простой доступ к системе, что может быть полезным для небольших бизнесов.

• И мой последний совет в этом разделе: рекомендую сотрудничать с надежным и открытым к диалогу партнером-интегратором, о результатах работы которого вам расскажут партнеры в своих отзывах. Это может помочь снизить риски, связанные с проектом, и обеспечить наилучшее качество услуг.

Опасение №2: Перерасход бюджета проекта

Следующее опасение любого заказчика — про перерасход бюджета. Тут не поспоришь, перерасход — это частая история в сложных ИТ-проектах, и внедрение 1С:ERP не исключение. Интеграторы работают с почасовыми ставками и любое отклонение от графика работ по любым причинам, вызванным со стороны заказчика, ведет к перерасходу бюджета. Вот, собственно, в этой фразе и есть ответ на эту боль.

Методология внедрения 1С:ERP от вендора 1С предполагает увеличение объема нормо-часов при различных событиях на стороне заказчика, которые тормозят процесс внедрения. Вендор 1С называет эти события рисками и рекомендует интеграторам учитывать их при калькуляции нормо-часов на каждом этапе внедрения.

Примерами возможных рисков является смена руководителя проекта (РП) на стороне заказчика, увольнение ключевых сотрудников заказчика (начальников отделов), неготовность или даже саботаж рядовых сотрудников к внедрению новой системы учета. Некоторые риски вендор 1С оценивает очень дорого, — например, смена РП со стороны заказчика ведет к удорожанию проекта внедрения сразу на сумму порядка миллиона рублей, а то и более.

Как преодолеть эту боль: собственник бизнеса совместно с генеральным директором должны финансово и морально мотивировать персонал к возможным переработкам, связанным с внедрением 1С:ERP. Образно говоря, менеджмент заказчика должен быть морально готовым, что годик у них будет веселый. Иначе, как показывает практика, в организации может начаться череда увольнений ключевых фигур, и проект быстро уйдет за рамки запланированных сроков и бюджета.

Опасения №3 и №4: Неготовность персонала и большие сроки внедрения

Я объединил эти два опасения, поскольку между ними есть четкая логическая связь. К сожалению, собственники бизнеса и особенно из Группы №1 «Молодых и быстрорастущих», редко задумываются о факторе неготовности персонала к внедрению 1С:ERP. Это частая ситуация, которая случается после неформализованного «ручного» стиля управления бизнес-процессами.

Когда персонал проявляет необязательность при фиксации событий в учетной системе (отгрузки на складе, движение материалов и денежных средств внутри компании и т.д.), то настроенная интегратором модель функционирования и взаимосвязи модулей 1С:ERP попросту неправильно работает, показывая менеджменту недостоверные сведения о состоянии бизнес-процессов в компании.

Соответственно, сроки внедрения проекта удлиняются. Интегратор совместно с руководством заказчика тратит больше времени на непредусмотренные методикой 1С процедуры — подготавливает должностные инструкции, ожидает закупок сканеров бар-кодов, проводит усиленные тренинги персонала и т.д.

Компании из Группы №2 юзеров 1С:УПП затягивают проекты несколько по иной причине. У них линейный персонал уже обучен к дисциплинирован при фиксации событий в 1С:УПП. Но в таких компаниях тем самым «неготовым персоналом» часто оказываются собственник и директор. За годы работы с 1С:УПП они кастомизировали эту систему до неузнаваемости и теперь пытаются перенести в 1С:ERP все те «кривые» бизнес-процессы, к которым они привыкли и считают отражением своей уникальности.

Как я говорил раньше, интегратор может запросто согласиться на кастомизацию модулей 1С:ERP под бизнес-процессы заказчика (а что, и на этом неплохо заработать!), но такая практика увеличивает стоимость проекта и удлиняет сроки внедрения. Более того, повторюсь — заказчику теперь придется содержать группу программистов, которые будут подправлять заказные модули при каждом обновлении 1С:ERP, пришедшем от вендора. Тут все просто — автоматически обновляются только стандартные модули 1С:ERP, а кастомизированные надо обновлять вручную с привлечением программистов.

Как вы наверно и ожидали, наименьшие опасения по части готовности персонала и затягивания сроков внедрения испытывают компании Группы№3, ранее внедрившие зарубежные системы ERP. Персонал уже вышколен, бизнес-процессы настроены на мировые Best Practices, поэтому смена ERP для линейных сотрудников будет выглядеть как смена интерфейса, а не что-то кардинально новое.

Для сведения, моя практика в холдинге и практика нашего интегратора показала, что типичные сроки внедрения 1С:ERP находятся где-то между 7 и 15 месяцами в зависимости от исходных условий и размера компании заказчика. А тот, кто пообещает вам внедрить 1С:ERP за 3-4 месяца — шарлатан, с которым не стоит иметь дела.

Как снизить опасения по поводу готовности персонала и сроков внедрения: Для компаний, впервые внедряющих 1С:ERP, готовность персонала работать по инструкциям и методикам будет определенно высоким вызовом. Особенно это критично для организаций, кто ранее продвигал мотивацию персонала «Мы тут одна семья». Если компания доросла до внедрения 1С:ERP, то время детского сада прошло, бизнес вырос и теперь у каждого «не успели или забыли» есть фамилия, имя и отчество. Теперь так — или персонал начнет работать по новым правилам, или его уволят, — в противном случае проект гарантированно затянется.

По срокам — интегратор приступает к предпроектному обследованию предприятия, и по его итогам (и в рамках границ проекта) заказчик получает детальный план внедрения системы. Там определены все необходимые этапы и сроки, что позволяет обоим сторонам (заказчику и интегратору) обсудить этот план и установить реалистичные сроки выполнения проекта.

Опасения №5 и №6: Сохранность данных и непрерывность бизнеса

Сохранность накопленных исторических данных при миграции — это частое опасение при переходе на 1С:ERP с 1С:УПП или зарубежной ERP-системы. Эта тема связана с обеспечением непрерывности бизнеса по время внедрения 1С:ERP, — поэтому оба таких опасения я также поместил в один раздел.

В целом, утеря данных из учетных систем при миграции для заказчиков из групп №2 и №3 — вещь редкая, если миграция идет с соблюдением процедуры предварительного архивирования исторических данных в виде мастер-копии. В случае ошибки переноса данных из одной системы в другую, всегда остается мастер-копия данных, с которой можно продолжать работать. Опасения о возможных нарушениях непрерывности бизнеса для эти групп также невелики ввиду того, что у них уже есть опыт внедрения систем учета в своих организациях.

Что касается Группы №1, то для этой категории заказчиков ценность исторических данных, как правило, вообще пока еще не осознается. Такие компании вполне могут себе позволить начать жить «с чистого листа» при установке 1С:ERP. А вот непрерывность бизнеса для них критична, так как в отсутствии опыта работы в интегрированной системе учета, линейный персонал может допускать множество ошибок ввода информации в систему, не соблюдать нормо-часы по операциям и т.д.

Например, система 1С:ERP не позволит запустить какой-то заказ в производство, если не будет хватать комплектующих, хотя по факту такие комплектующие могут быть, — просто работник  склада не отразил эти сведения в системе.

Как развеять опасения заказчика по поводу непрерывности бизнеса при внедрении 1С:ERP: существует несколько способов, которые помогут снизить эти опасения и обеспечить непрерывность бизнеса во время внедрения системы.

• Интегратор не трогает ИТ-систему заказчика, пока не созданы несколько экземпляров резервных копий данных, все делается до начала внедрения 1С:ERP. Это поможет сохранить информацию и восстановить функционирование бизнес-процессов в случае сбоев во время внедрения системы.

• У заказчика формируется рабочая группа по внедрению системы, куда входят представители заказчика и интегратора. Это крайне полезный орган, позволяющий двигать проект без постоянного понукания со стороны гендиректора заказчика.

• Проводится тестирование модели системы перед запуском. Проведение тестирования перед запуском позволит выявить ошибки и проблемы до того, как система будет запущена в реальной среде. Это поможет минимизировать риски для бизнеса.

Опасение №7: Провал проекта ввиду непредвиденных рисков

Любая компания в своей деятельности постоянно сталкивается с изменениями как во внешней среде (рыночные условия, финансирование, директивы регуляторов и т.д.), так и с изменениями в своей организационной структуре, с увольнениями и наймом персонала, выходом из строя оборудования и т.д.

Методология внедрения 1С:ERP предполагает наличие списка из наиболее частых рисков, каждый из которых влияет на итоговую стоимость проекта ввиду необходимости увеличения нормо-часов работы интегратора для отработки этих рисков. При самом неблагоприятном сценарии срабатывания множества рисков, стоимость проекта увеличится настолько, что компания может принять решение о заморозке проекта внедрения 1С:ERP «до лучших времен».

Как минимизировать риски провала проекта: «Правильный интегратор» заранее познакомит заказчика со списком рисков и как каждый из них влияет на стоимость проекта. Тогда собственник бизнеса или генеральный директор может предпринять шаги, нивелирующие риски. Например, можно подписать со своим руководителем проекта дополнение к трудовому договору, в котором бы была финансовая мотивация для РП не увольняться во время проекта.

Опасение №8: Внедрение 1С:ERP не окупится

По практике, наибольшие опасения, что внедрение 1С:ERP не окупится на некотором условном горизонте, таком как 3 года, высказывают компании из Группы №1 (Новички). Тут опасения понятны — проект по их меркам стоит дорого, а сроки внедрения достаточно велики.

Я даю следующие советы руководству заказчика относительно опасений того, что внедрение 1С:ERP может не окупиться:

• Запросите интегратора показать примеры успешных внедрений 1С:ERP в других компаниях того же размера и/или сферы деятельности. Кейсы внедрений покажут, насколько система может улучшить эффективность бизнес-процессов и повысить доходы компании.

• Посмотрите статистику вендора 1С: здесь собираются сведения от интеграторов по всем внедрениям 1С:ERP в России, и эта статистика показывает динамику «было-стало». В числе достижений — улучшенная точность данных, более быстрое принятие решений, более эффективное использование ресурсов и т.д. Это позволит вам как заказчику лучше понимать (на примере страновой статистики), какие результаты можно ожидать и какие выгоды можно получить.

• Запросите интегратора провести совместный анализ окупаемости для компании и показать, какие конкретные выгоды могут быть получены после внедрения системы. Разумеется, такой расчет может сбыться, если в вашей компании и во внешней среде не произойдёт каких-то форс-мажоров.

• Запросите интегратора объяснить вам как заказчику потенциальные риски (см. выше). Любой интегратор должен обсудить с заказчиком потенциальные риски, связанные с внедрением 1С:ERP, и способы их устранения. Например, риски могут быть связаны с плохой подготовкой персонала, увольнением ключевых фигур рабочей группы, выходом из строя ИТ-инфраструктуры заказчика и т.д.  Объяснение потенциальных рисков и планов по их устранению поможет заказчику чувствовать себя более уверенно в принятии решения.

• Оцените информацию о стоимости работ на основании предпроектного исследования и определения границ проекта, т.е. информацию о стоимости лицензии, стоимости обучения и поддержки, а также оценку затрат на внедрение системы. Это поможет лучше понять, какие затраты могут быть связаны с внедрением системы и какие преимущества могут быть получены в результате внедрения.

Заключение

Внедрение ERP-системы может стать сложным и дорогостоящим процессом, который потребует много времени и усилий. В данной статье мы рассмотрим основные ошибки и способы их решения, которые могут возникнуть при внедрении ERP.

1.Недостаточное понимание бизнес-процессов

Перед внедрением ERP-системы необходимо провести анализ и определить все бизнес-процессы компании. Недостаточное понимание бизнес-процессов может привести к неправильному выбору функций системы и, как следствие, неверным результатам в долгосрочной перспективе. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо провести тщательный анализ бизнес-процессов компании и проработать все возможные варианты их автоматизации с использованием ERP-системы.

2. Неправильный выбор поставщика

Выбор неподходящего поставщика ERP-системы может привести к серьезным проблемам в будущем. Неправильный выбор может означать отсутствие поддержки, низкое качество системы и дополнительные затраты на ее настройку и сопровождение. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо провести тщательный анализ рынка ERP-систем и выбрать надежного поставщика с хорошей репутацией и опытом внедрения систем.

3. Недостаточное обучение персонала

Недостаточное обучение персонала может привести к неправильному использованию ERP-системы, что в свою очередь может привести к снижению эффективности работы компании. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо провести достаточное обучение всех сотрудников, которые будут использовать систему, и обеспечить им доступ к подробной документации и поддержке.

4. Неудачное планирование внедрения

Неудачное планирование внедрения ERP-системы может привести к срыву графика, превышению бюджета и другим проблемам. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо тщательно спланировать все этапы внедрения, установить четкие сроки и бюджет, а также определить ответственных за каждый этап и контрольный механизм.

5. Неправильное определение ролей и задач

Неправильное определение ролей и задач при внедрении ERP-системы может привести к непониманию и конфликтам между сотрудниками, что может негативно сказаться на результативности проекта. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо определить четкие роли и задачи каждого сотрудника, а также обеспечить своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта.

6. Неудачное тестирование и контроль

Недостаточное тестирование и контроль работы системы может привести к неправильному функционированию и нарушению бизнес-процессов компании. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо провести тщательное тестирование всех функций системы и ее взаимодействия с другими системами, а также обеспечить ее контроль и поддержку после внедрения.

7. Неправильная оценка результатов

Неправильная оценка результатов может привести к недооценке или переоценке эффективности системы, что может негативно сказаться на дальнейшем развитии компании. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо определить конкретные критерии и показатели оценки результатов (цели), а также проводить регулярный мониторинг и анализ.

В заключение, внедрение ERP-системы – это сложный и дорогостоящий процесс, который потребует много времени и усилий. Но правильный выбор поставщика, обучение персонала, тщательное планирование и контроль, а также определение четких ролей и задач, тестирование и оценка результатов помогут избежать основных ошибок и обеспечить успешное внедрение системы, которая поможет компании повысить эффективность и улучшить бизнес-процессы.

У нас более чем 17-летний опыт работы с семейством программ 1С:Предприятие, являющееся лидером и проверенным поставщиком ERP-решений. Наши сертифицированные специалисты помогут Вам внедрить программу в повседневную жизнь предприятия обеспечив квалифицированную поддержку как в процессе проекта, так и по его завершению.