Основные ошибки руководителя отдела продаж

Осознанно или нет, но многие руководители отдела продаж допускают в своей работе ошибки, из-за которых страдают как менеджеры, так и компания. Важно уметь признавать недочеты, а для этого их следует детально рассмотреть со стороны. Разберем наиболее критичные ошибки РОПа. 

Показывает низкую личную эффективность

Это самая серьезная и большая ошибка, которая включает в себя более десяти проблем, в том числе:

1. Нет планов продаж. Если менеджеры работают без плана, руководитель имеет очень неточное представление о том, как функционирует подконтрольное ему подразделение.
2. Не работает с CRM. По незнанию или нежеланию – не имеет значения. РОПу в обязательном порядке нужно уметь работать с CRM-системой, формировать и анализировать отчеты. 
3. Не проводит планерки. Ежедневные обсуждения промежуточных результатов работы отдела – один из ключевых факторов продуктивного выполнения поставленного плана. 
4. Не стремится быть лучшим. РОП должен быть лидером и примером для подчиненных. Для этого он должен не просто числиться на своем месте, а работать усердно и эффективно.
5. Не продает. Руководитель – тоже менеджер, но самый лучший в отделе. Он должен брать на себя сложные случаи, крупных клиентов и показывать подчиненным, как надо работать.

В число критических ошибок руководителя отдела продаж также входит неспособность либо нежелание квалифицировать клиентов. Нередко это происходит потому, что РОП попросту не понимает, кто является целевой аудиторией бизнеса. В результате продавцы работают не с теми лидами, впустую тратя силы и время, хотя могли бы направить их на перспективных клиентов. 

Не прослушивает звонки менеджеров

В жизненном цикле практически любой сделки есть стадия телефонных переговоров. В случае, если менеджеры не умеют эффективно общаться с потенциальным клиентом по телефону, то тут все и заканчивается. Чтобы этого не происходило, РОПу важно понять, какие конкретно ошибки допускают его подчиненные. В свою очередь, это невозможно без прослушивания телефонных звонков. Плохой руководитель не задумывается над этим, а хороший предпринимает такие шаги: 

1. Подключает IP-телефонию. Правильно настроенная и интегрированная с CRM телефония позволяет записывать все телефонные звонки и детально анализировать их содержимое. 
2. Использует чек-лист. По этому листу проверяется качество разговора менеджера с клиентом – соответствие скриптам, техники, способность активно слушать и другие моменты. 
3. Составляет базу звонков. Даже две базы – хороших и плохих звонков. Впоследствии эти записи используются в качестве обучающих материалов для новых сотрудников отдела. 
4. Использует мотивацию. Качество звонков обязательно должно быть одним из показателей KPI, от которого, в свою очередь, зависит факт и сумма выплаты мягкого оклада менеджера.
5. Собирает статистику. По каждому сотруднику собираются такие данные, как число звонков, средняя продолжительность переговоров, процент повторных обращений, оценка клиента.

Практика показывает, что прослушивание звонков и дальнейшее использование собранной информации для исправления ошибок увеличивает объемы продаж в среднем на 15 %. 

Не контролирует менеджеров по pipeline

Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:

1. Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника. 
2. Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения. 
3. Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.

Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.

Не визуализирует результаты сотрудников

Если менеджеры не понимают, на каком этапе выполнения плана находятся в конкретный момент, это сильно демотивирует их. Создается иллюзия бесконечности и бессмысленности работы. Чтобы этого не произошло, РОП должен избежать ошибки и наглядно отобразить актуальные результаты деятельности подчиненных в физическом и/или виртуальном формате. Способы сделать это: 

• Dashboard. Настоящая либо виртуальная доска, на которой публикуются наиболее важные показатели плана продаж на сегодняшний день. Отображаются ключевые показатели, например, число успешных сделок, количество звонков, встреч и других активностей. 
• Цели в CRM. Правильным образом настроенные цели в CRM-системе не только хорошо мотивируют менеджеров к дальнейшей работе, но еще и упрощают формирование отчетности, контроль за деятельностью подчиненных и аналитику ключевых показателей. 

РОПу рекомендуется выделить рабочее время и на рассылку отчетов каждому сотруднику. В таких отчетах публикуется текущий прогресс выполнения плана, или, например, советы по работе. 

Неправильно подбирает новый персонал

На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры: 

1. Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д. 
2. Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь. 
3. Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии. 

Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.

Неправильно использует мотивацию 

Во многом ситуации, когда план по продажам стабильно не выполняется, напрямую связаны с отсутствием должного уровня мотивации у менеджеров. Грамотный руководитель должен понять свою ошибку и в дальнейшем при создании системы мотивации опираться на такие принципы: 

• Дарвина. Тот, кто работает мало – получает меньше всех. Неэффективные уходят, более продуктивные занимают их место. В ином случае отдел наполняется слабыми кадрами.
• Составных частей. Заработная плата состоит из трех частей: гарантированного твердого оклада, мягкого оклада, в зависимости от KPI, и бонусов, зависящих от плана.
• Умеренности. Не более 3–5 показателей должно использоваться при отслеживании эффективности менеджера продаж. Множество параметров KPI – причина демотивации. 
• Больших порогов. Выполнение менее 80 % плана должно лишать продавца бонусной части зарплаты. За 80–100 % выплачивается 40 % от оклада сверху, за 100–120 % – уже 60 %.
• 20 секунд. Система расчета заработной платы должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы менеджеры были способны посчитать свой доход в уме за 20 секунд. 

Руководитель отдела продаж должен позаботиться и о нематериальной мотивации. Это конкурсы, таблица лидеров, корпоративные мероприятия, публичные выражения благодарности и похвала. 

Не составляет карты рабочего дня

Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:

• Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами. 
• Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше. 

На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия. 

Не создает здоровую конкуренцию в отделе

Конкурентная среда в отделе продаж заставляет менеджеров стремиться показывать результаты лучше своих коллег. Соревновательная атмосфера – отличная среда для отсеивания тех, кто работает неэффективно. Именно поэтому большой ошибкой РОПа является отсутствие каких-либо попыток сформировать здоровую конкуренцию в отделе. А сделать это можно такими способами: 

• Создать команду из менеджеров с одинаковыми задачами. Если за определенную сферу в отделе отвечает всего один сотрудник, вы рискуете понести большие потери, если он вдруг заболеет, уволится либо уйдет в отпуск. Соберите команду из трех сотрудников, чтобы они дополняли друг друга, а при необходимости заменяли, если один из них не будет работать.
• Разделить отдел продаж на несколько подразделений. Если в отделе не менее шести менеджеров, сформируйте из них команды от трех человек, между которыми образуется конкуренция. Еще лучше для каждой команды назначить отдельного РОПа – между ними тоже будет борьба. 

Важно, чтобы руководитель отдела получал более крупный доход, нежели обычные менеджеры. Это дополнительно будет мотивировать людей на стремление занять более высокую должность. 

Заключение

Никогда не поздно провести серьезную работу над ошибками и устранить неправильную для РОПа модель поведения. Однако чем раньше начнется этот процесс, тем лучше. Не откладывайте на потом, чтобы ни менеджеры, ни компания не ощутили на себе последствия ошибок руководителя.

Ошибки руководителя отдела продаж

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что:

• «сотрудники моего отдела не самостоятельные и безответственные»
• «мои менеджеры абсолютно безынициативные»
• «всю работу приходится делать за них»
• «если план не выполнен, то никто кроме меня и не переживает»
• «встали в 18.00 и вышли, как будто все счета выставили и оплату от всех клиентов получили»
• «менеджеры все время жалуются на клиентов, на работу, на жизнь»
• «мои распоряжения не выполняются, приходится ругаться все время»

Знакомые переживания?

Если да, то вы в незавидном положении. И это означает только одно: регулярно в работе с менеджерами вы допускаете одну или несколько ошибок из нашего списка ошибок руководителей отделов:

Ошибка №1: Не совершить революцию.

Очень часто новый руководитель отдела приходит в готовый и устоявшийся коллектив. Новый руководитель после проведенного анализа ситуации начинает внедрять новые распоряжения, давать указания менеджерам. Ведь у него грандиозные планы: увеличить продажи, настроить системность в отделе. Но он натыкается на стену. Менеджеры ничего не делают из того, что говорит новый РОП. Более того, менеджеры с ухмылкой заявляют, что «это всё не сработает! Мы тут тоже давно сидим, кучу РОПов перевидали, и никто ничего не смог изменить. И ты не пытайся! Давай научим тебя, как тут надо работать!»

Далее начинается процесс уничтожения нового руководителя.

Возможные последствия:

• Вас вовлекут в систему унынья и безразличия к результату.
• Через 2-3 месяца вас вызовет генеральный директор и уволит за отсутствие результатов.

Что делать:

Проработать план по обновлению отдела. Обсудить план с генеральным директором.

Срочно уволить всех, кто не хочет меняться и открыто конфликтует с вами.

Остальным надо объяснить причины увольнения «активистов». Причины должны быть прописаны в регламентах и должностных инструкциях.

Постоянно контролировать работу менеджеров.

Хуже, конечно, если и Генеральный директор не хочет ничего менять и дорожит «своим уникальным коллективом». Тогда может получиться как на одном нашем проекте:

У нашего клиента, которому над было увеличить продажи, был очень нерезультативный РОП. Хотя по прошлым местам работы все было замечательно. Пообщались с РОПом и выяснили, что кроме него в отделе продаж все работают более 10 лет. И что на все его требования менеджеры «по старой дружбе» идут жаловаться напрямую к генеральному директору.  Тот в свою очередь вызывает на ковер РОПа и отчитывает за то, что тот «напрягает девочек» всякими задачами.

Как получилось исправить ситуацию: уволили всех менеджеров. Набрали новых, обучили эффективной работе с клиентами и с самого начала требовали выполнения всех регламентов и нормативов. Только после этого отдел продаж начал выполнять планы и работать системно.

Ошибка №2: Продолжать активно продавать

Начать выполнять функции руководителя отдела бывает очень сложно, если до этого ты был успешным продавцом. Вот так многие руководители продолжают регулярно вести личные сделки и выполнять личный план продаж. К тому же возникает страх не выполнить план продаж силами своих менеджеров. И самое простое решение – это взять продажи на себя.

Проблемы: Если руководитель отдела занимается выполнением личного плана, то ему некогда заниматься улучшением показателей своих менеджеров.

Через 2-3 месяца такой работы вы отобьете последнее желание у менеджеров к активной продуктивной работе. Зачем? Ведь РОП сам продает и закрывает план продаж. И показатели менеджеров планомерно ползут в сторону нуля.

У руководителя отдела заканчиваются силы и в итоге он выдыхается. Продажи отдела могут упасть на 40-60% из-за этого.

Как решить проблему:

Откажитесь от личного плана, откажитесь от ведения клиентов. Пусть продажами занимаются менеджеры. Вы же будете им помогать доводить сделки до результата. Возможно, ключевых клиентов вы все-таки оставите за собой. Но это должна быть временная мера, пока менеджеры не окрепнут.

Ошибка №3: Брать всё на себя

Если помимо всех продаж вы так же берете на себя еще и все административные вопросы, то падение продаж просто неизбежно. Если брать на себя все задачи менеджеров, то у вас просто не останется времени на развитие команды и подбор новых сотрудников.

Решение: во-первых, зафиксируйте в должностных инструкциях задачи менеджеров. И в случае попытки скинуть на вас задачу и начать ныть «не успеваю, помогите» сразу показывать им пункт в регламенте.

Разберитесь, почему менеджеры не успевают. Может у них слишком много перекуров? Проведите мероприятие «Фотография рабочего дня» для каждого менеджера. Так вы узнаете продуктивность и эффективность каждого.

Ошибка №4: Быть скорой помощью для менеджеров

Менеджеры – это самые ленивые люди в бизнесе. Вместо того, чтобы активно работать они активно ищут причины и поводы, чтобы не работать. Так, они могут все время просить вас помочь им с какой-то задачей, с решением вопроса по клиенту, с подготовкой отчета, с договором. И т.д.

Проблема в том, что вы опять берете все на себя и в итоге в отделе продаж работает только руководитель. А менеджеры сидят у него на шее.

Решение: чтобы избежать этой ошибки руководитель отдела должен обозначить менеджерам свою позицию: каждый выполняет ту работу, которая прописана в его должностных инструкциях. Не хочешь? Ленишься? – свободен!

Ошибка №5: Мы с ними одной крови.

Многие руководители отделов допускают большую ошибку, когда пытаются наладить дружбу с менеджерами. В итоге к чертям летит всё:

• выполнение плана
• соблюдение регламентов
• системная работа
• дисциплина

Менеджеры просто садятся на шею руководителю и под соусом «ну мы же друзья» творят, что хотят.

Проблемы: Подорванный авторитет, снижение доверия со стороны генерального директора, невыполнение плана, увольнение.

Решение: Вам нужна не дружба с менеджерами, а нормальные деловые отношение. Такие отношения строятся на регламентах и четком выполнении задач. Не допускайте панибратства и манипуляций за счет дружбы. Соблюдайте на рабочем месте формальности и должностную дистанцию. Никто не мешает после работы дружить с менеджерами. Но с 9 до 18 вы должны быть коллегами, начальником и подчиненными.

Ошибка №6: Постоянно обсуждать проблемы.

Еще одна большая ошибка руководителя при управлении отделом – это неправильное проведение планерок и разборов. Когда вместо обсуждения успехов и планов руководитель обсуждает с сотрудниками ошибки и неудачи. Особенно, когда такие планерки проводятся утром.

Проблема: Это очень сильно демотивирует команду и снижает мотивацию

Решение: проблемы и неудачи надо разбирать персонально без огласки. И то, надо не критиковать менеджера, надо помочь найти верное решение.

Старайтесь больше хвалить менеджеров на совещаниях. Обращайте больше внимания на успешных менеджеров и уделяйте им время.

Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.

Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.

Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»

Что делать:

1. Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
2. Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
3. Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
4. Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.

Ошибка №8: Не делегировать.

Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.

Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.

Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.

Ошибка №9: Не контролировать.

В этом случае руководитель чрезмерно уверен в своих менеджерах и полагает, что стоит обозначить задачу, как ее сразу решат в отведенный срок. Контроль за выполнением не ведется.

Что может быть: менеджер может забыть о задаче, перенесли на другой срок ее выполнение, выполнить с ошибками. Ведь, если не контролируют, значит не важная задача.

Более того, у менеджера могут возникнуть трудности при выполнении задачи, а обратиться за помощью он может просто постесняться.

Проблема: задача не выполнена вовремя, выполнена с ошибками.

Возможные решения:

• если задача объемная, то разбейте ее на составные части и договоритесь проводить контрольные встречи с менеджером.
• если задача не грандиозная, то просто обозначьте менеджеру срок, когда ему надо сдать работу на согласование. Это срок не должен совпадать с дедлайном. Оставьте запас времени для корректировки.

И вообще, если возьмете за правило назначать на выполнение задачи меньшие сроки, чем они есть на самом деле, то никогда не будете опаздывать со сдачей проектов. Помните: любая задача выполняется в последний момент большинством менеджеров, а не заранее.

Ошибка №10: Не обращать внимание на конфликты.

«У сотрудников в внутри отдела произошел конфликт? Это их личное дело. Я не должен вмешиваться.» Руководители, которые так рассуждают очень сильно рискуют.

Проблемы:

Во-первых, микро конфликт может перекинуться на весь отдел

Во-вторых, точно снизится эффективность у участников конфликта.

В-третьих, если конфликт не урегулировать, он может выйти за рамки отдела.

Решение: Руководитель должен проявить активную позицию и инициировать переговорный процесс. Усадите враждующих за стол переговоров, выясните причину междоусобицы и постарайтесь выработать совместное решение ситуации.

Если участник конфликта продолжает гнуть свою линию, то с ним стоит расстаться. Иначе рискуете потерять весь отдел.

Ошибка №11: Не брать сильных.

Большая проблема во многих компаниях, из-за которой страдает результативность. Руководитель не берет себе в отдел менеджеров, которые по уровню опыта и навыков наравне с ним или даже круче. Если же сотрудник уже в коллективе, то от него стараются всеми силами избавиться. Руководитель полагает, что от такого сотрудника будут одни проблемы:

• не будет выполнять распоряжений
• вечно будет спорить
• попытается занять мое место

Проблема: отдел продаж слабый и не приносит должного результата. Сильные менеджеры уходят, остаются слабаки и подхалимы.

Решение: Если подозреваете, что сотрудник может попытаться сместить вас и занять должность руководителя, то просто пообщайтесь с ним. Спросите о его целях и планах. Узнайте, что у него в приоритетах: продажи или руководство.

Если ему хочется руководить, договоритесь с ним о том, что будете подключать его к решению организационных вопросов, что он будет помогать управлять процессами в коллективе и т.д.

Главное, что вы должны понимать: если бы генеральный директор хотел сделать руководителем этого сотрудника, то он бы так и поступил. На он назначил или нанял вас, а значит в том опытном менеджере его что-то не устраивает.

И руководитель не должен бояться брать на работу менеджеров, которые опытнее, чем он. Если РОП будет руководить, а не продавать, то ему не придется конкурировать с менеджерами.

Ошибка №12: Не заниматься развитием менеджеров.

У некоторых руководителей есть такая позиция, что менеджерам некогда учиться. Они должны работать больше. «Хочет научиться эффектвино общаться по телефону? Вот пусть берет и звонит. Сто раз позвонит и научится!».

Не научится. Скорее всего менеджеры просто будут уходить от такого руководителя.

Проблема в том, что если руководитель так рассуждает, т в 99% случаев он сам развивался по такому пути. А путь этот тупиковый.

При таком отношении к сотрудникам руководитель рискует устроить текучку кадров в отделе. Появятся негативные отзывы про компанию. Оно надо?

Что делать: даже если вы тот самый РОП, который против тренингов и курсов, то оставьте это при себе. А менеджеров надо развивать и обучать регулярно. Не менее двух раз в год проводить крупные тренинги и ежемесячно на рабочих местах развивать навыки продаж.

Ошибка №13: Требовать самостоятельности в принятии решений.

«Вы, что? Самостоятельно не можете решить вопрос со скидкой? Вы, что не можете самостоятельно решить вопрос с доставкой?» и т.д.

Руководитель может требовать самостоятельности только по тем вопросам, которые прописаны в должностной инструкции менеджера.

Что делать: Если там чего-то не прописано, то или пропишите или забудьте требовать.

Ошибка №14: Не появляться в отделе продаж.

Есть такие руководители, которые, которые работают в отдельном от менеджеров кабинете. И в отделе продаж они появляются только на планерках или по праздникам. Это очень плохо для продаж. РОП всегда должен быть со своей командой.

Проблема в том, что если РОП «живет» отдельно, то он ничего не знает о том, что творится у менеджеров. У него нет контакта с сотрудниками и он воспринимается как инквизитор: пришел, наказал, отругал и ушел.

Решение: Руководитель должен работать в том же помещении, что и менеджеры!

Ошибка №15: Уделять внимание мелочам.

На выполнение плана продаж в любой сфере влияет не более 4-5 показателей эффективности. Если руководитель расширяет этот список и вводит 10-15 показателей, то это сильно демотивирует.

Что делать: не раздувайте количество показателей эффективности.

Ошибка №16: Не дать алгоритма для выполнения задачи.

Многие руководители, которые недавно сами были менеджерами допускают подобную ошибку. Они ставят задачу, но не дают инструкцию как эту задачу выполнить. Ведь РОПу все понятно, он сам это сделал сотню раз. Поэтому он думает, что и другие сами разберутся.

Проблема в том, что не выполнят. А между собой начнут говорить, что начальник отдела ставит непосильные задачи, которые непонятно как решать.

Решение простое: прежде чем давать задание составьте пошаговый план по ее выполнению. (Делай раз-делай, два-делай три и получишь нужный результат)

Если вопрос касается звонков или встреч с новыми клиентами, то для начала проведите разведку боем. Руководитель сам звонит или едет на встречи, а потом объясняет менеджерам алгоритм действий.

Ошибка №17: Заставлять работать без инструментов.

Например, есть задача ездить на встречи к клиентам и презентовать свой товар или услугу. Но у менеджеров нет презентационных материалов, закончились визитки.

Проблема: у менеджеров возникает чувство неуверенности в себе и своем продукте. В итоге продажи снижаются.

Решение: руководитель всегда должен проверять наличие необходимых инструментов для выполнения работы. Ручки и бумага, визитки, картридж в принтере.

Ошибка №18: Наказывать за ошибки.

Руководитель позволяет менеджерам принимать решения, но ругает их, если принятые решения не принесли результата. Проблема в том, что в итоге менеджеры перестанут проявлять активность и инициативность. Более того, к такому РОПу возникает недоверие: если он знает как надо, то почему сразу не говорит?

Решение: Если доверяете менеджерам действовать, то относитесь к ошибкам спокойно. Не критикуйте, не ругайте. Лучше вместе сделать выводы на будущее об эффективности того или иного варианта действий

Ошибка №19: Давать второй шанс

Бывают такие менеджеры, которые на словах вроде всё поняли, а как дошло до дела опять напортачили. И сколько ты с ними не проводи бесед у них всегда «это в последний раз» и «я все понял, больше не повторится».

Запомните: если человек говорит, что он понял, а на деле получается, что нет, то тут два варианта:

• либо сотрудник обманывает вас
• либо ленится работать над собой и улучшать себя

В любом случае с такими сотрудниками вам не по пути. Расставайтесь с такими работниками. Кроме проблем он ничего не принесет компании.

Ошибка №20: Не анализировать.

Если руководитель не погружается в детали, не смотрит на воронку продаж, а смотрит только на конечный результат, тогда каждый месяц в отделе будут повторяться одни и те же проблемы. Ведь результат – это последствие неэффективных действий и работать надо на ними, а не ругаться на менеджеров, что они плохо работают. Может проблема с лидами? Или предложение не соответствует требованиям рынка?

Что делать: Анализируйте!

Ошибка №21: Не иметь цели

Напрямую это не влияет на работу менеджеров и план продаж. Но каждый руководитель должен иметь личную цель, которая будет двигать его вперед. Вообще, цель должна быть у каждого. Потому что без цели не понятно ради чего напрягаться. Если у РОпа нет большой финансовой цели, то ему становится не важно, что план продаж не выполняется, что у менеджеров нет сделок. В итоге такого РОПа или уволят или понизят.

Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?

Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.

Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.

Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!

Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!

24 февраля 2023 года

Автор: Дмитрий Прянишников, генеральный директор компании

Конечно же, все зависит в первую очередь от того, какие обязанности возложены на руководителя отдела продаж (РОП). Мы занимаемся стратегическим маркетингом и выстраиваем отделы продаж в b2b в компаниях клиентов по собственной авторской системе привлечения идеальных клиентов “Оффер”.

В рамках нашей системы отдел продаж (привлечения клиентов) в b2b состоит из специалистов нескольких уровней:

• руководитель отдела продаж
• эксперты
• телемаркетологи

В этой иерархии руководитель отдела продаж напрямую не участвует в продажах, в его обязанности входит:

• первичное обучение и адаптация сотрудников
• ежедневный контроль работы сотрудников, в основном, прослушивание диалогов и внесение коррективов, контроль отчетов
• общение с сотрудниками, их мотивация и формирование “боевого настроя”
• сбор обратной связи от потенциальных клиентов для оптимизации скрипта, взаимодействия сотрудников и процесса продажи в целом

Есть также вторая сторона вопроса, которая определяет характер возникающих ошибок. Как правило, руководители компаний стараются нанять РОПов с опытом работы, считая, что “он и так все знает, придет и все мне наладит”. По факту, руководители упускают несколько важных моментов:

• руководитель отдела продаж не понимает принципов и важной “продающей” информации, поскольку никакого обучения продукту в компании нет. Руководитель отдела продаж обладает наработанными инструментами, но без понимания специфики продаж именно в этой компании, его навыки становятся менее эффективными. К примеру, руководитель говорит: “Мы такие же как и все на нашем рынке продажи труб. Мы ничем не отличаемся от конкурентов”, хотя фактически харизматичность этого руководителя и его консультативный подход к каждому клиенту и приводит к продажам именно в этой компании. В результате, РОП не понимает продукта, не верит в него и вынужден придумывать конкурентные преимущества там, где они уже придуманы, либо просто давать скидки, чтобы повысить объем продаж своего отдела.
• руководитель отдела продаж якобы умеет руководить, а продавать не умеет. Руководитель отдела продаж обязательно должен уметь продавать сам. Как он может настроить на продажи целый отдел, если он даже не понимает, какие эмоции и в какой момент испытывают менеджеры и как с ними бороться.

Из перечисленных обязанностей руководителя отдела продаж и базовых ошибок, совершаемых руководством компании при найме и адаптации руководителя отдела продаж, вытекают ошибки самого РОПа.

1. Руководитель отдела продаж — “на стороне клиента”.

Приведу пример. Эксперт пообщавшись с потенциальным клиентом, уже не первый раз слышит возражение “Дорого!”, не может его закрыть и сообщает об этом руководителю отдела продаж. РОП, будучи неуверенным в продукте, идет к руководителю компании и начинает лоббировать это возражение: “У всех дешевле, чем у нас, давайте снижать цену”. То есть вместо того, чтобы постараться занять более незыблемую позицию на стороне своей компании, он начинает “плавать” и стремится предлагать скидки. В результате, рентабельность продаж падает, а руководитель отдела продаж закрепляется в своей позиции “наш продукт — дорогой и недостаточно хороший”.

Правильным действием в этом случае, является формирование у руководителя отдела продаж более целостного понимания продукта и его ценности для потенциального клиента. И доносить эту информацию должен руководитель компании. Единожды определив целевую аудиторию, подготовив стратегию продаж, используя знания руководителя о продукте, его опыт и методы продаж, компании могут успешно продавать продукт в 2 раза дороже рынка. И у нас есть такие кейсы.

2. Руководитель отдела продаж не настраивает подчиненных на успех

Этот пункт объединяет сразу несколько моментов: РОП не проводит планерки, не помогает экспертам и телемаркетологам “в моменте”, не дает обратную связь по разговорам, не разбирает общие проблемы.

Как правило, это выглядит так. Приходит новый сотрудник, например, телемаркетолог, руководитель отдела продаж его обучает, тратит на это 2 недели, а потом считает, что сотрудник должен все делать сам: “Я же ему уже все рассказал”. Еще чаще руководитель отдела продаж старается учить телемаркетолога и эксперта, как и что нужно было сказать клиенту, хотя сам он никогда в жизни не занимался продажами по телефону.

Наконец руководитель отдела продаж просто не хвалит своих подчиненных. Метод “кнута” давно уже изжил себя. Выгорание наступает в 3-5 раз быстрее у тех сотрудников, которых не поддерживают и не мотивируют РОПы.

Что поможет? Мы выработали у себя целый комплекс мер, использование которых входит в обязанности руководителя отдела продаж:

• методика общения с телемаркетологами, предотвращающая выгорание, основанная на поддержке и терпении;
• четкий скрипт, которому должен следовать каждый сотрудник отдела продаж, будь то эксперт или телемаркетолог;
• планерки для телемаркетологов и экспертов, на которых разбираются типичные ошибки в диалогах с клиентами;
• чек-листы и простые критерии анализа диалогов, которые упрощают как работу РОПа, так и процесс адаптации и совершенствования навыков телемаркетологов и экспертов.

3. Руководитель отдела продаж работает на собственных убеждениях, а не на корпоративной документации.

Эта ошибка также связана скорее с работодателем и руководителем компании. РОП такой же сотрудник, как и все остальные и он также подчиняется общей структуре: у него должен быть регламент, отчетность, чек-листы и нормы. Когда руководитель отдела продаж предоставлен самому себе в рамках правил и документации компании, он может реализовать весь свой опыт и инструментарий на 100 процентов.

4. Руководитель отдела продаж не корректирует и не развивает скрипт.

Получая обратную связь от клиентов, телемаркетологи и эксперты так или иначе делятся с РОПом новыми возражениями, а также проблемными ситуациями, разбор которых входит в ответственность РОПа. В рамках системы “Оффер” мы говорим клиентам о том, что если вы наберете 20 разговоров, которые заходят в тупик на одном и том же месте, это повод пересмотреть эту часть скрипта. Более того, регулярно меняется экономическая ситуация, появляются новые способы выхода на ЛПР и т.п., руководитель отдела продаж должен отслеживать все эти изменения, экспериментировать и дорабатывать скрипт для получения максимального эффекта.

Если должность предполагает контроль со стороны руководства, работу в рамках регламентов, подробно описанного продукта, сформированных чек-листов и скриптов, то компания может развиваться системно, а не зависеть от личности руководителя отдела продаж.

В результате:

• руководитель отдела продаж четко понимает и выполняет свои обязанности;
• сотрудники отдела продаж показывают стабильно высокие результаты и не выгорают;
• руководитель и компания получают понятный и прогнозируемый результат.

7 ошибок руководителя отдела продаж

Которые снижают прибыль компании

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее…

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Фото: Unsplash

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Фото: Unsplash

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». 

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

Фото: Unsplash

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. 

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Фото: Unsplash

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

***

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка!