Позволяет заметить отклонение от плана предотвратить накопление ошибок

Сафоновский филиал областного государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения

«Смоленская академия профессионального образования»

(Сафоновский филиал ОГБПОУ СмолАПО)

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

для специальностей	38.02.03 операционная деятельность в логистике
	38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
	23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта
	15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)
	18.02.07 Технология производства и переработки пластических масс и эластомеров

Содержание

Пояснительная записка	5
Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.	7
Практическая работа №1	12
Тема: Понятие и виды организаций, их характеристика.	14
Практическая работа №2	23
Тема: Цикл менеджмента. Основные функции управления	25
Практическая работа №3	31
Тема: Мотивация, потребности и делегирование	33
Практическая работа№4	47
Тема: Процесс принятия и реализации управленческих решений.	50
Практическая работа №5	53
Тема: Коммуникативность и управленческое общение	56
Практическая работа №6	66
Тема: Контроль в менеджменте. Виды контроля.	71
Практическая работа №7	76
Тема: Управление конфликтами	77
Практическая работа №8	85
Тема: Руководство: власть и партнерство.	86
Практическая работа № 9	91
Рекомендации для самостоятельной работы	93
Итоговый тест	98
Вопросы для подготовки к экзамену	107
Список литературы	109

Пояснительная записка

Глубокие неотвратимые изменения в российской экономике, включение ее в мировые экономические процессы настоятельно требуют от современных специалистов изучения мировой практики и теории менеджмента. Сегодня в условиях жесткой конкуренции, постоянных изменений, неопределенности внешней среды профессиональный подход к управлению является главным условием успеха организации. Перед среднем профессиональным образованием поставлена задача – научить будущих специалистов современным принципам, формам и методам управления. На решение этой задачи направлено изучение учебной дисциплины «Менеджмент» в программе обучения специалистов СПО.

Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент содержит ключевые понятия, и дает представление об основных направлениях менеджмента организации, состоит из краткого лекционного материала, практических заданий и вопросов для подготовки к семинарским занятиям. Предназначено для студентов специальностей:

38.02.03 операционная деятельность в логистике

38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)

18.02.07 Технология производства и переработки пластических масс и эластомеров

Единую методологическую основу разнообразных форм менеджмента создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач менеджмента, не зависящую от отраслевой или функциональной специфики деятельности организации или предприятия. Поэтому предлагаемое учебное пособие имеет широкий спектр применения в учебном процессе.

Данные учебно-методические рекомендации соответствует Федеральному Государственному образовательному стандарту среднего профессионального образования. Основная цель изучения дисциплины — дать студентам основополагающие представления об организациях и об эффективном управлении ими.

В ходе изучения курса «Менеджмент» студенты должны освоить следующие вопросы:

— сущность управления и основные категории менеджмента;
— структура и взаимосвязь внутренней и внешней среды организации;
— сущность принципов и методов эффективного управления организациями;
— процесс коммуникации и эффективность управления им;
— теоретические подходы к принятию решений;
— стратегическое планирование и реализация стратегии;
— мотивация трудовой деятельности;
— основные принципы построения организационных структур и отношений;
— поведенческие аспекты в организации: лидерство, власть, влияние, групповое взаимодействие, управление конфликтом;
— основные принципы управления персоналом.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен уметь:

-планировать и организовывать работу подразделения;

-формировать организационные структуры управления;

-разрабатывать мотивационную политику организации;

-применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

-принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

учитывать особенности менеджмента (по отраслям).

Данное пособие включает в себя основные темы дисциплины, практические задания, темы семинарских занятий тестовые и контрольные вопросы. Особенностью пособия является наличие практических работ, что дает возможность применять активные формы обучения и позволяет преодолевать традиционную форму подачи материала. Кроме того, пособие содержит большой спектр наглядных схем и таблиц, позволяющих значительно структурировать и обобщать материал. В учебно-методическом пособии представлена методика формирования эффективного менеджмента предприятия, позволяющего гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предпринимательской деятельности. Данное пособие, направлено на практическое использования методов и моделей эффективного менеджмента.

Знакомство с данным курсом позволит составить достаточно цельное представление об основных принципах и методах современного управления, его роли в обеспечении жизнедеятельности и конкурентоспособности организации и послужит формированию профессиональных знаний и умений будущих специалистов.

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Вопросы:

1.Понятие и сущность менеджмента

2.Исторические тенденции развития управления.

Научное управление

Классическая (административная) школа

Школа человеческих отношений

Школа поведенческих наук

1.Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент – совокупность методов, средств и форм управления современным производством с целью повышения его эффективности, увеличения прибыли. Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»). Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления). В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века. Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Цель работы менеджера — обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Функции менеджмента:

Планирование-это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели.

Организация-это создание оптимальной структуры управления, направленное на достижение цели организации.

Мотивация-это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе.

Контроль-это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.

Иерархия управления:

Институциональный уровень-разработка и реализация стратегии организации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор).

Управленческий уровень-контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники, руководители отделов, деканы и т.д.).

Технический уровень-контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.).

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены и т.д. Большая часть руководителей – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Рисунок 1. Уровни управления

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управленца значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

2.Исторические тенденции развития управления.

Школа научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилберт. 1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления».

Основные положения:

Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности

Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического стимулирования работников.

Классическая или административная школа (1920 – 1950 гг.) Основатель Анри Файоль (отец менеджмента)

Основные положения:

Выделение управления как особого вида деятельности

Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Успех любой организации зависит от 14 принципов управления.

Универсальные принципы управления:

1. Разделение труда;

2. Полномочие и ответственность;

3. Дисциплина;

4. Единство распорядительства;

5. Единство руководства;

6. Подчинение личных интересов общим интересам;

7. Централизация;

8. Цепи взаимодействия;

9. Вознаграждение персонала;

10. Порядок;

11. Стабильность персонала;

12. Равенство;

13. Корпоративный дух;

14. Инициатива.

Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века. Создатели — Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу.

Основные положения:

Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе. Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег. Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности.

«Пирамида потребностей» А. Маслоу труда.

Вторичные:

Самовыражение

Признание

Социальные

Первичные:

Экзистенциальные

Физиологические

Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации.

Школа поведенческих наук появилась в 50-е годы XX века. Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер.Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений.

Вопросы для самоконтроля

1.Оценка вклада в науку «менеджмент» его школ

2.Особенности развития управления как науки в нашей стране

3.Сравнение американской и японской моделей менеджмента

4.Сопоставление требований к менеджерам и структурного разделения труда с японским и американским взглядом на эти проблемы

5.Оценка роли инноваций в успехе организации

6.Оценка актуальности постулата: «Современная организация–обучающаяся организация»

7.Сравнение понятий «менеджмент» и «предпринимательство»

Практическая работа №1

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Исторические тенденции развития управления

Цель занятия: ознакомление с основными понятиями менеджмента, изучение различных школ управления.

Задание 1.Напишите определение:

Менеджмент__________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2. Заполните таблицу, дайте сравнительную характеристику каждого исторического направления

Название школы управления	Период действия данного направления в развитии менеджмента	Основатели школы	Основные положения
Школа научного управления
Школа административного управления.
Школа человеческих отношений.
Школа поведенческих наук

Задание 3. Опишите роль менеджера на каждом уровне управления

Название уровня управления	Роль менеджера на каждом уровне (укажите, какие функции он выполняет)

Задание 4.Установите соответствие между уровнями управления и менеджером.

Уровни управления 1 низший 2 средний 3 высший

Руководители А – директор Б – мастер В – преподаватель Г — начальник цеха Д – главный бухгалтер Е – начальник отдел Ж – главный механик

низший
средний
высший

Состав отчета:

1.Выполнение заданий

2.Вывод

Тема: Понятие и виды организаций, их характеристика.

Вопросы:

1.Понятие организации

2.Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

3.Типы организационных структур.

1.Понятие организации

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

-наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

-наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

-наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложностью операций и процедур и т.п.) (рис. 2). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

Рисунок 2. Общие характеристики организации

Ресурсы. В общих чертах цель всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Так же каждое подразделение в организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной (иерархическая лестница).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

2.Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).

Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.

Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2) технология управления и производства;

3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства;

4) способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;

5) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают: функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

3.Типы организационных структур.

Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации на конечный результат;

6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;

7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте оценку особенностей матричных структур, их применения

2.Дайте оценку особенностей дивизиональных структур, их применения

3.Анализ особенностей виртуальных организаций и их структур

4.Дайте оценку организационной структуры реального АО

5.Объясните сущность понятия «среда предприятия»

6.Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов структур управления

Практическая работа №2

Тема: Понятие и виды организаций, их характеристики.

Цель занятия: Изучить основные понятия организации, организационной структуры управления, звеньев управления; знать типы организационных структур, особенности их построения, преимущества и недостатки; факторы внешней и внутренней среды, влияющие на организацию.

Задание 1. Дайте определения следующим понятиям:

Организационная структура- ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

В организационной структуре выделяются следующие элементы:-____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Структура управления ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Структура организации -____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Задание 2. Дополнительные предложения

Ведущая цель организации, определяющая смысл её существования

называется ____________________.

Желаемого состояния будущего, достичь которого пытается организация,

называют_____________________.

Задание 3

Организационная структура управления	Принцип (сущность) действия организационной структуры	Основные преимущества	Недостатки организационной структуры

Задание 4. Дополните пропущенные факторы прямого и косвенного воздействия

4.1.На конкретном примере покажите взаимосвязь факторов внутренней среды организации. Поясните, почему они все зависят от цели организации?

4.2.Охарактеризуйте каждую группу факторов, формирующих внешнюю среду организации, их влияние друг на друга и на организацию

Состав отчета:

1.Выполнение заданий

2.Выводы

Тема: Цикл менеджмента. Основные функции управления

Вопросы:

1. Основные функции управления

2. Значения и особенности основных разновидностей управленческой деятельности

1. Основные функции управления

Анри Файоль, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Современная литература позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис.3). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия.

Рис. 3 Взаимосвязь функций менеджмента

Его главная характерная черта – директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1.Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3.Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4.Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5.Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организовывания – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

а) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

б) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

в) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

г) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими»

Вопросы для самоконтроля

1.В чем состоит содержание процесса управления?

2.Какова сущность цикла менеджмента?

3. Анализ особенностей каждого вида функций.

4. Анализ реализации функций управления в работе менеджера учебной группы.

5. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности?

6. В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента?

Практическая работа №3

Тема: Цикл менеджмента Основные функции управления

Цель занятия: ознакомление с основными функциями управления, их характеристиками.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Цикл – совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Задание 1

Рассмотрите составляющие цикла менеджмента на примере организации, в которой вы работаете или учебного заведения, в котором учитесь. Дайте характеристику каждой функции, входящей в цикл менеджмента (комментарии оформите в таблице).

Название функции	Характеристика функции

Задание 2. Дополните предложения

-Разновидность управленческой деятельности, связанная с достижением целей организации, называется ____________________.

-В организации процесса планирования плановый одел_____________________.

— Позволяет заметить отклонение от плана, предотвратить накопление ошибок ____________________контроль.

-Первым этапом в контрольной деятельности является ______________________.

-При неожиданном изменении внутренней или внешней среды должно быть осуществлено__________________ планирование.

-На стадии планирования проводится _________________контроль.

-Вторым этапом в контрольной деятельности является _____________________.

-За разработку структуры управления отвечает функция____________________.

Задание 3. Установите соответствие

Функции менеджмента	Решаемые задачи
планирование	а) формирование стратегии
организация	б) обеспечение производства ресурсами
мотивация	в) поощрение сотрудников
контроль	г) организация контроля
	д) создание структуры
	е) составления плана
	ж) приобщение сотрудников к выработке целей

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1

Выполнение задания 2

Выполнение задания 3

2.Выводы

Тема: Мотивация, потребности и делегирование

Вопросы:

1.Понятие мотивации

2.Потребности

3.Делегирование

1.Понятие мотивации

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, дости­жение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных ус­ловий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинте­ресованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответствен­но, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих результатов в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ре­сурсы», которым все чаще характеризуют такие широко распрост­раненные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Челове­ческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эф­фективной деятельности предприятия, как и материальные, фи­нансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осоз­нанием целесообразности вложения финансовых средств в подго­товку и переподготовку сотрудников предприятия.

Внедрение новых технологий приводит к существенным изме­рениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняют­ся, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой — недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде, свободном времени и ка­честве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые требо­вания в отношении умения эффективно руководить. В менеджмен­те главная проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприя­тия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подго­товка руководящих кадров, становится все более важным делом. ( В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке пред­приятия сумеют выжить только в том случае, если они своевре­менно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидает­ся, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключать­ся, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управ­ление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления чело­веческими ресурсами являются планирование в области персона­ла, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производствен­ных отношений между людьми руководители сталкивались, в ос­новном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое Развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у ра­ботника появляется возможность не только удовлетворять свои соб­ственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого пред­приятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его Конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управ-

лении предприятием и во многом определяет не только его насто­ящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

заработная плата;

рабочая среда;

стабильность;

собственное развитие;

полезность работы;

интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является зара­ботная плата! Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из осно­воположников концепции «научного управления». Согласно Тей­лору, деньги являются решающим фактором воздействия на мо­тивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработ­ная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф. Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной рабо­ты, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, что­бы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же раз­ряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, де­лать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам, и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шка­лу зарплаты по данным показателям — дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравни­тельная система, субъективность резко снижают мотивацию, тру­да, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси­мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве­личины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению при-

оритетов в дилемме: производительность труда — заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и бла­годаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую произ­водительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной — зар­плата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие по­разительных результатов, доказали, что большая зарплата позво­ляет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные сти­мулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, ме­дицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, пер­сональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные креди­ты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Исполь­зуя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и созда­ние здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным факто­ром мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее вре­мя все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда.

Дифференцированное годовое вознагражде­ние из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем пе­речисления в пенсионный фонд; единовременное вознаграждение. Единовременная выплата Наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинте­ресованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры по­лучают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы;

плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выпол­няемых заданий и качества их выполнения.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям со­трудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, являйся работа по, гибкому графику. Такой метод предусматривает определённые про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, на­пример на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или поте­рять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нра­вится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менед­жера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управле­ние людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не уст­раивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией произ­водственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что бу­дет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достиже­нию целей предприятия. При этом должна быть налажена обрат­ная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастер­ства и не была бы слишком простой. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда. Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами- служебной карьеры человека. Отмече­но, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап прихо­дится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, про­работавшего определенное время на одном месте, постепенно сни­жается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник при­ходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нуж­но приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться До года. Во время первого года работы основой мотивации являет­ся представление о значении решаемых задач, в то время как про­блема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В ин­тервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи пред­ставляет интерес в течение первых лет. Именно после двух—трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее произво­дительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном И том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы На одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлет­воренности работой, достижения существенно снижаются. Работа

может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мо­тивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоисти­ческих побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складываю­щейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале по­лучила распространение в Японии, но затем практику передвиже­ния работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта го­ризонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у рос­сийских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как дос­тойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают суще­ственное влияние на поведение российского работника, однако, деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работ­ника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особен­но характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить:- оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспиты­вать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

большинство людей испытывают удовлетворение от выпол­ненной работы. Особое значение имеет признание результатов де­ятельности сотрудника его коллегами и руководством;

на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они спо­собны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало до­стоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;

большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;

люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он прини­мал активное участие;

успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную зна­чимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруд­нен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться; менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

каждому человеку необходима информация о качестве его тру­да. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информа­ция должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

повышенные требования к работникам, дающие шанс для даль­нейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охо­той, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

организация производства должна позволять сотруднику быть Хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответ­ственности за результаты труда.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объяс­няется рядом экономических и социальных факторов: оплата тру­да незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; за­работная плата имела уравнительный характер; поощрение работ­ников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зави­симость от руководства; в обществе преобладала мораль матери­ального равенства всех граждан, что подавляло стремление полу­чать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь поте­рять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирова­ние таких работников, которые не желают или даже не могут ра­ботать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотива­ции работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, что­бы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозмож­но, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, Но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жиз­ненно необходимо. ₁

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мо­тивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудше­нием конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предопределенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе -есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпе­тентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность раз­вития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует раз­делить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необхо­димо оценить степень возможной неудачи и критически осмыс­лить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув кото­рых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом слу­чае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

2.Потребность

Потребность является определяющей причиной поступков че­ловека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются произ­водными от потребностей и порождаются ими. Необходимо по­мнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребно­сти частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или по­тенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Как известно, наиболее трудным в управлении является регу­лирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Достичь цели — значит добиться эффективного руководства предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом ме­сте — всегда личные интересы, на втором — групповые и лишь на третьем — общественные.

Каков же круг потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы? Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих поступков представляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей.

«Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил классик политической экономии Ф.Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.

Иерархия потребностей основана на том, что людей стиму­лирует стремление к удовлетворению все более труднодостижи­мых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребно­сти 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружа­ющей среде; потребности 3 —5-го уровней — высшими (вторич­ными). После того как потребности низшего уровня удовлетворе­ны, доминирующее значение приобретают потребности следую­щего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высо­кие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно умень­шается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем, нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи.

Фигура В, в свою очередь, показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторич­ных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт).

В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удовлетво­рять все более трудно реализуемые потребности. Именно это стрем­ление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют необходимость ком­плексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В работе менеджера наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.

Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения ква­лификации персонала.

Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера — это удов­летворение потребностей людей в самореализации (самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как непов­торимой и одновременно сложной личности. Основными направ­лениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; пре­доставление работникам сложной и ответственной работы; разви­тие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, тре­бующей принятия самостоятельных решений. В этом случае созда­ются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности.

3.Делегирование.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо сво­евременно распределять и соответствующим образом организаци­онно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица опре­деленных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выпол­нять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспреде­лить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в пер­вую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в опре­деленной доле ответственности за порученное им дело. Если про­игнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди ухо­дят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По уме­нию делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэто­му актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. При­нимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответствен­ность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий являет­ся то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а дол­жности, которую этот работник занимает. При перемене места ра­боты сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномо­чия работников ограничиваются определенными пределами. Огра­ничение полномочий осуществляется с помощью устных или пись­менных приказов, инструкций, должностных обязанностей, пра­вил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов пол­номочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руково­дителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промыш­ленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позво­ляет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. По степени может осу­ществлять деятельность по консультированию линейного руковод­ства по вопросам технической политики, законодательства, рабо­те с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, ма­териально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата упра­вления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руко­водителя. Разновидностями административных полномочий являются:

Рекомендательные полномочия — это вариант ад­министративных полномочий, при котором линейные руководи­тели могут обращаться в соответствующие службы администра­тивного аппарата за советами и получать необходимые консульта­ции, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

Параллельные полномочия. Целью таких полномо­чий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии.

Функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблю­дения единого подхода к выполнению конкретной работы, на­пример сбору исходных данных для последующего анализа по оп­ределенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприя­тия.

Особое значение проблема эффективного делегирования пол­номочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководи­телей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управ­ления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес­ном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менед­жеру» , предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делеги­рования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, Должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Вопросы для самоконтроля

1. Сформулируйте суть содержательного и процессного подхода к мотивации

2. Дайте свою собственную оценку достоинствам и недостаткам каждой из приведенных концепций, и покажите ее применимость к современным российским условиям.

3. Дайте характеристику теориям В. Врума, Д.Адамса, А.Маслоу.

4. Покажите, для каких категорий организации те или иные концепции подходят в наибольшей или наименьшей степени.

Практическая работа №4

Тема: Мотивация, потребности и делегирование

Цель занятия: закрепление теоретического материала (мотивация, потребности, делегирование), умение формулировать факторы мотивирующие деятельность персонала различного уровня управления; изучить виды полномочий, их характеристику.

Мотивация – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

 Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Потребность является определяющей причиной поступков че­ловека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются произ­водными от потребностей и порождаются ими.

Задание 1. Выберете правильный ответ

 1. Какой формой мотивации можно удовлетворить социальные потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) предоставить работу, способствующую общению

в) делегировать полномочия

г) вынести благодарность

2. Какие функции менеджмента преобладают на низовом уровне управления?

а) планирование и координация

б) планирование и организация

в) планирование и контроль

г) организация и мотивация

3. Какой формой мотивации можно удовлетворить низшие потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) планирование и контроль

в) делегирование и организация

г) вынести благодарность

4. Какой формой мотивации можно удовлетворить потребность в уважение подчиненного?

а) оплатить страховку

б) делегировать полномочия

в) предоставить работу, способствующую общению

г) вынести благодарность

5. По матрице Эйзенхауэра, какие решения необходимо руководителю делегировать своему подчиненному?

а) решения срочные и сложные

б) решения несрочные и несложные

в) решения срочные и несложные

г) решения несрочные и сложные

6. Руководителю не следует делегировать подчиненным …

а) конфиденциальные вопросы

б) присутствие на информационном заседание

в) первичную обработку информации

г) подготовку проекта выступления

Задание 2. Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, факторов мотивирующих деятельность для следующих лиц:

Вас лично на работе (в колледже):

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Квалифицированного рабочего:

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Профессионала ( врача, юриста, преподавателя )

1___________________

2___________________

3___________________

4___________________

5___________________

Неквалифицированного работника

1___________________

2___________________
3___________________

4___________________

5___________________

Задание 3. Заполните «Лист желаний», обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей. 

Лист желаний

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности
Лист А — краткосрочные желания
Лист В-долгосрочные желания

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1,2,3

2.Заполнение «Листа желаний»

3.Выводы.

Тема: Процесс принятия и реализации управленческих решений.

Вопросы:

1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям;

классификация управленческих решений;

2.Типы методов принятия решений.

1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям

-Наличие ясной цели

-Должно быть обоснованным

-Иметь адресата и сроки исполнения

-Должно быть непротиворечивым и правомочным

-Должно быть эффективным и конкретным

-Должно быть своевременным

-Должно обладать полнотой, краткостью и четкостью

Классификация управленческих решений:

Признак	Управленческие решения
По роли достижения цели	Стратегические, тактические
По временному признаку	Долгосрочные, краткосрочные, среднесрочные
По результативности	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапрограммированные
По способ у выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1)

Рисунок 4. Этапы рационального решения проблем

2. Методы принятия управленческих решений

Аналитические методы:

-Теория вероятностей;

-Теория Марковских процессов;

-Теория массового обслуживания;

-Метод динамики средней.

Статистический метод:

-Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез);

-Метод статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями).

Математическое программирование:

-Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или неравенств);

-Нелинейное (наоборот);

-Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий).

-Теоретико-игровые методы:

Теория игр (применяется, когда проблема вызвана злонамеренными действиями конфликтующей стороны);

Теория стратегических решений (применяется, когда проблема вызвана объективными факторами).

Метод мозгового штурма:

Метод мозгового штурма – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях.

Цель – получение как можно большего количества предложений.

Метод Дельфы:

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования.

Цикл анкетирования:

1. Предоставление информации о проблеме;

2. Оценка вариантов решения;

3. Обобщение оценок;

4. Получение копии сводного документа;

5. Достижения согласованного решения.

Вопросы для самоконтроля

1. Анализ значимости информационного обеспечения менеджмента

2. Анализ факторов, определяющих качество и эффективность управления в условиях рыночной экономики

3. Оценка роли инновационных решений в современном бизнесе

4. Оценка особенностей и актуальности метода «мозговой атаки» в принятии управленческих решений

5. Анализ эффективности моделирования как метола принятия управленческих решений

Практическая работа №5

Тема: Управленческое решение. Процесс принятия управленческого решения

Цель работы: научиться классифицировать управленческое решение, давать ему качественную оценку; уметь определять последовательность управленческих действий (шагов) для достижения поставленных целей организации.

Задание 1. Определите последовательность управленческих действий (шагов) для достижения целей организации. Для этого расставьте указанные действия в необходимом порядке, присваивая им номер последовательного действия.

№	Действия или шаги принятия решения	Последовательность действий
1	Формулирование проблемы, ее суть
2	Реальное состояние системы, чем оно обусловлено
3	Оценка новизны проекта
4	Оценка вариантов решения проблемы (оценка альтернатив)
5	Документальное оформление задач
6	Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
7	Идеальное состояние системы, при которой цель реализована
8	Установление взаимосвязи с другими проблемами
9	Определение путей решения проблемы, разработка альтернативных вариантов решения проблемы
10	Постановка задач исполнителям (организация выполнения решения)
11	Выбор наилучшего решения проблемы, сопоставление его с первоначальной целью
12	Контроль за выполнением решения
13	Определение отклонений реального состояния системы от идеального
14	Определение цели деятельности
15	Формулирование конкретных задач для выбранного решения проблемы

Задание 2. По предлагаемому списку решений произвести классификацию каждого (общие или частное; воздействует на внешнюю или внутреннюю среду предприятия; незапрограммированное или запрограммированное).

Список решений:

1.Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

__________________________________________________________________

2.Доведение мастером до рабочих дневного задания.

__________________________________________________________________

3.Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

__________________________________________________________________

4.Решение начальника допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

__________________________________________________________________

5.Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупом городе.

__________________________________________________________________

6.Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

__________________________________________________________________

7.Определение годичного задания для ассистента профессора.

__________________________________________________________________

8.Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

__________________________________________________________________

9.Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

__________________________________________________________________

10.Выбор правления компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Задание3. Методы принятия решений

____________________________ – определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

_____________________________ – это многоуровневая процедура анкетирования

__________________________ – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях.

Задание 4. Установите соответствие элементов процесса принятия решения и его аспектов; элементы:

элементы: a) анализ, преобразование сведений (данных) о ситуации; b) логические мыслительные операции; c) выбор методов разработки решения; d) нормативно-правовое обеспечение решения;

аспекты: 1) юридический; 2) информационный; 3) психологический; 4)организационный

Установите соответствие факторов и параметров качества решений;

факторы: a) обеспеченность реализации ресурсами; b) квалификация разработчиков; c) форма разработки решения; e) ориентация на цели организации;

параметры качества: 1) научная обоснованность; 2) реальность; 3) своевременность; 4) непротиворечивость.

Задание 5. Дополните пропущенные этапы принятия управленческих решений, дайте их характеристику.

Схема принятия управленческих решений

1. Анализ ситуации, выявление проблемы

3. Определение критериев выбора

4.

5.

8.

2.

7. Организация выполнения решения

6. Согласование и принятие решения

Состав отчета:

1.Выполнение заданий 1-5

2.Выводы.

Тема: Коммуникативность и управленческое общение

Вопросы:

1.Понятие и роль коммуникаций  в менеджменте

2. Коммуникации между организацией и ее средой

3. Основные элементы коммуникационного процесса

1.Понятие и роль коммуникаций  в менеджменте

Одним из важных организаторских качеств для менеджера и предпринимателя важны коммуникативные качества — умение общаться, нравиться и убеждать.

  Общение- это взаимодействие между людьми, включающее в себя передачу, прием, восприятие информации его участниками. Любое общение, в том числе и деловое — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения) обозначает смысловой аспект социального взаимодействия.

  Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

  Коммуникация — это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

  Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

2. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это — вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации — распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

Неформальные коммуникации. Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

• изменения в структуре организации;

• предполагаемые меры по ужесточению контроля;

• грядущие повышения или понижения;

• информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи — это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс. 

Различают следующие виды информации по сфере её принятия:

1) функциональная информация, ориентированная на выполнении конкретных функций;

2) координационная информация, которая необходима для согласования действий различных звеньев организации или её сотрудников.

3) Оценочная информация, связанная с необходимостью анализировать результаты соответствующих действий. 

3.Основные элементы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса — это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

• отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

• сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

• канал, или средства передачи информации;

• получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов.

У отправителя изначально должна зародиться идея, или это можно сформулировать как «сначала думай, а потом говори». Должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет наибольшую пользу.

Таким образом, обрабатывая идею «под получателя», рождается информация, которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка — это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации (компьютерная связь) и т. д. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен. Например, если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно, либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной информацией (рисунками и графиками).

  Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.

  Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

  Сети — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

  Централизованные информационные потоки (тип «колесо», радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения.

  Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе.

  Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей.

  Передача информации получателю — это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают.

  Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

  Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это может быть чисто механическая неисправность (например, плохое качество печати), разница в образовании участников процесса (люди не понимают терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Шум присутствует, практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения. 

4.Трансакты

Трансакт — это любое словесное или бессловесное общение как минимум двух людей. Он может сопровождаться словами, взглядами, пожатием рук и т.д. Если человек правильно понимает трансакты межличностного общения, то он очень быстро осознает, почему коммуникации между двумя людьми бывают конструктивными и почему в иных случаях возникают помехи.

  Многие аспекты поведения субъектов в процессе общения объясняет концепция «Я — состояние» швейцарского психолога Э.Берна, разработана в 60-х годах прошлого века.

  «Я — состояние» — это система чувств, набор согласованных поведенческих схем. Оно обусловлено общим психологическим настроем людей и сознательным выбором модели поведения преследующего определенную цель.

  Берн утверждает, что постоянно пребывает в одной из трех психологических состояниях: «родителя», «взрослого», «ребенка», с разной степенью готовности перейти в другое состояние.

  Каждая из этих состояний имеет свою специфику:

 1) состояние « я — родитель» внешне выражается в ироничной манере держаться в поучениях, попытках все запретить и наказать, в поиске виноватых, претензиях на правоту, озабоченность всем и вся, стремлением поддержать, помочь, утешить, покровительствовать. « Родитель» может проявляться прямо ( делай как я сказал) или косвенно- применительно к ситуации;

2) состояние «я — взрослый» характеризуется активностью, трезвым подходом к делу, учету реального положения вещей, использование опыта. Ему свойственны деловитость, поиск альтернативы, бесстрашность;

 3) В состоянии «я — ребенок» люди чувствуют себя, так как в детстве — непредсказуемо, игриво, капризно, своенравно и т.п.

  У незрелых людей поведение контролирует «ребенок», у зрелых «взрослый».

Взаимодействие между людьми («трансакт» по Берну) в какой бы форме оно не проходило, всегда обусловлено теми состояниями в которых они находятся.

  Существует три варианта трансактов, три стиля взаимодействия, которые в течении короткого времени каждый человек может использовать попеременно: 

1) параллельный трансакт, когда участники общения находятся в одинаковом «Я состоянии», он может продолжаться бесконечно, потому что люди прекрасно понимают друг друга, сообразно отвечают и ведут себя; 

2) перекрестный трансакт, предполагает, что собеседники находятся в разных « Я состояниях» и играют различные роли. В результате пытаясь убедить в своей правоте, они не понимают друг друга (или создают видимость этого), что и приводит к нарушению коммуникации;

3) скрытый трансакт, встречают на каждом шагу и проявляющийся как недоговоренность, иносказание, критика с подтекстом «или двойным дном».

Внешне он кажется обычным (параллельным или перекрестным) и закамуфлированным под ничего не значащий или означающий иной разговор совершенно. Добившись в нем инерции инициатор редко меняет «я состояние» ошеломляет соперника, сбивает его с толку, что облегчает навязывание своего требования. Такие действия называют «игрой», которая начинается с уловки (психологической приманки) и задевает уязвимое место другого человека так, что он должен остро это почувствовать. Реагировать в такой ситуации рекомендуется не из того состояние, которое навязывает партнер («я — ребенок»), а из состояния «я — взрослый». Здесь необходимо игнорировать скрытый уровень общения или специально обратиться к скрываемой части «к нашим баранам» при уклонении другой стороны от прямых ответов.

Параллельные трансакты

Параллельные трансакты называют также простыми, тождественными или дополнительными.

Признаком параллельного трансакта является то, что реакция человека напрямую зависит от того эго-состояния, которое затронул его собеседник. Такой трансакт может осуществляться между двумя любыми парами эго-состояний, в которых находятся передающий и принимающий.

С: Вы отправили пакет?

Р: Да, сегодня, экспресс-почтой.

Параллельные трансакты могут продолжаться бесконечно и нить беседы при этом не теряется. Однако это не означает, что коммуникация в данном случае конструктивна.

А: Сколько еще я должен вводить вас в курс дела? Не могли бы вы быть более внимательным?

Б: Я действительно не понял, о чем идет речь. Будьте добры, повторите еще раз, пожалуйста!

А: Ну, хорошо, в последний раз, иначе мне придется подыскать другого сотрудника.

Б: Я буду очень стараться. Такого никогда больше не будет.

Перекрестные трансакты препятствуют течению беседы и вводят разговаривающих в заблуждение.

А: Ты не знаешь, куда я положил свой ключ?

Б: Больше следи за порядком, тогда будешь быстро находить свое барахло!

На вполне разумный вопрос человек получает неподходящий ответ. Часто бывает, что один из собеседников отри-цательно реагирует на ваше высказывание, не поняв его. Это приводит вас в замешательство, а при определенных обстоятельствах — в ярость. В этих случаях беседа временно или полностью прерывается.

Этот феномен объясняет модель Берна: неадекватная реакция партнера исходит не из того эго-состояния, на которое было направлено раздражение (стимул), а неожиданно для собеседника — из другого эго-состояния.

Таким образом, в коммуникации участвуют четыре эго-состояния.

Пример перекрестного трансакта

На графическом изображении стрелки перекрещиваются.

После перекрестной трансакции коммуникация временно разрушается.

  В приведенном выше примере коммуникация мгновенно прекращается: «Да с тобой просто невозможно разговаривать!», «Что ты имеешь в виду?», «Ты вообще меня не понимаешь! Чего ты, собственно, хочешь?»

Участники такого диалога говорят мимо друг друга, так как каждый из них думает только о себе или не рассматривает другого как равного себе.

Скрытые трансакты. Вам наверняка знакомы ситуации, когда кажется, что идет нормальная, разумная беседа. Но одновременно вы чувствуете, что что-то не договаривается. Выражается это в интонации, в положении тела, во взглядах и тому подобных вещах. Таким образом, говорится нечто совершенно иное, нежели то, что содержится в словах.

В таких случаях мы говорим о скрытых трансактах, т.е. о тех, которые осуществляются одновременно на двух уровнях.  

То, что произносится, что ясно, Берн называет социальным уровнем, а скрытое, подразумеваемое — психологическими уровнем.

Это означает, что скрытые трансакты образуются на скрытых уровнях.

На диаграммах, социальный уровень обозначается непрерывной чертой, а психологический — пунктирной.

Пример скрытого трансакта.

C.I (социальный уровень) растягивая слова: Вы выполнили задание?

P.I. Да-да, я сейчас как раз заканчиваю.

С.2 (психологический уровень): И сколько же вам еще нужно времени?

Р.2. Знаете что, оставьте меня, наконец, в покое. Почему вы меня вечно погоняете!

Всем вам знакома ситуация, когда кто-нибудь опаздывает, а ждущий его спрашивает: «А вы знаете, сколько уже времени?» В большинстве случаев в ответ слышится извинение. И вы понимаете, что следует автоматическая реакция на психологический стимул: «Объясните мне, почему вы опоздали?»

Можете себе представить, как удивился бы спрашивающий, если бы услышал в ответ: «Да, сейчас 8 часов 23 минуты».

Разобравшись в ситуации с помощью моделей Берна, можно сделать некоторые практические выводы.
Не бывает хороших или плохих форм трансактов. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные аспекты.
Речь идет о том, чтобы вы могли в критических ситуациях действовать или реагировать более гибко.
Вы можете что-то делать, даже если это неудобно. Но у вас нет никаких шансов заставить другого вести себя так, как вам нравится.
Если вы измените свое поведение, то изменится и реакция партнера. Следует действовать, изменив собственное поведение из другого эго-состояния.
Старайтесь избегать скрытых трансактов, которые сопровождаются критикой или недовольством. Критические замечания высказывайте прямо и откровенно в подобающей форме.

Коммуникация — это искусство быть понятым. Отсюда, следует, что эффективность должна определяться тем, на сколько она обеспечивает взаимопонимание в процессе делового или управленческого общения. Этому способствует наличие коммуникативной компетенции определяемой как знание закономерностей процесса общения и умение общаться с людьми, вступать с ними в контакт, быстро адаптироваться к новым условиям. Иначе говоря коммуникативная компетентность — это знание закономерностей процесса общения + коммуникабельность.

Вопросы для самоконтроля: 

1.Что такое коммуникация?

2.Какие виды коммуникативности существуют?

3.Что такое коммуникативность?

4.Какие стороны проявления имеет общение?

5.Как можно классифицировать коммуникационное сообщения?

6.Какие базовые элементы можно выделить в процессе обмена информацией или коммуникативном процессе?

7.Какое значение имеет информация в менеджменте? Какие ее виды существуют?

8.Что такое трансакционный анализ?

Практическая работа №6

Тема: Коммуникативность и управленческое общение  

Цель занятия: овладение навыком эффективной коммуникации.

Трансактный или трансакционный анализ – система групповой психотерапии, в которой взаимодействие индивидов анализируется с точки зрения трех основных состояний Я. Основателем этого направления в психологии является американский психолог Эрик Берн, который разработал его в 50-е гг. ХХв. Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий, модель которая намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. Самой страшной игрой является война. Различают три Я – Состояния: Я-Взрослый, Я-Родитель, Я-Ребенок.

Менеджер должен научиться выделять состояние Взрослого как в своем собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно подчиненных, клиентов, партнеров добиваясь общения на уровне Взрослый — Взрослый. Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на одном и том же языке, т.е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок – с Ребенком, Родитель с Родителем. Три состояния человека. Их характеристики:

Родитель – проявляется в собрании догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни (контроль, запреты, идеальные требования, санкции). Есть 2 – формы проявления Родителя. Заботящийся – советы, поддержка, опека и т.п. Контролирующий – запреты, санкции и т.п.

Взрослый – это состояние не имеет никакого отношения к возрасту человека, а представляет собой способность личности хранить, использовать, и перерабатывать информацию на основе предыдущего опыта. Взрослый независим от предубеждений и догм Родителя и порывов Ребенка. Взрослый – это способность

находить компромиссы и альтернативные варианты в жизненных тупиках.

Ребенок – живет в человеке всю жизнь и проявляется даже у старых людей. Это очень ценная часть человеческой личности, наиболее импульсивная и искренняя. Ребенок может быть естественный (склонен к веселью, раскованности, импульсивности), адаптированный (бунтующий против Родителя),соглашающийся, отчуждающийся или приспособившуюся.

Трансакция— единица общения; обмен действиями, осуществляется по принципу « ты – мне, я – тебе». Формы трансакта: дополнительные (параллельные),перекрестные (пересекающиеся) и скрытые.

 

При дополнительных трансакциях человеческие коммуникации открыты, отношения в коллективе искренни и плодотворны. При этом невербальное общение (взгляды, жесты, интонация) не противоречит смыслу произносимых слов.

 

Пересекающиеся трансакции возникают очень часто и являются источником семейных, служебных и бытовых конфликтов. Скрытые трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные, врачи и т.п.

 

Задание 1.Предложить по 4 –е ситуации по выше перечисленным формам трансакционного анализа. Дать им графическую иллюстрацию.

Ситуации:

Формы трансакта (дополнительные (параллельные), когда стимул, посланный человеком , встречает адекватную, естественную в данной ситуации реакцию.

Ситуация 1. Диалог между руководителем подразделения и подчиненным: «Это безобразие! На наш отдел опять свалилась дополнительная работа». Подчиненный: «Действительно безобразие. И ведь это не в первый раз»

Ситуация 2. Руководитель: «Генеральное руководство поручило нашему подразделению разработку нового продукта, поэтому с сегодняшнего дня вы будете работать без выходных». Подчиненный; «Ну, надо, так надо, только вы также будете работать с нами без выходных».

Ситуация 3. Руководитель: «Не знаю, что и делать. Высшее руководство поручило слишком большой объем работ, а в нашем отделе недостаточно людей, чтобы это выполнить. Может привлечь людей из других подразделений?» Подчиненный:»Не беспокойтесь, мы все выполним сами».

 

Ситуация 4. Руководитель подчиненному: «Я прошу вас выполнить это поручение к завтрашнему дню, чтобы я мог подготовить отчет в министерство». Подчиненный:»Хорошо, я возьму материал домой и вечером поработаю».

 

Формы трансакта перекрестные (пересекающиеся) возникают, когда на определенный стимул следует неадекватная реакция.

Ситуация 5. Подчиненный руководителю: «Давайте начнем разработку нового направления деятельности». Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не хватало! А кто будет выполнять? Не лезьте не в свои дела!» В этом случае подчиненный выполняет ход Взрослого, предлагающего серьезное дело, а руководитель выступает в ответ в роли Родителя. В ответ на реплику руководителя подчиненный мог бы сказать: «А почему Вы кричите на меня? Кто Вам дал такое право?» Такой поворот событий влечет за собой конфликт, ссору.

Ситуация 6. Руководитель подчиненному: «Вы не брали красную папку с отчетом с моего стола?» ( ход Взрослого, интересующегося информацией). Подчиненный мог бы ограничиться кратким ответом: «Нет, не видел» или более полным: «Нет, не видел. Давайте я помогу Вам ее найти». Но у подчиненного не все хорошо дома, и он грубо отвечает: «Вы вечно ее теряете. Возьмите там, где оставили» или «Почему Вы всегда все откладываете на последний момент, а потом придираетесь к нам?». Ответ последовал от Родителя. Такой ответ может способствовать развитию конфликтной ситуации

Формы трансакта двухуровневые – угловые и двойные, при которых один уровень видимый, а второй – скрытый, или психологический, — то, что имеется в виду (подтекст). При угловой трансакции стимул направлен, к примеру , от Взрослого к Взрослому, а ответная реакция – от Ребенка к Взрослому или от Ребенка к Ребенку.

Скрытыми трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные и т.п.

Ситуация 7. Он: «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса посмотреть мою библиотеку? Выберете что-нибудь почитать» Она: «У меня как раз пара свободных часов. Я так люблю интересные книги».

На социальном уровне происходит разговор между взрослыми о книгах, в то время как на психологическом уровне – это разговор Ребенка с Взрослым, и его содержание – сексуальные взаимоотношения.

Ситуация 8. Работник придя на работу утром с похмелья, сообщает окружающим: «Ох, и врезал я вчера. Голова раскалывается». Начальник: «У каждого бывает». Перед нами видимая трансакция Взрослый – Взрослый. На самом деле трансакция гораздо глубже. Детское состояние Я алкоголика ищет снисхождение у родительского состояния Я начальника.

Состав отчета:

1.Выполнение заданий (сформулированных на конкретных ситуациях)

2.Анализ предложенных ситуаций

3. Выводы

Тема: Контроль в менеджменте. Виды контроля.

Вопросы:

1.Контроль, понятие и сущность; этапы контроля. Функции контроля.

2.Виды контроля. Внутренний и внешний.

3.Основные характеристики эффективного контроля.

1.Контроль, понятие и сущность; этапы контроля. Функции контроля.

Контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цель контроля — предотвращение ошибок.

Выделяют 3 этапа:

-установления стандартов;

-сопоставления со стандартами реальных результатов;

-проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля — установление стандартов.
Стандарты — это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса — сопоставления со стандартами реальных результатов. Этот этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений.

Масштаб допустимых отклонений — это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги.

Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля — заключительный контроль.

Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений. При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям.

Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Функции контроля:

Первая — призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая — состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

-на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации; это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д.; для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

-функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей; это выясняется в процессе контроля;

-решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия; их деятельность также нуждается в контроле.

2.Виды контроля. Внутренний и внешний.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти).

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежание непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

— положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

— должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

— приказом об учетной политике предприятия;

— приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.

Классификация контроля.

Признаки классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	Финансовый контроль; Административный контроль.
Время осуществления контрольных действий	Предварительный контроль; Текущий контроль; Заключительный контроль.
Область контроля (т.е. кого (или что) контролируем)	Человеческие ресурсы; Материальные ресурсы; Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля	Документальный контроль; Фактический контроль; Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий	Плановый контроль; Неплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля	Сплошной контроль; Не сплошной контроль.
Методические приемы контроля	Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и т.д.) Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверка, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменные и устные опросы и т.д.) Специфические приемы смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики).

3.Основные характеристики эффективного контроля.

Основные характеристики эффективного контроля:

Стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты.

Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие — раз в квартал.

Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется, не за счет снижения его качества.

Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Вопросы для самоконтроля:

1.Что такое рациональное управленческое решение?

2.Какие черты управленческих решений Вы можете назвать?

3.Как бы Вы определили технологию управления?

4.Назовите стадии принятия рационального управленческого решения?

5.Какие методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования существуют? Кратко охарактеризуйте их.

6.Назовите 10 правил М.Рубинштейна, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.

Практическая работа  №7

Тема: Контроль и его виды 

Цель занятия: изучить функции, этапы и задачи контроля, знать виды контроля, уметь классифицировать контроль.

Контроль, как одна из основных функций управления, призван обеспечивать оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия.

Контролировать можно цели, ход развития плана, прогнозы развития процесса.

Задание 1. Привести шесть примеров ситуаций, где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля.

Задание 2. Составить план – схему организации контроля на ситуацию «Организация студенческой олимпиады» по следующим показателям:

1.Ключевой результат

2.Планируемый результат

3.Полученный результат

4.Измеритель

5.Оценка – вывод.

Задание 3.Основные функции эффективного контроля

1.
2.

Задание 4. Назовите этапы контроля, дайте характеристику каждого этапа.

Название этапа	Сущность этапа

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1-4

2. Выводы

Тема: Управление конфликтами и стрессами

Вопросы:

1. Природа и типы конфликтов в организации

2. Причины и последствия конфликтов

3. Причина стресса

1.Природа и типы конфликтов в организации

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.

Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В конфликте можно выделить следующие компоненты:

1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

2) посредник (может отсутствовать);

3) объект (предмет конфликта);

4) предконфликтная ситуация;

5) инцидент;

6) конфликтные действия оппонентов;

7) фаза конфликта;

 меры по разрешению конфликта;

9) завершение конфликта.

2. Причины и последствия конфликтов

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

 несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

3.Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих.

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

3. Причины стресса

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

1. Смерть близких.

2. Развод.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени.

Вопросы для самоконтроля

1. Сравнение методов управления конфликтами

2. Оценка методов управления стрессами

3. Анализ причин кризиса в организации

4. Анализ стратегий антикризисного управления

5. «Кризисная ситуация» в организации — норма или патология

6. Оценка роли антикризисной команды в ликвидации кризиса

Практическая работа  №8

Тема: Управление конфликтами и стрессами.

Цель задания: закрепление теоретического материала, приобретение навыков анализа конфликтной ситуации и ее предупреждение.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решения.

Задание 1. Ознакомится с представленными ситуациями и:

1.Определит типы конфликта.

2.Дать свои рекомендации ( или воспользоваться представленными вариантами ) по разрешению данной конфликтной ситуации.

3. Обосновать предложенный вами способ управления конфликтом.

4. Ваши рекомендации по предупреждению возникновении конфликтной ситуации.

Задание 2. Представите, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт, заполнив форму 1

Описание конфликта

Термины	Краткий ответ	Ситуационное объяснение (7 – 10 слов)
Источник или причина конфликта
Конструктивные начала конфликта
Тип конфликта
Уровень конфликта
Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента
Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение)

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1-2

2. Выводы

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Вопросы:

1. Понятие и сущность власти

2.Типы власти

3. Характеристика стилей управления (руководства)

1. Понятие и сущность власти

Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на других людей. Влияние – это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

Лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей.

Качества лидера: честность, высокий интеллект, способность понимать людей, устойчивость взглядов, уверенность в себе, скромность в быту, эрудированность.

Отличия лидера от менеджера

Лидер	Менеджер
Инноватор	Администратор
Вдохновляет	Поручает
Работает по своим целям	Работает по целям других
Видение – основа действий	План – основа действий
Полагается на людей	Полагается на систему
Использует эмоции	Использует доводы
Доверяет	Контролирует
Дает импульс движению	Поддерживает движение
Энтузиаст	Профессионал
Превращает решения в реальность	Принимает решения
Делает правильное дело	Делает дело правильно
Обожаем	Уважаем

Виды организации власти:

Единоличная (осуществляется одним лицом)

Коллективная (осуществляется группой)

Коллегиальная (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения)

Административная власть (основанная на принуждении)

Положительные стороны: Позволяет достигнуть быстрого результата Проста для применения

Отрицательные стороны: Высокая текучесть кадров Снижение квалификации работников Отсутствие лояльности у подчиненных Фальсификация отчетности со стороны персонала

2.Типы власти:

Формальная — это власть должности (не связана с личными качествами обладателя). Реальная – зависит также от степени признания ее обладателя окружающими.

Власть, основанная на вознаграждении

Положительные стороны: Продолжительное влияние на персонал Развитие его деловой активности Формирование позитивных установок по отношению к менеджеру

Отрицательная сторона: Есть вероятность ошибок в действиях менеджера(финансовых экономических и т.д.)

Экспертная власть (основана на высоком профессионализме менеджера)

Положительные стороны: Гарантия высокой эффективности работы Использование низкооплачиваемый труд Четкая профессиональная ответственность менеджера

Отрицательная сторона: Эффективна до первой ошибки менеджера Плохая отдача от персонала Низкий уровень обладания властью

Эталонная власть (основанная на личном примере)

Положительные стороны: Высокая интенсивность труда персонала Быстрая реализация управленческих решений Низкая степень конфликтности в рабочих группах Низкие затраты на вознаграждение

Отрицательная сторона: Отсутствия демократических процедур контроля Дезорганизация управления в отсутствие менеджера Нет приемлемости управления

3.Характеристика стилей управления (руководства)

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Стиль подчинения – это совокупность действий работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Авторитарный стиль руководства

Показатель	Авторитарный стиль руководства
Способ принятия решений	Единоличный
Способ воздействия на персонал	Приказ
Ответственность	На руководителе
Инициатива исполнителей	Допускается
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию
Отношение к персоналу	Жесткое, требовательное
Требование к дисциплине	Формальные, жесткие
Способы стимулирования	Административные
Атмосфера	Напряженная
Дисциплина	Слепая
Интерес к работе	Низкий
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность

Демократический стиль руководства

Показатель	Демократический стиль руководства
Способ принятия решений	Группой
Способ воздействия на персонал	Предложение
Ответственность	В соответствии с полномочиями
Инициатива исполнителей	Поощряется и используется
Предпочтительные сотрудники	Квалифицированные
Отношение руководителя к контактам	Активно поддерживает
Отношение к персоналу	Доброжелательное требовательное
Требование к дисциплине	Разумные
Способы стимулирования	Экономические
Атмосфера	Свободная
Дисциплина	Высокая
Интерес к работе	Высокий
Особенности процесса труда	Высокое качество

Либеральный стиль руководства

Показатели	Либеральный/бюрократический
Способ принятия решений	Индивидами или группой
Способ воздействия на персонал	Просьба, уговоры / угрозы
Ответственность	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Неопределенные
Способы стимулирования	Моральные / силовые
Атмосфера	Свободная / произвол
Дисциплина	Сознательная / низкая
Интерес к работе	Высокий / никакого
Особенности процесса туда	Творчество / безразличие

Вопросы для самоконтроля:

1.В чем заключается различие между понятиями «власть» и «влияние»?

2. Понятия «власть» и «лидерство» взаимосвязаны?

3.Каковы особенности власти, основанной на принуждении?

4.Чем характерна власть, основанная на вознаграждении?

5.Что представляет собой власть, основанная на законных правах?

6.Какие существуют методы влияния? Каковы их особенности?

7.В чем заключается искусство менеджера строить отношения с партнерами?

Практическая работа  №9

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Цель занятия: Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Задание 1. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

__Медсестра в больнице

__Ректор в крупном университете

__Генеральный директор в небольшой фирме

__Техник по медицинским приборам в кардиологическом центре

__Специалист отдела кадров в металлургической компании

__Профессор в университете

__Оператор ПК в известной фирме

__Бухгалтер в поликлинике

__Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

__Исследователь в компании высоких технологий

__Милиционер (полицейский) на посту

__Морской прапорщик на авианосце

__Надомный ремесленник

__Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

__Депутат Совета Федерации

Задание 2. Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Задание3.Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Задание 4. Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в группе. Заполните прилагаемую таблицу 1.

Таблица 1-Власть в группе

Основы власти	Источники власти	Примеры из практики занятий
		Преподаватель
		Студент

Задание 2. Дополните предложения

-Общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица, основанное на нравственных достоинствах – это ________________.

— Власть _____________ — это власть, основанная на качествах сильной личности, устойчивая, слепая.

-Власть ______________ — это власть основана на качествах сильной личности, разумной вере в знания этой личности, достигается упорным трудом?

-Стиль ___________________ по решетке менеджмента можно назвать «командой».

— Власть ___________ — это влияние, оказываемое через страх, опасение потерять защищенность чаще всего эта власть используется для укрепления дисциплины.

— Способность какого-либо человека оказывать влияние на людей, направляя их усилия на достижение поставленных целей, называют _______________.

— Под самоменеджментом понимают _________________.

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1,2

2.Выводы.

Рекомендации для самостоятельной работы

Семинарское занятие № 1

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Цели занятия:

1. Знать основные понятия и характеристики менеджмента.

2. Изучить роль менеджера в управлении организации на современном этапе.

Основные понятия: Менеджмент. Менеджер. Управление.

План занятия

1. Сущность менеджмента.

2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента.

3. Деятельность менеджера.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Каково содержание того вида деятельности, который называется «менеджмент»?

2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента.

3. Дайте основополагающее представление о деятельности менеджера.

4.Дайте оценку актуальности постулата: «Современная организация–обучающаяся организация»

5.Сравнените понятия «менеджмент» и «предпринимательство.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие № 2

Тема: Эволюция менеджмента

Цели занятия:

1. Знать основные термины и понятия эволюции менеджмента.

2. Изучить современные концепции управления.

Основные понятия: Эволюция менеджмента. Функции управления. Ситуация.

План занятия

1. Развитие теории и практики менеджмента.

2. Современные концепции управления.

3. Сравнительный анализ моделей менеджмента.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Назовите основные этапы развития теории и практики менеджмента.

2. Каковы четыре функции процесса управления.

3. Дайте сравнительный анализ моделей менеджмента.

4. Дайте оценку вклада в науку «менеджмент» его школ.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с

Семинарское занятие № 3

Тема: Организация как объект управления

Цели занятия:

1. Иметь четкое представление о сущности организации.

2. Усвоить понятия внешняя и внутренняя среда организации.

3. Понять суть социальной ответственности организации

Основные понятия: Организация. Формальная организация. Неформальная организация. Вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда. Микросреда.

План занятия

1. Сущность организации.

2. Внешняя среда организации.

3. Внутренняя среда организации.

4. Социальная ответственность организации

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Какие виды организаций вам известны?

2. Дайте определение понятиям внешняя и внутренняя среда организаций.

3. Социальная ответственность организации.

4. Охарактеризуйте Смоленский промышленно-экономический колледж как организацию; проанализируйте особенности его внешней и внутренней среды

5. Охарактеризуйте коммерческий банк как организацию, проанализируйте особенности его внешней и внутренней среды

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №4

Тема: Функция планирования

Цели занятия:

1. Понять сущность, функции и выгоды планирования.

2. Изучить виды планирования.

Основные понятия: План. Виды планирования. Миссия организации. Стратегия.

План занятия

1. Сущность, функции и выгоды планирования.

2. Стратегическое планирование.

3. Тактическое и оперативное планирование.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Как влияет внутренняя и внешняя среда организации на процесс планирования.

2. Дайте характеристику четырем стратегическим альтернативам которые имеются в распоряжении организации.

3. Каковы характеристики тактического и оперативного планирования.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №5

Тема: Функция организации

Цели занятия:

1. Изучить основные функции организации.

2. Знать типы организационных структур на современном этапе.

Основные понятия: Функция организации. Структура организации. Делегирование полномочий.

План занятия

1. Организация как процесс.

2. Типы организационных структур.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям функция организации и структура организации.

2. Выделите этапы разработки структуры организации

3. Дайте определение: делегирование полномочий.

4. Перечислите и дайте краткую характеристику типам организационных структур.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №6

Тема : Коммуникации в менеджменте

Цели занятия:

1. Понять информационное обеспечение менеджмента.

2. Знать процессы коммуникаций в организации.

Основные понятия: Коммуникационные стили, Информационное обеспечение менеджмента.

План занятия

1. Информационное обеспечение менеджмента.

2. Процесс коммуникаций в организации.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям коммуникации в организации.

2. Раскроите сущность коммуникационных стили.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №7

Тема: Управленческое решение. Процесс принятия решений в менеджменте.

Цели занятия:

1. Понять сущность управленческого решения

2. Знать модели и методы принятия решений.

Основные понятия: Понятие управленческого решения, Модели принятия решений

План занятия

1. Понятие управленческого решения.

2. Модели принятия решений.

3. Методы принятия решений.

4. Классификация управленческих решений.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям управленческого решения.

2. Дайте определение и характеристику методам принятия решений.

1. Дайте анализ значимости информационного обеспечения менеджмента

2. Назовите факторы, определяющие качество и эффективность управления в условиях рыночной экономики

3. Дайте оценку роли инновационных решений в современном бизнесе

4. Дайте оценку особенностей и актуальности метода «мозговой атаки» в принятии управленческих решений

5. Дайте оценку эффективности моделирования как метода принятия управленческих решений.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №8

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Цели занятия:

1. Понять сущность власти и влияния в менеджменте.

2. Знать формы власти и баланс власти в менеджменте.

3. Уметь дать сравнительную характеристику понятиям партнерство и власть.

Основные понятия: Влияние, Власть, Баланс власти. Партнерство.

План занятия

1. Сущность и необходимость влияния и власти.

2. Баланс власти

3. Формы власти

4. Партнерство, понятие и сущность.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям власти и влияния в менеджменте.

2. Дайте определение и характеристику понятиям формам власти в менеджменте

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Итоговый тест

Общее количество заданий по дисциплине -30; из них первого уровня -21, второго уровня сложности — 9.

Уровень «А» — 21 тестовое задание на выбор одного или нескольких правильных ответов из четырех предложенных. Задания оцениваются в 1 балл.

Уровень «В» — 9 тестовых заданий на нахождение соответствия; установление правильной последовательности; задания с кратким ответом и т.д.

Задания оцениваются в 2 балла.

Максимальное количество баллов – 39.

Задания выполняются студентами в течение 45 минут.

Система оценивания работы

Соотношение тестовых баллов с пятибалльной системой оценивания

Оценка	Количество баллов	Процент выполнения заданий
«Отлично»	34-39 баллов	87 %-100 %
«Хорошо»	29-33 баллов	74 %-86 %
«Удовлетворительно»	20-28 баллов	51 %-73 %
«Неудовлетворительно»	менее 20 баллов	Менее 51%

Инструкция для студентов по выполнению теста

На выполнение тестовых заданий по дисциплине «Международные системы бухгалтерского учета» даётся 45 мин. Работа содержит 30 заданий, из них первого уровня -21, второго уровня сложности -9.

Уровень «А» — 21 тестовое задание на выбор одного правильного ответа из четырех предложенных. Задания оцениваются в 1 балл.

Уровень «В» — 9 тестовых заданий на нахождение соответствия; установления правильной последовательности; задания с кратким ответом и т.д. Задания оцениваются в 2 балла.

Максимальное количество баллов – 39 баллов.

Советуем выполнять задания в том порядке, в котором они даны. Для экономии времени пропускайте задание, которое не удаётся выполнить сразу, и переходите к следующему. Если после выполнения всей работы у Вас останется время, Вы сможете вернуться к пропущенным заданиям.

Уровень «А»

1. Перечислите цели менеджмента:

а) получение прибыли

б) распределение служебных полномочий

в) удовлетворение потребностей рынка

г) решение социальных проблем

2. Какие из способностей менеджеру не нужны:

а) способность влиять на людей;

б) способность к длительной концентрации внимания и к четким движениям;

в) способность к самосовершенствованию;

г) способность обучать других.

3. Определите основные характеристики внешней среды для организации:

а) Взаимосвязанность факторов, сложность.

б) Сложность и подвижность.

в) Взаимосвязанность и неопределенность.

г) Все перечисленное

4. Функция управления, направленная на постановку цели и определение мероприятий по ее достижению, это: 

а) планирование;
б) организация;
в) мотивация;
г) контроль.

5. Цель организации, которая предполагает получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг:  

а) экономическая цель
б) производственная цель
в) социальная цель
г) научно-техническая цель

6. Какие методы управления персоналом строятся на  осуществлении управленческих воздействий и базируются на власти, дисциплине и взысканиях: 

а) экономические;
б) административные;
в) экономические;
г) психологические.

7. К первичным потребностям человека не относится:

 а) потребность в уважении;
б) потребность в отдыхе;
в) потребность в жилище;
г) потребность в еде.
8. Потребности  человека  располагаются  в  виде  строгой  иерархической структуры  согласно:

 а) теории  ожиданий  Врума;
б) теории  потребностей  Маслоу;
в) теории  приобретенных  потребностей  МакКлелланда;
г) теории  справедливости  Адамса.

9. Организационное преобразование называется: 

а) реорганизацией;
б) рационализацией;
в) инновацией;
г) эффективностью.

10. Обмен информацией между организацией и ее внешней средой: 

а) внешние коммуникации;
б) внешняя  информационная сеть;
в) внешняя связь;
г) управляемость организации.

11. На какие виды подразделяются цели организации по иерархии: 

а) стратегические, тактические и оперативные;
б) внутренние и внешние;
в) количественные и качественные;
г) цели организации и цели внешней среды.

12. Теория мотивации, в основе которых лежит мотивационный процесс, называется: 

а) содержательные
б) нейтральные
в) процессуальные
г) целевые.

13.  Неформальные коммуникации отличаются тем, что (выбе­рите верное):

а) следуют должностным инструкциям данной организации;

б) существуют в силу личных отношений между членами организации;

в) осуществляются по формальным каналам;

г) определяются политикой фирмы.

14. Что относится к количественным методам принятия управленческих решений: 

а) метод мозгового штурма;
б) метод линейного программирования;
в) метод Дельфи;
г) экспертно – аналитический метод.

15.  Что представляет собой делегирование: 

а) передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение;
б) передача обязанностей  лицу, без передачи полномочий;
в) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;
г) отбор и набор персонала.

16. Методом, главным условием которого является отсутствие критики, является: 

а) количественный метод;
б) экспертно – аналитический метод
в) метод Дельфи;
г) метод мозгового штурма.

17. Планы, составляемые на срок свыше 5 лет, относящиеся в основном к категории планов – целей это: 

а) среднесрочные;
б) долгосрочные;
в) краткосрочные;
г) оперативные.

18.  Причина конфликта, при котором руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации: 

а) ограниченность ресурсов;
б) нехватка рабочих;
в) нетрудоспособность рабочих;
г) поломка оборудования.

19. К эффективным стратегиям разрешения конфликта относится: 

а) стратегия принуждения
б) стратегия уклонения
в) стратегия приспособления
г) стратегия сотрудничества

20. Последним этапом и процедурой процесса принятия управленческих решений является: 

а) выбор решения;
б) организация выполнения решения и его оценка;
в) выбор решений, отвечающих приоритетам;
г) разработка возможных вариантов решений.

21. Энергичность, общительность, уравновешенность, целеустремленность – это характеристики:

а) холерика,

б) сангвиника,

в) меланхолика,

г) флегматика

Уровень «В»

1. Соотнесите понятие и его определение.

1. Подвижность внешней среды

2. Сложность внешней среды.

а) Степень одновременного воздействия тех или иных факторов внешней среды на компанию

б) Скорость изменения внешней среды.

Ответ: 1-б, 2-а.

2. Впишите термин

_____________ — это творческий акт субъекта управления, направленный на устра­нение проблем, которые возникли в объекте управления..

Ответ: управленческое решение.

3. Впишите термин

_____________ — это переживание (осознавание) человеком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т. д.), вы­зывающее необходимость действовать определенным образом..

Ответ: потребность.

4. Впишите термин

_____________ — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

Ответ: конфликт.

5. Соотнесите понятие и его определение.

1. Производственные риски

2. Финансовые риски

а) это риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов

б) это риски, характерные для производственной деятельности и связанные с убытками от остановки производства по различным причинам, а также с неадекватным использованием техники и технологии, основных и оборотных фондов, производственных ресурсов и рабочего времени.

Ответ: 1-б, 2-а.

6. Соотнесите понятие и его определение.

1. Вербальные средства коммуникации

2. Невербальные средства коммуникации

а) человеческая речь, естественный звуковой язык

б) жесты, мимика, пантомимика.

Ответ: 1-а, 2-б.

7. Соотнесите понятие и его определение.

1. Авторитарный стиль руководства

2. Демократический стиль руководства

а) жесткое единоличное принятие руководителем всех решений , жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания

б) управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Ответ: 1-а, 2-б.

8. Соотнесите понятие и его определение.

1. Внешняя среда организации косвенного воздействия

2. Внешняя среда организации прямого воздействия

а) факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический

б) факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Ответ: 1-а, 2-б.

9. Впишите термин

_____________ — способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей.

Ответ: лидерство.

Уровень «В»

1. Установите соответствие между уровнями управления и должностями:

1. Высший

2. Средний

3. Низовой

А. директор

Б. мастер

В. Начальник цеха

Г. Начальник отдела

Д. гл.бухгалтер

Ответ: 1- А; 2-В,Г,Д; 3- Б

2.Установите верную последовательность в виде логической цепочки иерархии вертикального разделения труда менеджеров: мастер, директор, начальник цеха, главный инженер, начальник участка.

1___________________,2__________________,3________________,4_____________________,5____________________.

Ответ:

1.директор,2.гл.инженр, 3.начальник цеха, 4. начальник участка ,5.мастер.

3. Установите соответствие между средой организации и факторами, оказывающими влияние на организацию:

1. Внешняя

2. Внутренняя

А. Экономические

Б. Цель

В. Социальные

Г. Политические

Д. Технология

Е. Кадры

Ж. Структура

З. Рыночные

Ответ: 1- А,В,Г,З; 2-Б,Е,Ж,Д

4. Установите соответствие между функциями организации и решаемыми задачами:

1. Функция планирования

2. Функция организации

3. Функция мотивации

А. формирование стратегии

Б. обеспечение производства ресурсами

В. поощрение сотрудников

Г. создание структуры

Д. составление плана

Е. приобщение сотрудников к выработке целей

Ответ: 1- Д, Б; 2-А ,Г 3-В, Е

5. Установите соответствие между коллективным решением и особенностями его принятия

1. Совместное

2. Парламентское

3. Консультативное

А. принимается большинством голосов

Б. после обсуждения принимается руководителем

В. принимается обеими сторонами

Ответ: 1- В; 2-А ; 3-Б

6. Установите соответствие между методами менеджмента и последствиями:

1. Административные

2. Экономические

3. Социально-психологические

А. экономически поощряют инициативу

Б. экономически поощряют исполнительность

В. способствуют повышению дисциплины

Г . способствует повышению благосостояния сотрудников

Д. морально поощряют инициативу

Ответ: 1-В, А; 2-Б; 3-Г,Д

7. Установите соответствие между теориями мотивации и их авторами:

1. Теория Маслоу

2. Теория Мак-Клелланда

3. Теория Герцберга

А. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Б. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействии прекращается.

В. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Ответ: 1-Б; 2-А; 3-В

8.Впишите термин

____________________ — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: _______________________ есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Ответ: Делегирование

9.Впишите термин

_______________ — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

Ответ: Мотивация

Контрольные вопросы для подготовки к экзамену

1. . Понятие менеджмента. Эволюция стратегии управления организацией.

2. . Организация и факторы, формирующие внешнюю среду организации.

3. . Задачи и виды менеджмента.

4. . Менеджмент как наука и искусство. Современные подходы в менеджменте.

1. . Характерные черты американской и японской моделей менеджмента

2. . Теоретики менеджмента и их вклад в теорию управления: Тейлор,

Файоль, Мейо, Вебер, Мак Грегор, Левин, Вудкок Френсис, Юри, Фишер, Блейк, Моутон, Маслоу.

1. . Организация и факторы ее внутренней среды. Цели организации.

2. . Менеджер — профессиональный руководитель. Разделение труда менеджеров.

9. Общая характеристика функций управления. Функции организации и

координации.

1. . Функция планирования. Стратегическое и текущее (тактическое) планирование.

2. . Потребности человека и функция мотивации

3. . Использование мотивации и стимулирования в управлении.

4. . Понятие делегирования, его роль в управлении.

5. . Принципы и правила делегирования

6. . Общая характеристика функции контроля

7. . Виды и правила контроля

8. . Функции менеджмента на различных уровнях управления .

9. . Место управленческих решений в управленческом процессе

10. . Виды управленческих решений

11. . Технология подготовки и принятия решения

12. . Формальная и неформальная информация; первичная и вторичная информация.

13. . Общая характеристика методов менеджмента

14. . Организационно-распорядительские, экономические и социально-психологические методы в управлении.

15. . Общая характеристика конкретных методов менеджмента. Методы принятия решений

16. . Общая характеристика организационных структур

17. . Механистические организационные структуры

18. . Органические организационные структуры

19. . Выбор структуры управления

20. . Влияние руководителя на подчиненных. Авторитет как форма влияния руководителя.

21. . Лидерство; основные качества делового лидера,

22. . Власть: понятие, баланс власти, формы власти.

23. . Понятие стиля руководства. Факторы , влияющие на его формирование ,

24. . Традиционные стили руководства

25. . Решетка менеджмента

26. . Требования к личности руководителя. Понятие самомененджмента.

27. . Планирование рабочего времени менеджера

28. . Понятие организационной культуры

29. . Этика и этикет предпринимателя

30. . Управление организационной культурой

31. . Коммуникации в бизнесе, понятие коммуникационного процесса

32. . Деловое общение в менеджменте

42 . Деловые переговоры и способы их проведения

1. . Характеристика деловых бесед

2. . Аргументация и спор во время деловой беседы

3. . Понятия конфликта в организации и его последствия

4. . Типы конфликтов в организации

5. . Формы производственных конфликтов

6. . Причины конфликтов в организации

49 . Управление конфликтными ситуациями

50 . Стресс: понятие, управление стрессами, их предупреждение (профилактика)

Список литературы

Основная литература

1.Герчикова И.Н. Менеджмент — М., Банки и биржи, 2009

2.Драчева Е.Л. Менеджмент — М., Мастерство , 2010

3.Зарецкая Е.Н. Деловое общение — М., Дело , 2009

4.Кларин MB. Корпоративный тренинг от А до Я — М, Дело 2009

5. 2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

6.Основы менеджмента. Под ред. А.А. Рагутина — М., Центр, 2009

7.Румянцева З.П. Общее управление организацией — М., ИНФРА-М , 2010

8.Уткин Э.А. Курс менеджмента — М., Зерцало , 2009

9.Цыпкин Ю. А. и др. Менеджмент — М., ЮНИТИ, 2009

10.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленч. деятельности — М, Высш. шк.2009

Дополнительная литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2010

2. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М.: Инфра-М, 2009

3. Вечер Л.С. Секреты делового общения. – М.: Высшая школа, 2009

4. Кабанов А.Ф. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2010

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2009

6. Галькович Р.С., Набоков В.Н. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009

7. Гордиенко Ю.Ф Менеджмент. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2010

8. Зарецкая Е.Н. Деловое общение. – М.: Дело, 2009

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Эконом-пресс, 2009

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 2009

11. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: Инфра-М, 2009

12. Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Рагутина. – М.: Центр, 2009

13. Петрушин В.И. Психология менеджмента – М.: Институт практической психологии, 2009

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2009

15. Беляев В. И.Менеджмент: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. – 250 с.

16. Коргова М. А.Менеджмент: учеб. пособие; Ростов на / Д, Феникс, 2009. – 378 с.

79

Сафоновский филиал областного государственного бюджетного профессионального образовательного учреждения

«Смоленская академия профессионального образования»

(Сафоновский филиал ОГБПОУ СмолАПО)

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

для специальностей	38.02.03 операционная деятельность в логистике
	38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
	23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта
	15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)
	18.02.07 Технология производства и переработки пластических масс и эластомеров

Содержание

Пояснительная записка	5
Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.	7
Практическая работа №1	12
Тема: Понятие и виды организаций, их характеристика.	14
Практическая работа №2	23
Тема: Цикл менеджмента. Основные функции управления	25
Практическая работа №3	31
Тема: Мотивация, потребности и делегирование	33
Практическая работа№4	47
Тема: Процесс принятия и реализации управленческих решений.	50
Практическая работа №5	53
Тема: Коммуникативность и управленческое общение	56
Практическая работа №6	66
Тема: Контроль в менеджменте. Виды контроля.	71
Практическая работа №7	76
Тема: Управление конфликтами	77
Практическая работа №8	85
Тема: Руководство: власть и партнерство.	86
Практическая работа № 9	91
Рекомендации для самостоятельной работы	93
Итоговый тест	98
Вопросы для подготовки к экзамену	107
Список литературы	109

Пояснительная записка

Глубокие неотвратимые изменения в российской экономике, включение ее в мировые экономические процессы настоятельно требуют от современных специалистов изучения мировой практики и теории менеджмента. Сегодня в условиях жесткой конкуренции, постоянных изменений, неопределенности внешней среды профессиональный подход к управлению является главным условием успеха организации. Перед среднем профессиональным образованием поставлена задача – научить будущих специалистов современным принципам, формам и методам управления. На решение этой задачи направлено изучение учебной дисциплины «Менеджмент» в программе обучения специалистов СПО.

Учебно-методическое пособие по дисциплине Менеджмент содержит ключевые понятия, и дает представление об основных направлениях менеджмента организации, состоит из краткого лекционного материала, практических заданий и вопросов для подготовки к семинарским занятиям. Предназначено для студентов специальностей:

38.02.03 операционная деятельность в логистике

38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

23.02.03 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта

15.02.07 Автоматизация технологических процессов и производств (по отраслям)

18.02.07 Технология производства и переработки пластических масс и эластомеров

Единую методологическую основу разнообразных форм менеджмента создает его общая теория, содержащая функциональные категории и понятия, принципы и методы, систему функций и задач менеджмента, не зависящую от отраслевой или функциональной специфики деятельности организации или предприятия. Поэтому предлагаемое учебное пособие имеет широкий спектр применения в учебном процессе.

Данные учебно-методические рекомендации соответствует Федеральному Государственному образовательному стандарту среднего профессионального образования. Основная цель изучения дисциплины — дать студентам основополагающие представления об организациях и об эффективном управлении ими.

В ходе изучения курса «Менеджмент» студенты должны освоить следующие вопросы:

— сущность управления и основные категории менеджмента;
— структура и взаимосвязь внутренней и внешней среды организации;
— сущность принципов и методов эффективного управления организациями;
— процесс коммуникации и эффективность управления им;
— теоретические подходы к принятию решений;
— стратегическое планирование и реализация стратегии;
— мотивация трудовой деятельности;
— основные принципы построения организационных структур и отношений;
— поведенческие аспекты в организации: лидерство, власть, влияние, групповое взаимодействие, управление конфликтом;
— основные принципы управления персоналом.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен уметь:

-планировать и организовывать работу подразделения;

-формировать организационные структуры управления;

-разрабатывать мотивационную политику организации;

-применять в профессиональной деятельности приемы делового и управленческого общения;

-принимать эффективные решения, используя систему методов управления;

учитывать особенности менеджмента (по отраслям).

Данное пособие включает в себя основные темы дисциплины, практические задания, темы семинарских занятий тестовые и контрольные вопросы. Особенностью пособия является наличие практических работ, что дает возможность применять активные формы обучения и позволяет преодолевать традиционную форму подачи материала. Кроме того, пособие содержит большой спектр наглядных схем и таблиц, позволяющих значительно структурировать и обобщать материал. В учебно-методическом пособии представлена методика формирования эффективного менеджмента предприятия, позволяющего гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предпринимательской деятельности. Данное пособие, направлено на практическое использования методов и моделей эффективного менеджмента.

Знакомство с данным курсом позволит составить достаточно цельное представление об основных принципах и методах современного управления, его роли в обеспечении жизнедеятельности и конкурентоспособности организации и послужит формированию профессиональных знаний и умений будущих специалистов.

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Вопросы:

1.Понятие и сущность менеджмента

2.Исторические тенденции развития управления.

Научное управление

Классическая (административная) школа

Школа человеческих отношений

Школа поведенческих наук

1.Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент – совокупность методов, средств и форм управления современным производством с целью повышения его эффективности, увеличения прибыли. Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»). Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления). В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века. Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Цель работы менеджера — обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Функции менеджмента:

Планирование-это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели.

Организация-это создание оптимальной структуры управления, направленное на достижение цели организации.

Мотивация-это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе.

Контроль-это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.

Иерархия управления:

Институциональный уровень-разработка и реализация стратегии организации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор).

Управленческий уровень-контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники, руководители отделов, деканы и т.д.).

Технический уровень-контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.).

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены и т.д. Большая часть руководителей – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Рисунок 1. Уровни управления

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управленца значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

В основном, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте.

2.Исторические тенденции развития управления.

Школа научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилберт. 1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления».

Основные положения:

Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности

Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического стимулирования работников.

Классическая или административная школа (1920 – 1950 гг.) Основатель Анри Файоль (отец менеджмента)

Основные положения:

Выделение управления как особого вида деятельности

Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Успех любой организации зависит от 14 принципов управления.

Универсальные принципы управления:

1. Разделение труда;

2. Полномочие и ответственность;

3. Дисциплина;

4. Единство распорядительства;

5. Единство руководства;

6. Подчинение личных интересов общим интересам;

7. Централизация;

8. Цепи взаимодействия;

9. Вознаграждение персонала;

10. Порядок;

11. Стабильность персонала;

12. Равенство;

13. Корпоративный дух;

14. Инициатива.

Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века. Создатели — Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу.

Основные положения:

Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе. Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег. Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности.

«Пирамида потребностей» А. Маслоу труда.

Вторичные:

Самовыражение

Признание

Социальные

Первичные:

Экзистенциальные

Физиологические

Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации.

Школа поведенческих наук появилась в 50-е годы XX века. Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер.Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений.

Вопросы для самоконтроля

1.Оценка вклада в науку «менеджмент» его школ

2.Особенности развития управления как науки в нашей стране

3.Сравнение американской и японской моделей менеджмента

4.Сопоставление требований к менеджерам и структурного разделения труда с японским и американским взглядом на эти проблемы

5.Оценка роли инноваций в успехе организации

6.Оценка актуальности постулата: «Современная организация–обучающаяся организация»

7.Сравнение понятий «менеджмент» и «предпринимательство»

Практическая работа №1

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Исторические тенденции развития управления

Цель занятия: ознакомление с основными понятиями менеджмента, изучение различных школ управления.

Задание 1.Напишите определение:

Менеджмент__________________________________________________________

_____________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2. Заполните таблицу, дайте сравнительную характеристику каждого исторического направления

Название школы управления	Период действия данного направления в развитии менеджмента	Основатели школы	Основные положения
Школа научного управления
Школа административного управления.
Школа человеческих отношений.
Школа поведенческих наук

Задание 3. Опишите роль менеджера на каждом уровне управления

Название уровня управления	Роль менеджера на каждом уровне (укажите, какие функции он выполняет)

Задание 4.Установите соответствие между уровнями управления и менеджером.

Уровни управления 1 низший 2 средний 3 высший

Руководители А – директор Б – мастер В – преподаватель Г — начальник цеха Д – главный бухгалтер Е – начальник отдел Ж – главный механик

низший
средний
высший

Состав отчета:

1.Выполнение заданий

2.Вывод

Тема: Понятие и виды организаций, их характеристика.

Вопросы:

1.Понятие организации

2.Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

3.Типы организационных структур.

1.Понятие организации

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

-наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;

-наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

-наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложностью операций и процедур и т.п.) (рис. 2). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

Рисунок 2. Общие характеристики организации

Ресурсы. В общих чертах цель всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, может быть, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе.

Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Так же каждое подразделение в организациях имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной (иерархическая лестница).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

2.Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).

Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности.

Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2) технология управления и производства;

3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства;

4) способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;

5) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают: функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

3.Типы организационных структур.

Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации на конечный результат;

6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;

7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Вопросы для самоконтроля

1.Дайте оценку особенностей матричных структур, их применения

2.Дайте оценку особенностей дивизиональных структур, их применения

3.Анализ особенностей виртуальных организаций и их структур

4.Дайте оценку организационной структуры реального АО

5.Объясните сущность понятия «среда предприятия»

6.Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов структур управления

Практическая работа №2

Тема: Понятие и виды организаций, их характеристики.

Цель занятия: Изучить основные понятия организации, организационной структуры управления, звеньев управления; знать типы организационных структур, особенности их построения, преимущества и недостатки; факторы внешней и внутренней среды, влияющие на организацию.

Задание 1. Дайте определения следующим понятиям:

Организационная структура- ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

В организационной структуре выделяются следующие элементы:-____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Структура управления ____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Структура организации -____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

Задание 2. Дополнительные предложения

Ведущая цель организации, определяющая смысл её существования

называется ____________________.

Желаемого состояния будущего, достичь которого пытается организация,

называют_____________________.

Задание 3

Организационная структура управления	Принцип (сущность) действия организационной структуры	Основные преимущества	Недостатки организационной структуры

Задание 4. Дополните пропущенные факторы прямого и косвенного воздействия

4.1.На конкретном примере покажите взаимосвязь факторов внутренней среды организации. Поясните, почему они все зависят от цели организации?

4.2.Охарактеризуйте каждую группу факторов, формирующих внешнюю среду организации, их влияние друг на друга и на организацию

Состав отчета:

1.Выполнение заданий

2.Выводы

Тема: Цикл менеджмента. Основные функции управления

Вопросы:

1. Основные функции управления

2. Значения и особенности основных разновидностей управленческой деятельности

1. Основные функции управления

Анри Файоль, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Современная литература позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис.3). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия.

Рис. 3 Взаимосвязь функций менеджмента

Его главная характерная черта – директивность отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего народнохозяйственного механизма.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, где конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1.Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3.Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4.Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5.Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организовывания – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

а) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

б) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

в) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

г) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими»

Вопросы для самоконтроля

1.В чем состоит содержание процесса управления?

2.Какова сущность цикла менеджмента?

3. Анализ особенностей каждого вида функций.

4. Анализ реализации функций управления в работе менеджера учебной группы.

5. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности?

6. В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента?

Практическая работа №3

Тема: Цикл менеджмента Основные функции управления

Цель занятия: ознакомление с основными функциями управления, их характеристиками.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности – это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Цикл – совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Задание 1

Рассмотрите составляющие цикла менеджмента на примере организации, в которой вы работаете или учебного заведения, в котором учитесь. Дайте характеристику каждой функции, входящей в цикл менеджмента (комментарии оформите в таблице).

Название функции	Характеристика функции

Задание 2. Дополните предложения

-Разновидность управленческой деятельности, связанная с достижением целей организации, называется ____________________.

-В организации процесса планирования плановый одел_____________________.

— Позволяет заметить отклонение от плана, предотвратить накопление ошибок ____________________контроль.

-Первым этапом в контрольной деятельности является ______________________.

-При неожиданном изменении внутренней или внешней среды должно быть осуществлено__________________ планирование.

-На стадии планирования проводится _________________контроль.

-Вторым этапом в контрольной деятельности является _____________________.

-За разработку структуры управления отвечает функция____________________.

Задание 3. Установите соответствие

Функции менеджмента	Решаемые задачи
планирование	а) формирование стратегии
организация	б) обеспечение производства ресурсами
мотивация	в) поощрение сотрудников
контроль	г) организация контроля
	д) создание структуры
	е) составления плана
	ж) приобщение сотрудников к выработке целей

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1

Выполнение задания 2

Выполнение задания 3

2.Выводы

Тема: Мотивация, потребности и делегирование

Вопросы:

1.Понятие мотивации

2.Потребности

3.Делегирование

1.Понятие мотивации

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, дости­жение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных ус­ловий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинте­ресованы в решении стоящих проблем.

Существует прямая зависимость результатов и, соответствен­но, устойчивости работы предприятия на рынке от качества труда персонала. Только благодаря человеческому фактору можно добиться впечатляющих результатов в процессе производства. В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ре­сурсы», которым все чаще характеризуют такие широко распрост­раненные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Челове­ческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эф­фективной деятельности предприятия, как и материальные, фи­нансовые, информационные ресурсы.

Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осоз­нанием целесообразности вложения финансовых средств в подго­товку и переподготовку сотрудников предприятия.

Внедрение новых технологий приводит к существенным изме­рениям трудовой деятельности. Одни рабочие места упраздняют­ся, другие создаются. С одной стороны, существует безработица, с другой — недостаток в определенных специалистах (например, постоянно требуются квалифицированные рабочие, специалисты по информатике и т.д.).

Меняющиеся представления о труде, свободном времени и ка­честве жизни предъявляют менеджерам всех уровней новые требо­вания в отношении умения эффективно руководить. В менеджмен­те главная проблема — работа с людьми. От их квалификации и исполнительности зависит успех деятельности любого предприя­тия. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подго­товка руководящих кадров, становится все более важным делом. ( В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке пред­приятия сумеют выжить только в том случае, если они своевре­менно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидает­ся, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключать­ся, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управ­ление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

Таким образом, основными инструментами управления чело­веческими ресурсами являются планирование в области персона­ла, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производствен­ных отношений между людьми руководители сталкивались, в ос­новном, с одной и той же проблемой. Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое Развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у ра­ботника появляется возможность не только удовлетворять свои соб­ственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого пред­приятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его Конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управ-

лении предприятием и во многом определяет не только его насто­ящее, но и будущее состояние.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

заработная плата;

рабочая среда;

стабильность;

собственное развитие;

полезность работы;

интерес к работе.

Одним из основных факторов мотивации труда является зара­ботная плата! Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф.Тейлором, одним из осно­воположников концепции «научного управления». Согласно Тей­лору, деньги являются решающим фактором воздействия на мо­тивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработ­ная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф. Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной рабо­ты, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, что­бы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же раз­ряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, де­лать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки.

Суть успешной работы современного предприятия также в пер­вую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам, и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шка­лу зарплаты по данным показателям — дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый менеджер должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравни­тельная система, субъективность резко снижают мотивацию, тру­да, вызывают недовольство и текучесть кадров.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить макси­мум от использования денег. Необходима прямая зависимость ве­личины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению при-

оритетов в дилемме: производительность труда — заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и бла­годаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую произ­водительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной — зар­плата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие по­разительных результатов, доказали, что большая зарплата позво­ляет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные сти­мулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, ме­дицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, пер­сональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные креди­ты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Исполь­зуя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и созда­ние здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным факто­ром мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее вре­мя все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда.

Дифференцированное годовое вознагражде­ние из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем пе­речисления в пенсионный фонд; единовременное вознаграждение. Единовременная выплата Наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинте­ресованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры по­лучают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы;

плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выпол­няемых заданий и качества их выполнения.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям со­трудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, являйся работа по, гибкому графику. Такой метод предусматривает определённые про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, на­пример на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или поте­рять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нра­вится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менед­жера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управле­ние людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников.

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не уст­раивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией произ­водственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что бу­дет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достиже­нию целей предприятия. При этом должна быть налажена обрат­ная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастер­ства и не была бы слишком простой. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда. Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами- служебной карьеры человека. Отмече­но, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап прихо­дится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, про­работавшего определенное время на одном месте, постепенно сни­жается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник при­ходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нуж­но приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться До года. Во время первого года работы основой мотивации являет­ся представление о значении решаемых задач, в то время как про­блема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В ин­тервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи пред­ставляет интерес в течение первых лет. Именно после двух—трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее произво­дительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном И том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы На одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлет­воренности работой, достижения существенно снижаются. Работа

может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мо­тивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоисти­ческих побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складываю­щейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале по­лучила распространение в Японии, но затем практику передвиже­ния работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

На российских предприятиях пока практически нет опыта го­ризонтальной ротации. Это объясняется, в первую очередь, тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у рос­сийских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как дос­тойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Хотя социально-психологические факторы оказывают суще­ственное влияние на поведение российского работника, однако, деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работ­ника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особен­но характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить:- оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспиты­вать, а увольнять.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

большинство людей испытывают удовлетворение от выпол­ненной работы. Особое значение имеет признание результатов де­ятельности сотрудника его коллегами и руководством;

на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они спо­собны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало до­стоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;

большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;

люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он прини­мал активное участие;

успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную зна­чимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруд­нен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться; менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

каждому человеку необходима информация о качестве его тру­да. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информа­ция должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

повышенные требования к работникам, дающие шанс для даль­нейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охо­той, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

организация производства должна позволять сотруднику быть Хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответ­ственности за результаты труда.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объяс­няется рядом экономических и социальных факторов: оплата тру­да незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; за­работная плата имела уравнительный характер; поощрение работ­ников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зави­симость от руководства; в обществе преобладала мораль матери­ального равенства всех граждан, что подавляло стремление полу­чать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь поте­рять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирова­ние таких работников, которые не желают или даже не могут ра­ботать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотива­ции работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, что­бы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозмож­но, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, Но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жиз­ненно необходимо. ₁

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мо­тивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудше­нием конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предопределенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе -есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпе­тентность.

Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность раз­вития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует раз­делить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необхо­димо оценить степень возможной неудачи и критически осмыс­лить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув кото­рых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников. В любом слу­чае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

2.Потребность

Потребность является определяющей причиной поступков че­ловека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются произ­водными от потребностей и порождаются ими. Необходимо по­мнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребно­сти частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или по­тенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Как известно, наиболее трудным в управлении является регу­лирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Достичь цели — значит добиться эффективного руководства предприятием. Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом ме­сте — всегда личные интересы, на втором — групповые и лишь на третьем — общественные.

Каков же круг потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы? Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих поступков представляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей.

«Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил классик политической экономии Ф.Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.

Иерархия потребностей основана на том, что людей стиму­лирует стремление к удовлетворению все более труднодостижи­мых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребно­сти 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружа­ющей среде; потребности 3 —5-го уровней — высшими (вторич­ными). После того как потребности низшего уровня удовлетворе­ны, доминирующее значение приобретают потребности следую­щего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.

Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высо­кие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно умень­шается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем, нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи.

Фигура В, в свою очередь, показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторич­ных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт).

В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удовлетво­рять все более трудно реализуемые потребности. Именно это стрем­ление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют необходимость ком­плексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В работе менеджера наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.

Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения ква­лификации персонала.

Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера — это удов­летворение потребностей людей в самореализации (самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как непов­торимой и одновременно сложной личности. Основными направ­лениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; пре­доставление работникам сложной и ответственной работы; разви­тие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, тре­бующей принятия самостоятельных решений. В этом случае созда­ются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности.

3.Делегирование.

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо сво­евременно распределять и соответствующим образом организаци­онно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица опре­деленных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выпол­нять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспреде­лить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в пер­вую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в опре­деленной доле ответственности за порученное им дело. Если про­игнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди ухо­дят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По уме­нию делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэто­му актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. При­нимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответствен­ность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий являет­ся то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а дол­жности, которую этот работник занимает. При перемене места ра­боты сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномо­чия работников ограничиваются определенными пределами. Огра­ничение полномочий осуществляется с помощью устных или пись­менных приказов, инструкций, должностных обязанностей, пра­вил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов пол­номочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руково­дителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промыш­ленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позво­ляет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. По степени может осу­ществлять деятельность по консультированию линейного руковод­ства по вопросам технической политики, законодательства, рабо­те с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, ма­териально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата упра­вления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руко­водителя. Разновидностями административных полномочий являются:

Рекомендательные полномочия — это вариант ад­министративных полномочий, при котором линейные руководи­тели могут обращаться в соответствующие службы администра­тивного аппарата за советами и получать необходимые консульта­ции, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

Параллельные полномочия. Целью таких полномо­чий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии.

Функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблю­дения единого подхода к выполнению конкретной работы, на­пример сбору исходных данных для последующего анализа по оп­ределенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприя­тия.

Особое значение проблема эффективного делегирования пол­номочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководи­телей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управ­ления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес­ном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менед­жеру» , предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делеги­рования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, Должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Вопросы для самоконтроля

1. Сформулируйте суть содержательного и процессного подхода к мотивации

2. Дайте свою собственную оценку достоинствам и недостаткам каждой из приведенных концепций, и покажите ее применимость к современным российским условиям.

3. Дайте характеристику теориям В. Врума, Д.Адамса, А.Маслоу.

4. Покажите, для каких категорий организации те или иные концепции подходят в наибольшей или наименьшей степени.

Практическая работа №4

Тема: Мотивация, потребности и делегирование

Цель занятия: закрепление теоретического материала (мотивация, потребности, делегирование), умение формулировать факторы мотивирующие деятельность персонала различного уровня управления; изучить виды полномочий, их характеристику.

Мотивация – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

 Делегирование в менеджменте — это передача менеджером пол­номочий и ответственности за выполнение задач одному или не­скольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотруд­ников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Потребность является определяющей причиной поступков че­ловека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются произ­водными от потребностей и порождаются ими.

Задание 1. Выберете правильный ответ

 1. Какой формой мотивации можно удовлетворить социальные потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) предоставить работу, способствующую общению

в) делегировать полномочия

г) вынести благодарность

2. Какие функции менеджмента преобладают на низовом уровне управления?

а) планирование и координация

б) планирование и организация

в) планирование и контроль

г) организация и мотивация

3. Какой формой мотивации можно удовлетворить низшие потребности подчиненного?

а) оплатить страховку

б) планирование и контроль

в) делегирование и организация

г) вынести благодарность

4. Какой формой мотивации можно удовлетворить потребность в уважение подчиненного?

а) оплатить страховку

б) делегировать полномочия

в) предоставить работу, способствующую общению

г) вынести благодарность

5. По матрице Эйзенхауэра, какие решения необходимо руководителю делегировать своему подчиненному?

а) решения срочные и сложные

б) решения несрочные и несложные

в) решения срочные и несложные

г) решения несрочные и сложные

6. Руководителю не следует делегировать подчиненным …

а) конфиденциальные вопросы

б) присутствие на информационном заседание

в) первичную обработку информации

г) подготовку проекта выступления

Задание 2. Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, факторов мотивирующих деятельность для следующих лиц:

Вас лично на работе (в колледже):

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Квалифицированного рабочего:

1__________________

2__________________

3__________________

4__________________

5__________________

Профессионала ( врача, юриста, преподавателя )

1___________________

2___________________

3___________________

4___________________

5___________________

Неквалифицированного работника

1___________________

2___________________
3___________________

4___________________

5___________________

Задание 3. Заполните «Лист желаний», обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей. 

Лист желаний

Вещи, которые вам хочется получить в жизни	Какую потребность (потребности) данное желание может удовлетворить	Какая мотивационная теория лучше объясняет выбранные вами потребности
Лист А — краткосрочные желания
Лист В-долгосрочные желания

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1,2,3

2.Заполнение «Листа желаний»

3.Выводы.

Тема: Процесс принятия и реализации управленческих решений.

Вопросы:

1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям;

классификация управленческих решений;

2.Типы методов принятия решений.

1.Требования, предъявляемые к управленческим решениям

-Наличие ясной цели

-Должно быть обоснованным

-Иметь адресата и сроки исполнения

-Должно быть непротиворечивым и правомочным

-Должно быть эффективным и конкретным

-Должно быть своевременным

-Должно обладать полнотой, краткостью и четкостью

Классификация управленческих решений:

Признак	Управленческие решения
По роли достижения цели	Стратегические, тактические
По временному признаку	Долгосрочные, краткосрочные, среднесрочные
По результативности	Детерминированные, вероятностные
По степени обязательности исполнения	Директивные, рекомендательные, ориентирующие
По функциональному назначению	Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие
По широте охвата	Общие, специальные
По сфере реализации и по содержанию	Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные
По способу принятия	Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские
По предопределенности	Запрограммированные, незапрограммированные
По способ у выработки	Интуитивные, адаптационные, аналитические

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1)

Рисунок 4. Этапы рационального решения проблем

2. Методы принятия управленческих решений

Аналитические методы:

-Теория вероятностей;

-Теория Марковских процессов;

-Теория массового обслуживания;

-Метод динамики средней.

Статистический метод:

-Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез);

-Метод статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями).

Математическое программирование:

-Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или неравенств);

-Нелинейное (наоборот);

-Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий).

-Теоретико-игровые методы:

Теория игр (применяется, когда проблема вызвана злонамеренными действиями конфликтующей стороны);

Теория стратегических решений (применяется, когда проблема вызвана объективными факторами).

Метод мозгового штурма:

Метод мозгового штурма – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях.

Цель – получение как можно большего количества предложений.

Метод Дельфы:

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования.

Цикл анкетирования:

1. Предоставление информации о проблеме;

2. Оценка вариантов решения;

3. Обобщение оценок;

4. Получение копии сводного документа;

5. Достижения согласованного решения.

Вопросы для самоконтроля

1. Анализ значимости информационного обеспечения менеджмента

2. Анализ факторов, определяющих качество и эффективность управления в условиях рыночной экономики

3. Оценка роли инновационных решений в современном бизнесе

4. Оценка особенностей и актуальности метода «мозговой атаки» в принятии управленческих решений

5. Анализ эффективности моделирования как метола принятия управленческих решений

Практическая работа №5

Тема: Управленческое решение. Процесс принятия управленческого решения

Цель работы: научиться классифицировать управленческое решение, давать ему качественную оценку; уметь определять последовательность управленческих действий (шагов) для достижения поставленных целей организации.

Задание 1. Определите последовательность управленческих действий (шагов) для достижения целей организации. Для этого расставьте указанные действия в необходимом порядке, присваивая им номер последовательного действия.

№	Действия или шаги принятия решения	Последовательность действий
1	Формулирование проблемы, ее суть
2	Реальное состояние системы, чем оно обусловлено
3	Оценка новизны проекта
4	Оценка вариантов решения проблемы (оценка альтернатив)
5	Документальное оформление задач
6	Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
7	Идеальное состояние системы, при которой цель реализована
8	Установление взаимосвязи с другими проблемами
9	Определение путей решения проблемы, разработка альтернативных вариантов решения проблемы
10	Постановка задач исполнителям (организация выполнения решения)
11	Выбор наилучшего решения проблемы, сопоставление его с первоначальной целью
12	Контроль за выполнением решения
13	Определение отклонений реального состояния системы от идеального
14	Определение цели деятельности
15	Формулирование конкретных задач для выбранного решения проблемы

Задание 2. По предлагаемому списку решений произвести классификацию каждого (общие или частное; воздействует на внешнюю или внутреннюю среду предприятия; незапрограммированное или запрограммированное).

Список решений:

1.Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

__________________________________________________________________

2.Доведение мастером до рабочих дневного задания.

__________________________________________________________________

3.Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

__________________________________________________________________

4.Решение начальника допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

__________________________________________________________________

5.Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупом городе.

__________________________________________________________________

6.Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

__________________________________________________________________

7.Определение годичного задания для ассистента профессора.

__________________________________________________________________

8.Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

__________________________________________________________________

9.Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

__________________________________________________________________

10.Выбор правления компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Задание3. Методы принятия решений

____________________________ – определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

_____________________________ – это многоуровневая процедура анкетирования

__________________________ – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях.

Задание 4. Установите соответствие элементов процесса принятия решения и его аспектов; элементы:

элементы: a) анализ, преобразование сведений (данных) о ситуации; b) логические мыслительные операции; c) выбор методов разработки решения; d) нормативно-правовое обеспечение решения;

аспекты: 1) юридический; 2) информационный; 3) психологический; 4)организационный

Установите соответствие факторов и параметров качества решений;

факторы: a) обеспеченность реализации ресурсами; b) квалификация разработчиков; c) форма разработки решения; e) ориентация на цели организации;

параметры качества: 1) научная обоснованность; 2) реальность; 3) своевременность; 4) непротиворечивость.

Задание 5. Дополните пропущенные этапы принятия управленческих решений, дайте их характеристику.

Схема принятия управленческих решений

1. Анализ ситуации, выявление проблемы

3. Определение критериев выбора

4.

5.

8.

2.

7. Организация выполнения решения

6. Согласование и принятие решения

Состав отчета:

1.Выполнение заданий 1-5

2.Выводы.

Тема: Коммуникативность и управленческое общение

Вопросы:

1.Понятие и роль коммуникаций  в менеджменте

2. Коммуникации между организацией и ее средой

3. Основные элементы коммуникационного процесса

1.Понятие и роль коммуникаций  в менеджменте

Одним из важных организаторских качеств для менеджера и предпринимателя важны коммуникативные качества — умение общаться, нравиться и убеждать.

  Общение- это взаимодействие между людьми, включающее в себя передачу, прием, восприятие информации его участниками. Любое общение, в том числе и деловое — это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения) обозначает смысловой аспект социального взаимодействия.

  Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

  Коммуникация — это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

  Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

2. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:
вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это — вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации — распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

Неформальные коммуникации. Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

• изменения в структуре организации;

• предполагаемые меры по ужесточению контроля;

• грядущие повышения или понижения;

• информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи — это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс. 

Различают следующие виды информации по сфере её принятия:

1) функциональная информация, ориентированная на выполнении конкретных функций;

2) координационная информация, которая необходима для согласования действий различных звеньев организации или её сотрудников.

3) Оценочная информация, связанная с необходимостью анализировать результаты соответствующих действий. 

3.Основные элементы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса — это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента:

• отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;

• сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;

• канал, или средства передачи информации;

• получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов.

У отправителя изначально должна зародиться идея, или это можно сформулировать как «сначала думай, а потом говори». Должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет наибольшую пользу.

Таким образом, обрабатывая идею «под получателя», рождается информация, которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка — это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации (компьютерная связь) и т. д. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен. Например, если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно, либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной информацией (рисунками и графиками).

  Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала.

  Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

  Сети — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков.

  Централизованные информационные потоки (тип «колесо», радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения.

  Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе.

  Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей.

  Передача информации получателю — это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают.

  Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

  Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это может быть чисто механическая неисправность (например, плохое качество печати), разница в образовании участников процесса (люди не понимают терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Шум присутствует, практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения. 

4.Трансакты

Трансакт — это любое словесное или бессловесное общение как минимум двух людей. Он может сопровождаться словами, взглядами, пожатием рук и т.д. Если человек правильно понимает трансакты межличностного общения, то он очень быстро осознает, почему коммуникации между двумя людьми бывают конструктивными и почему в иных случаях возникают помехи.

  Многие аспекты поведения субъектов в процессе общения объясняет концепция «Я — состояние» швейцарского психолога Э.Берна, разработана в 60-х годах прошлого века.

  «Я — состояние» — это система чувств, набор согласованных поведенческих схем. Оно обусловлено общим психологическим настроем людей и сознательным выбором модели поведения преследующего определенную цель.

  Берн утверждает, что постоянно пребывает в одной из трех психологических состояниях: «родителя», «взрослого», «ребенка», с разной степенью готовности перейти в другое состояние.

  Каждая из этих состояний имеет свою специфику:

 1) состояние « я — родитель» внешне выражается в ироничной манере держаться в поучениях, попытках все запретить и наказать, в поиске виноватых, претензиях на правоту, озабоченность всем и вся, стремлением поддержать, помочь, утешить, покровительствовать. « Родитель» может проявляться прямо ( делай как я сказал) или косвенно- применительно к ситуации;

2) состояние «я — взрослый» характеризуется активностью, трезвым подходом к делу, учету реального положения вещей, использование опыта. Ему свойственны деловитость, поиск альтернативы, бесстрашность;

 3) В состоянии «я — ребенок» люди чувствуют себя, так как в детстве — непредсказуемо, игриво, капризно, своенравно и т.п.

  У незрелых людей поведение контролирует «ребенок», у зрелых «взрослый».

Взаимодействие между людьми («трансакт» по Берну) в какой бы форме оно не проходило, всегда обусловлено теми состояниями в которых они находятся.

  Существует три варианта трансактов, три стиля взаимодействия, которые в течении короткого времени каждый человек может использовать попеременно: 

1) параллельный трансакт, когда участники общения находятся в одинаковом «Я состоянии», он может продолжаться бесконечно, потому что люди прекрасно понимают друг друга, сообразно отвечают и ведут себя; 

2) перекрестный трансакт, предполагает, что собеседники находятся в разных « Я состояниях» и играют различные роли. В результате пытаясь убедить в своей правоте, они не понимают друг друга (или создают видимость этого), что и приводит к нарушению коммуникации;

3) скрытый трансакт, встречают на каждом шагу и проявляющийся как недоговоренность, иносказание, критика с подтекстом «или двойным дном».

Внешне он кажется обычным (параллельным или перекрестным) и закамуфлированным под ничего не значащий или означающий иной разговор совершенно. Добившись в нем инерции инициатор редко меняет «я состояние» ошеломляет соперника, сбивает его с толку, что облегчает навязывание своего требования. Такие действия называют «игрой», которая начинается с уловки (психологической приманки) и задевает уязвимое место другого человека так, что он должен остро это почувствовать. Реагировать в такой ситуации рекомендуется не из того состояние, которое навязывает партнер («я — ребенок»), а из состояния «я — взрослый». Здесь необходимо игнорировать скрытый уровень общения или специально обратиться к скрываемой части «к нашим баранам» при уклонении другой стороны от прямых ответов.

Параллельные трансакты

Параллельные трансакты называют также простыми, тождественными или дополнительными.

Признаком параллельного трансакта является то, что реакция человека напрямую зависит от того эго-состояния, которое затронул его собеседник. Такой трансакт может осуществляться между двумя любыми парами эго-состояний, в которых находятся передающий и принимающий.

С: Вы отправили пакет?

Р: Да, сегодня, экспресс-почтой.

Параллельные трансакты могут продолжаться бесконечно и нить беседы при этом не теряется. Однако это не означает, что коммуникация в данном случае конструктивна.

А: Сколько еще я должен вводить вас в курс дела? Не могли бы вы быть более внимательным?

Б: Я действительно не понял, о чем идет речь. Будьте добры, повторите еще раз, пожалуйста!

А: Ну, хорошо, в последний раз, иначе мне придется подыскать другого сотрудника.

Б: Я буду очень стараться. Такого никогда больше не будет.

Перекрестные трансакты препятствуют течению беседы и вводят разговаривающих в заблуждение.

А: Ты не знаешь, куда я положил свой ключ?

Б: Больше следи за порядком, тогда будешь быстро находить свое барахло!

На вполне разумный вопрос человек получает неподходящий ответ. Часто бывает, что один из собеседников отри-цательно реагирует на ваше высказывание, не поняв его. Это приводит вас в замешательство, а при определенных обстоятельствах — в ярость. В этих случаях беседа временно или полностью прерывается.

Этот феномен объясняет модель Берна: неадекватная реакция партнера исходит не из того эго-состояния, на которое было направлено раздражение (стимул), а неожиданно для собеседника — из другого эго-состояния.

Таким образом, в коммуникации участвуют четыре эго-состояния.

Пример перекрестного трансакта

На графическом изображении стрелки перекрещиваются.

После перекрестной трансакции коммуникация временно разрушается.

  В приведенном выше примере коммуникация мгновенно прекращается: «Да с тобой просто невозможно разговаривать!», «Что ты имеешь в виду?», «Ты вообще меня не понимаешь! Чего ты, собственно, хочешь?»

Участники такого диалога говорят мимо друг друга, так как каждый из них думает только о себе или не рассматривает другого как равного себе.

Скрытые трансакты. Вам наверняка знакомы ситуации, когда кажется, что идет нормальная, разумная беседа. Но одновременно вы чувствуете, что что-то не договаривается. Выражается это в интонации, в положении тела, во взглядах и тому подобных вещах. Таким образом, говорится нечто совершенно иное, нежели то, что содержится в словах.

В таких случаях мы говорим о скрытых трансактах, т.е. о тех, которые осуществляются одновременно на двух уровнях.  

То, что произносится, что ясно, Берн называет социальным уровнем, а скрытое, подразумеваемое — психологическими уровнем.

Это означает, что скрытые трансакты образуются на скрытых уровнях.

На диаграммах, социальный уровень обозначается непрерывной чертой, а психологический — пунктирной.

Пример скрытого трансакта.

C.I (социальный уровень) растягивая слова: Вы выполнили задание?

P.I. Да-да, я сейчас как раз заканчиваю.

С.2 (психологический уровень): И сколько же вам еще нужно времени?

Р.2. Знаете что, оставьте меня, наконец, в покое. Почему вы меня вечно погоняете!

Всем вам знакома ситуация, когда кто-нибудь опаздывает, а ждущий его спрашивает: «А вы знаете, сколько уже времени?» В большинстве случаев в ответ слышится извинение. И вы понимаете, что следует автоматическая реакция на психологический стимул: «Объясните мне, почему вы опоздали?»

Можете себе представить, как удивился бы спрашивающий, если бы услышал в ответ: «Да, сейчас 8 часов 23 минуты».

Разобравшись в ситуации с помощью моделей Берна, можно сделать некоторые практические выводы.
Не бывает хороших или плохих форм трансактов. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные аспекты.
Речь идет о том, чтобы вы могли в критических ситуациях действовать или реагировать более гибко.
Вы можете что-то делать, даже если это неудобно. Но у вас нет никаких шансов заставить другого вести себя так, как вам нравится.
Если вы измените свое поведение, то изменится и реакция партнера. Следует действовать, изменив собственное поведение из другого эго-состояния.
Старайтесь избегать скрытых трансактов, которые сопровождаются критикой или недовольством. Критические замечания высказывайте прямо и откровенно в подобающей форме.

Коммуникация — это искусство быть понятым. Отсюда, следует, что эффективность должна определяться тем, на сколько она обеспечивает взаимопонимание в процессе делового или управленческого общения. Этому способствует наличие коммуникативной компетенции определяемой как знание закономерностей процесса общения и умение общаться с людьми, вступать с ними в контакт, быстро адаптироваться к новым условиям. Иначе говоря коммуникативная компетентность — это знание закономерностей процесса общения + коммуникабельность.

Вопросы для самоконтроля: 

1.Что такое коммуникация?

2.Какие виды коммуникативности существуют?

3.Что такое коммуникативность?

4.Какие стороны проявления имеет общение?

5.Как можно классифицировать коммуникационное сообщения?

6.Какие базовые элементы можно выделить в процессе обмена информацией или коммуникативном процессе?

7.Какое значение имеет информация в менеджменте? Какие ее виды существуют?

8.Что такое трансакционный анализ?

Практическая работа №6

Тема: Коммуникативность и управленческое общение  

Цель занятия: овладение навыком эффективной коммуникации.

Трансактный или трансакционный анализ – система групповой психотерапии, в которой взаимодействие индивидов анализируется с точки зрения трех основных состояний Я. Основателем этого направления в психологии является американский психолог Эрик Берн, который разработал его в 50-е гг. ХХв. Э.Берн считал, что каждый человек имеет свой жизненный сценарий, модель которая намечается в ранние детские годы. Люди вырастают, но в соответствии со своим жизненным сценарием продолжают играть в различные игры. Самой страшной игрой является война. Различают три Я – Состояния: Я-Взрослый, Я-Родитель, Я-Ребенок.

Менеджер должен научиться выделять состояние Взрослого как в своем собственном сознании и поведении, так и в сознании и поведении других людей, особенно подчиненных, клиентов, партнеров добиваясь общения на уровне Взрослый — Взрослый. Умелое владение этим методом помогает менеджеру добиться эффективной коммуникации. Эффективной коммуникация будет тогда, когда она будет вестись на одном и том же языке, т.е. Взрослый будет разговаривать со Взрослым, Ребенок – с Ребенком, Родитель с Родителем. Три состояния человека. Их характеристики:

Родитель – проявляется в собрании догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни (контроль, запреты, идеальные требования, санкции). Есть 2 – формы проявления Родителя. Заботящийся – советы, поддержка, опека и т.п. Контролирующий – запреты, санкции и т.п.

Взрослый – это состояние не имеет никакого отношения к возрасту человека, а представляет собой способность личности хранить, использовать, и перерабатывать информацию на основе предыдущего опыта. Взрослый независим от предубеждений и догм Родителя и порывов Ребенка. Взрослый – это способность

находить компромиссы и альтернативные варианты в жизненных тупиках.

Ребенок – живет в человеке всю жизнь и проявляется даже у старых людей. Это очень ценная часть человеческой личности, наиболее импульсивная и искренняя. Ребенок может быть естественный (склонен к веселью, раскованности, импульсивности), адаптированный (бунтующий против Родителя),соглашающийся, отчуждающийся или приспособившуюся.

Трансакция— единица общения; обмен действиями, осуществляется по принципу « ты – мне, я – тебе». Формы трансакта: дополнительные (параллельные),перекрестные (пересекающиеся) и скрытые.

 

При дополнительных трансакциях человеческие коммуникации открыты, отношения в коллективе искренни и плодотворны. При этом невербальное общение (взгляды, жесты, интонация) не противоречит смыслу произносимых слов.

 

Пересекающиеся трансакции возникают очень часто и являются источником семейных, служебных и бытовых конфликтов. Скрытые трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные, врачи и т.п.

 

Задание 1.Предложить по 4 –е ситуации по выше перечисленным формам трансакционного анализа. Дать им графическую иллюстрацию.

Ситуации:

Формы трансакта (дополнительные (параллельные), когда стимул, посланный человеком , встречает адекватную, естественную в данной ситуации реакцию.

Ситуация 1. Диалог между руководителем подразделения и подчиненным: «Это безобразие! На наш отдел опять свалилась дополнительная работа». Подчиненный: «Действительно безобразие. И ведь это не в первый раз»

Ситуация 2. Руководитель: «Генеральное руководство поручило нашему подразделению разработку нового продукта, поэтому с сегодняшнего дня вы будете работать без выходных». Подчиненный; «Ну, надо, так надо, только вы также будете работать с нами без выходных».

Ситуация 3. Руководитель: «Не знаю, что и делать. Высшее руководство поручило слишком большой объем работ, а в нашем отделе недостаточно людей, чтобы это выполнить. Может привлечь людей из других подразделений?» Подчиненный:»Не беспокойтесь, мы все выполним сами».

 

Ситуация 4. Руководитель подчиненному: «Я прошу вас выполнить это поручение к завтрашнему дню, чтобы я мог подготовить отчет в министерство». Подчиненный:»Хорошо, я возьму материал домой и вечером поработаю».

 

Формы трансакта перекрестные (пересекающиеся) возникают, когда на определенный стимул следует неадекватная реакция.

Ситуация 5. Подчиненный руководителю: «Давайте начнем разработку нового направления деятельности». Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не хватало! А кто будет выполнять? Не лезьте не в свои дела!» В этом случае подчиненный выполняет ход Взрослого, предлагающего серьезное дело, а руководитель выступает в ответ в роли Родителя. В ответ на реплику руководителя подчиненный мог бы сказать: «А почему Вы кричите на меня? Кто Вам дал такое право?» Такой поворот событий влечет за собой конфликт, ссору.

Ситуация 6. Руководитель подчиненному: «Вы не брали красную папку с отчетом с моего стола?» ( ход Взрослого, интересующегося информацией). Подчиненный мог бы ограничиться кратким ответом: «Нет, не видел» или более полным: «Нет, не видел. Давайте я помогу Вам ее найти». Но у подчиненного не все хорошо дома, и он грубо отвечает: «Вы вечно ее теряете. Возьмите там, где оставили» или «Почему Вы всегда все откладываете на последний момент, а потом придираетесь к нам?». Ответ последовал от Родителя. Такой ответ может способствовать развитию конфликтной ситуации

Формы трансакта двухуровневые – угловые и двойные, при которых один уровень видимый, а второй – скрытый, или психологический, — то, что имеется в виду (подтекст). При угловой трансакции стимул направлен, к примеру , от Взрослого к Взрослому, а ответная реакция – от Ребенка к Взрослому или от Ребенка к Ребенку.

Скрытыми трансакциями часто пользуются дипломаты, влюбленные и т.п.

Ситуация 7. Он: «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса посмотреть мою библиотеку? Выберете что-нибудь почитать» Она: «У меня как раз пара свободных часов. Я так люблю интересные книги».

На социальном уровне происходит разговор между взрослыми о книгах, в то время как на психологическом уровне – это разговор Ребенка с Взрослым, и его содержание – сексуальные взаимоотношения.

Ситуация 8. Работник придя на работу утром с похмелья, сообщает окружающим: «Ох, и врезал я вчера. Голова раскалывается». Начальник: «У каждого бывает». Перед нами видимая трансакция Взрослый – Взрослый. На самом деле трансакция гораздо глубже. Детское состояние Я алкоголика ищет снисхождение у родительского состояния Я начальника.

Состав отчета:

1.Выполнение заданий (сформулированных на конкретных ситуациях)

2.Анализ предложенных ситуаций

3. Выводы

Тема: Контроль в менеджменте. Виды контроля.

Вопросы:

1.Контроль, понятие и сущность; этапы контроля. Функции контроля.

2.Виды контроля. Внутренний и внешний.

3.Основные характеристики эффективного контроля.

1.Контроль, понятие и сущность; этапы контроля. Функции контроля.

Контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Цель контроля — предотвращение ошибок.

Выделяют 3 этапа:

-установления стандартов;

-сопоставления со стандартами реальных результатов;

-проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля — установление стандартов.
Стандарты — это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса — сопоставления со стандартами реальных результатов. Этот этап состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений.

Масштаб допустимых отклонений — это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги.

Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.

Третий этап процесса контроля — заключительный контроль.

Он состоит в выборе одной из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты.

Если фактические результаты деятельности организации свидетельствуют об ее успешной работе и достижении поставленных целей, то ничего не следует предпринимать, но требуется продолжать измерение результатов, так как возможно появление отклонений. При обнаружении отклонений от стандартов необходимо установить их причину и произвести корректировку, чтобы вернуть организацию к правильным действиям.

Корректировка может состоять в улучшении структуры организации, усовершенствовании функций управления, технологических процессов и других переменных. При этом следует убедиться в том, что корректирующее действие не приведет к осложнению деятельности других звеньев организации, поскольку все они тесно взаимосвязаны.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Функции контроля:

Первая — призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая — состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Необходимость контроля вызывается несколькими обстоятельствами:

-на выполнении управленческих решений сказывается изменение внешней среды организации; это изменение может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д.; для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

-функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения может выясниться, что эта структура или другие внутренние переменные организации перестали соответствовать задачам достижения ее целей; это выясняется в процессе контроля;

-решения выполняют люди, которые не могут быть с абсолютной точностью запрограммированы на определенные действия; их деятельность также нуждается в контроле.

2.Виды контроля. Внутренний и внешний.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти).

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений.

2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежание непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

— положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

— должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия;

— приказом об учетной политике предприятия;

— приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей.

5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний — в разных системах.

Классификация контроля.

Признаки классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	Финансовый контроль; Административный контроль.
Время осуществления контрольных действий	Предварительный контроль; Текущий контроль; Заключительный контроль.
Область контроля (т.е. кого (или что) контролируем)	Человеческие ресурсы; Материальные ресурсы; Финансовые ресурсы.
Источники данных контроля	Документальный контроль; Фактический контроль; Автоматизированный контроль.
Характер контрольных мероприятий	Плановый контроль; Неплановый контроль.
Полнота охвата объекта контроля	Сплошной контроль; Не сплошной контроль.
Методические приемы контроля	Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и т.д.) Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверка, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменные и устные опросы и т.д.) Специфические приемы смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики).

3.Основные характеристики эффективного контроля.

Основные характеристики эффективного контроля:

Стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты.

Ориентация на результаты означает, что конечная цель контроля заключается в решении задач, стоящих перед организацией, а не в сборе информации и установлении стандартов. Поэтому информация об отклонениях от намеченной цели должна сообщаться субъекту управления и использоваться им для проведения необходимых корректирующих действий.

Соответствие делу, то есть контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для деятельности организации и достижения ее целей.

Своевременность контроля заключается не в частоте и высокой скорости контроля, а во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие — раз в квартал.

Гибкость контроля означает его способность приспосабливаться к происходящим изменениям во внутренней и внешней средах организации.

Простота контроля заключается в том, что он должен быть наименее сложным с точки зрения тех целей, для которых он предназначен, и требовать наименьших усилий для проведения, разумеется, не за счет снижения его качества.

Экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Вопросы для самоконтроля:

1.Что такое рациональное управленческое решение?

2.Какие черты управленческих решений Вы можете назвать?

3.Как бы Вы определили технологию управления?

4.Назовите стадии принятия рационального управленческого решения?

5.Какие методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования существуют? Кратко охарактеризуйте их.

6.Назовите 10 правил М.Рубинштейна, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.

Практическая работа  №7

Тема: Контроль и его виды 

Цель занятия: изучить функции, этапы и задачи контроля, знать виды контроля, уметь классифицировать контроль.

Контроль, как одна из основных функций управления, призван обеспечивать оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия.

Контролировать можно цели, ход развития плана, прогнозы развития процесса.

Задание 1. Привести шесть примеров ситуаций, где в управленческой практике применялись общий, функциональный, предварительный, текущий, промежуточный и заключительный контроль, с указанием основной цели каждого вида контроля.

Задание 2. Составить план – схему организации контроля на ситуацию «Организация студенческой олимпиады» по следующим показателям:

1.Ключевой результат

2.Планируемый результат

3.Полученный результат

4.Измеритель

5.Оценка – вывод.

Задание 3.Основные функции эффективного контроля

1.
2.

Задание 4. Назовите этапы контроля, дайте характеристику каждого этапа.

Название этапа	Сущность этапа

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1-4

2. Выводы

Тема: Управление конфликтами и стрессами

Вопросы:

1. Природа и типы конфликтов в организации

2. Причины и последствия конфликтов

3. Причина стресса

1.Природа и типы конфликтов в организации

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.

Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей.

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В конфликте можно выделить следующие компоненты:

1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

2) посредник (может отсутствовать);

3) объект (предмет конфликта);

4) предконфликтная ситуация;

5) инцидент;

6) конфликтные действия оппонентов;

7) фаза конфликта;

 меры по разрешению конфликта;

9) завершение конфликта.

2. Причины и последствия конфликтов

В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.

Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками».

Итак, основными причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

 несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства.

3.Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих.

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

3. Причины стресса

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

1. Смерть близких.

2. Развод.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени.

Вопросы для самоконтроля

1. Сравнение методов управления конфликтами

2. Оценка методов управления стрессами

3. Анализ причин кризиса в организации

4. Анализ стратегий антикризисного управления

5. «Кризисная ситуация» в организации — норма или патология

6. Оценка роли антикризисной команды в ликвидации кризиса

Практическая работа  №8

Тема: Управление конфликтами и стрессами.

Цель задания: закрепление теоретического материала, приобретение навыков анализа конфликтной ситуации и ее предупреждение.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решения.

Задание 1. Ознакомится с представленными ситуациями и:

1.Определит типы конфликта.

2.Дать свои рекомендации ( или воспользоваться представленными вариантами ) по разрешению данной конфликтной ситуации.

3. Обосновать предложенный вами способ управления конфликтом.

4. Ваши рекомендации по предупреждению возникновении конфликтной ситуации.

Задание 2. Представите, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и преподавателем. Постарайтесь описать данный конфликт, заполнив форму 1

Описание конфликта

Термины	Краткий ответ	Ситуационное объяснение (7 – 10 слов)
Источник или причина конфликта
Конструктивные начала конфликта
Тип конфликта
Уровень конфликта
Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента
Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение)

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1-2

2. Выводы

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Вопросы:

1. Понятие и сущность власти

2.Типы власти

3. Характеристика стилей управления (руководства)

1. Понятие и сущность власти

Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на других людей. Влияние – это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним.

Лидерство – это способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения конкретных целей.

Качества лидера: честность, высокий интеллект, способность понимать людей, устойчивость взглядов, уверенность в себе, скромность в быту, эрудированность.

Отличия лидера от менеджера

Лидер	Менеджер
Инноватор	Администратор
Вдохновляет	Поручает
Работает по своим целям	Работает по целям других
Видение – основа действий	План – основа действий
Полагается на людей	Полагается на систему
Использует эмоции	Использует доводы
Доверяет	Контролирует
Дает импульс движению	Поддерживает движение
Энтузиаст	Профессионал
Превращает решения в реальность	Принимает решения
Делает правильное дело	Делает дело правильно
Обожаем	Уважаем

Виды организации власти:

Единоличная (осуществляется одним лицом)

Коллективная (осуществляется группой)

Коллегиальная (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения)

Административная власть (основанная на принуждении)

Положительные стороны: Позволяет достигнуть быстрого результата Проста для применения

Отрицательные стороны: Высокая текучесть кадров Снижение квалификации работников Отсутствие лояльности у подчиненных Фальсификация отчетности со стороны персонала

2.Типы власти:

Формальная — это власть должности (не связана с личными качествами обладателя). Реальная – зависит также от степени признания ее обладателя окружающими.

Власть, основанная на вознаграждении

Положительные стороны: Продолжительное влияние на персонал Развитие его деловой активности Формирование позитивных установок по отношению к менеджеру

Отрицательная сторона: Есть вероятность ошибок в действиях менеджера(финансовых экономических и т.д.)

Экспертная власть (основана на высоком профессионализме менеджера)

Положительные стороны: Гарантия высокой эффективности работы Использование низкооплачиваемый труд Четкая профессиональная ответственность менеджера

Отрицательная сторона: Эффективна до первой ошибки менеджера Плохая отдача от персонала Низкий уровень обладания властью

Эталонная власть (основанная на личном примере)

Положительные стороны: Высокая интенсивность труда персонала Быстрая реализация управленческих решений Низкая степень конфликтности в рабочих группах Низкие затраты на вознаграждение

Отрицательная сторона: Отсутствия демократических процедур контроля Дезорганизация управления в отсутствие менеджера Нет приемлемости управления

3.Характеристика стилей управления (руководства)

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Стиль подчинения – это совокупность действий работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Авторитарный стиль руководства

Показатель	Авторитарный стиль руководства
Способ принятия решений	Единоличный
Способ воздействия на персонал	Приказ
Ответственность	На руководителе
Инициатива исполнителей	Допускается
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию
Отношение к персоналу	Жесткое, требовательное
Требование к дисциплине	Формальные, жесткие
Способы стимулирования	Административные
Атмосфера	Напряженная
Дисциплина	Слепая
Интерес к работе	Низкий
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность

Демократический стиль руководства

Показатель	Демократический стиль руководства
Способ принятия решений	Группой
Способ воздействия на персонал	Предложение
Ответственность	В соответствии с полномочиями
Инициатива исполнителей	Поощряется и используется
Предпочтительные сотрудники	Квалифицированные
Отношение руководителя к контактам	Активно поддерживает
Отношение к персоналу	Доброжелательное требовательное
Требование к дисциплине	Разумные
Способы стимулирования	Экономические
Атмосфера	Свободная
Дисциплина	Высокая
Интерес к работе	Высокий
Особенности процесса труда	Высокое качество

Либеральный стиль руководства

Показатели	Либеральный/бюрократический
Способ принятия решений	Индивидами или группой
Способ воздействия на персонал	Просьба, уговоры / угрозы
Ответственность	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Неопределенные
Способы стимулирования	Моральные / силовые
Атмосфера	Свободная / произвол
Дисциплина	Сознательная / низкая
Интерес к работе	Высокий / никакого
Особенности процесса туда	Творчество / безразличие

Вопросы для самоконтроля:

1.В чем заключается различие между понятиями «власть» и «влияние»?

2. Понятия «власть» и «лидерство» взаимосвязаны?

3.Каковы особенности власти, основанной на принуждении?

4.Чем характерна власть, основанная на вознаграждении?

5.Что представляет собой власть, основанная на законных правах?

6.Какие существуют методы влияния? Каковы их особенности?

7.В чем заключается искусство менеджера строить отношения с партнерами?

Практическая работа  №9

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Цель занятия: Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Задание 1. Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

__Медсестра в больнице

__Ректор в крупном университете

__Генеральный директор в небольшой фирме

__Техник по медицинским приборам в кардиологическом центре

__Специалист отдела кадров в металлургической компании

__Профессор в университете

__Оператор ПК в известной фирме

__Бухгалтер в поликлинике

__Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

__Исследователь в компании высоких технологий

__Милиционер (полицейский) на посту

__Морской прапорщик на авианосце

__Надомный ремесленник

__Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

__Депутат Совета Федерации

Задание 2. Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Задание3.Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Задание 4. Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в группе. Заполните прилагаемую таблицу 1.

Таблица 1-Власть в группе

Основы власти	Источники власти	Примеры из практики занятий
		Преподаватель
		Студент

Задание 2. Дополните предложения

-Общепризнанное неформальное влияние какого-либо лица, основанное на нравственных достоинствах – это ________________.

— Власть _____________ — это власть, основанная на качествах сильной личности, устойчивая, слепая.

-Власть ______________ — это власть основана на качествах сильной личности, разумной вере в знания этой личности, достигается упорным трудом?

-Стиль ___________________ по решетке менеджмента можно назвать «командой».

— Власть ___________ — это влияние, оказываемое через страх, опасение потерять защищенность чаще всего эта власть используется для укрепления дисциплины.

— Способность какого-либо человека оказывать влияние на людей, направляя их усилия на достижение поставленных целей, называют _______________.

— Под самоменеджментом понимают _________________.

Состав отчета:

1.Выполнение задания 1,2

2.Выводы.

Рекомендации для самостоятельной работы

Семинарское занятие № 1

Тема: Менеджмент: сущность и характерные черты.

Цели занятия:

1. Знать основные понятия и характеристики менеджмента.

2. Изучить роль менеджера в управлении организации на современном этапе.

Основные понятия: Менеджмент. Менеджер. Управление.

План занятия

1. Сущность менеджмента.

2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента.

3. Деятельность менеджера.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Каково содержание того вида деятельности, который называется «менеджмент»?

2. Цели, задачи и принципы современного менеджмента.

3. Дайте основополагающее представление о деятельности менеджера.

4.Дайте оценку актуальности постулата: «Современная организация–обучающаяся организация»

5.Сравнените понятия «менеджмент» и «предпринимательство.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие № 2

Тема: Эволюция менеджмента

Цели занятия:

1. Знать основные термины и понятия эволюции менеджмента.

2. Изучить современные концепции управления.

Основные понятия: Эволюция менеджмента. Функции управления. Ситуация.

План занятия

1. Развитие теории и практики менеджмента.

2. Современные концепции управления.

3. Сравнительный анализ моделей менеджмента.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Назовите основные этапы развития теории и практики менеджмента.

2. Каковы четыре функции процесса управления.

3. Дайте сравнительный анализ моделей менеджмента.

4. Дайте оценку вклада в науку «менеджмент» его школ.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с

Семинарское занятие № 3

Тема: Организация как объект управления

Цели занятия:

1. Иметь четкое представление о сущности организации.

2. Усвоить понятия внешняя и внутренняя среда организации.

3. Понять суть социальной ответственности организации

Основные понятия: Организация. Формальная организация. Неформальная организация. Вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда. Микросреда.

План занятия

1. Сущность организации.

2. Внешняя среда организации.

3. Внутренняя среда организации.

4. Социальная ответственность организации

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Какие виды организаций вам известны?

2. Дайте определение понятиям внешняя и внутренняя среда организаций.

3. Социальная ответственность организации.

4. Охарактеризуйте Смоленский промышленно-экономический колледж как организацию; проанализируйте особенности его внешней и внутренней среды

5. Охарактеризуйте коммерческий банк как организацию, проанализируйте особенности его внешней и внутренней среды

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №4

Тема: Функция планирования

Цели занятия:

1. Понять сущность, функции и выгоды планирования.

2. Изучить виды планирования.

Основные понятия: План. Виды планирования. Миссия организации. Стратегия.

План занятия

1. Сущность, функции и выгоды планирования.

2. Стратегическое планирование.

3. Тактическое и оперативное планирование.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Как влияет внутренняя и внешняя среда организации на процесс планирования.

2. Дайте характеристику четырем стратегическим альтернативам которые имеются в распоряжении организации.

3. Каковы характеристики тактического и оперативного планирования.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №5

Тема: Функция организации

Цели занятия:

1. Изучить основные функции организации.

2. Знать типы организационных структур на современном этапе.

Основные понятия: Функция организации. Структура организации. Делегирование полномочий.

План занятия

1. Организация как процесс.

2. Типы организационных структур.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям функция организации и структура организации.

2. Выделите этапы разработки структуры организации

3. Дайте определение: делегирование полномочий.

4. Перечислите и дайте краткую характеристику типам организационных структур.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №6

Тема : Коммуникации в менеджменте

Цели занятия:

1. Понять информационное обеспечение менеджмента.

2. Знать процессы коммуникаций в организации.

Основные понятия: Коммуникационные стили, Информационное обеспечение менеджмента.

План занятия

1. Информационное обеспечение менеджмента.

2. Процесс коммуникаций в организации.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям коммуникации в организации.

2. Раскроите сущность коммуникационных стили.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №7

Тема: Управленческое решение. Процесс принятия решений в менеджменте.

Цели занятия:

1. Понять сущность управленческого решения

2. Знать модели и методы принятия решений.

Основные понятия: Понятие управленческого решения, Модели принятия решений

План занятия

1. Понятие управленческого решения.

2. Модели принятия решений.

3. Методы принятия решений.

4. Классификация управленческих решений.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям управленческого решения.

2. Дайте определение и характеристику методам принятия решений.

1. Дайте анализ значимости информационного обеспечения менеджмента

2. Назовите факторы, определяющие качество и эффективность управления в условиях рыночной экономики

3. Дайте оценку роли инновационных решений в современном бизнесе

4. Дайте оценку особенностей и актуальности метода «мозговой атаки» в принятии управленческих решений

5. Дайте оценку эффективности моделирования как метода принятия управленческих решений.

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Семинарское занятие №8

Тема: Руководство: власть и партнерство.

Цели занятия:

1. Понять сущность власти и влияния в менеджменте.

2. Знать формы власти и баланс власти в менеджменте.

3. Уметь дать сравнительную характеристику понятиям партнерство и власть.

Основные понятия: Влияние, Власть, Баланс власти. Партнерство.

План занятия

1. Сущность и необходимость влияния и власти.

2. Баланс власти

3. Формы власти

4. Партнерство, понятие и сущность.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Дайте определение и характеристику понятиям власти и влияния в менеджменте.

2. Дайте определение и характеристику понятиям формам власти в менеджменте

Литература для студентов:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М., 2009

2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

Итоговый тест

Общее количество заданий по дисциплине -30; из них первого уровня -21, второго уровня сложности — 9.

Уровень «А» — 21 тестовое задание на выбор одного или нескольких правильных ответов из четырех предложенных. Задания оцениваются в 1 балл.

Уровень «В» — 9 тестовых заданий на нахождение соответствия; установление правильной последовательности; задания с кратким ответом и т.д.

Задания оцениваются в 2 балла.

Максимальное количество баллов – 39.

Задания выполняются студентами в течение 45 минут.

Система оценивания работы

Соотношение тестовых баллов с пятибалльной системой оценивания

Оценка	Количество баллов	Процент выполнения заданий
«Отлично»	34-39 баллов	87 %-100 %
«Хорошо»	29-33 баллов	74 %-86 %
«Удовлетворительно»	20-28 баллов	51 %-73 %
«Неудовлетворительно»	менее 20 баллов	Менее 51%

Инструкция для студентов по выполнению теста

На выполнение тестовых заданий по дисциплине «Международные системы бухгалтерского учета» даётся 45 мин. Работа содержит 30 заданий, из них первого уровня -21, второго уровня сложности -9.

Уровень «А» — 21 тестовое задание на выбор одного правильного ответа из четырех предложенных. Задания оцениваются в 1 балл.

Уровень «В» — 9 тестовых заданий на нахождение соответствия; установления правильной последовательности; задания с кратким ответом и т.д. Задания оцениваются в 2 балла.

Максимальное количество баллов – 39 баллов.

Советуем выполнять задания в том порядке, в котором они даны. Для экономии времени пропускайте задание, которое не удаётся выполнить сразу, и переходите к следующему. Если после выполнения всей работы у Вас останется время, Вы сможете вернуться к пропущенным заданиям.

Уровень «А»

1. Перечислите цели менеджмента:

а) получение прибыли

б) распределение служебных полномочий

в) удовлетворение потребностей рынка

г) решение социальных проблем

2. Какие из способностей менеджеру не нужны:

а) способность влиять на людей;

б) способность к длительной концентрации внимания и к четким движениям;

в) способность к самосовершенствованию;

г) способность обучать других.

3. Определите основные характеристики внешней среды для организации:

а) Взаимосвязанность факторов, сложность.

б) Сложность и подвижность.

в) Взаимосвязанность и неопределенность.

г) Все перечисленное

4. Функция управления, направленная на постановку цели и определение мероприятий по ее достижению, это: 

а) планирование;
б) организация;
в) мотивация;
г) контроль.

5. Цель организации, которая предполагает получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг:  

а) экономическая цель
б) производственная цель
в) социальная цель
г) научно-техническая цель

6. Какие методы управления персоналом строятся на  осуществлении управленческих воздействий и базируются на власти, дисциплине и взысканиях: 

а) экономические;
б) административные;
в) экономические;
г) психологические.

7. К первичным потребностям человека не относится:

 а) потребность в уважении;
б) потребность в отдыхе;
в) потребность в жилище;
г) потребность в еде.
8. Потребности  человека  располагаются  в  виде  строгой  иерархической структуры  согласно:

 а) теории  ожиданий  Врума;
б) теории  потребностей  Маслоу;
в) теории  приобретенных  потребностей  МакКлелланда;
г) теории  справедливости  Адамса.

9. Организационное преобразование называется: 

а) реорганизацией;
б) рационализацией;
в) инновацией;
г) эффективностью.

10. Обмен информацией между организацией и ее внешней средой: 

а) внешние коммуникации;
б) внешняя  информационная сеть;
в) внешняя связь;
г) управляемость организации.

11. На какие виды подразделяются цели организации по иерархии: 

а) стратегические, тактические и оперативные;
б) внутренние и внешние;
в) количественные и качественные;
г) цели организации и цели внешней среды.

12. Теория мотивации, в основе которых лежит мотивационный процесс, называется: 

а) содержательные
б) нейтральные
в) процессуальные
г) целевые.

13.  Неформальные коммуникации отличаются тем, что (выбе­рите верное):

а) следуют должностным инструкциям данной организации;

б) существуют в силу личных отношений между членами организации;

в) осуществляются по формальным каналам;

г) определяются политикой фирмы.

14. Что относится к количественным методам принятия управленческих решений: 

а) метод мозгового штурма;
б) метод линейного программирования;
в) метод Дельфи;
г) экспертно – аналитический метод.

15.  Что представляет собой делегирование: 

а) передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение;
б) передача обязанностей  лицу, без передачи полномочий;
в) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей;
г) отбор и набор персонала.

16. Методом, главным условием которого является отсутствие критики, является: 

а) количественный метод;
б) экспертно – аналитический метод
в) метод Дельфи;
г) метод мозгового штурма.

17. Планы, составляемые на срок свыше 5 лет, относящиеся в основном к категории планов – целей это: 

а) среднесрочные;
б) долгосрочные;
в) краткосрочные;
г) оперативные.

18.  Причина конфликта, при котором руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации: 

а) ограниченность ресурсов;
б) нехватка рабочих;
в) нетрудоспособность рабочих;
г) поломка оборудования.

19. К эффективным стратегиям разрешения конфликта относится: 

а) стратегия принуждения
б) стратегия уклонения
в) стратегия приспособления
г) стратегия сотрудничества

20. Последним этапом и процедурой процесса принятия управленческих решений является: 

а) выбор решения;
б) организация выполнения решения и его оценка;
в) выбор решений, отвечающих приоритетам;
г) разработка возможных вариантов решений.

21. Энергичность, общительность, уравновешенность, целеустремленность – это характеристики:

а) холерика,

б) сангвиника,

в) меланхолика,

г) флегматика

Уровень «В»

1. Соотнесите понятие и его определение.

1. Подвижность внешней среды

2. Сложность внешней среды.

а) Степень одновременного воздействия тех или иных факторов внешней среды на компанию

б) Скорость изменения внешней среды.

Ответ: 1-б, 2-а.

2. Впишите термин

_____________ — это творческий акт субъекта управления, направленный на устра­нение проблем, которые возникли в объекте управления..

Ответ: управленческое решение.

3. Впишите термин

_____________ — это переживание (осознавание) человеком нужды в чем-либо (в пище, тепле, общении, власти и т. д.), вы­зывающее необходимость действовать определенным образом..

Ответ: потребность.

4. Впишите термин

_____________ — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.

Ответ: конфликт.

5. Соотнесите понятие и его определение.

1. Производственные риски

2. Финансовые риски

а) это риски, связанные с вероятностью потерь финансовых ресурсов

б) это риски, характерные для производственной деятельности и связанные с убытками от остановки производства по различным причинам, а также с неадекватным использованием техники и технологии, основных и оборотных фондов, производственных ресурсов и рабочего времени.

Ответ: 1-б, 2-а.

6. Соотнесите понятие и его определение.

1. Вербальные средства коммуникации

2. Невербальные средства коммуникации

а) человеческая речь, естественный звуковой язык

б) жесты, мимика, пантомимика.

Ответ: 1-а, 2-б.

7. Соотнесите понятие и его определение.

1. Авторитарный стиль руководства

2. Демократический стиль руководства

а) жесткое единоличное принятие руководителем всех решений , жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания

б) управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Ответ: 1-а, 2-б.

8. Соотнесите понятие и его определение.

1. Внешняя среда организации косвенного воздействия

2. Внешняя среда организации прямого воздействия

а) факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический

б) факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Ответ: 1-а, 2-б.

9. Впишите термин

_____________ — способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей.

Ответ: лидерство.

Уровень «В»

1. Установите соответствие между уровнями управления и должностями:

1. Высший

2. Средний

3. Низовой

А. директор

Б. мастер

В. Начальник цеха

Г. Начальник отдела

Д. гл.бухгалтер

Ответ: 1- А; 2-В,Г,Д; 3- Б

2.Установите верную последовательность в виде логической цепочки иерархии вертикального разделения труда менеджеров: мастер, директор, начальник цеха, главный инженер, начальник участка.

1___________________,2__________________,3________________,4_____________________,5____________________.

Ответ:

1.директор,2.гл.инженр, 3.начальник цеха, 4. начальник участка ,5.мастер.

3. Установите соответствие между средой организации и факторами, оказывающими влияние на организацию:

1. Внешняя

2. Внутренняя

А. Экономические

Б. Цель

В. Социальные

Г. Политические

Д. Технология

Е. Кадры

Ж. Структура

З. Рыночные

Ответ: 1- А,В,Г,З; 2-Б,Е,Ж,Д

4. Установите соответствие между функциями организации и решаемыми задачами:

1. Функция планирования

2. Функция организации

3. Функция мотивации

А. формирование стратегии

Б. обеспечение производства ресурсами

В. поощрение сотрудников

Г. создание структуры

Д. составление плана

Е. приобщение сотрудников к выработке целей

Ответ: 1- Д, Б; 2-А ,Г 3-В, Е

5. Установите соответствие между коллективным решением и особенностями его принятия

1. Совместное

2. Парламентское

3. Консультативное

А. принимается большинством голосов

Б. после обсуждения принимается руководителем

В. принимается обеими сторонами

Ответ: 1- В; 2-А ; 3-Б

6. Установите соответствие между методами менеджмента и последствиями:

1. Административные

2. Экономические

3. Социально-психологические

А. экономически поощряют инициативу

Б. экономически поощряют исполнительность

В. способствуют повышению дисциплины

Г . способствует повышению благосостояния сотрудников

Д. морально поощряют инициативу

Ответ: 1-В, А; 2-Б; 3-Г,Д

7. Установите соответствие между теориями мотивации и их авторами:

1. Теория Маслоу

2. Теория Мак-Клелланда

3. Теория Герцберга

А. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Б. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействии прекращается.

В. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Ответ: 1-Б; 2-А; 3-В

8.Впишите термин

____________________ — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: _______________________ есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Ответ: Делегирование

9.Впишите термин

_______________ — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания, как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

Ответ: Мотивация

Контрольные вопросы для подготовки к экзамену

1. . Понятие менеджмента. Эволюция стратегии управления организацией.

2. . Организация и факторы, формирующие внешнюю среду организации.

3. . Задачи и виды менеджмента.

4. . Менеджмент как наука и искусство. Современные подходы в менеджменте.

1. . Характерные черты американской и японской моделей менеджмента

2. . Теоретики менеджмента и их вклад в теорию управления: Тейлор,

Файоль, Мейо, Вебер, Мак Грегор, Левин, Вудкок Френсис, Юри, Фишер, Блейк, Моутон, Маслоу.

1. . Организация и факторы ее внутренней среды. Цели организации.

2. . Менеджер — профессиональный руководитель. Разделение труда менеджеров.

9. Общая характеристика функций управления. Функции организации и

координации.

1. . Функция планирования. Стратегическое и текущее (тактическое) планирование.

2. . Потребности человека и функция мотивации

3. . Использование мотивации и стимулирования в управлении.

4. . Понятие делегирования, его роль в управлении.

5. . Принципы и правила делегирования

6. . Общая характеристика функции контроля

7. . Виды и правила контроля

8. . Функции менеджмента на различных уровнях управления .

9. . Место управленческих решений в управленческом процессе

10. . Виды управленческих решений

11. . Технология подготовки и принятия решения

12. . Формальная и неформальная информация; первичная и вторичная информация.

13. . Общая характеристика методов менеджмента

14. . Организационно-распорядительские, экономические и социально-психологические методы в управлении.

15. . Общая характеристика конкретных методов менеджмента. Методы принятия решений

16. . Общая характеристика организационных структур

17. . Механистические организационные структуры

18. . Органические организационные структуры

19. . Выбор структуры управления

20. . Влияние руководителя на подчиненных. Авторитет как форма влияния руководителя.

21. . Лидерство; основные качества делового лидера,

22. . Власть: понятие, баланс власти, формы власти.

23. . Понятие стиля руководства. Факторы , влияющие на его формирование ,

24. . Традиционные стили руководства

25. . Решетка менеджмента

26. . Требования к личности руководителя. Понятие самомененджмента.

27. . Планирование рабочего времени менеджера

28. . Понятие организационной культуры

29. . Этика и этикет предпринимателя

30. . Управление организационной культурой

31. . Коммуникации в бизнесе, понятие коммуникационного процесса

32. . Деловое общение в менеджменте

42 . Деловые переговоры и способы их проведения

1. . Характеристика деловых бесед

2. . Аргументация и спор во время деловой беседы

3. . Понятия конфликта в организации и его последствия

4. . Типы конфликтов в организации

5. . Формы производственных конфликтов

6. . Причины конфликтов в организации

49 . Управление конфликтными ситуациями

50 . Стресс: понятие, управление стрессами, их предупреждение (профилактика)

Список литературы

Основная литература

1.Герчикова И.Н. Менеджмент — М., Банки и биржи, 2009

2.Драчева Е.Л. Менеджмент — М., Мастерство , 2010

3.Зарецкая Е.Н. Деловое общение — М., Дело , 2009

4.Кларин MB. Корпоративный тренинг от А до Я — М, Дело 2009

5. 2. Месскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е издание – М.: Дело, 2009. – 800 с.

6.Основы менеджмента. Под ред. А.А. Рагутина — М., Центр, 2009

7.Румянцева З.П. Общее управление организацией — М., ИНФРА-М , 2010

8.Уткин Э.А. Курс менеджмента — М., Зерцало , 2009

9.Цыпкин Ю. А. и др. Менеджмент — М., ЮНИТИ, 2009

10.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленч. деятельности — М, Высш. шк.2009

Дополнительная литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2010

2. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М.: Инфра-М, 2009

3. Вечер Л.С. Секреты делового общения. – М.: Высшая школа, 2009

4. Кабанов А.Ф. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2010

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.: Дело, 2009

6. Галькович Р.С., Набоков В.Н. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009

7. Гордиенко Ю.Ф Менеджмент. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2010

8. Зарецкая Е.Н. Деловое общение. – М.: Дело, 2009

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Эконом-пресс, 2009

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. – СПб.: Олбис, 2009

11. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: Инфра-М, 2009

12. Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Рагутина. – М.: Центр, 2009

13. Петрушин В.И. Психология менеджмента – М.: Институт практической психологии, 2009

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2009

15. Беляев В. И.Менеджмент: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. – 250 с.

16. Коргова М. А.Менеджмент: учеб. пособие; Ростов на / Д, Феникс, 2009. – 378 с.

79

Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами. (П.Дракер)

Ответы на контрольное задание

Введение

Концепция внутреннего контроля является основополагающей
для эффективных действий любой хозяйственной единицы. Однако
термин «контроль» имеет много значений. Через различные
предполагаемые определения красной нитью проходят две темы:
идея доминирования и идея регулирования. В более широком
смысле контроль связывается с процессом, посредством которого
организация адаптируется к внешней обстановке.

Контроль в организации занимается как стратегическими
проблемами, то есть каким образом организация взаимодействует
с обстановкой, так и оперативными проблемами, то есть
эффективной реализацией планов, разработанных для достижения
общих целей.

В этом модуле мы рассматриваем сущность систем внутреннего
контроля.

В блоке 35 даются определения сущности контроля,
характеристики основных этапов процесса контроля, эффективной
системы внутреннего контроля и ее ключевых задач. В блоке
также рассматривается содержание различных видов контроля:
оперативного, финансового, структурного и стратегического,
перечисляются преимущества систем внутреннего контроля.

В блоке 36 рассматриваются вопросы разработки и внедрения
системы внутреннего контроля, а также почему системы контроля
могут встречать сопротивление со стороны сотрудников
компании.

В блоке 37 исследуется влияние систем финансового контроля
на индивидуальное поведение. Мы рассматриваем различные теории
мотивации и их опору на системы контроля, а также стиль
управления и системы учета.

В этом блоке рассматривается сущность внутреннего контроля.
После его изучения Вы сможете:

• дать определение сущности внутреннего контроля;
• охарактеризовать различные системы контроля,
  обнаруживаемые в организации;
• описать задачи внутренней системы контроля;
• назвать этапы процесса контроля;
• перечислить атрибуты системы внутреннего
  контроля.

Контроль означает регулирование деятельности организации
таким образом, чтобы установленные ею показатели оставались в
приемлемых пределах. Без подобного регулирования организации
не смогут получать информацию о том, насколько успешно они
действуют с точки зрения их стратегических целей. Система
контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с
запланированными. Контроль обеспечивает организацию механизмом
корректировки ее курса, если показатели отклоняются от
приемлемых пределов.

Институт внутренних аудиторов (1983) определяет контроль
как любое действие, предпринимаемое руководством для наиболее
вероятного достижения поставленных целей. Он указывает, что
контроль может быть:

• Превентивный: Позволяет предотвратить нежелательные
  события.
• Выявляющий: Позволяет выявлять и корректировать
  нежелательные события, которые уже произошли.
• Директивный: Позволяет произойти желательным событиям и
  стимулировать их.

Внутренний контроль должен отличаться от внешнего. Внешний
контроль вводится правительственными учреждениями и органами и
предназначается для регулирования деятельности предприятия в
обществе.

Задание

Приведите две важнейших задачи внутреннего контроля в
организации.

Возможно, задание показалось вам сложным, но все-таки одну
или две из следующих задач внутреннего контроля Вы
упомянули:

• Позволяет организации приспособиться к изменениям
  обстановки.
• Позволяет ограничить накопление ошибок.
• Позволяет организации справиться с проблемами
  организационного характера.
• Позволяет организации минимизировать ее затраты.

Мы рассмотрим каждый из этих аспектов немного
подробнее.

Изменения обстановки: В модуле 2 мы разъяснили, что
организации должны справиться с изменениями внешней
обстановки. С того момента, когда цель поставлена и до
момента, когда она достигнута, происходит много событий.
Хорошо разработанная система способна помочь организации
предугадывать, отслеживать и эффективно реагировать на
изменяющиеся обстоятельства.

Ограничение накопления ошибок: Если организация делает
мелкие ошибки, это не влияет серьезно на ее финансовое
здоровье. Однако незначительные ошибки могут накапливаться и
становиться очень серьезными. Эффективная система контроля
выберет эти мелкие ошибки и справится с ними.

Решение проблем организационного характера: Многие компании
имеют широкую номенклатуру продукции, много источников сырья и
рынков и сложное структурное построение. В этом случае для
обеспечения адекватного контроля требуется эффективная
система.

Минимизация затрат: Эффективная система контроля способна
помочь сократить затраты. Она может помочь снизить затраты на
рабочую силу и повысить выход продукции в расчете на единицу
вводимого ресурса.

Мы подробно рассмотрим четыре вида контроля: оперативный
контроль, финансовый контроль, структурный контроль и
стратегический контроль.

Оперативный контроль

Этот вид контроля связан с процессами, которые необходимы
организации для преобразования ресурсов в продукты или услуги.
Оперативный контроль может принимать три формы:

• Предварительный контроль: Данный контроль
  сосредоточивается на ресурсах, которые организация получает
  из окружающей среды. Его задача — отследить качество или
  количество этих ресурсов до их поступления в организацию.
• Текущий (Экранирующий) контроль: Данный контроль в ходе
  процесса преобразования обеспечивает, чтобы качество
  продукта или услуги соответствовали стандартам. Этот тип
  оперативного контроля в значительной степени зависит от
  процесса обратной связи.
• Последующий (Послеоперационный) контроль: Данный вид
  контроля концентрируется на отдаче организации. После
  завершения процесса преобразования он может обеспечить
  руководство информацией для перспективного планирования.

Задание

Приведите пример каждого из следующих видов оперативного
контроля.

• Предварительный контроль
• Текущий (Экранирующий) контроль
• Последующий (Послеоперационный) контроль

Вы могли привести следующие примеры:

Предварительный контроль

• наличие конкретного типа служащего;
• установление строгих стандартов качества для
  производства товаров;
• ограничение масштабов, в которых посторонние лица могут
  покупать акции компании.

Текущий контроль

• проверка продуктов по мере прохождения ими
  производственного процесса;
• обеспечение обратной связи со служащими по показателям
  качества в ходе процесса производства.

Последующий контроль

• проверка качества готовых товаров, чтобы определить
  степень брака;
• оценка объемов продаж продавцов с целью выдачи премий
  или комиссионных.

Финансовый контроль

Этот вид контроля связан с контролем финансовых ресурсов по
мере их притока в организацию, движения в организации и оттока
из нее. Существует ряд средств, которые могут быть
использованы для финансового контроля. Они включают сметы,
финансовые проверки (аудит), финансовые отчеты и анализ
коэффициентов. Мы рассмотрим некоторые из них.

• Сметы: Сметы обычно устанавливаются для
  рабочих групп, отделов, отделений и организации в целом.
  Обычным периодом является год, но могут использоваться и
  более короткие периоды. Сметы обычно имеют денежное
  выражение, но тоже могут выражаться в объеме продукции,
  времени и т.п.

Задание

Назовите три основных преимущества и недостатка сметы как
метода финансового контроля?

Преимущества:

• Сметы позволяют измерять показатели и проводить
  сопоставление между отделами, между уровнями в организации и
  между разными периодами времени.
• Сметы помогают компании координировать ресурсы и
  проекты.
• Сметы служат руководством в отношении ресурсов и
  ожиданий организации.
• Сметы позволяют компании оценить показатели управляющих.
• Сметы обеспечивают координацию и связь между отделами,
  так как они выражают различные виды деятельности в общей для
  всех форме.
• Сметы также помогают компании вести учет показателей
  организации и являются логическим дополнением
  стратегического планирования.

Недостатки:

• Сметы дают только общие рекомендации, но управляющие не
  всегда понимают, что изменяющиеся обстоятельства могут
  потребовать внесения корректировок в сметы.
• Процесс разработки смет требует много времени.
• Сметы могут ограничивать обновление и изменение в
  компании, так как может не найтись необходимых средств для
  того, чтобы воспользоваться преимуществами неожиданных
  возможностей.
• Может быть составлено слишком много смет.
• Управляющие могут ставить слишком легкие задачи, чтобы
  без труда их решить.
• Система смет может привести к наказанию управляющего,
  который составил завышенную смету и не уложился в нее.

• Финансовые проверки (аудит): Аудит является независимой
  оценкой учетных и финансовых процедур организации. Эти
  аудиторские проверки могут быть внутренними и внешними.
  Внешний аудит — это финансовая оценка, проведенная
  экспертами, которые не являются служащими организации.
  Внутренний аудит проводится служащими организации. Его
  задачей, как и задачей внешнего аудита, является
  подтверждение точности финансовых учетных процедур.
  Внутренний аудит, кроме того, проверяет данные процедуры на
  эффективность и пригодность.

• Финансовые отчеты: Финансовый отчет — это очерчивание
  определенного аспекта в финансовых обстоятельствах
  организации. Информация из таких отчетов используется для
  того, чтобы рассчитать важные финансовые ресурсы.

• Анализ коэффициентов: Финансовые коэффициенты сравнивают
  между собой различные статьи баланса или отчета о прибылях и
  убытках. Эти коэффициенты обеспечивают управляющих
  отправными точками отсчета для анализа деятельности. Вы
  узнали, как рассчитывать эти отношения в курсе Финансовый
  учет.

Структурный контроль

Структурный контроль сосредоточивается на том, насколько
структурные элементы организации соответствуют своему
назначению. Существует два основных вида структурного
контроля:

• Бюрократический контроль: Данный контроль
  характеризуется формальными и механическими структурными
  построениями. Цель данного вида контроля — добиться
  подчинения служащих. Предполагаются строгие правила, жесткая
  иерархия, дополнительные структуры и строгие стандарты
  деятельности. Подразумевается также формальное участие
  служащих.
• Клановый контроль: Данный контроль — более гибкий
  подход, и целью его является преданность служащего
  организации. Он основывается на групповых нормах и развитой
  корпоративной культуре и возлагает на служащих бремя
  ответственности самоконтроля. Организации, использующие
  данный подход, обычно имеют «плоскую» структуру. Они
  поощряют групповую деятельность и участие служащих в общем
  процессе.

Стратегический контроль

Стратегический контроль фокусируется на том, насколько
эффективны стратегии организации в достижении целей.
Стратегический контроль обычно сосредоточивается на структуре,
руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а
также на информационных системах и системах оперативного
контроля.

Задание

Каковы характеристики централизованного и
децентрализованного стратегического контроля в контексте всей
организации? Приведите по две характеристики для каждого вида
контроля.

Вы могли привести следующие характеристики:

Централизованный контроль

• Любая организация в мире отвечает за оперативную
  отчетность о результатах деятельности перед головной
  конторой.
• Управляющие головной конторы часто посещают зарубежные
  отделения для наблюдения за их работой.
• Существует четкий контроль за ключевыми стратегическими
  решениями.

Децентрализованный контроль

• Зарубежные подразделения должны отчитываться менее часто
  и не по всем показателям.
• От отделений обычно требуется представление кратких
  отчетов о деятельности только ежеквартально, а полных
  отчетов всего лишь раз в год.
• Визиты в головную контору менее часты и в меньшей
  степени связаны с отслеживанием и оценкой деятельности.

Система внутреннего контроля выполняет следующие важные
задачи.

Поддержка целей компании: Основной причиной внедрения и
поддержания систем внутреннего контроля является оказание
поддержки и определение степени продвижения к достижению целей
компании. Правильно разработанные и функционирующие системы
внутреннего контроля являются наиболее важным инструментом, с
помощью которого организация может определять прогресс,
достигнутый в отношении целей компании. Системы, не
выполняющие этой функции, неэффективны по затратам.

Надежность финансового учета: Системы контроля должны быть
разработаны так, чтобы обеспечить точность и целостность
данных. Наличие надежных финансовых и учетных данных на всех
уровнях является критическим для процесса принятия решений в
организации. Правильные решения не могут быть приняты на базе
неточных и/или ненадежных данных.

Обеспечение учитываемости активов: Основная задача
эффективной системы внутреннего контроля -обеспечить точный
учет, конкретизирующий деятельность, касающуюся активов
компании. Она призвана помогать управляющим анализировать
характер и тип активов, а также определять степень риска,
связанного с каждым активом или группой активов.

Защита активов: Ключевой задачей системы внутреннего
контроля является обеспечение того, чтобы ценность активов
должным образом защищалась. Системы внутреннего контроля
должны разрабатываться для периодической физической проверки,
подтверждения счетов, процедур текущей оценки, списания
потерь, ущерба или старения.

Правовые и установленные законом задачи: При разработке и
поддержании системы внутреннего контроля необходимо выполнять
внешние обязательства. Организация должна отслеживать
изменения в законодательных или правовых требованиях, чтобы
определить, каким образом необходимо изменить систему
внутреннего контроля.

Вне зависимости от вида системы контроля, о которых мы
говорим, в процессе контроля существует несколько основных
этапов. На рис. 35.1 отображен этот процесс.

Рис. 35.1 Этапы процесса контроля

Мы рассмотрели основные стадии:

Установление стандартов

Первым этапом в процессе контроля является установление
стандартов. Контрольный стандарт — это плановый показатель, с
которым будут сравниваться последующие показатели, например,
производство трех автомобилей на заказ в неделю. Такие
стандарты должны выражаться в подходящей форме и
согласовываться с задачами организации. Стандарты также
необходимы для определения показателей эффективности
деятельности. Эти показатели дают информацию о том, насколько
хорошо контролируется деятельность.

Измерение эффективности деятельности

Второй стадией процесса контроля является измерение
эффективности деятельности, например, насколько точна работа
служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и
т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей
задачей для большинства организаций. Показатели эффективности
должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться
то, что нужно. Однако их трудно получить.

Сравнение достигнутых показателей и стандартов

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение
достигнутых показателей и установленных стандартов. Период, за
который сравниваются показатели и стандарты, зависит от многих
факторов, включая важность и сложность деятельности,
подвергающейся контролю. Для стандартов, установленных на
более длительные сроки, и стандартов более высокого уровня
могут подходить годовые сравнения. В других обстоятельствах
необходимы сравнения за более короткие периоды времени.

Корректирующие действия

Заключительным этапом в процессе контроля является
определение необходимости корректирующих действий. Решения,
касающиеся корректирующих действий, предусматривают
привлечение аналитических и диагностических навыков
управляющего. После того как показатели были сопоставлены со
стандартами, возможен ряд действий.

• Возможно решение ничего не делать или поддерживать
  статус-кво. Такой вариант возможен, когда фактические
  показатели, в основном, соответствуют стандартам.
• Изменение установленного стандарта может быть
  необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или
  низкий стандарт. Кроме того, стандарты, которые точно
  соответствовали, когда они были установлены, могут
  потребовать корректировки, так как изменились
  обстоятельства.
• Корректирующие действия необходимы, если отклонение
  значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на
всех уровнях должны понимать, что они в большой степени
способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны
восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы
ограничивать сотрудников или вводить бюрократические
регламентации.

Задание

Перечислите пять основных признаков эффективной системы
внутреннего контроля.

Эффективная система внутреннего контроля имеет ряд
характеристик. Она должна быть:

• простой и понятной;
• интегрирована с планированием;
• эффективна по затратам;
• гибкой;
• поддающейся учету;
• полной;
• точной;
• предоставляющей информацию как можно чаще;
• динамичной;
• предоставляющей объективную информацию;
• включающей систему для работы с чувствительной
  информацией;
• обеспечивающей самоконтроль и раннее предупреждение.

Почему важны эти характеристики? Давайте рассмотрим каждую
поочередно.

Простая и понятная: Эффективный контроль должен состоять из
простых, легко понимаемых процедур, которые могут проводиться
всем персоналом, отвечающим за него. Должно существовать ясное
понимание причин контроля, какие функции он призван выполнять
и каким образом он способствует успешному достижению
корпоративной стратегии. Если механизмы контроля сложны,
возникает тенденция к их игнорированию, они становятся
объектом сокращений, их не понимают.

Интегрирование с планированием: Эффективный контроль связан
с планированием. Чем яснее и точнее связь, тем более
эффективной будет система контроля. Лучшим путем соединения
планирования и контроля является учет для контроля в процессе
составления планов. Это значит, что по мере установления целей
в процессе планирования разрабатываются стандарты, которые
будут отражать, насколько хорошо реализуются планы.

Эффективность по затратам: Системы контроля необходимо
постоянно проверять и оценивать, чтобы определить общие
затраты на их содержание. Результат сравнивают с ценностью
активов или преимуществами, которые дает система контроля.

Гибкость: Система контроля должна быть достаточно гибкой,
чтобы реагировать на изменения. У организации должна быть
возможность с ее помощью эффективно проводить
несанкционированные или необычные операции. Системы контроля
должны обеспечивать контрольный доступ, который не следует
использовать в других целях, т.е. для решения прикладных
задач. Постоянное использование контрольного доступа
свидетельствует о том, что система негибкая.

Подотчетность: Контроль должен быть поручен сотруднику или
организации, которые отвечают за его осуществление. Эти
сотрудники должны понимать всю меру своей ответственности и
то, каким образом эта ответственность распределяется между
другими сотрудниками, осуществляющими контроль.

Полнота: Механизмы контроля должны быть разработаны таким
образом, чтобы отражать следующее: сложность организации,
разнообразие операций, размах операций, различные используемые
методы, типы контролируемых процедур. Многие системы контроля
терпят крах по причинам, связанным с узостью их задач и
недостаточным пониманием необычных операций.

Точность: Решения, принимаемые на основе неточной
информации, — неудачные решения. Однако на практике многие
управляющие принимают важные решения, основанные на неточной
информации. Результатом неточной информации являются
несоответствующие действия управления и потери ресурсов.

Своевременность: Своевременность относится к способности
системы контроля регулярно выдавать информацию. Чем выше
уровень неопределенности и нестабильности в обстановке, тем
больше потребность в регулярной информации и частых
измерениях.

Динамичность: Контрольные системы должны быть в
значительной степени динамичны, чтобы приспосабливаться к
частым изменениям в технологии, процессах, смене процедур в
компании, условиям рынка или другим организационным факторам,
которые могут требовать их постоянного обновления. Некоторые
системы могут оставаться неизменными на протяжении всего
времени, в то время как другие могут требовать регулярных и
значительных изменений.

Объективность: Системы контроля должны предоставлять как
можно более объективную информацию. Объективная информация
более полезна, чем субъективная, и позволяет управляющим
принимать более удачные решения.

Проблемы управления: Системы внутреннего контроля часто
выходят из строя или дают сбои. Это может происходить из-за
изменений в технологии, процессах, процедурах, персонале или
преднамеренных попыток обойти систему внутреннего контроля.
Системы внутреннего контроля должны обеспечивать каналы связи
для всех служащих на всех уровнях компании, чтобы использовать
их для доклада в тех случаях, когда другие системы
используются ненадлежащим образом.

Самоконтроль/заблаговременное предупреждение: Системы
внутреннего контроля должны осуществлять самоконтроль.
Некоторые системы осуществляют самоконтроль автоматически,
другие требуют периодической проверки. Подобный процесс
проверки важен для компании в том случае, если ей необходимо
поддерживать и модифицировать свою систему. Чем больше
необходимость в системе внутреннего контроля, тем более важно
внедрить такие методы работы, которые выявляют проблему на
раннем этапе. Если это возможно, системы контроля должны
устанавливаться для того, чтобы обеспечить автоматическое
предупреждение, а не зависеть от проверки или
аудита.

В качестве управляющего внутри отдела кадров Вы только что
закончили программу развития управления, которая содержит
разъяснение и анализ сущности, роли и влияния систем
внутреннего контроля. Директор по кадрам попросил вас
объяснить группе управляющих, не имеющих бухгалтерской
подготовки, следующее:

(a) Различия между оперативным, финансовым и структурным
контролем.

(b) Характеристики системы внутреннего контроля.

Литература:

Institute of Internal Auditors (1983), Control: Concepts
and Responsibilities, Statement of Internal Auditing
Standards, No. 1, July

(a) Оперативный контроль связывают с процессами
преобразования ресурсов в продукты, например, контроль за
материалами, контроль качества. Финансовый контроль занимается
контролем финансовых ресурсов, когда они поступают в
организацию, движутся в ней и выходят из нее. Структурный
контроль сосредоточивается на том, каким образом структурные
элементы организации служат целям, для которых они
предназначены.

(b) Основными характеристиками системы внутреннего контроля
являются:

• гибкость: система должна приспосабливаться к изменениям
  в организации и в операциях,которые проводятся.
• эффективность по затратам: внедрение контрольной системы
  не должно стоить больше, чем выгоды, которые она дает
  организации.
• объективность: наиболее полезной для управляющих
  является информация без субъективных оценок.
• простота: нет смысла внедрять контрольную систему,
  которая так сложна для понимания, что сотрудники начинают
  отказываться от ее применения или же упрощают ее.
• подотчетность: кто-то, индивидуум, группа или
  организация, должны отвечать за осуществление контроля.
• динамизм: системы могут быстро устаревать; могут
  меняться технология или метод работы компании. Динамичная
  система может справиться с подобными изменениями.
• самоконтроль: контрольная система должна, где это
  возможно, справляться с проблемами по мере их возникновения.
  Результаты оценки или аудита могут быть получены слишком
  поздно.
• интеграция: всегда лучше разрабатывать стандарты
  одновременно с планами, а не пытаться разработать
  эффективные органы контроля после того, как планы уже
  разработаны.

На русском
языке статья опубликована в
интернет-еженедельнике Consulting.ru

Также на сайте:
Стиль руководителя и эффективность управления
Стратегическое управление каждый день

Контроль как важнейшая функция в системе менеджмента

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

• эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
• эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
•  выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
• определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – ведется контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты времени. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для его осуществления аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; способствует мотивации работников. На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления: планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль.

Статьи по теме

• Предельная полезность
• Личностный потенциал персонала в современных условиях
• Личность и ее социальная роль в организации
• Типы организационной культуры и методы ее формирования
• Деловая конфликтология
• Лидерство в системе менеджмента
• Командообразование как создание специальной разновидности формальной группы под конкретную задачу или проект
• Группа как ключевое звено в организации
• Три подхода к объяснению поведения человека в организации

Узнайте цену услуг:

• Цена консультации (ВКР)
• Цена консультации (дипломная работа)
• Цена консультации (диссертация)
• Цена консультации (контрольная работа)
• Цена консультации (курсовая работа)
• Цена консультации (практика)
• Цена консультации (реферат)
• Цена консультации (статья)
• Цена консультации (эссе)

«Да забей ты на эти
дипломы и экзамены!”
(дворник Кузьмич)

В
управленческой практике различают
несколько видов контроля.

Общий
— контроль управляемой системы в целом.

Функциональный
— контроль отдельной функции или
отдельного подразделения, отдельного
участка.

Предварительный
— контроль на начальной стадии выполнения
задания. Данный вид контроля осуществляется
менеджером преимущественно на стадии
создания компании или на стадии начала
каких-либо работ.

На
стадии формирования и организации фирмы
в функции менеджера входит контроль
над разработкой нормативных документов,
формулировкой прав и обязанностей
сотрудников, а также за подготовкой и
изданием документов внутреннего действия
на фирме.

При
осуществлении предварительного контроля
менеджер должен обязательно учитывать
наличие материальных, человеческих и
финансовых ресурсов. В области материальных
ресурсов осуществляется контроль за
качеством сырья и состоянием основных
средств. В области человеческих ресурсов
контроль достигается путем анализа тех
деловых и профессиональных знаний и
навыков, которые необходимы для выполнения
конкретных задач предприятия. В области
финансовых ресурсов механизмом
предварительного контроля является
бюджет в том смысле, что он дает ответы
на вопросы: когда? сколько? какие средства
(наличные и безналичные) потребуются
предприятию?

На
стадии предварительного контроля
возможно выявить отклонения от стандартов
и норм в различные моменты. Предварительный
контроль имеет две разновидности:
диагностический и терапевтический.
Такие названия пришли в менеджмент из
медицины.

Диагностический
— контроль, включающий такие категории,
как измерители, эталоны, предупреждающие
сигналы и т.п. Эти категории указывают
на то, что на предприятии что-то не в
порядке.

Терапевтический
— контроль, позволяющий не только
выявить отклонения от нормативов, но и
принять исправительные меры.

В
ходе работы неизбежно возникают изменения
и отклонения, требующие корректировки
ранее составленных планов. Текущий
контроль в данной ситуации играет роль
основы системы обратной связи.
Своевременный, полный и точный учет
различного рода отклонений и изменений
в ходе работы позволяет с помощью
текущего контроля оперативно корректировать
и регулировать такие отклонения,
направляя протекание процесса работы
в соответствии с разработанным планом
и используя внешние ресурсы для
внутреннего применения.

Другое
название данного вида контроля —
оперативный. Оно показывает одно из его
основных преимуществ — оперативность

Объектом
текущего контроля чаще всего являются
сотрудники, а выполняет его — их
непосредственный руководитель. Такой
контроль позволяет исключить отклонения
от намеченных планов и инструкций.

Промежуточный
— контроль в середине выполнения задачи
или работы.

Заключительный,
или финальный, — контроль, осуществляемый
по окончании выполнения задания или
работ.

Цель
заключительного контроля — предотвращение
ошибок в будущем. Такой вид контроля
осуществляется после окончания какой-либо
определенной работы или этапа работы.
Он должен быть выполнен качественно и
непременно иметь большую достоверность,
так как основная суть здесь заключается
в сравнении фактически полученных
данных с запланированными. Такое
сравнение позволяет объективно судить
об эффективности производства и
управления на предприятии.

Недостатком
заключительного контроля является его
меньшая оперативность по сравнению с
текущим контролем.

Плановый
— контроль, осуществляемый в плановом
порядке, например, ежемесячно,
ежеквартально.

Внезапный
— контроль, осуществляемый при поступлении
негативных сигналов из внутренней среды
предприятия. Например, поступают жалобы
на систематические опоздания сотрудников
или сотрудники не выполняют своих
должностных обязанностей, постоянно
пьют чай или устраивают перекуры.

На
любом предприятии существует внутренний
контроль — система мер, обеспечивающая
нормальную работу предприятия. Обычно
внутренний контроль осуществляется
силами самого предприятия. Например, в
финансовой области речь может идти о
сохранности активов, достижении плановых
показателей, в том числе по прибыли.
Такого рода контроль осуществляется
обычно администрацией предприятия.
Кроме того, имеет место внутренний
бухгалтерский контроль. Для текущего
внутреннего контроля, проводимого
руководящими органами предприятия,
используются данные анализа, в том числе
статистического, материалы оценки
качества выполнения планов и т.д. С точки
зрения контроля со стороны бухгалтерии,
здесь оценивается строгое соблюдение
сотрудниками решений руководства,
правил отчетности, в частности, точное
отражение в ней производимых операций.
Внешний — контроль, осуществляемый
специалистами со сто-

роны
или сторонними организациями, например,
контроль санэпидемстанции, аудиторская
проверка и т.д. Проверка итогов работы
предприятия аудиторской фирмой нацелена
на определение уровня достоверности
показателей, содержащихся в документах
и отчетах. В данном случае задача контроля
состоит в квалифицированном определении
предела допустимых отклонений, все
остальные отклонения требуется
зафиксировать и устранить.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  13.02.20166.02 Mб134Ответы на экзамен по культуре.docx

• #
• #
• #
• #