Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
В первую очередь, нужно подчеркнуть, что проявления СЭВ у лиц, занимающих руководящие должности, не только опасны для них самих, но и оказывают негативное влияние на работу коллектива в целом. Признаки синдрома эмоционального выгорания у руководителя это:
- Постоянное ощущение неподъемного груза, который вы тянете на себе;
- Раздражительность, неудовлетворенность подчиненными, агрессия;
- Нарушения работы сердечно-сосудистой системы и обострение других проблем со здоровьем;
- Хроническая нехватка времени, постоянное ощущение, что вы ничего не успеваете;
- Бессонница, хроническая усталость;
- Апатия, снижение концентрации, трудности в принятии решений;
- Ощущение разочарования в работе, обесценивание целей бизнеса.
Делегирование как способ борьбы с выгоранием
Слишком большая ответственность, безусловно, создает сильную эмоциональную нагрузку. Руководитель, отслеживающий все процессы, участвующий во всей цепочке принятия решений, а иногда и выполняющий определенные обязанности самостоятельно, как специалист, не только лишается возможности смотреть на бизнес-процессы «сверху», то есть более глобально, но и постепенно загоняет себя в ловушку эмоционального выгорания.
Если вы поймали себя на том, что тянете большинство рабочих процессов собственными силами, то пора делегировать полномочия. Однако разделять и передавать обязанности нужно грамотно, иначе есть риск попасть в ситуацию, когда вы не уменьшите собственную нагрузку, а лишь возьмете на себя лишние обязанности и ответственность за подчиненных.
Делегирование — это форма разделения труда, которая позволяет повысить его эффективность и дает возможность руководителю думать о глобальных задачах развития бизнеса.
Распространенные ошибки делегирования
Для начала давайте рассмотрим, какие ошибки чаще всего совершают менеджеры, прибегая к делегированию полномочий:
Перепроверяют и даже переделывают работу за подчиненными. Пожалуй, это самая большая проблема гипер-ответственных руководителей, которым психологически трудно отдать работу подчиненному специалисту. Такие менеджеры уверены, что никто не может сделать работу лучше них самих, а потому рискуют быстро перегореть из-за большой нагрузки и чрезмерной ответственности за результат.
Не умеют объяснять. Как говорится, без внятного ТЗ и результат соответствующий. Поэтому так важно еще на стадии постановки задач грамотно проинструктировать исполнителей, объяснить ожидаемые результаты, сроки и прочие нюансы. Также специалисты рекомендуют всегда уточнять, все ли понятно подчиненным, используя формулировку «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» вместо «Вам все понятно?».
Отдают подчиненным только самые простые, мелкие задачи, а сами берут на себя основную деятельность. Это лишь призрак делегирования, ведь таким образом вы не снимаете с себя задачи, а только увеличиваете ответственность за работу других. Более того, такой подход разрушителен для коллектива — сотрудники не чувствуют своей ценности и не осознают важность выполняемой ими работы.
Как делегировать с умом
Стоит запомнить основополагающее правило: если вы встали на путь делегирования полномочий, идите до конца. Большинство форс-мажорных ситуаций могут и должны быть урегулированы не вашим личным вмешательством, а посредством принятия вами грамотного решения о том, как поступить и как организовать работу коллектива соответствующим образом. Необходимо почувствовать разницу между «Я сделаю все сам» и «Я сам приму единственное верное решение для данной проблемы».
Правила делегирования:
- Не дробите задачу, а лучше поручите ее одному сотруднику от начала до конца. Это повышает ответственность работника за результат и помогает ему видеть картину в целом. Если такой возможности нет, то организуйте хорошее взаимодействие между сотрудниками, выполняющими части одной большой задачи, и позаботьтесь о том, чтобы общая цель была донесена до каждого;
- Не поручайте одну и ту же задачу нескольким сотрудникам для «подстраховки». Во-первых, это может привести к серьезной демотивации работников, если ваша предусмотрительность раскроется. Во-вторых, в большинстве случаев это ненужная растрата ресурсов;
- Расставьте точки над i — объясните каждому подчиненному его полномочия и зону ответственности;
- Давайте сотрудникам возможность самостоятельно решать проблемы. Вас будет искушать желание ответить на вопрос или даже сделать что-то своими силами, но гораздо дальновиднее будет воспитать в сотрудниках самостоятельность. И что самое важное — это сэкономит вам силы и время;
- Четко ставьте задачи и оговаривайте сроки. Более того, рекомендуется еще на этапе постановки задач уведомлять сотрудников, что важнее в конкретном случае — качество работы или сдача ее в определенный срок;
- Распределяйте задачи, учитывая таланты и склонности работников. Это не только сделает работу более эффективной, но и положительно скажется на атмосфере в коллективе;
- Контролируйте процесс выполнения работ «сверху». Не влезайте в нюансы, а напротив — отслеживайте ход выполнения целиком. Записывайте все сроки, договоренности и прочую информацию, необходимую для контроля процессов;
- Обязательно поощряйте сотрудников за успехи.
Подведем итоги
Делегировать полномочия вовсе не означает перекинуть на других свои задачи. Делегирование — это мощный инструмент, который убивает разом двух зайцев: помогает организовать рабочие процессы самым оптимальным образом, распределить задачи и ресурсы между сотрудниками так, чтобы повысить эффективность и качество работы; позволяет сэкономить время и силы руководителя, необходимые для решения глобальных задач бизнеса, помогает избежать эмоционального выгорания за счет снятия доли ответственности.
Американский издатель и филантроп Норман Ли Кэнерс говорил: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
С чего начать? Lexitel рекомендует: делегируйте кадровое делопроизводство профессионалам, чтобы не переживать о проблемах с персоналом и сфокусироваться на бизнесе. Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас:
Опубликовано: 20 сентября 2022
Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.
В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.
1. Страх делегировать
Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.
Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.
«Кроме меня никто не сделает, как надо!»
«Никому нельзя доверять!»
«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»
Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными вопросами.
Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.
2. Избыточное делегирование
Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.
Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.
И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.
3. Неправильный выбор исполнителей
Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.
Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.
И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос.
4. Не обозначены сроки выполнения задачи
Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться в срок.
Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».
5. Не расставлены приоритеты
Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.
Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.
Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.
6. Не определены ограничения
Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности, Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.
Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.
7. Недостаточная поддержка по ресурсам
Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).
Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.
8. Не обозначена форма контроля
Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.
ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.
9. Отсутствие обратной связи от руководителя
Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.
Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.
10. Не определены позитивные и негативные последствия для подчиненного
По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.
Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.
Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.
И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях:
- Получите необходимый результат, не потратив своего времени.
- Обучите подчиненных, передадите им свой опыт.
- Поддержите инициативность и творческий подход к делу.
Руководители с развитым навыком делегирования повышают доход своего бизнеса на треть больше менеджеров с низким уровнем навыка. Рассказываем, чем делегирование отличается от аутсорсинга и как грамотно передавать задачи
Содержание
- Что такое делегирование?
- В чем преимущества делегирования
- На каком этапе начать делегировать
- Почему не у всех получается делегировать
- Как научиться делегировать
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
- определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
- кадровые решения;
- онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
- расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
- решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
- Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
- Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
- Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
- Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
- Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
- Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.
Что почитать
- Книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»
- Книга Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard ‘Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources’
- Книга Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников»
Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.
Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.
Цели делегирования
Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.
Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.
Что не следует делегировать
Чтобы определить, что можно делегировать, а что нет, спросите себя: «Необходимо ли, чтобы эту задачу решал именно я?». Если вы проанализируете все свои функции, задачи, проекты с точки зрения необходимости личного выполнения, скорее всего, окажется, что 60—80% из них можно делегировать сотрудникам.
Не следует отдавать:
-
Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.
-
Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.
-
Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.
-
Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.
-
Конфиденциальные задачи.
Что, кому и как делегировать
Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:
-
Что делегировать?
-
Кому делегировать?
-
Как делегировать?
Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.
Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.
Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).
Прежде чем делегировать, определите состояние работника:
-
Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.
-
Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.
-
Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.
-
Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.
Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.
Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.
Ловушки делегирования
Существуют три распространенных ловушки делегирования:
Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи. «Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:
-
Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.
-
Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.
-
Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.
Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.
Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.
Запомнить
-
Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.
-
Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.
-
Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.
-
Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.
-
Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.
Как вести за собой команду, мотивировать и внедрять непопулярные решения, заработать авторитет в коллективе? Узнайте об этом на нашем управленческом практикуме! Подробности и регистрация →
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам.
Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы.
Чем полезно делегирование
В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:
— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.
— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.
— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.
Но у делегирования могут быть и негативные последствия:
— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.
— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.
— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.
— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.
Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.
Ошибка №1. Избыточные проверки
Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.
Как распознать
Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время.
Почему это происходит
— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.
Решение
Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.
При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.
Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.
Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»
«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.
Как распознать
— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.
— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.
— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.
Почему это происходит
— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.
Решение
Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.
Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.
Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне
Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.
Как распознать
— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.
— Люди засиживаются допоздна.
— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.
Почему это происходит
— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.
— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.
Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия.
Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.
Решение
Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.
Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.
Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.
Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной
При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.
Как распознать
— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.
— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.
— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.
— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем.
— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.
Почему это происходит
Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.
Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.
Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.
Решение
Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.
Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.
Ошибка №5. Некачественная постановка задачи
Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.
Как распознать
— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.
— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.
— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.
— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.
— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.
Почему это происходит
Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.
Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.
Решение
В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.
Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.
Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний
Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.
Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.