Сколько стоит ошибка найма - Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

Кадровые ошибки влияют на бизнес гораздо сильнее, чем вы думаете, а нанесенный ими ущерб может суммироваться.

По данным CareerBuilder, в 2012 году каждый четвертый опрошенный работодатель заявил, что кадровые ошибки обходятся ему более чем в 50 тыс. долларов в год.

Откуда берутся эти цифры? Исследователи считают, что неправильный выбор сотрудников может навредить работодателю пятью различными способами.

1. Снижение производительности труда

Открывая вакансию, вы наверняка знаете, что общая производительность сильно пострадает, однако плохой сотрудник начинает причинять вред работодателю задолго до своего ухода. Специалисты, не обладающие нужными навыками и практическими знаниями, не справляются со своей долей работы, допускают ошибки и замедляют производство.

Разумеется, первое время руководители могут помогать новичкам, однако рано или поздно наступает момент, когда сотрудникам приходится работать без постоянного надзора. Постоянные встречи для разрешения вопросов, связанных с недостаточной производительностью (будь то профессиональная некомпетентность или неприемлемое поведение), поглощают немало времени, которое руководство могло бы потратить с большей пользой.

2. Время, потраченное на поиски и обучение нового работника

Рекрутинг — это далеко не так просто, как кажется на первый взгляд. Необходимо очертить круг обязанностей, разместить объявления, отобрать резюме, обзвонить всех кандидатов, назначить им встречи, проверить их анкетные данные и много чего еще.

В это время должность простаивает, а тот, кто занимается поисками, должен отложить все свои дела.

Продолжительность поисков напрямую зависит от вакансии. В общем случае процесс занимает не менее 4-6 недель. Чем уже специализация, тем больше времени придется потратить.

Прием нового сотрудника — это лишь первый шаг в заполнении вакансии. После того, как кандидат примет ваше предложение, скорее всего, он должен будет отработать на предыдущем месте еще две недели,

но даже если он сможет присоединиться к вашей команде незамедлительно, в первое время качество его работы будет далеко не лучшим. Скорее всего, вам придется потратить минимум две недели на его обучение и забыть о доходах на это время.

3. Деньги, потраченные на поиски и обучение нового работника

Простой — это далеко не единственный источник убытков, связанных с наймом и обучением новых сотрудников. Помимо этого, вам потребуются деньги на публикацию объявлений, проведение оценок и проверок.

Если вы ищете кандидатов с особыми навыками, не исключено, что они живут в других регионах. Им придется лететь на собеседование, а вам — за это заплатить.

Обучение тоже не обходится дешево. Деньги уходят на создание новых материалов или оплату преподавателей со стороны. Если же вы захотите провести на рабочем месте, необходимо будет заплатить существующему сотруднику, готовому взять на себя роль учителя.

4. Ухудшение трудовой дисциплины

Сотрудники, которые ведут себя вызывающе и провоцируют конфликтные ситуации, мешают работать всем, кто их окружает. Межличностные конфликты между сотрудниками значительно ухудшают атмосферу в коллективе, а стычки и сплетни не позволяют сосредотачиваться на работе.

Когда плохой сотрудник допускает ошибки, всем остальным приходится за это расплачиваться. Разумеется, это вызывает недовольство. Некоторые даже начинают искать себе другую работу.

5. Неудовлетворенность клиентов

Работая с вашей компанией, клиенты ожидают определенного уровня обслуживания. Сотрудники, которые не справляются со своими обязанностями, часто допускают ошибки и не соответствуют этим ожиданиям. Если качество товаров или услуг резко падает, клиенты ищут для себя другие варианты.

Кроме того, плохие сотрудники обычно не делают больше, чем от них требуется. Они никогда не пытаются рекламировать свою компанию и не пользуются новыми возможностями, даже если ситуация к этому располагает.

Первая публикация: 2017-03-20

Источник

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 13K

Привет, меня зовут Юля Степашкина, я HR-аналитик в Redmadrobot. В прошлый раз я описала, как мы собрали монитор жизненного цикла сотрудников, чтобы визуализировать кадровые движения и начать их прогнозировать. Теперь расскажу про наш калькулятор кадровых расходов — инструмент расчёта стоимости подбора, развития и увольнения.

Зачем это нужно

Нашей компании 11 лет, 6 из них мы проводим стажировки для мобильных разработчиков. Последние годы эти стажировки помогали нам закрывать позиции джун-специалистов в Москве. Казалось, научить молодых ребят всему, что мы умеем сами, просто удобнее, чем переучивать сформировавшихся специалистов. Но никогда не пытались оценить рентабельность этих стажировок. И вот перед запуском очередной решили выяснить, что на самом деле выгоднее: нанимать джунов или выращивать их из интернов?

Вторая причина — сложные вакансии. У них более строгие требования к соискателям, руководители интересуются репутацией специалиста на рынке и особо прислушиваются к рекомендациям коллег. Воронка кандидатов значительно уже, и собеседования проходят реже обычного. Немного расслабишься — и вакансия грозит стать вечной. Мы предположили, что долгое закрытие дороговато нам обходится. Но дороговато — это насколько?

И ещё несколько вопросов, на которые хотелось получить ответы:

Запускать реферальную программу — это выгодно или нет?
Если понадобится массовый найм линейных специалистов, насколько рентабельно обратиться в агентство?
Сотрудник хочет повышения зарплаты. Как выгоднее поступить?

Как мы считаем…

Стоимость найма и онбординга

Для начала мы разложили, что входит в «структуру цены» подбора специалиста. Тут у нас определилось три типа расходов — прямые, косвенные и адаптация. В прямые входят:

Зарплата кандидата, включая налоги и страховые взносы.
Компенсация билетов — помогаем интересным специалистам переехать в наш город.
Компенсация квартиры — первый месяц оплачиваем сотруднику жильё рядом с офисом.

Что входит в косвенные затраты:

Трудозатраты рекрутера — стоимость часа работы, умноженная на затраченные часы. В среднем получается от 30 до 60 часов в месяц на работу с одной вакансией.
Инструменты для поиска кандидата — стоимость подписки на базы резюме и все инструменты рекрутинга в месяц делим на количество рекрутеров.
Трудозатраты руководителя отдела — на резюме, интервью, проверку тестового задания. Часовую ставку умножаем на среднее количество часов, которое приходится на вакансию, у нас это 17 часов.
Трудозатраты старшего специалиста отдела на интервью. Ставка в час, умноженная на 12 часов в среднем — за это время он участвует в собеседовании 8-12 человек.
Стоимость комплекта приветственного фирменного мерча и вечеринки (делим сумму затрат в месяц на количество новичков).

Что входит в адаптацию:

Стоимость непроизводственных часов — за которые сотрудник знакомится с командой, изучает производственные процессы и принципы работы компании, но не занимается своими прямыми задачами. У нас это ставка, умноженная на 44 часа.
Встречи с ментором — который есть у каждого новичка в компании и помогает тому гладко пройти онбординг. Должностную ставку специалиста-ментора умножаем на 40 часов.
Встречи с руководителем — также по адаптации сотрудника. Ставка, умноженная на 4 часа.

Во сколько обойдётся найм

Стоимость увольнения

Аналогично собираем «структуру цены» для увольнения. Сюда входят:

Выплаты за отработанные дни, включая налоги и страховые взносы.
Компенсация сотруднику неиспользованных дней отпуска.
Компенсация при увольнении по соглашению сторон — каждый случай индивидуален, но по умолчанию закладываем до 2 окладов сотрудника.
Передача дел коллеге — 2 часа рабочего времени коллеги, умноженные на его ставку.

Цена расставания с работником

Что такое ошибка найма

Ошибка найма — это наш косяк, потраченное время и деньги. Например, неопытный рекрутер и загруженный руководитель создали у сотрудника ложные ожидания о будущей работе. Или упустили, что сотрудник недостаточно или слишком квалифицированный для конкретной позиции, или токсичный и не вольётся в команду. Первый признак того, что случилась ошибка найма — сотрудник увольняется в первые месяцы работы.

В 2019 и 2018 году испытательный срок у нас успешно прошли 95% и 90% работников соответственно. Ошибки найма наперечёт, и мы прорабатываем каждый случай, чтобы избежать повторения в будущем.

Как это собрано

Калькулятор — это 3 листа в таблицах Google. Первый — «интерфейс» с ячейками для ввода чисел (зарплаты, даты приёма и увольнения) и выбора преднастроенных значений (грейда сотрудника, должности руководителя). Здесь же отображается результат — итоговая стоимость найма или увольнения с разбивкой по структуре затрат.

Второй лист — «Справка», таблица данных со ставками руководителей, рекрутеров, календарём рабочих дней и т.д.

Третий — формулы для вычислений на основе «Справки». Тут никакой магии, обычные операции со значениями ячеек: сложение, вычитание, умножение, деление и функция “СУММ()” — сложение значений в выбранном диапазоне ячеек. Некоторые ячейки содержат функцию “ВПР” (VLOOKUP), которая переносит данные с одного листа таблицы в другой и связывает все 3 листа.

Лист 3 с формулами

Итоги

Все гипотезы, ради которых мы затеяли сборку, удалось проверить. Вот результаты:

Стажировки дешевле массового найма джуниоров. Для нас нанять и адаптировать джун-разработчика с рынка обошлось бы примерно в 15 раз дороже, чем 2 месяца учить интерна и после пригласить в штат. В первом случае мы тратимся на «полный комплект» с поиском, подбором и собеседованиями. Во втором — вкладываем часы нескольких сотрудников производства в проведение занятий и проверку домашних заданий, плюс несём небольшие косвенные расходы, вроде питания и фирменного мерча.

Сотрудничество с кадровым агентством для нас невыгодно. Во-первых, найм одного сотрудника своими силами обходится нам дешевле на треть. Во-вторых, в большинстве случаев мы ищем специалистов с growth mindset — мышлением роста. Такие вакансии не закрываются за первую неделю, и мы хотим избежать ошибок найма из-за того, что рекрутеры из агентств не смогут достаточно погрузиться в специфику нашей работы. Наконец, если нам понадобится массовый набор джун-специалистов, выгоднее и удобнее (см. п. выше) будет набрать их после стажировки.

Долгие вакансии — непрерывные убытки. Мы выяснили, сколько часов и дней занимает закрытие одной позиции в среднем по компании и по отделам. Теперь видно, что вакансии «длиннее» 28 дней и 230 часов совместной работы — убыточные. Мы определили самые простые в закрытии позиции (инженер по тестированию) и самые сложные (сейлз-менеджер и арт-директор). И можем посчитать, сколько денег теряем буквально за каждый день, что не успели нанять интересующего специалиста.

Реферальная программа оправдана даже для ограниченного количества вакансий. Когда сотрудники рекомендуют своих знакомых за прогрессивное вознаграждение в привязке к грейдам (X руб за джуниора, Y — за мидла, Z — за синиора), мы значительно экономим время рекрутеров и руководителей. Чем сложнее вакансия, тем выгоднее рефералка.

Калькулятор помогает просчитать возможные варианты развития событий — когда окупится вложение в повышение сотрудника и оправдаются расходы на найм или увольнение. Очевидно, в таких решениях много факторов, которые необходимо учесть. На абстрактном примере объясню, в чём помогает именно калькулятор.

Допустим, дизайнер Наташа приходит к руководителю с предложением повысить зарплату на 20 тысяч, или иначе она вынуждена уйти. Теперь мы знаем, что уволить Наташу обошлось бы от 300 до 500 тысяч. А нанять специалиста на её место — ещё в 300. Если по совокупности показателей за последние полгода Наташины успехи не очень, то в ближайшие полгода мы, скорее всего, расстанемся — по её инициативе или инициативе руководителя. Поэтому выгоднее попрощаться уже сейчас. Если предложение Наташи оправдано: команда её ценит и у Наташи хороший потенциал для роста, то повысить зарплату — выгодно и нам, и ей.

Куда дальше

Прошло около 8 месяцев с первой сборки. Первое время калькулятор был практически настольным. Теперь мы знаем средние цифры для типовых кейсов, остаётся только своевременно обновлять базы по зарплатам. В планах — сделать заход на юнит-экономику посерьёзнее. Попробуем сосчитать Employee Lifetime Value, или среднюю прибыль, которую сотрудник (отдел, офис) приносит компании.

В процессе сборки мы посчитали средние ставки сотрудников по отделам и грейдам. Зная их, можем узнать, во сколько командам и отделам обходятся конкретные части производственного процесса, например, встречи — особенно не самые продуктивные. И поработать над оптимизацией производства.

Юля Степашкина, HR-аналитик, проапгрейдилась из HR-менеджера за полгода.

Помогла собрать текст Таня Павлова, картинки Полины Резвановой.

Источник

Цена ошибки при найме руководителя

Поиск и найм руководящего звена обходится организациям дороже. Особенно, если речь идет о топ-менеджерах. Но даже если рассмотреть затраты на поиск, отбор, трудоустройство и обучение руководителя среднего звена, цена ошибки может обойтись компании в сумму более 2 млн рублей. Что необходимо учитывать при расчете?

Нужно приготовиться к тому, что на поиск руководителя может уйти от 1 до 6 месяцев в зависимости от отрасли организации и специфики должности.
Во многих компаниях сотрудники после трудоустройства проходят испытательный срок. Часто устанавливается период от 1 до 3 месяцев. Это время новые работники зачастую не приносят организации прибыли: они адаптируются и проходят обучение.
Иногда работодатели к сотруднику, проходящему испытательный срок, «прикрепляют» наставника (например, эту роль может выполнять руководитель). Часто в адаптации и обучении нового работника участвуют его коллеги. Крупные компании для этих целей нанимают штатных тренинг-менеджеров. Таким образом, все люди, задействованные в обучении и адаптации нового сотрудника, приносят меньше прибыли организации, но получают заработную плату в полном объеме.
Нужно учесть расходы на работу бухгалтерии, которая тратит рабочие часы на начисление заработной платы новому сотруднику.
Важно посчитать затраты на подоходный налог и страховые взносы.
Чтобы сделать точный расчет, необходимо учесть абсолютно все дополнительные расходы в течение испытательного периода, пока нанятый сотрудник не начнет приносить прибыль компании. Это могут быть затраты на премии и надбавки, содержание и оборудование рабочего места, социальные льготы и т.д. В каждой организации может быть свой перечень расходов на каждого сотрудника.

Для наглядности можно рассмотреть пример минимальных затрат на поиск и трудоустройство нового руководителя в Москве.

Пример

Для расчета минимальной стоимости найма руководителя в крупную компанию можно внести в формулу новые данные:

Выплата заработной платы одному новому сотруднику. В Москве руководитель в среднем получает 102978 рублей в месяц.
Выплата заработной платы одному наставнику (руководителю) – 102978 рублей в месяц.
Выплата заработной платы одному штатному тренинг-менеджеру, который будет заниматься обучением нового сотрудника, – 82673 рубля в месяц.
Выплата заработной платы одному бухгалтеру – 71855 рублей в месяц.
Затраты на НДФЛ рекрутера, нового сотрудника, руководителя-наставника, тренинг-менеджера и бухгалтера, а также расходы на страховые взносы. Общий размер отчислений в среднем составляет 43% от выплат (за 1 месяц).

Новая формула выглядит так:

Стоимость найма (СН) = Расходы на рекламу о вакансиях в СМИ (РР) + Размещение вакансий на специальных сайтах (ПС) + Заработная плата одного рекрутера (З1Р) + Заработная плата одного нанятого сотрудника (З1С) + Заработная плата одного руководителя-наставника (З1РН) + Заработная плата одного тренинг-менеджера (З1ТМ) + Заработная плата одного бухгалтера (З1Б) + 43% подоходный налог и страховые взносы (НС) + 10 % непредвиденных/дополнительных расходов (НДР)

Следуя формуле, условная минимальная сумма затрат на поиск (в течение месяца), трудоустройство и обучение руководителя в Москве (в течение 3х месяцев испытательного срока) составит:

132 500 р. (РР) + 11 300 р. (ПС). + 57 418 р. (З1Р). + 308 934 р. (З1С) + 308 934 р. (З1РН) + 248 019 р. (З1ТМ) + 215 565 р. (З1Б) + 489 708 р. (НС) + 177 238 р. (НДР) = 1 949 616 р.

Но бывает и так, что на поиск талантливого руководителя уходит больше времени (например, 3 месяца). Тогда условная минимальная стоимость его поиска, найма и обучения в течение 3 месяцев может быть такой:

397500 р. (РР) + 33900 р. (ПС) + 172254 р. (З1Р) + 308934 р. (З1С) + 308934 р. (З1РН) + 248019 р. (З1ТМ) + 215565 р. (З1Б) + 539088 р. (НС) + 222419 р. (НДР) = 2 446 613 р.

Таким образом, если поиск руководителя будет длиться 1 месяц, а его испытательный срок составит 3 месяца, то компания потратит на него почти 2 млн рублей. Беря в расчет, что новый сотрудник не будет приносить это время прибыль, полученная сумма отражает чистые расходы. В случае, если поиск руководителя займет больше времени (условно 3 месяца), то стоимость кадровой ошибки будет еще выше – почти 2,5 млн рублей.

Полученные суммы условны и отражают минимальные затраты компании. Цена кадровой ошибки будет увеличиваться с добавлением новых пунктов расходов: увеличение времени на поиск кандидатов, количества вакансий, рекрутеров и сотрудников, вовлеченных в процесс обучения и адаптации нового работника и т.д.

Расчеты касаются найма руководителей среднего звена. На поиск и трудоустройство топ-менеджера организация может потратить сумму, гораздо превышающую проиллюстрированную.

Именно поэтому важно снизить риск неправильного выбора кандидата на этапе поиска и подбора персонала. В ином случае компания будет терпеть большие убытки. Однако, бывает и так, что последствия выбора неподходящих сотрудников заметны не сразу. Как в таком случае проверить эффективность найма персонала?

Как избежать ошибок при подборе персонала?

Чтобы не совершить ошибку на этапе подбора персонала и избежать финансовых и временных потерь, компания должна:

1. Анализировать неудачные случаи найма и отбора персонала

Случаи неудачного выбора соискателей на вакансии нужно обязательно анализировать, чтобы в дальнейшем их не допускать.

Например, ошибка была допущена на этапе оценки компетенций кандидата. Работодатель (штатный рекрутер или руководитель) концентрировался на выявлении его hard skills и не уделял должного внимания анализу soft skills. В итоге был подобран сотрудник, не имеющий достаточную мотивацию к работе в коллективе, не умеющий корректно взаимодействовать с коллегами и клиентами, но зато обладающий узкопрофессиональными знаниями. Естественно, неправильно подобранный работник не прошел испытательный срок и был уволен, а компания понесла убытки. Если бы оценку кандидата провели правильно (профессионально, с использованием надежных валидных методов, соблюдая все этапы процедуры), этой ошибки можно было бы избежать.

2. Понимать причины увольнений

Каждый раз, когда сотрудник уходит (особенно с большой экспертностью и/или лояльный к организации) необходимо анализировать причину его увольнения. Таким образом, можно разобраться, где была допущена ошибка, и как ее избежать в дальнейшем. Основными причинами увольнений могут быть: неправильный подбор персонала, неоправданные ожидания сотрудников, отсутствие обучения, ошибки на этапе адаптации кандидатов и т.д.

3. Четко осознавать цели подбора персонала

Компания должна определить цели подбора персонала, ответив на вопросы: есть ли потребность в найме сотрудников, какие вакансии требуется закрыть, насколько они срочные. Только после этого можно приступать к разработке должностного профиля (если его нет) и определению методов и методик поиска и подбора персонала.

4. Разрабатывать должностные профили

Профиль должности – это документ, в котором прописаны все компетенции и характеристики, необходимые для успешного выполнения конкретной работы, а также обязанности сотрудника.

Процедура формирования профиля должности проходит в несколько этапов:

анализ корпоративной культуры;
анализ всех необходимых характеристик, необходимых для выполнения работы (софт-скиллы, хард-скиллы, требования к опыту работы);
оформление профиля и его согласование.

Кроме того, что на этот процесс уходит много времени, также существует риск допущения ошибок на этапе формирования списка необходимых компетенций. Чтобы этого избежать, компания может обратиться к специалистам по оценке, которые смогут быстро, профессионально и качественно описать профиль должности.

5. Правильно описывать вакансии для размещения

На начальном этапе работы с вакансией важно все сделать грамотно и правильно. От описания зависит и количество откликов, и их релевантность. Перед размещением информации составляется должностной профиль. В самом описании вакансии указывается название, информация об организации, задачи на должности, требования к кандидатам, условия работы и контактные данные. Можно уделить внимание визуальной составляющей объявления о вакансии — грамотное форматирование и разбивка текста на тематические разделы облегчит восприятие информации кандидатом. На рекрутинговых сайтах есть единая форма заполнения вакансии, которая отнимает немного времени.

6. Правильно оценивать и обрабатывать отклики на вакансии

Не все отклики на вакансии бывают релевантными. Поток из большого количества неподходящих резюме отнимают у работодателя время. Для того, чтобы работать с откликами только нужных кандидатов, необходимо соблюдать условия:

грамотно составить описание вакансии на основе профиля должности;
разместить вакансию на подходящих площадках;
научиться анализировать резюме соискателей (быстро отсеивать ненужные отклики);
приглашать на собеседование только тех кандидатов, которые прошли первичную оценку на этапе поиска.

Соблюдая все условия, работодатель сократит свое время, и время кандидатов, а риск ошибки при найме значительно снизится.

7. Проводить профессиональную оценку персонала при найме

Профессиональная оценка кандидатов снизит риск ошибок на этапе подбора. Какие методы применяются на собеседовании для анализа соискателей? Подробно об этом можно прочитать в нашей статье: «Методы оценки персонала при отборе».

8. По возможности автоматизировать найм персонала

Чтобы освободить время штатных рекрутеров на рутинные задачи и сократить количество ошибок при подборе персонала, компания может по возможности автоматизировать некоторые HR-процессы. Для этого существуют специальные программы (например, Talantix, Huntflow, Experium и т.д.). С их помощью возможно автоматизировать сбор откликов, резюме, общаться с кандидатами через мессенджеры и т.д.

9. Совершенствовать найм и отбор персонала

И последнее, что может сделать компания для снижения риска кадровых ошибок при найме – постоянно совершенствовать поиск и отбор персонала. Для этого необходимо придерживаться всех вышеперечисленных рекомендаций и следить за HR-трендами, а также за появлением новых современных методов оценки сотрудников.

Все эти меры отнимают много времени и требуют вложения крупных финансовых ресурсов. Гораздо выгоднее с точки зрения сокращения потенциальных потерь обратиться за помощью к сторонним специалистам. HR-компания AS Russia уже много лет занимается оценкой персонала как на этапе отбора и найма, так и в процессе аттестации сотрудников.

Источник

{«id»:13982,»url»:»/distributions/13982/click?bit=1&hash=7125bcde183ed56bd0ccaec2dcd6e6405642816c6c96cdfd591d1db0103acf7f»,»title»:»u041au0430u043a u0432u044bu0441u0442u0440u043eu0438u0442u044c u044du0444u0444u0435u043au0442u0438u0432u043du044bu0439 u043au043eu0440u043fu043eu0440u0430u0442u0438u0432u043du044bu0439 u0430u043au0441u0435u043bu0435u0440u0430u0442u043eu0440″,»buttonText»:»»,»imageUuid»:»»}

Сколько стоит ошибка при найме сотрудника? Разбираю реальный пример

Здравствуйте, дорогие читатели!

Я хочу похвалить Вас! Здорово, что Вы серьезно относитесь к выбору своей команды. Это значит, что первый шаг сделан. Поэтому, поделюсь с Вами своими мыслями о том, почему важно нанимать хороших сотрудников сразу.

Начну с одного очень показательного примера из практики.

Компания N пригласила менеджера по продажам. Их устроил опыт сотрудника, тем более его порекомендовали знакомые, и они договорились платить 60 тыс.рублей в месяц, как фиксированный оклад.

Сотрудник в течении шести месяцев особо себя никак не проявлял и продажи не шли. Руководитель стеснялся давать ему обратную связь и принимать решения. Он надеялся, что менеджер возьмется за ум и когда-нибудь начнет продавать. Менеджер тоже был недоволен результатом и отсутствием фидбека. Он считал, что все делает правильно, а продажи не идут, потому что кто-то или что-то делает не так. Поэтому, спустя полгода, он просто уволился одним днем.

Причина: его никто не воспринимал всерьез; не было адаптации, обучения и обратной связи. Фиксированный оклад просто подавил всю мотивацию продавать. Кроме этого, не было анализа и разбора результата его “работы”.

В итоге компания N искала нового сотрудника несколько месяцев! А уже потом, она обратилась ко мне по рекомендации знакомых.

Давайте разберем эту ситуацию с финансовой стороны, добавив немного простой, но болезненной математики.

За эти полгода менеджеру было выплачено 360 тыс.рублей. Согласитесь, не слабые расходы на сотрудника, который не показывал никаких результатов. Он мог спокойно продавать, но просто не делал этого (не знал как, не умел, не был мотивирован), — а это уже упущенная прибыль из-за отсутствия продаж.

Учтем, что это была недвижимость — потери будут исчисляться в десятках миллионов. Добавим к этому спад продаж, пока они были в поиске нового менеджера.

Когда я посчитала клиенту их примерные потери, он был сильно шокирован, потому как не задумывался над этой математикой. Кстати все это время клиент сам продавал недвижку, то есть дело было точно не в продукте или услуге.

Это только один пример, достаточно простой, но наглядный.

Как же исправить ситуацию и не совершать больше таких дорогих ошибок? Есть несколько шагов к поиску идеального кандидата – о них мы поговорим в следующей статье!

Спасибо, что дочитали до конца, подписывайтесь на канал и ставьте лайки – стараемся для Вас!

Источник

1. Снижение производительности труда

2. Время, потраченное на поиски и обучение нового работника

В это время должность простаивает, а тот, кто занимается поисками, должен отложить все свои дела.

3. Деньги, потраченные на поиски и обучение нового работника

4. Ухудшение трудовой дисциплины

5. Неудовлетворенность клиентов

Первая публикация: 2017-03-20

Цена ошибки при найме руководителя

Нужно приготовиться к тому, что на поиск руководителя может уйти от 1 до 6 месяцев в зависимости от отрасли организации и специфики должности.
Во многих компаниях сотрудники после трудоустройства проходят испытательный срок. Часто устанавливается период от 1 до 3 месяцев. Это время новые работники зачастую не приносят организации прибыли: они адаптируются и проходят обучение.
Иногда работодатели к сотруднику, проходящему испытательный срок, «прикрепляют» наставника (например, эту роль может выполнять руководитель). Часто в адаптации и обучении нового работника участвуют его коллеги. Крупные компании для этих целей нанимают штатных тренинг-менеджеров. Таким образом, все люди, задействованные в обучении и адаптации нового сотрудника, приносят меньше прибыли организации, но получают заработную плату в полном объеме.
Нужно учесть расходы на работу бухгалтерии, которая тратит рабочие часы на начисление заработной платы новому сотруднику.
Важно посчитать затраты на подоходный налог и страховые взносы.
Чтобы сделать точный расчет, необходимо учесть абсолютно все дополнительные расходы в течение испытательного периода, пока нанятый сотрудник не начнет приносить прибыль компании. Это могут быть затраты на премии и надбавки, содержание и оборудование рабочего места, социальные льготы и т.д. В каждой организации может быть свой перечень расходов на каждого сотрудника.

Пример

Выплата заработной платы одному новому сотруднику. В Москве руководитель в среднем получает 102978 рублей в месяц.
Выплата заработной платы одному наставнику (руководителю) – 102978 рублей в месяц.
Выплата заработной платы одному штатному тренинг-менеджеру, который будет заниматься обучением нового сотрудника, – 82673 рубля в месяц.
Выплата заработной платы одному бухгалтеру – 71855 рублей в месяц.
Затраты на НДФЛ рекрутера, нового сотрудника, руководителя-наставника, тренинг-менеджера и бухгалтера, а также расходы на страховые взносы. Общий размер отчислений в среднем составляет 43% от выплат (за 1 месяц).

Новая формула выглядит так:

Стоимость найма (СН) = Расходы на рекламу о вакансиях в СМИ (РР) + Размещение вакансий на специальных сайтах (ПС) + Заработная плата одного рекрутера (З1Р) + Заработная плата одного нанятого сотрудника (З1С) + Заработная плата одного руководителя-наставника (З1РН) + Заработная плата одного тренинг-менеджера (З1ТМ) + Заработная плата одного бухгалтера (З1Б) + 43% подоходный налог и страховые взносы (НС) + 10 % непредвиденных/дополнительных расходов (НДР)

132 500 р. (РР) + 11 300 р. (ПС). + 57 418 р. (З1Р). + 308 934 р. (З1С) + 308 934 р. (З1РН) + 248 019 р. (З1ТМ) + 215 565 р. (З1Б) + 489 708 р. (НС) + 177 238 р. (НДР) = 1 949 616 р.

397500 р. (РР) + 33900 р. (ПС) + 172254 р. (З1Р) + 308934 р. (З1С) + 308934 р. (З1РН) + 248019 р. (З1ТМ) + 215565 р. (З1Б) + 539088 р. (НС) + 222419 р. (НДР) = 2 446 613 р.

Как избежать ошибок при подборе персонала?

1. Анализировать неудачные случаи найма и отбора персонала

2. Понимать причины увольнений

3. Четко осознавать цели подбора персонала

4. Разрабатывать должностные профили

Процедура формирования профиля должности проходит в несколько этапов:

анализ корпоративной культуры;
анализ всех необходимых характеристик, необходимых для выполнения работы (софт-скиллы, хард-скиллы, требования к опыту работы);
оформление профиля и его согласование.

5. Правильно описывать вакансии для размещения

6. Правильно оценивать и обрабатывать отклики на вакансии

грамотно составить описание вакансии на основе профиля должности;
разместить вакансию на подходящих площадках;
научиться анализировать резюме соискателей (быстро отсеивать ненужные отклики);
приглашать на собеседование только тех кандидатов, которые прошли первичную оценку на этапе поиска.

7. Проводить профессиональную оценку персонала при найме

Профессиональная оценка кандидатов снизит риск ошибок на этапе подбора. Какие методы применяются на собеседовании для анализа соискателей? Подробно об этом можно прочитать в нашей статье: «Методы оценки персонала при отборе».

8. По возможности автоматизировать найм персонала

9. Совершенствовать найм и отбор персонала

Большинство компаний допускают одни и те же ошибки при подборе и найме специалистов – от неправильного описания вакансии до нежелания копаться в прошлом претендента. Особенно высокой для бизнеса оказывается цена найма «не того человека» в отдел продаж — ведь от этого подразделения зависит выручка и общее благосостояние бизнеса. О том, как избежать ошибок в найме, в своей авторской статье рассказал эксперт в построении и реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя.

Досье

Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании
StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.

I. Не прописаны базовые бизнес-процессы подбора специалистов в компанию

Для чего это нужно. Когда под рукой есть чек-лист компетенций, которые вы хотите видеть в будущем сотруднике, и инструкция, по которой выстраивается разговор с соискателем, обрабатывать резюме и собеседовать кандидатов становится в разы проще и быстрее.

Минимум, что должно быть у вашего HR-специалиста:

Два портрета будущего сотрудника: идеальный и реальный. Идеальный более чёткий и точный, реальный – обычно описывает диапазон того или иного критерия. Например, идеальный возраст соискателя – 30 лет, реальный – 25-35 лет.
Шаблон «продающей» вакансии
(с указанием основных опций, важных для соискателя).
Скрипт проведения телефонного интервью с претендентом (экономит время и не позволяет соискателю «убалтывать» собеседующего).
Скрипт проведения собеседования
(массового и индивидуального).

II. Отсутствует статистика по каждому из этапов подбора персонала

Для чего это нужно. Чтобы HR-специалист работал строго по регламентам, а руководитель мог в любой момент проверить эффективность этой работы.

В минимальном варианте статистика должна показывать следующие данные:

Количество размещенных вакансий. Чтобы увеличить охват, на каждую должность размещаем две вакансии, которые отличаются друг от друга. Отличия могут быть как в тексте вакансии (более серьёзная и более легковесная подача), так и в способах размещения на сайте (платный и бесплатный вариант).
Охват по каждой вакансии
(зависит от названия/заголовка вакансии и её принадлежности к профессиональной области).
Количество откликов на каждую вакансию.
Количество кандидатов, с которыми проведены телефонные интервью (после первичного отсева HR-oм сюда попадают от 30 до 60% поступивших резюме).
Количество назначенных собеседований (доходит порядка 30-60% от тех, кто прошёл телефонные интервью).
Количество дошедших на собеседования (обычно это 60-70% от назначенных собеседований).

Далее этапность воронки зависит зависит от наличия в компании как самого обучения, так и мотивирующих факторов: конкурентной заработной платы, социальных преимуществ, удобной инфраструктуры и т.д. Если всё это присутствует – добавляются пункты:

Количество дошедших до обучения (80-90% из прошедших собеседование);
Количество допущенных к зачёту (60-70% от тех, кто начал обучаться);
Количество дошедших до экзамена (70-80% от числа сдавших зачёт);
Количество заключённых рабочих контрактов (20-30% от числа сдававших экзамен).

Таким образом, чтобы нанять двух хороших менеджеров по продажам, на входе воронки у компании должно быть порядка 150 откликов на вакансию. Те, кто сдавал экзамен, но не получил работу, идут в кадровый резерв компании.

Кейс. Мы подбирали менеджеров по продажам услуг в международную консалтинговую компанию, которая занималась открытием банковских счетов и регистрацией компаний в Гонконге и Европе. Чтобы облегчить порог вхождения, отбирали кандидатов среди банковских сотрудников. Сразу столкнулись с поголовным непониманием продукта: претенденты не знали, как действует эта услуга в других странах, какие процедуры нужно совершать при тех или иных операциях и т.д. При продаже продукта стандартной сложности мы начинаем с тестирования продающих способностей кандидатов, и только потом допускаем до изучения продукта. Здесь же из-за сложности продукта сделали наоборот.

Мы прописали процесс обучения специалистов: какая информация им необходима, в какой «дозировке» и последовательности. После получения необходимой информации от заказчика подготовили серию обучающих видео по 10-15 минут с кодовыми словами внутри. Два дня длилось обучение кандидатов продукту, затем принимали зачёт (именно здесь спрашивали кодовое слово). После чего ещё один день длилось обучение продажам, и завершающим этапом следовал экзамен. Все вопросы для зачётов и экзаменов были прописаны заранее. На экзамене кандидат должен был продать услугу собственнику компании. В результате из 22 претендентов, допущенных к обучению, работу получили 2 менеджера.

III. Сначала функции – затем сотрудник. Не наоборот

Многие компании ищут менеджера по продажам, который, по мнению собственника, должен просто «уметь хорошо продавать». Но функции этого специалиста не прописаны чётко — ни в портрете кандидата, ни в тексте вакансии.

И чаще всего повторяется одна и та же схема: человека берут на должность и начинают его нагружать функциями по ходу дела. А новичок оказывается не готов к такому развитию событий.

Из-за этого у сотрудника может возникнуть перегрузка (или её ощущение), что в итоге выливается в недовольство, увольнение и рост текучки кадров для компании.

IV. Рекрутёры не используют HR-маркетинг

В первую очередь важность HR-маркетинга не понимают сами собственники. Но ещё хуже, когда понимание отсутствует на уровне HR-ов. Отчасти это объяснимо –непонимание преимуществ HR-маркетинга связано с банальным недостатком образования.

Поэтому до сих пор огромная часть рекрутёров использует собственные (и зачастую устаревшие) базы соискателей, а размещается только на специализированных сайтах-агрегаторах вакансий. И почти никто не использует для поиска сотрудников таргетинг и посадочные страницы. Таргетинг через Facebook и Instagram позволяет настроить максимально точную рекламу: именно на людей с искомыми качествами и интересами, проживающих именно там, где нужно работодателю.

Те компании, которые используют хотя бы таргетинг и посадочные страницы (исходя из моего опыта, это всего 5-10%), уже получают преимущества перед другими работодателями, которые пользуются только сайтами-агрегаторами вакансий.

V. Вакансии не продают работу в вашей компании

У крупных сайтов-агрегаторов есть готовые шаблоны для работодателей по правильному составлению вакансии. И большинство компаний воспринимают их как инструкцию и руководство к действию, заполняя вакансии строго по шаблону. В результате сайты завалены однотипными вакансиями, в которых по порядку расписаны основные пункты: «обязанности-требования-условия-опыт работы».

А ведь одному только пункту, на каких условиях будут взаимодействовать работодатель и сотрудник, нужно уделять до 70% текста вакансии! Потому что именно это интересует кандидатов.

Также обратите внимание, чтобы в конце описания присутствовал call-to-action (призыв откликнуться) и было указано ограничение по времени (до какого числа действует вакансия). Из своего опыта также отмечу, что использование юмора и креативности в тексте вакансии значительно повышает её охваты и конверсию в отклики.

VI. Отсутствие базы кандидатов и кадрового резерва

Вести такую базу лучше всего в CRM-системе или хотя бы в таблице. Так можно сэкономить много времени, особенно – в случае внезапного увольнения или болезни ключевого сотрудника. Если такое вдруг случается – компании часто вынуждены обращаться к тем, у кого такие кадровые резервы имеются «здесь и сейчас» – в кадровые и HR-агентства. Однако для бизнеса стоимость экстренного подбора HR-специалиста обойдется в его среднюю зарплату, а то и выше.

VII. Плохая работа с источниками информации о соискателе

Перед началом собеседования обязательно проверьте соцсети кандидата, сделайте несколько звонков его руководителю и коллеге с предыдущих мест работы. Здесь нужно заранее подготовить вопросы, которые нужно задать о сотруднике. Это позволит сэкономить время и усреднить полученную информацию.

Если мы берём на работу руководителя отдела продаж, то требования возрастают ещё больше. Рекомендую прозвонить минимум три-четыре компании, в которых он раньше работал, и получить как минимум две обратные связи в каждой из них.

Также рекомендую обращать внимание на наличие у претендента другого бизнеса. Во-первых, он может скопировать какие-то ваши ноу-хау себе и уйти. Во-вторых, он уже может обладать определённой внутренней свободой и не станет эффективно работать «на дядю».

Кейс. Ищем руководителя отдела продаж на мебельное производство, просматриваем вакансию соискателя, который оставил отклик. У него указаны три места работы (продолжительные) в этой должности. Звонок в первую компанию – ответ: «У нас кандидат не работал в качестве руководителя, был менеджером, который даже не прошёл испытательный срок». Во второй и третьей компании – аналогичные ответы. То есть в резюме человек врал – надежде на то, что эти вещи никто проверять не станет.

VIII. Затягивание процессов поиска, собеседования, утверждения и адаптации

На рынке действуют сотни тысяч «продающих» компаний. И все они охотятся на одного специалиста – руководителя отдела продаж. Допустим, у вас большая компания и пять этапов собеседования на такую вакансию. Но вы не делали срез по конкурентам, а у них это – три этапа, то конкуренты получают преимущество перед вами и будут готовы сделать предложение кандидату раньше.

И это касается всего. Если вы не перезваниваете вовремя, срываете или переносите сроки этапа собеседования – ваш идеальный кандидат всё ближе к выходу на работу к конкурентам.

Из моей практики, хороший менеджер по продажам «уходит» с рынка максимум за две недели.

IX. Предложение «продавать ручку»

Порядка 50% компаний сегодня предлагают соискателям «продать ручку». Особенно грешат этим небольшие коллективы (до 10 человек), в которых нет отдельного HR-специалиста, и первый этап собеседования проводит действующий руководитель отдела продаж.

Так вот: большинство людей, которые просят сделать это, не могут сами её продать. Да и в целом продажа ручки – не показатель. Для соискателя продать что-то устаревшее, мало кому нужное, да ещё и в условиях ограниченного времени – довольно большой стресс. Поэтому лучше попросите кандидата продать вам тот товар или услугу, которые он продавал ранее. Так вы сможете увидеть соискателя в более привычной и комфортной для него ситуации, а значит – лучше оценить его профессиональные навыки.

X. Не прописана и не внедрена система адаптации

Во многих компаниях новому человеку дают скрипт и говорят: «Звони, продавай». Нет обучения, нет наставника, нет даже куратора. И если менеджер не продал ничего в течение двух недель – считают, что это плохой менеджер. А это далеко не всегда так.

После проведения собеседования, но до подписания договора желательно провести с претендентом тестирование и обучение. Именно в такой последовательности.

Тестирование проводят на этапе собеседования (на втором, если их несколько) либо дают домашнее задание – для самостоятельного выполнения. Затем заключают либо контракт с испытательным сроком, либо договор подряда и только после этого проводят обучение (обычно – во время испытательного срока). Далее, по итогам завершения обучения, уже принимают решение о переводе на постоянную должность в штат.

Очень важно ПРОПИСАТЬ, что именно является адаптацией сотрудника и какой чётко измеримый результат она должна принести (количественные и качественные показатели). Чаще всего результатом являются первые эффективные действия менеджера: количество звонков, встреч и конверсия из них в продажи. Только исходя из чётких числовых показателей и их сравнения с другими претендентами можно делать вывод о профпригодности кандидата.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

В российской
практике пока редко можно встретиться
с пооперационной калькуляцией затрат
труда на найм персонала (плановые
показатели, как правило, определяются
условно – долевыми отчислениями средств
исходя из сложившейся базы затрат и
прогноза изменений по вакансиям). Поэтому
аудитору следует оценить затраты,
включающие: а) оплату труда (с отчислениями)
всех работников, рабочее время которых
фактически было связано с процессом
набора и отбора персонала, например
руководителя и специалистов кадровой
службы, консультанта – психолога,
медицинских работников, персонала
отделов труда, техники безопасности;
б) финансовые затраты на размещение
объявлений и рекламу вакансий, печать
различных бланков вопросников,
профессиограммм, разработку специальных
методик тестирования, заключение по
которым носит обязательный характер
при приеме на работу (например, в атомной
электроэнергетике); в) финансовые затраты
на договоры с кадровыми агентствами;
д) амортизацию специального оборудования
для тестирования (например, при отборе
персонала основных профессий в
электроэнергетике применяется специальная
компьютерная система для психофизиологического
тестирования и оценки работоспособности
машинистов энергоблоков).

Необходимо также
проверить данные о прямых и косвенных
потерях в случае ошибок, допущенных в
процессе найма.

Проверяя данные
о прямых потерях, следует обращать
внимание на фактические потери
производительности, качества продукции
(услуг), ущерб, влекущий за собой потери
прибыли (дохода), конкурентоспособности,
рост выплат пособий и компенсации в
связи с производственным травматизмом
– по судебным издержкам в случае
обжалования незаконных действий
работодателя при найме и увольнении,
на необоснованный рост расходов на найм
персонала.

Косвенные издержки
можно оценить, например, путем экспертной
оценки потерь времени работников,
занятых вопросами найма, оценки
необходимой «рекомпенсации» потерь
из-за ошибок, допущенных при найме
(например, при приеме на работу без
соответствия требований профессии
личностным качествам работников
возникают потенциальные потери, которые
не были устранены своевременным обучением
и стали актуальными).

Для уточнения
оценки соотношения затрат и результатов
(эффективности) аудитор может также
использовать такие показатели, как: а)
средние затраты времени (денежные
средства) на одного принятого работника
в год; б) средние затраты времени (денежных
средств) на подбор (отбор) одного
кандидата); в) средние затраты времени
(денежных средств) на размещение рекламы
о вакансиях и контакты с внешними
(внутренними) источниками набора; г)
средние затраты времени (денежных
средств) на адаптацию вновь принятых
работников.

При этом для
повышения достоверности аудиторских
свидетельств следует тщательно
проанализировать информацию о причинах
увольнения, полученную от работников,
которые увольнялись в течение года
после найма. В этой связи аудитору,
скорее всего, предстоит обратить внимание
на условия труда и адаптацию вновь
принятого персонала.

Аудитор должен
обратить внимание на следующие аспекты
найма персонала:

1) отсутствие четко
формализованной методической и
процедурной стороны найма, которая
должна опираться на организационную
культуру трудового коллектива, требования
к трудовому процессу на каждом вакантном
месте и соответствующие этим требованиям
личностные качества будущего наемного
работника;

2) избыточное
значение, придаваемое знаниям и умениям,
полученным на прежнем месте работы,
записям в трудовой книжке, рекомендациям.
Человек как личность не остается
неизменным в течение трудовой жизни, и
эти изменения могут нести весьма
существенный характер;

3) недооценка
возможностей внутреннего отбора для
покрытия вакансий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Кандидаты научились писать лучшие в мире резюме. Рекрутинговые сайты забиты ценнейшими сотрудниками — как в анекдоте: «Прочитал свое резюме и расплакался: какой же я классный!» Но выходит такой «классный» на работу — и вы хватаетесь за голову. Как не ошибиться? Расскажу о проверенных методиках.

Когда вы получаете резюме, вы должны:

изучить их;
встретиться с кандидатами;
проанализировать встречи;
возможно, встретиться с кем-то еще раз;
посмотреть тестовое задание;
сделать окончательный выбор.

Нового человека нужно ввести в курс дела, открыть ему секреты, подход к партнерам. Под вопросом остаются отношения в компании и безопасность. Хорошо, если кандидат окажется «вашим», останется работать и приносить прибыль. А если через три месяца вы поймете, что это не «ваш» человек? Неудачный кандидат уходит, а вам достаются упущенное время, ресурсы, разрывы в бизнес-цепочках и дыра в безопасности.

Цена ошибки в фактах и цифрах

Вероятность найти и нанять «того самого» своими силами — один к пяти. Значит, если вы выбрали одного из четырех неподходящих, вам грозит повторное обращение в агентство или большая нагрузка на HR-отдел.

Цену ошибки можно выразить в деньгах. Неудачный подбор управленца обходится от 600 тыс. до 2,4 млн рублей: средняя зарплата управленца в Москве — 120-200 тыс. рублей, время на тест и осознание ошибки — от одного до шести месяцев.

Можно выразить в часах: 14 недель теряет предприниматель на закрытие одной вакансии, 3 тыс. резюме (30 тыс. пунктов) просматривает в месяц рядовой HR-специалист, на это уходит 1300 часов в год. При этом в год закрываются 40 вакансий.

Неутешительный вывод: оценка кандидатов по резюме — самообман, из-за которого ваш бизнес теряет деньги и даже может пойти ко дну.

Кто виноват

На вопрос «Кто виноват?» мы ответим так: «Виновата устаревшая организация подбора». Это легко доказать. Наша команда проанализировала резюме 300 претендентов на управленческие позиции. На первом этапе специалисты оценили компетенции соискателей (через структурное интервью, морфологический анализ, тестирование hard и soft skills).

На втором этапе мы проанализировали резюме кандидатов по 11 факторам:

Мы пришли к выводу, что девять факторов из 11 не имеют реальной корреляции с профессиональным уровнем кандидата. Оставшиеся два — саморазвитие и указание кодовой фразы — тоже не имеет смысла подробно анализировать.

Если соискатель перечисляет курсы и тренинги, которые он проходил, это может значить, что он обучаем, открыт к новому, гибок, мотивирован на рост и развитие. Но это слишком малозначительный фактор для выбора. Указание кодовой фразы — это капча, которая останавливает бездумную рассылку резюме. И тест на внимательность.

Нужен иной подход — такой, который позволит организовать не поток правильных резюме, а обнаружение целевых кандидатов. Вы заинтригованы? Давайте по порядку.

Как организовать поток «правильных» кандидатов?

Нужно составить объявление о вакансии, которое будет привлекать правильных людей. Описание вакансии должно иметь продающую структуру. Я называю это вакансией, продающей на 120 процентов. Ее нужно составлять по формуле: 20 + 30 + 30 + 40 = 120%.

В ней: «20» — это 20% текста вакансии, в которых происходит «продажа» компании. Здесь вы описываете ее достижения и сильные стороны. Лучше в цифрах: «17 филиалов по РФ, клиенты: “Альфа Банк”, Zara, “Шоколадница”». Так кандидат поймет, что вакансия от серьезной компании. Обязанности и требования — по 30% текста вакансии; а «40» — условия работы. Этот блок обязательно должен быть больше по содержанию, чем требования и обязанности.

Чаще всего наниматели пишут наоборот: два слова о компании, много требований и обязанностей, а в конце маленький блок условий. Какое впечатление формирует такая вакансия? «Много хотят — мало дают, ищут рабов».

На такое описание качественные кандидаты не отзываются. А по нашей формуле возникает ощущение: «Дают больше, чем просят, — надо брать».

work

Unsplash

Три секретных вопроса: как провести отсев

По правильному объявлению к нам пришли 150 кандидатов. Мы быстро проводим первичный отсев: проверяем критерии, по которым понимаем, «наш» ли это кандидат.

Первый этап работы так прозрачен, что его может сделать секретарь или HR-менеджер, не отрывая от работы руководителя. Получив отклик кандидата с кодовой фразой, мы просим его ответить на три вопроса. Внимательно анализировать мы будем уже ответы. Их будет не так много, как первоначальных откликов: на вопросы отвечают только 30-60% соискателей. Это те, кому действительно нужна работа.

Вопрос № 1: «Каковы результаты вашего труда на предыдущих двух-трех местах работы? Если можно, обозначьте в цифрах». Он проверяет кандидата на результативность.

Чего мы на самом деле ожидаем от нового сотрудника? Я слышал сотни ответов: ответственности, участия, лояльности. На самом деле мы от него ждем результата. Отсев будем делать именно по этому фактору.

Показательно, что человек отвечает и как. Один соискатель может уйти от четкого ответа и сказать, что в предыдущих компаниях невозможно было дать результат или ответить размыто: «Я получил опыт, работу, связи». Другой может сказать: «Я продал на 280 млн, увеличил клиентскую базу на 32%». Выбор между первым и вторым очевиден.

Вопрос № 2: «Что вы улучшили по своей инициативе на предыдущих двух-трех местах работы?» Этот чит-кодовый вопрос: так мы отбираем «идеального сотрудника» — победителя.

Победитель — это человек, который сам ставит себе задачи и выполняет их, контролирует всех, улучшает все и ведет ваш бизнес вверх.

Победители:

ищут, что улучшить;
думают, как улучшить;
не нуждаются в пинке;
улучшают.

Если ответы будут: «Там невозможно было ничего улучшить», «От меня не требовалась инициатива», «Инициативность не поощрялась» — спросите себя, нужен ли вам такой сотрудник. Если соискатель говорит: «Я ввел продажу GSM-модулей для котлов, это увеличило прибыль на 2%» или «Я поменял клавиатуры операторам в кол-центре, и они стали быстрее печатать», пусть даже: «Я поменял поставщика в канцелярии, и нам удалось сэкономить» — это победитель.

Команда победителей вытащит вас на тот максимум, на который вы способны.

Помним, что сочинить про себя красивую сказку может любой кандидат. Для противодействия этому у нас есть третий секретный вопрос.

Вопрос № 3: «Кто может подтвердить вышеописанное?» Он позволит узнать, пел ли соискатель дифирамбы самому себе или написал правду.

При этом обязательно добавьте: «Мы не будем им звонить до встречи и собеседования с вами!» — ведь человек, возможно, еще работает, не нужно его напрягать. Один соискатель ответил мне: «Конечно, вы не будете им звонить, потому что я не дам вам их номера!»

Практика показывает: если есть 10 кандидатов с адекватными ответами на эти три вопроса, собственник встречается с семью-восемью из них и говорит: «Мы будем среди них выбирать». Вот так за 30 минут чтения ответов (вместо пустого просмотра резюме) вы проводите 30 собеседований, отсеивая 80% неподходящих людей.

work
Unsplash

«Проверка боем» — последний этап отбора

Даже тщательно отобранных кандидатов рекомендуется проверять в деле. Те, кто понравился на встрече, могут сдуться на новом месте. И наоборот, те, кого вы отсеяли, могут оказаться звездами. Чтобы выяснить быстро и почти бесплатно, каков кандидат в деле, я предлагаю систему 3-7-30:

Вы приглашаете потенциального сотрудника на три тестовых дня, за которые тот сможет показать свою продуктивность и на 90% проявить личностные качества, если ему поставить простую измеримую задачу. Ему это тоже выгодно: не нужно увольняться с предыдущей работы.
Если результаты тестовой трехдневки вас устроили, продлите ее до семи дней — за это время раскроются еще 10% качеств сотрудника.
Если все окей, оставляйте на месяц — на испытательный срок.

Как достичь максимума

Составьте объявление о вакансии, которое продает на 120%.
Кандидатам (с кодовой фразой или вообще всем) задайте три вопроса.
Позовите подходящих на собеседование.
Предложите «проверку боем» — выход на работу по системе 3-7-30.

И помните: даже самый лучший HR не знает ваш бизнес так, как вы. Выбирайте новых сотрудников тщательно, но теперь — быстро и результативно.

Фото обложки: Unsplash.

Изображение в тексте предоставлено автором.

Как Вы считаете, во сколько может обойтись компании неверно подобранный кандидат, проработавший в компании около года?

Давайте посчитаем, предположим, что заработная плата руководителя отдела продаж составляет 80 000 рублей, его испытательный срок может быть от 3 до 6 месяцев, за это время компания будет выплачивать ему 80 000 рублей в месяц. Умножим ежемесячную заработную плату на 6 месяцев испытательного срока, в результате чего получаем сумму, равную 480 000 рублей. Прибавим сюда налоги, и в итоге получим (примерно) 650 000 рублей. Руководитель направления несет ответственность за объем продаж, при невыполнении плана по продажам, компания теряет за 6 месяцев от 100 000 рублей, при этом потолка здесь нет, т.е. предсказать потери невозможно, они могут составить от 1 млн. и больше. Кроме того, рынок все это время не стоит на месте, конкуренты не дремлют и доля рынка компании становится все меньше. Итак, цена, которой придется расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры составит, как минимум, 750 000 рублей. Учитывая это, неверно подобранный кандидат, проработавший в компании около года, может стоить компании 1 500 000 рублей и более. Следовательно, кадровые решения — в числе наиважнейших решений компании.
А теперь давайте посчитаем затраты компании на центр оценки, проведенный при отборе кандидата на должность Руководитель отдела продаж. Стоимость такой процедуры составляет 120 000 – 150 000 рублей, продолжительность такой процедуры составляет не более одного дня, а результат отчета — готов в течение недели. Как видно из данного примера, такие затраты не соотносимы с риском потери в 1 500 000 рублей и доли рынка.

Как правило, менеджеры по персоналу в компании проводят структурированное интервью при отборе кандидата на должность, и, на основании собранных данных, принимают решение о приеме на работу. Наша практика показывает, что этого не достаточно, т.к. зачастую кандидаты не мотивированы, либо им не хватает ряда компетенций необходимых для данной должности и т.п. К сожалению, в ходе интервью не возможно прояснить данные вопросы, для этого необходимо провести оценочную процедуру.
Использование любого вида интервью, без применения дополнительных методов оценки персонала (тестов на мотивацию, на профпригодность, на личностные характеристики, запрос рекомендаций и т. д.), показывает свою неэффективность. Вероятность того, что Вы приняли верное решение и взяли подходящего на данную должность кандидата 50% — это не лучший способ принятия важного решения.

Результаты оценки персонала — основа для принятия кадрового решения. Конечно, проведенная оценка персонала сама по себе не может принять за вас решения, но даст ответ на ряд ключевых вопросов:
— Достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей?
— Требуется ли кандидату тренинг по развитию навыков или он сразу готов к работе?
— Готов ли кандидат эффективно работать на данной должности?
— Интересна ли кандидату данная работа?
— Насколько высока его мотивация?
— Если у кандидата ряд компетенций необходимых для данной должности? и т. д.
Структурированные аналитические отчеты о навыках и качествах кандидата станут весомым дополнением к результатам интервью.

Автор: Новикова Мария Алексеевна, руководитель направления оценки и обучения компании Avanta Personnel Екатеринбург.

Источник