Стратегические ошибки управления персоналом

Не пытайтесь сохранить штат любой ценой

Как бы ни развивалась ситуация, многие предприятия будут сокращать ФОТ и количество рабочих мест. Сейчас их ключевая задача — сохранить не штат, а экспертизу.

Для принятия решений по сокращению персонала, зарплат и инвестиций в человеческий капитал понадобится объективная аналитика работы сотрудников и соблюдения процессов в последние несколько месяцев. Соберите состав из HR-специалистов и менеджеров, которые находятся в прямом контакте с линейным персоналом. Подготовьте все доступные данные: отчеты о выполнении общих KPI, финансовую аналитику, кадровые ротации, конкретные рабочие случаи.

Руководствуйтесь фактами, но не оттягивайте — на первом месте остается скорость принятия решений. Выделите ключевых игроков, которые показывают стабильный результат в длительном промежутке времени. Отметьте тех, на ком держится корпоративная культура. Включите сотрудников, которые лучше других способны передавать опыт и транслировать стандарты компании новоприбывшим. Сформируйте минимальное ядро команды, которое усиливает бизнес здесь и сейчас.

Для остальных тщательно продумайте выходные условия и меры поддержки, которые вы действительно сможете себе позволить. Будьте радикально честны с теми, кому придется уйти. Это вопрос и человечности, и репутации: в приоритете выживание бизнеса, который однажды снова будет нуждаться в активном наборе людей.

Вероятно, что в перспективе нескольких месяцев кадровый голод в части синих воротничков отойдет на второй план. Когда на рынок выйдут сотрудники закрывающихся брендов, выжившие компании смогут быстро закрывать вакансии по мере восстановления. Сконцентрируйтесь на выборе тех, кто останется сейчас и пойдет с вами в шторм.

Выбирайте авторитарный стиль управления

Ближайший операционный приоритет — пройти период неопределенности с минимальными потерями. Поэтому на долгое время из повестки исчезнет личное развитие персонала, нематериальная мотивация и индексы счастья сотрудников. Авторитаризм станет единственно верным стилем управления в стрессе.

Даже в крупных компаниях на время сократится прослойка между топ-менеджментом и линейным сотрудником. Так, у наших партнеров-автодилеров последние недели идет тотальный контроль контакта менеджера с каждым клиентом и условий сделки по каждому автомобилю.

Неверные решения сейчас стоят очень дорого. Во времена осознанного развития распределение ответственности — отличная стратегия, но когда цель — выжить, нужна экспертиза собственника, так как команда может не иметь опыта в принятии решений, которых сейчас требует рынок.

Заранее возьмите эти риски на себя.

• Выделите конкретные бизнес-процессы, KPI по которым будут ежедневно попадать к вам на стол.
• Не упустите работу сотрудников в системах финансового и складского учета: когда цены меняются несколько раз в день, нужно видеть каждую цифру. Даже незначительная апатия и потеря дисциплины приведет к операционному хаосу.
• Не медлите: тестируйте антикризисные решения на коротком промежутке времени и меняйте процессы, которые больше не работают.
• Добейтесь мгновенной реакции от сотрудников. В идеале — 24 часа от решения до изменения процесса.
• Выделите время на регулярную обратную связь. Не оставляйте людей без внимания. Убедитесь, что сотрудники четко понимают, чего от них ждут.

Не бросайте своих клиентов

Линейный персонал находится ближе всего к деньгам ваших потребителей. Ослабить внимание к клиенту сейчас — значит выпустить теплый трафик из своего заведения на рынок к конкурентам. Кроме фокуса на поиске новых сегментов, ищите способы сделать больше для текущего клиента.

Обслуживание в точке продаж — фундаментальный бизнес-процесс, который прямо влияет на экономику. По индустриальной статистике SteadyControl, в общепите трое из четырех гостей склонны довериться хорошему сервису и согласиться на предложение продавца. Рост соблюдения только базовых скриптов поднимает конверсию автодилеров до семи процентных пунктов. Переориентируйте персонал на то, чтобы выжимать максимум из входящего потока.

Спрос изменится, но не исчезнет. Поэтому пропадать с радаров и снижать долю присутствия в голове потребителя — стратегическая ошибка. Ее допустят сотни игроков, как это случилось в кризис 2020 года. Готовьте сотрудников и улучшайте сервис, чтобы гостеприимно принять трафик, который потеряют ваши конкуренты.

Готовьте компанию к борьбе

Для зрелых российских брендов кризисы — часть стандартного трека развития. Несколько крупных партнеров делали неочевидный выбор продолжать инвестировать в операционные процессы и человеческий капитал даже в условиях частичной неопределенности. В частности, так себя повели игроки сетевого общепита и крупного ретейла, которые готовятся к беспрецедентному переделу российского рынка.

Компаниям, у которых есть запас мощностей, мы рекомендуем продолжать строить базовую инфраструктуру для возможностей, которые принесет обнуление рынка. После принятия первых стрессовых мер проанализируйте риски и продолжайте искать проекты, которые смогут усилить экономику компании в горизонте нескольких месяцев. Не допустите стагнации, чтобы по выходу из кризиса забирать лучших сотрудников и клиентов.

Ответственность топ-менеджмента сегодня не только выжить, но и готовить компанию к самой увлекательной борьбе за долю рынка, которая выпадает один раз.

Ошибки в управлении персоналом

Ещё каких-то двадцать лет назад руководство любым учреждением осуществлялось по строгим канонам, сложившимся за десятилетия жизни в Советском Союзе, и любой работник боялся выговора со стороны начальника или увольнения с работы.

За время становления рыночных отношений в нашей стране изменились и формы взаимодействия между управленцами и подчинёнными, и сейчас любой руководитель в обязательном порядке изучает способы эффективного управления персоналом.

На сегодняшний момент, когда на рынке труда царит жестокая конкуренция, когда молодые люди, получив образование в своей стране, предпочитают работать за рубежом, именно грамотное управление персоналом позволит любому руководителю или менеджеру по персоналу создать в своём учреждении сплочённую и дружную команду. Главное — не допускать некоторых ошибок, о которых и пойдёт речь далее.

1. Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте — это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: «Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами». Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

3. Самые распространённые ошибки управления персоналом

• неправильная постановка задач или выдвижение непонятных требований;
• утрата контроля над действиями подчинённых;
• нарушение субординации, то есть общение в неформальной обстановке, которое ведёт к утрате авторитета руководителя;
• недостаточное признание заслуг подчинённых перед организацией (особенно это касается старейших работников);
• негативное отношение к своим подчинённым.

Общие рекомендации

Конечно, руководство коллективом — это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

© Самосадкина Екатерина, BBF.RU

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Издательство: Промразвитие
15 августа 2017

Разделы:

Персонал является главным ресурсом любой компании. Умение управлять персоналом — один из основных факторов успешной деятельности. В кризисных условиях вопросы управления персоналом требуют особого внимания. Как выстроить работу с персоналом в кризисный период? Как мотивировать работников в нестабильное экономическое время? Как настроить коллектив на позитивный результат? Какие принципы и методы мотивации использовать? Как оплачивать работу персонала во время кризиса? Эти вопросы волнуют большинство работодателей. Ответы на них вы найдете в предлагаемом материале. Читайте, размышляйте и принимайте решения.

СТАНДАРТНАЯ ПРАКТИКА В КРИЗИС НЕ РАБОТАЕТ

Какие проблемы возникают во время кризиса в управлении персоналом?

Главная проблема, которая порождает все последующие проблемы в управлении персоналом, — это отсутствие стратегического мышления в условиях кризиса, использование простых и стандартных способов управления, непонимание всех тонкостей трудового законодательства.

Хороший руководитель должен знать свою компанию, предвидеть с определенной точностью, в каком направлении и как она будет развиваться с учетом экономических изменений в государстве, отрасли и на рынке.

Профессиональный руководитель адекватно оценит положение, в котором находится компания, и совместно с топ-менеджерами составит продуманный план антикризисных мер. В ином случае руководящий состав будет поступать согласно стандартной практике, не предвидя последствий своих действий.

Каждая компания, попадая в условия кризиса, стремится сократить свои расходы. Однако многие компании не анализируют реальную ситуацию или новый план развития. Они немедленно начинают сокращать расходы на сотрудников в расчете на то, что ситуация резко улучшится. В связи с этим появляются проблемы в управлении.

Сокращение расходов обычно начинается с отмены премий, надбавок, доплат, уменьшения социального пакета. Далее работодатель ищет способ, как уменьшить зарплаты. Руководство стремится сделать все быстро, считая, что в условиях финансового кризиса имеет на это право, и не думает о законодательных нормах.

Еще один способ, который часто выбирают работодатели, — это сокращение штата или численности персонала, избавление от «лишних» сотрудников. При этом они не задумываются, почему до кризиса данные сотрудники не были «лишними». В связи с этими мерами возникают проблемы.

Какие это проблемы?

Одни из них — юридические. Чтобы уменьшить зарплату сотрудникам, работодатели часто выбирают ст. 74 Трудового кодекса РФ. Это одна из сложнейших статей, которая говорит о возможности работодателя изменить условия трудового договора в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.

Многие работодатели видят в статье только то, что они могут изменить трудовой договор с сотрудниками по своему усмотрению. При этом не замечают и не всегда понимают следующее: в условиях финансового кризиса, если у работодателя нет причин, связанных с изменением организационных или технологических условий труда, он не имеет права в одностороннем порядке изменить трудовой договор и уменьшить заработную плату.

Сам по себе экономический, финансовый кризис не могут быть основанием для уменьшения заработной платы в компании.

Это касается и отмены премий, надбавок, доплат. Если они были частью заработной платы, а в компании не прописано, как такие выплаты с работника можно снять, то произвольное их сокращение незаконно. Поэтому нужно осторожно применять ст. 74 ТК РФ, учитывая все ее нюансы.

Неверное применение закона приведет к тому, что работники не будут соглашаться на изменения условий труда и понижение зарплат. После увольнений они пойдут оспаривать нарушения со стороны работодателя в суд. Компания потеряет квалифицированных специалистов, ее расходы не уменьшатся, а еще больше увеличатся.

Как в случае с уменьшением зарплаты, так и при сокращении штата работодатель обязан уведомить работников за два месяца до начала реализации этих мероприятий.

Обычно работодатели молча или слишком напористо вручают сотрудникам такие уведомления без каких-либо объяснений. Получив уведомление, работники находятся в стрессе, постоянно думают о поиске новой работы. В итоге качество труда резко ухудшается, снижаются производительность и объем продаж.

Работники фактически становятся неуправляемыми, подчиняются лишь формально, рабочее время тратят на поиск нового рабочего места. Однако за эти два месяца работники должны получать зарплату. Если работодатель выберет сокращение штата, добавляются выплаты в последующие месяцы.

Как видим, стандартный подход порождает только проблемы в управлении персоналом, в коротком периоде не уменьшает расходы.

Часто работодатель считает, что расходы можно быстро уменьшить, если сократить половину сотрудников, а их обязанности распределить между оставшимися. Он почему-то уверен: если увеличить объем обязанностей, а зарплату оставить на прежнем уровне, это положительно повлияет на результат.

Такое управление лишь ухудшает качество работы. Если проводить изменения юридически неграмотно, это влечет дополнительные судебные издержки.

Работодатель не должен совсем отказываться от оптимизации числа сотрудников, но делать это нужно стратегически правильно. Следует провести тщательный анализ эффективности работы всех подразделений и работников. Тогда можно избежать следующих проблем:

• резкое нежелание сотрудников работать на результат;
• дефицит кадров из-за ухода квалифицированных сотрудников;
• тяжелая внутренняя обстановка в коллективе;
• низкая мотивация оставшихся сотрудников;
• отсутствие инициатив, что не способствует выходу из кризиса.

Результатом неэффективного управления персоналом может стать утечка конфиденциальной информации из компании или клиентской базы и переход сотрудников на работу к конкурентам.

Если работодатель выбирает только два способа снижения расходов и управления (сокращение штата или увеличение объема работы и уменьшение зарплаты) и совершает все действия в одностороннем порядке и жестко, это говорит о наличии еще одной проблемы в управлении. А именно: отсутствует коммуникация между руководящим составом и сотрудниками.

В таком случае как грамотно вести себя работодателям в кризис?

Логичная мера — не снижать расходы путем массовых увольнений, а находить резервы для повышения эффективности. Можно установить в компании новую систему организации и оплаты труда, временно перейти на дистанционную работу, сократить рабочую неделю, найти новый подход к работе, клиентам, поставить другие задачи. Это будет по-новому влиять на профессиональную жизнь и благосостояние многих сотрудников.

Чтобы изменения не встретили негативного сопротивления и были реализованы, руководство должно общаться со своими сотрудниками. Нужно сообщать о реальной ситуации в компании и на рынке, рассказывать о плане действий, объяснять, чего ждут руководители от сотрудников.

Не стоит забывать, что в большинстве случаев выход из проблемной ситуации зависит не только от усилий руководства компании, но и от каждого сотрудника в отдельности. Открытый диалог обеспечивает доверие и поддержку со стороны работников.

Своевременное информирование сотрудников, сбор и учет их мнений — это возможность разработать оптимальный план мероприятий, распределить роли и ответственность, поддержать и укрепить лояльность сотрудников даже в кризисный период.

Тогда юридически все изменения можно будет провести с меньшими затратами путем подписания соглашений между работниками и работодателями к трудовому договору. Это позволит сохранить время и деньги, оптимизировать работу.

Отсутствие мотивации работников — еще одна проблема, которая возникает в период кризиса. Стремясь сократить расходы, компании обычно начинают с того, что отменяют стимулирующие выплаты, к которым относятся премии, надбавки и доплаты.

Как мотивировать персонал в условиях кризиса?

В настоящее время компании переживают сложнейший период своего развития. Главный ресурс, который многим компаниям не хотелось бы терять, — это персонал. Считаю неверным утверждение, что все компании стремятся просто сократить часть своих сотрудников. По закону это не так быстро и просто сделать. Персонал — один из главных ресурсов компании, в который вложены деньги, силы и время.

В период кризиса в компаниях складывается сложная ситуация, так как многие сотрудники растеряны и не знают, чего ожидать в будущем. Неопределенность всегда снижает мотивацию и порождает панику.

Прежде всего нужно создать благоприятную психологическую обстановку в коллективе. Главную роль здесь играет руководитель компании. В условиях кризиса на первый план выходит нематериальная мотивация работников. Это становится приоритетной задачей в управлении.

При разработке концепции нематериальной мотивации нужно помнить, что сотрудникам важно знать, что их ценят, ими дорожат, их голос имеет значение для развития компании. Тогда большинство сотрудников сплотится и будет работать на результат.

Руководителю или топ-менеджменту компании необходимо повысить открытость управленческих процессов, сообщить сотрудникам, что планируется сделать для снижения негативных последствий кризиса.

Следует озвучить, чего ждут руководители от каждого сотрудника и коллектива в целом, представить свое видение развития компании или примерный срок, когда последствия кризиса пойдут на спад.

Важно дать сотрудникам возможность участвовать в управленческих процессах или элементарно попросить у них помощи.

Руководителю компании нужно выступить с речью перед коллективом и объяснить, что компания устоит, если все будут работать, как слаженный механизм, если работники адаптируются к новым условиям ради общего результата. Можно предложить сотрудникам высказывать свои идеи по преодолению возникшей ситуации.

Не стоит относиться к данному мероприятию скептически или подходить формально, так как сотрудники, непосредственно выполняющие работу, могут высказать полезные идеи относительно оптимизации бизнес-процессов, иных улучшений в компании.

Научитесь доверять сотрудникам и сделайте все, чтобы они доверяли вам. Покажите свою заинтересованность в сотрудниках:

• разработайте план антикризисных мероприятий и озвучьте его сотрудникам;
• проводите еженедельные совещания;
• информируйте работников о ситуации на рынке и в компании;
• обсуждайте возникшие проблемы и достигнутые успехи, даже незначительные;
• планируйте работу, ставьте задачи.

Это поддержит моральный дух работников и повысит мотивацию.

Может ли кризис нести позитивные изменения для бизнеса?

Кризис порождает проблемы и в то же время всегда способствует росту и развитию. Поэтому будет полезно уделить внимание обучению сотрудников.

В компании происходят изменения в управлении, многих переводят на дистанционную работу, открываются интернет-площадки, появляются новые технологии, вводятся новые бизнес-процессы.

Чем быстрее сотрудники адаптируются и перестроятся на новый формат работы, тем быстрее компания наберет обороты. Поэтому для компании выгодно проводить обучение, тренинги, семинары, поручая более квалифицированным сотрудникам подготовить необходимый материал и презентовать его коллегам.

Это поможет сэкономить деньги, а сотрудники будут задействованы в решении общей проблемы. Мотивация на достижение результата будет повышаться.

В компаниях управление осуществляется в том числе через локальные правовые акты. В части оплаты это Положение об оплате труда, Положение о премировании и т. д.

Руководство может внести в Положение о премировании некоторые дополнения. Можно ввести новые стимулирующие выплаты или иные стимулирующие поощрения за:

• особо полезные идеи;
• повышение квалификации в условиях кризиса;
• проведение мероприятий, направленных на обучение сотрудников, и др.

Они могут быть небольшие, но сотрудник будет видеть, что он нужен и его ценят даже в такой тяжелый период, будет работать с большей отдачей.

Поддерживайте коллектив, находите время для корпоративных мероприятий. Для этого не обязательно тратить много денег. Это могут быть совместные поездки на природу, участие в марафонах или посадка деревьев.

Совместные мероприятия создают дружественную атмосферу, в которой сотрудники будут чувствовать себя спокойно и работать эффективнее.

Как оплачивается работа в дистанционном режиме?

В трудовом законодательстве не установлены какие-либо особые требования для оплаты труда в условиях кризиса, эпидемии или перевода на дистанционный режим работы. Нет их и в главе 49.1 ТК РФ, регулирующей особенности труда дистанционных работников. Следовательно, в отношении оплаты труда в дистанционном режиме действуют общие правила трудового законодательства (ст. 133–158 ТК РФ).

Согласно правилам о содержании трудового договора (ст. 57 ТК РФ) обязательными для включения в трудовой договор являются условия о месте работы, трудовая функция работника, условия оплаты труда, режим работы и отдыха, гарантии и компенсации, а также другие условия, если они определены трудовым законодательством.

В случае с дистанционным режимом работы из условий труда меняется только место работы, а все остальные положения трудового договора сохраняются.

При переводе работников с офисной на дистанционную работу работодатель должен помнить, что на дистанционных работников продолжают распространяться все положения трудового законодательства РФ.

Согласно ст. 21 ТК РФ работник имеет право на своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы.

Работодатель обязан выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами (ст. 22 ТК РФ).

Поэтому если работник в дистанционном режиме продолжает выполнять те же трудовые обязанности, которые установлены в его трудовом договоре или должностной инструкции, и в том же объеме, что и в офисе, то дистанционный режим работы никак не влияет на размер зарплаты. Заработная плата должна быть выплачена работнику в полном объеме и в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка и трудового договора.

Здесь нужно помнить об одном важном моменте. Зарплата должна быть выплачена в размере, установленном ранее в период работы в офисе и с учетом всех ее составляющих: оклада, доплат, надбавок, премий, иных компенсационных и стимулирующих выплат, если иное не было установлено/изменено в трудовом договоре или положениях о премировании, об оплате труда.

Если в локальных актах компании заранее не было установлено, что дистанционный характер работы влияет на уменьшение доплат, надбавок и премий, заработная плата не может быть снижена и ограничиться только окладом.

Также нужно учитывать следующее: если работник каждый месяц получал оклад и премию, размер которой каждый раз был фиксированным, а премия не была оформлена по всем правилам, то при переходе на дистанционный режим его не могут лишить данной составной части заработной платы. Считается, что это доход, который работник привык получать из месяца в месяц как заработную плату.

Следует помнить, что в официально установленные нерабочие дни работник не может быть принужден к работе. В этот период работника нельзя принудительно отправить в отпуск, лишить среднего заработка или уволить с работы.

Если работник, работая в дистанционном режиме, использует свои программно-технические средства и средства защиты информации, так как работодатель не смог его обеспечить техническими устройствами, и сам оплачивает Интернет, работодатель обязан компенсировать работнику использование таких средств и личного имущества.

Таким образом, в условиях кризиса размер заработной платы не может быть снижен в одностороннем порядке работодателем только потому, что работник работает в дистанционном режиме.

Условия оплаты труда и ее размер могут быть изменены по договоренности между работником и работодателем, когда стороны будут подписывать дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором определят условия дистанционной работы.

Условия об оплате труда могут быть изменены, если работодатель решит применить ст. 74 ТК РФ и внести изменения в одностороннем порядке. Для этого он должен соблюдать все правила и условия, предусмотренные данной статьей, чтобы потом работник не обратился в суд за взысканием неоплаченной части заработка.

Риски применения ст. 74 ТК РФ я описала, рассматривая вопрос о проблемах управления персоналом. Данная статья говорит о возможности изменить условия трудового договора работодателем в одностороннем порядке, но по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.

Как оплачивается вынужденный простой в кризис?

Простой — это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ). Иных более полных разъяснений о причинах простоя ТК РФ не дает.

Простой может возникать по вине работодателя, по вине работника или по причинам, не зависящим от работодателя и работника. Например, простой в период коронавируса не может вменяться в вину работодателя, так как работодатель не может влиять на эпидемиологическую обстановку, его вины в остановке работы нет, он пытается сохранить рабочие места. Что касается кризиса, то нужно понимать, в чем он выражается для конкретного работодателя и есть ли причины введения простоя.

Чтобы после окончания простоя не было судебных споров по поводу невыплаченной части заработной платы, причины простоя работодатель должен обосновать в приказе. Причины могут быть только экономического, технологического, технического или организационного характера.

В приказе следует указать период простоя, в отношении каких работников вводится простой, нужно ли работникам находиться на рабочем месте в период простоя и размеры выплат. Время простоя относится к рабочему времени.

Оплата времени простоя зависит от причины простоя: виноват работник или работодатель либо это произошло по не зависящим от них причинам.

Если простой возник по вине работодателя или по не зависящим от работника и работодателя причинам, оплата осуществляется согласно ст. 157 ТК РФ:

• время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника;
• время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Для расчета средней зарплаты учитывают все виды выплат, применяемые у соответствующего работодателя, которые предусмотрены системой оплаты труда, независимо от их источников.

При расчете средней заработной платы работника учитывают фактически начисленную ему зарплату и отработанное им время за 12 календарных месяцев, предшествующих объявлению простоя.

При оплате времени простоя работодателю следует помнить об устоявшейся судебной практике:

• если простой не был оформлен официально, заработная плата должна быть выплачена в полном объеме;
• работодателю никто не запрещает оплачивать время простоя в большем размере, если он пожелает;
• если в период простоя работник исполнял свои трудовые обязанности, ему должна быть выплачена заработная плата в полном объеме за то время, которое он трудился.

Следует помнить: если работник посчитает, что причин для введения простоя нет, он может обратиться в суд с иском о взыскании с работодателя части оплаты за время простоя до полного среднего заработка, процентов за задержку причитающихся выплат, компенсации морального вреда.

Важно учитывать, что Указами Президента РФ от 25.03.2020 № 206 и от 02.04.2020 № 239 определены нерабочие дни с сохранением за работниками заработной платы. Простой же означает остановку деятельности с уменьшением зарплаты работников. В нерабочие дни деятельность предприятия не предполагается, поэтому объявить простой, влекущий уменьшение зарплаты, работодатель не может.

В организациях, деятельность которых не приостанавливается, работодатели должны руководствоваться нормами действующего законодательства, принимая решение о введении простоя.

СОЗДАВАЙТЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОД КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ

Как следует управлять персоналом в кризисное время?

Самое главное в кризис — обращаться к мнению сотрудников. Все процессы, необходимые для выживания, нужно выстраивать так, чтобы сотрудники в них участвовали. Большинство компаний, к сожалению, забывает о том, что трудовые резервы — это самые главные ресурсы организации. Потеря хороших специалистов может сказаться на результативности деятельности. Все решения, принимаемые руководством, необходимо обсуждать с сотрудниками.

Как правильно мотивировать персонал в кризис?

В кризисных условиях есть смысл создавать системы мотивации для категорий сотрудников, занимающихся разными видами деятельности. Например, при перестройке системы продаж, изменении подходов к сопровождению клиентов, изменениях в видах и объемах работ обязательно нужно изменить систему мотивации, поскольку изменилась ситуация на рынке.

В зависимости от того, какие изменения происходят в кризис, сама система работы может усложняться или становиться менее затратной. Поэтому отдельные виды работ будут осуществляться с большими потерями сил и времени, другие станут проще.

Нужно внимательно отслеживать изменения в бизнес-процессах, чтобы система мотивации была справедливой и сотрудники понимали, почему она такая. Если они принимают участие в создании системы мотивации, то совершенно по-другому к ней относятся.

Как грамотно оптимизировать траты в кризис?

Набор стандартный. Если можно ужать затраты на офис, канцелярию и другие траты на сотрудников, это нужно делать. У многих компаний в системах мотивации есть премии и бонусы. Это затраты, которые тоже можно оптимизировать.

Если грамотно провести работу с персоналом, сотрудники могут отказаться от бонусов на какое-то время. Может быть заключено соглашение, что бонусы восстановятся после достижения определенных результатов. Это нужно обговаривать в обязательном порядке. Что именно оптимизировать, обсуждайте коллективно. Подход «с сегодняшнего дня мы все отменили» не сработает.

Договариваясь с персоналом, будьте предельно честными. Как правило, сотрудники не знают реальных цифр, не понимают структуры затрат. И если руководитель четко разложит, на что тратятся средства, сколько бизнес получает в данный момент, они войдут в положение.

Когда сотрудники понимают, откуда берется прибыль в бизнесе, их заработная плата, они по-другому начинают думать. Когда человек не понимает, сколько зарабатывает, какую прибыль приносит бизнесу, он не может адекватно воспринимать ни уровень зарплат, ни систему мотивации.

Абсолютная честность и открытость с людьми формируют уважительное отношение к руководству.

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! 

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.

Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».

Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример —  приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого.Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее.Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию

При обнаруженииошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
–          разработки системы отбора и адаптации персонала;
–          разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
–          создания системы наставничества для новичков;
–          создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
–          проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
–          разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
–          проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
–          выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
–          разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
–          определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
–          принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
–          качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
–          заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.