Тип ошибок делегирование

«Хочешь сделать хорошо – сделай сам»: эта поговорка, приписываемая Наполеону Бонапарту, уже несколько столетий служит оправданием для руководителей, не умеющих грамотно передавать задачи подчиненным. Чаще всего камнем преткновения выступает именно страх провала. Но, помимо психологических причин, есть и препятствия организационного характера. Разберемся, в чём заключаются ошибки, которые мешают делегировать задачи.

Почему делегирование – это важно

Прежде всего обозначим, в чём состоит ценность делегирования. Кому-то она покажется очевидной, но порой именно непонимание важности этого процесса ставит под угрозу успех всего проекта. Сравним два коллектива. В одном:

• каждый знает круг своих задач;
• поставленные задачи выполняются точно в срок, авралы – редкость;
• команда способна работать длительное время в отсутствие начальника;
• руководитель занимается преимущественно стратегическими задачами.

В другом:

• не отлажен процесс передачи полномочий сотрудникам;
• у работников нет четкого представления о круге своих обязанностей;
• регулярно возникают «пожары» – срочные непредвиденные задачи;
• руководитель вынужден решать срочные задачи самостоятельно.

Ясно, что вторая команда будет проигрывать в эффективности первой. Виной тому – некомпетентный управленец, который делает работу за подчиненных. Даже если он большой трудяга, ценность такого начальника стремится к нулю. Ведь о полезности сотрудника следует судить по тому, насколько хорошо выполняются его собственные обязанности. Если руководитель отлично подметает двор, но не может организовать уборку территории чужими руками, то он явно не на своем месте.

Грамотное делегирование заключается в передаче подчиненным не только простых и понятных задач, но и части менеджерских полномочий. Это важно, поскольку возникновение срочных непредвиденных дел неизбежно. Рано или поздно сотруднику придется решать нестандартные задачи, принимать сложные решения или же использовать начальника в роли спасателя. И лучше, чтобы к первому варианту он всегда был готов, а второй был лишь в качестве запасного.

Два вида ошибок делегирования

Ошибки, которые мешают делегировать задачи, можно разделить на психологические и организационные.

Психологические ошибки

Это внутренние переживания, страхи, комплексы, а также желания управленца, противоречащие эффективной работе. Рассмотрим основные из них.

Мысли о том, что сотрудник сделает свою работу плохо

Больше всего они свойственны тем руководителям, кто сам еще недавно был исполнителем. Бывшему подчиненному кажется, что он единственный, кто может работать качественно. Первое время такие мысли придется отслеживать, чтобы постепенно менять свое отношение.

Да, с первого раза у сотрудника может не получиться идеальный результат. Даже через несколько попыток он может быть далек от совершенства или от успехов нынешнего топ-менеджера – бывшего исполнителя. Руководителю не следует отчаиваться и делать скоропалительных выводов. Ему необходимо:

• произвести отбор подходящего для соответствующей задачи кандидата;
• внятно объяснить его обязанности;
• проконтролировать соответствие процесса и результата нужным критериям.

На всё это потребуется время, поэтому стоит выделить определенный срок для подготовки нового сотрудника. В подчиненных нужно верить и на первых порах давать хотя бы небольшую долю самостоятельности. Но и пускать всё на самотек не следует – контроль обязателен. Не следует впадать в крайности: слепая вера будет вредна, как и жесткий диктат.

Боязнь уволить или понизить в должности подчиненного. Недочеты неизбежны и может случиться, что сотрудник не подойдет на ту или иную позицию, не сможет выполнять работу даже при должном инструктаже и необходимых ресурсах. Здесь уже, разумеется, разобравшись в причинах и сделав выводы, следует менять исполнителя.

Бывает, что руководители в условиях срочной необходимости берут на должности первых попавшихся кандидатов, а затем мирятся с некомпетентными сотрудниками. Вроде бы на «троечку», но с обязанностями они справляются, а увольнять уже как-то неудобно. Да еще подчиненные могут давить на жалость: у всех семьи, кредиты, растут цены, кругом безработица. Управленец испытывает чувство вины, думая об увольнении сотрудника или даже лишении его премии.

Конечно, совсем бессердечным топ-менеджеру в отношениях с подчиненными быть не стоит. Но работа – не то место, где нужно давать волю чувствам. Наоборот, необходимо жестко разделять личные и деловые связи. Во избежание ненужных душевных терзаний имеет смысл как можно четче прописывать в договорах и должностных инструкциях обязанности сотрудников. В случае их нарушения увольнение или взыскание будет не только правомерным, но и логичным: причина будет полностью ясна. Разумными доводами легче остудить чувства. Да и риск претензий со стороны работников в таком случае будет меньше.

Под угрозой могут оказаться семейные узы и романтические отношения. Но смешивать их с бизнесом – уже ошибка. Компания, построенная на личных связях, всегда находится в опасности. Проблема здесь возникает не на этапе делегирования. Она заложена в самой идее деловых отношений с близкими людьми и неизбежно дает о себе знать.

Страх испортить репутацию. Когда руководитель не уверен в том, являются ли его действия правильными, он начинает бояться за свою репутацию. Это не лишено оснований, ведь репутация для топ-менеджера – это нематериальный актив. Ошибка же исполнителя, особенно на ключевых этапах проекта, может дорого обойтись как управленцу, так и всему бизнесу. И беспокойство о результате – это нормальное явление. Плохо, когда оно перерастает в страх передать подчиненному задачу.

Если проект очень важен, имеет смысл потратить на планирование и инструктаж сотрудников больше времени. Можно несколько раз проверить, как идет процесс, укладываются ли подчиненные в назначенные сроки. Нелишним будет дополнительно замотивировать работников (финансово и морально) и донести важность ситуации.

Боязнь оказаться бесполезным для компании. Такой страх больше свойственен новоиспеченным начальникам, которые до недавнего времени были безупречными исполнителями. Этот страх рождается из-за непонимания сути работы руководителя. Человек боится осуждения за безделье, не отдавая себе отчет, что его деятельность в корне отличается от круга обязанностей рядового сотрудника. Управленцу платят за принятие решений, грамотно выстроенную стратегию и ответственность.

Руководителю следует привыкнуть к другим критериям оценки работоспособности, которые заключаются не в количестве успешно закрытых сиюминутных задач и сданных отчетов, а в правильном использовании ресурсов и надежности выстроенной системы, налаженных процессов. Работа топ-менеджера на первый взгляд как будто не видна, но по важности она кратно превосходит деятельность любого его подчиненного. Правда, увидеть это можно только в долгосрочной перспективе, что тоже нужно иметь в виду. Не стоит себя корить за провал, если результат еще не «созрел».

Бывает и так, что управленец понимает смысл своей работы, но его всё равно преследует страх оказаться никчемным. Здесь уже следует работать с личным психологом или психотерапевтом в отрыве от насущных проблем организации. Скорее всего, такая боязнь имеет глубокие корни и в одиночку с ней не справиться. Начать стоит с осознания проблемы и отделения своих чувств от рабочих задач.

Тяга к созданию сложностей в работе. Эта ошибка часто является продолжением предыдущей. Некоторые руководители, видя, что без них всё работает прекрасно, пытаются занять себя делом, создавая трудности на пустом месте: ставят перед собой и компанией сверхзадачи, стараются уложиться в максимально короткий срок или делают что-то «на всякий случай». Это уже может быть опасно: такой управленец из-за лишнего усердия и энтузиазма способен развалить бизнес.

Однако то, что рабочие процессы налажены и функционируют без вмешательства, не дает права расслабиться. Всегда можно что-то улучшить, масштабировать, сделать более эффективным. Но к таким задачам необходимо подходить аккуратно, чтобы не повредить стабильность системы. Здесь будет кстати:

• долгосрочное планирование;
• деление большой цели на составные части;
• последовательное внедрение идей и контроль.

Профессиональная жадность. Добравшись до возможности самому выбирать себе задачи, некоторые управленцы стремятся забрать себе самое интересное, а подчиненным отдать рутину. Подобное поведение может демотивировать сотрудников: мало кто захочет заниматься только скучными вещами. Конечно, если понятия начальника и подчиненного об интересных задачах совпадает. Если нет, и каждый доволен своим кругом обязанностей, то и проблем возникнуть не должно.

Руководителю нужно усвоить, что интересные задачи создают дополнительную мотивацию, позволяют сотруднику развиваться. Выполняя их, он становится более ценным для компании, а значит, и ценность всего коллектива возрастает.

Нежелание демотивировать сотрудников неинтересными задачами. Здесь ситуация противоположная: руководитель взваливает на себя рутину, только чтобы мотивировать подчиненных и таким образом удержать их в компании или сохранить с ними хорошие отношения. Так дело может дойти до того, что управленец сам быстро потеряет желание работать во благо бизнеса, не говоря уже о неизбежных проблемах в связи с плохо реализуемой функцией организации коллектива.

В этом случае стоит учесть, что слишком хорошие условия со временем также начинают играть роль демотивирующего фактора. Работа должна быть сбалансирована: сочетать в себе процессы, приносящие удовольствие, и вызовы, в преодолении которых формируется профессионализм.

Боязнь потерять компетенцию. Это другая сторона профессиональной жадности. Только причиной ее выступает страх лишиться наработанных навыков. Рано или поздно придется решать, оставаться компетентным исполнителем или расти как грамотный руководитель. Если вы оказались на месте последнего по своей воле, то выбор очевиден.

Желание оставлять себе быстрые задачи. Зачем нагружать сотрудников дополнительной работой и тратить время только на постановку задачи, если ее можно решить за какие-то полчаса или несколько минут? Вопрос разумный, но всё зависит от конкретных обстоятельств.

Бывает, что задачу можно выполнить за пять минут, но необходимость это делать возникает каждый день. Тогда она приобретает характер регулярной и стандартной. В этом случае проще потратить время и подготовить методичку по решению типовой проблемы, чтобы ей смогли воспользоваться подчиненные, чем постоянно справляться с ней самостоятельно, тратя на это в общей сложности большее количество времени. Обучение персонала – это выгодная инвестиция.

Что касается нестандартных задач, всегда стоит проводить оценку исходя из того, какой выбор будет выгоднее для компании, особенно в долгосрочной перспективе.

Сумбурное и импульсивное руководство. Это психологическая ошибка, которая сродни тяге к созданию сложностей в работе. Причины могут быть разные, но суть одна: неадекватное ведение дел, вносящее смуту в коллектив. Руководитель может пробовать подбодрить команду постановкой нестандартной задачи, внезапно захотеть новизны и решить, например, полностью поменять мебель и оборудование без серьезной на то причины.

Такому управленцу следует понять: если для него импульсивное поведение является нормой и дает неплохие результаты в жизни, это не значит, что следует подстраивать под себя всех сотрудников. Для большинства продуктивнее будет следовать четкому заранее намеченному плану. Внезапные всплески могут надолго сбить с толку и демотивировать. В крайнем случае можно создать креативную группу, включить в нее подходящих по темпераменту сотрудников, которые также не могут жить без спонтанных решений, и передавать им творческие задачи.

Видение в подчиненных подобия себя. Руководитель, который слишком сосредоточен на себе и не привык разбираться в людях, может быть убежден в том, что подчиненные его поймут с полуслова. Если цель ему ясна, то и сотрудникам не составит труда быстро разобраться с заданием – это опасная иллюзия. Такой начальник испытывает искреннее недоумение, когда видит неутешительный результат труда подчиненных. Ему может казаться, что его намеренно обманывают, что сотрудники специально отлынивают от работы, в то время как последние всё больше считают его самодуром, также намеренно создающим препятствия для деятельности компании.

Здесь нужна работа над собой и смена картины мира, постепенное осознание простой истины: люди во многом отличаются друг от друга и к каждому требуется отдельный подход.

Вера в самоуправляемый коллектив. Некоторые коллективы в отсутствие руководителя могут казаться саморегулируемыми системами, где каждый сотрудник знает свое место, и любая проблема будет решена без вмешательства сверху. В идеале так и должно быть, но в реальности такая идиллия – редкость. Чаще это иллюзия, которая может разрушиться при вмешательстве серьезных обстоятельств, а недостатки обнаружатся, когда будет уже поздно.

Контроль нужно вводить в привычку, даже если кажется, что в нём нет необходимости. Не стоит перебарщивать с проверками, но и в формальность они превращаться не должны.

Ожидание быстрых результатов и разочарование из-за неоправданных ожиданий. Всё приходит с опытом. Навыки грамотного руководства и качественного делегирования нарабатываются годами. Стремление получить результат здесь и сейчас – это не плохо. Но работа управленца к этому не располагает. Итоги будут видны спустя годы, хотя небольшие подвижки могут происходить достаточно быстро. Руководителю-максималисту, не умеющему ценить и довольствоваться малым, придется несладко. Неплохо сразу наладить сбор статистики, касающейся текущих результатов работы, чтобы получать удовлетворение и видеть, что труды не напрасны.

Обратная сторона неоправданных ожиданий заключается в том, что спустя годы руководитель может не осознать, насколько сильно он продвинулся вперед. Для этого также необходимы статистические расчеты, но уже в рамках долгосрочных периодов.

Скоропалительные выводы – плохое подспорье не только при анализе работы исполнителей, но и при оценке собственной компетенции и собственных достижений. И по отношению к сотрудникам, и по отношению к себе нужно придерживаться нейтралитета – постараться быть максимально непредвзятым.

Специалисты отмечают, что основные психологические ошибки, связанные с делегированием, могут быть частью соответствующего нездорового поведения:

• «Эта задача моя, никому ее не отдам!» или, наоборот, «Другим виднее, как сделать эту задачу, положусь на них!» – это зависимое поведение.
• «Лучше меня никто эту работу не сделает!» – нарциссическое поведение.
• «Выполню всё сам, мне никто не нужен!» – шизоидное поведение.
• «Я страдаю от всех этих задач, но буду нести этот крест!» – мазохистическое поведение.
• «Не делегирую, потому что это непонятно и страшно», – диффузное поведение.

Несколько сеансов с психотерапевтом позволят если не избавиться от проблем (в рамках руководящей деятельности), то хотя бы сдвинуться с мертвой точки.

Организационные ошибки

Бывает, что организационные ошибки, которые мешают руководителю делегировать задачи, являются следствием ошибок психологических, то есть страхов, неверных установок, вредных убеждений. Но также они могут носить чисто технический характер: из-за незнания, недосмотра, недоработок управленца. Приведем примеры самых распространенных из них.

Слишком большое количество задач для одного отдела. Любая команда имеет предел прочности – это важно понимать. Скидывать на сотрудников бесконечное количество задач в надежде, что они как-нибудь справятся, опрометчиво. И дело не только в том, что тяжелая ноша может стать для коллектива непосильной. В какой-то момент передаваемый объем покажется издевательством, люди начнут считать, что руководитель сам не знает чего хочет.

Слишком большое количество задач затрудняет и процесс контроля. Даже если уже намечен план, содержащий в себе тысячу последовательных элементов, которые складываются в единую стратегическую картину, не стоит сразу со всем этим знакомить сотрудников. Пусть они сосредоточатся на задачах, ограниченных ближайшими месяцами.

Бессистемность делегирования. Большой объем работы не так страшен, как бессистемный характер задач. Всё должно быть вписано в единую иерархию. Если ее нет и задачи никак не связаны друг с другом (или у сотрудников создается такое впечатление), это влечет непонимание со стороны участников коллектива и, как следствие, неразбериху и снижение эффективности. В худшем случае бессистемность приведет к результату, полностью противоположному желаемому.

Необходимо обозначить приоритетные цели, обратить внимание подчиненных на взаимосвязи. Современные программные средства позволяют создавать ветки с задачами и подзадачами, отслеживать прогресс их выполнения, не отходя от компьютера или смартфона. Всё необходимо разделять в соответствии с назначенными дедлайнами. Одних только срочных и сверхсрочных задач быть не должно. Среднесрочные и долгосрочные неплохо также разместить на видном месте, чтобы сотрудники о них не забывали.

Нехватка исполнителей. Эта ошибка кажется банальной, но встречается регулярно. Трудно говорить о делегировании, когда отсутствует сам сотрудник, готовый принять дела. В случае нехватки кадров всё ясно: необходимо найти подходящего кандидата. Немного сложнее при отсутствии работника в связи с болезнью или при возникновении особых задач, имеющих свойство появляться в самый неподходящий момент. Тогда необходима подстраховка: придется обучить дополнительным навыкам других сотрудников или иметь контакты проверенных фрилансеров.

Некачественная постановка задач. Некачественным можно считать делегирование, при котором упущен хотя бы один элемент формулы SMART. Например, до отдела продаж не донесена такая информация:

• На какое количество процентов необходимо увеличить продажи (S – specific – конкретность).
• В чём измерять результат: в количестве проданного товара или заработанных денег (M – measurable – измеримость).
• Насколько это возможно в текущих реалиях и за счет каких средств (переработок, приглашения компетентных специалистов, изменения технологии продаж) это планируется осуществить (A – attainable – достижимость).
• В чём необходимость этой задачи: ставится под угрозу само существование компании или нужно просто показать руководству свои возможности (R – relevant – уместность).
• К какой дате нужно выполнить задачу (T – time-bound – временные рамки).

Плохая осведомленность о нуждах коллектива. Речь идет как о том, располагает ли команда необходимыми ресурсами для выполнения делегированной задачи (временем, средствами, компетенцией), так и о том, достаточно ли у сотрудников мотивации, как денежной, так и нематериальной.

Слишком частый контроль. Если напоминать сотруднику о невыполненной задаче каждые полчаса, эффективность его работы вряд ли возрастет. Каждому необходимо время для планирования и концентрации.

Противоречивые задания от разных руководителей. Ошибка, встречающаяся в коллективах, где имеет место «двоевластие»: есть директор и как минимум еще один топ-менеджер, пользующийся в компании большим авторитетом и обладающий обширным кругом полномочий. Например, коммерческий директор, директор по развитию. Последний может из благих побуждений озадачить рядовых сотрудников выполнить задачу, противоречащую, как позже выясняется, точке зрения вышестоящего руководства. Подчиненные вынуждены выполнять сизифов труд: делать ненужную работу, а затем возвращать всё в исходное состояние.

В такой ситуации необязательно жестко ограничивать нижестоящего руководителя в полномочиях, достаточно договориться и зафиксировать письменно, какого рода инициативы и в каких случаях ему допустимо проявлять. Необходимо хотя бы уведомлять о новых идеях руководителя, например, письмом по электронной почте.

Одно и то же задание для нескольких сотрудников. Аналогичная ситуация, но уже для подчиненных: руководитель дает идентичные указания разным сотрудникам «на всякий случай», надеясь, что один из них уж точно его выполнит или сделает его лучше другого. Это вредно по нескольким причинам:

• Такое поведение подрывает авторитет руководителя.
• Каждый сотрудник может счесть, что поскольку дело поручено другому, это задача не для него – в итоге она не будет выполнена.
• Может возникнуть нездоровая конкуренция, когда сотрудники начнут соревноваться друг с другом, используя сомнительные методы.

Гибкие полномочия. Похожая ситуация, но теперь неразбериха возникает не в связи с пересекающимися задачами, а в связи с нечетко очерченным для каждого кругом полномочий. Скорее всего, со временем сотрудники опытным путем придут к установке границ своей ответственности, но полностью полагаться на это не стоит.

Неразделенная ответственность. Возлагая на сотрудника задачи, стоит переложить на него и часть ответственности за их невыполнение. Понятно, что основной груз в любом случае лежит на руководителе, но и подчиненных необходимо настраивать на соответствующий лад.

Диктат руководства и отсутствие обратной связи. Руководитель и подчиненные должны слышать друг друга. Плохо, когда сотрудники выполняют роль безмолвных винтиков системы, поэтому стоит наделить их хотя бы правом совещательного голоса. Это даст чувство нужности и будет дополнительно мотивировать. Делегирование сложных задач в принципе трудно представить без качественной обратной связи. Она дает возможность улучшать работающие процессы и двигаться дальше.

Комплекс ошибок, которые мешают делегировать задачи, индивидуален для каждого руководителя. Многое зависит от его личности, темперамента. Но также не исключено повторение проблем, которые уже стали характерны для компании и которые новый управленец принимает «в наследство». Справиться с первым видом ошибок поможет осознанная работа с собственными убеждениями и желаниями, со вторым – понимание логики производственных процессов и способность решать организационные задачи.

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

— У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.

— Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.

— Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

— Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.

— Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.

— Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.

— Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

— У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.

— У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

— Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже.

— Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.

— Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

— Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.

— Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

— На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок.

— Люди засиживаются допоздна. 

— Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

— Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.

— Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия. 

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4. Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

— Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде.

— Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие.

— Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной.

— Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 

— Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

— Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку.

— Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами.

— Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить.

— Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно.

— Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет. 

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить. 

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла. 

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь? 

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

• решение сложных задач, которые не могут решить другие;
• повышение мотивации сотрудников;
• повышение доверия в коллективе;
• проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом. 

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

• кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
• цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
• continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара. 

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше. 

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
5. Мотивируйте.
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

• «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка. 

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники. 

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу». 

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку. 

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two

Ошибки делегирования

В
заключение мы хотели бы остановиться
на анализе некоторых типичных ошибок
при делегировании. Знание их может
помочь вам выработать свой собственный
стиль делегирования и разобраться в
том, как можно его улучшить.

1.
Неумение инструктировать. От того, как
подчиненный понял указание, зависит,
справится ли он со своей задачей.
Инструктирование:

 показывает
значимость, важность и ответственность
поручаемого дела и тем самым настраивает
сотрудника на качественное решение, на
серьезное отношение к делу;

 позволяет
избежать соблазна объяснить неудачу
тем, что «меня плохо проинструктировали».

1.
Фиктивное делегирование. Это ситуация,
когда делегируются те задачи, функции
и полномочия, которые подчиненные имеют
в силу их должностных обязанностей. ДUя
того чтобы этого не случилось и вы своими
действиями не дискредитировали себя,
прежде чем делегировать, ознакомьтесь
с должностными обязанностями сотрудников.
А если таковых нет, разработайте их. Это
полезно и даже необходимо со многих
точек зрения. Удивительно, но факт:
многие сотрудники плохо знают (или знают
лишь в общих чертах) свои должностные
обязанности. Об организации труда в
таком коллективе едва ли можно говорить
всерьез.

2.
Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки
никто не застрахован, однако соблюдение
правил делегирования сведет возможность
и последствия этой ошибки к минимуму.

3.
Ориентация не на дело, а на личности.
Ворчливость, несдержанность, излишняя
эмоциональность в таком деликатном
деле, как делегирование, недопустимы.
А хладнокровие и ровные отношения с
подчиненными необходимы.

4.
Делегирование функций и полномочий
группе сотрудников без определения
индивидуальной ответственности.

5.
Боязнь «уронить авторитет». Если вы
чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться
у специалиста. Что касается сотрудников,
то им можно правдиво признаться, что вы
не знаете, как решить данную задачу. Это
не нанесет сильного удара по вашему
авторитету.

6.
Наиболее опасной ошибкой при делегировании
является перепоручение подчиненным
объединяющей функции руководства.
Основным координатором деятельности
подчиненных является именно руководитель.

Итак,
делегирование — это не способ уйти от
ответственности, а форма разделения
управленческого труда, позволяющего
повысить его эффективность. Делегирование
облегчает работу руководителя, но не
снимает с него обязанности принимать
окончательное решение, а именно эта
обязанность и делает работника
руководителем.

Роль контроля в
решении управленческих задач. Типы и
виды управленческого контроля

Контрольно-коррекционная
функция значительно шире
обыденного понимания контроля как
проверки. Контроль — это комплексное
явление, необходимое средство
и механизм обеспечения эффективности
функционирования
любой системы управления. Он
не
сводится
лишь
к одному этапу управленческого цикла,
например к заключительному, а встроен
во все управленческие
функции; позволяет определить, до­стигнута
цель или нет и тем самым санкционирует
переход к последующим действиям, связывая
этапы управления
в единое целое. Важно учитывать следу­ющие
принципы организации контроля.

Стратегическая
направленность
контроля
тре­бует
соответствия ключевым параметрам и
целям функционирования
организации.

Своевременность
(оперативность)
контроля опре­деляется
необходимой мерой периодичности, которая
вытекает
из содержания контролируемой деятельности.

Контроль
в общем случае не должен быть неожи­данным,
а исполнители должны знать о его сроках.
Ис­ключения
из этого правила возможны прежде всего
тог­да,
когда руководитель не доверяет
подчиненным.

Ориентированность
контроля на результат:
его
конечная
цель состоит не в обнаружении ошибок и
наказании за них, а в достижении общего
результа­та.
Наиболее негативное последствие
неправильно организованной
системы контроля — поведение,
ори­ентированное исключительно на
контроль. Сотрудни­ки обычно знают
или догадываются о методах и фор­мах
контроля, о тех показателях, по которым
он будет осуществляться.
В силу этого поддержание именно этих
показателей,
а не итоговых результатов деятельности
превращается
для них в самоцель. На первый план
вы­ступают «контрольные нормативы»
или «показатели». Вариантом такого
поведения является широко распро­страненная
«показуха».

Адекватность
содержанию деятельности:
одна
система контроля будет благом для одного
типа орга­низации и может оказаться
губительной для другого. Например,
ежедневная отчетность персонала банка
необходима
и полезна для финансового контроля
орга­низации
этого типа. Однако она будет фактически
раз­рушать
организации научно-исследовательского
типа.

Простота
контроля
обеспечивает
помимо эко­номичности
также психологическое преимущество.
Система
контроля становится понятной и
«прозрач­ной»
для исполнителей. В этом случае она не
только навязывается
сверху, но и «принимается снизу», а
иногда
может быть дополнительным трудовым
сти­мулом.
Сложность системы контроля должна быть
необходимой
и достаточной для обеспечения целей
организации,
но не более того.

Экономичность
контроля
определяется
как от­ношение
затрат
на
его
реализацию
к эффективности получаемых
от него дополнительных результатов.
Считается,
что величина этого отношения — надеж­ный
показатель эффективности организации
в целом. Чем
более неэффективной становится
организация, тем
сильнее
она опутывается паутиной контрольных
процедур,
служб, отделов, тем в большей мере она
пе­реходит
от естественного режима работы к
принуди­тельно-контрольному.
Объективность
контроля, т.
е. контроль должен базироваться
на объективных (измеримых, количест­венных)
показателях, а не па «множественных
стан­дартах»
в отношении разных подразделений или
чле­нов
организации. Оценки и санкции, обусловленные
контролем, должны объективно соответствовать
его результатам,
определяться ими, а не субъективны­ми
мнениями контролирующего.

Контроль
не
должен быть тотальным. Есть
руко­водители считающие, что все то,
«что не прошло через их
руки», вызывает недоверие. Такая установка
на деле приводит
к полной блокаде инициативы,
самостоя­тельности
исполнителей.

Контроль
должен быть открытым,
поскольку
скрытный
или непонятный контроль не только не
име­ет
мотивирующей функции, но, напротив,
вызывает раздражение
и приводит к отчуждению исполните­лей
от руководства.

Контроль
должен быть позитивным,
т.
с. не только выявлять
недостатки, но и успехи. Это правило в
наи­большей
мере важно для придания контролю его
мотивационной направленности на
достижение успеха.

Контрольные
стандарты должны обладать «триа­дой»
свойств: быть обоснованными;
понятными и
при­нятыми сотрудникам и;
жесткими, но
достижимыми.

Система
контроля должна быть адекватна
лично­сти
руководителя, т.
е. строиться с таким расчетом, чтобы
отвечать его индивидуальным особенностям.
Речь
при этом идет прежде всего о соответствии
сис­темы
контроля определенному стилю
управления.

В практике используют
три вида управленческого контроля:
предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный
контроль
(контроль по правилу рецептурных книг)
по своему содержанию относится к
организационному контролю, в задачу
которого входит проверка готовности
организации, ее персонала, производственного
аппарата, системы управлениях к работе.

Основными средствами
осуществления
предварительного
контроля
является реализация (не создание, а
именно реализация) определенных правил,
процедур и линий поведения. Поскольку
правила и линии поведения вырабатываются
для обеспечения выполнения планов, то
их строгое соблюдений — это способ
убедиться, что работа развивается в
заданном направлении.

В организациях
предварительный контроль используется
в трех ключевых областях — по отношению
к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам.

Человеческие
ресурсы. Предварительный контроль в
области человеческих ресурсов достигается
в организациях за счет тщательного
анализа тех деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы
для выполнения тех или иных должностных
обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных
людей.

Во многих организациях
предварительный контроль человеческих
ресурсов продолжается и после их найма
в ходе курса обучения. Обучение позволяет
установить, что же дополнительно нужно
добавить и руководящему составу, и
рядовым исполнителям к уже имеющимся
у них
знаниям и навыкам, прежде чем приступать
к фактическому исполнению своих
обязанностей. Курс предварительного
обучения повышает вероятность того,
что нанятые работники будут трудиться
эффективно.

Текущий
контроль
обычно существует в формах стратегического
и оперативного контроля.

1.
Стратегический контроль
имеет
в качестве основного объекта эффективность
использования ресурсов организации в
процессе достижения ее конечных целей.
Он ведется не только за количественными
(например, уровнем производительности
труда), но и за качественными показателями:
внедрением и использованием достижений
НТР, новых методов работы, технологий
и пр.

2.Оперативный
контроль,
на
практике сливающийся с оперативным
управлением, ориентирован на текущую
производственную и хозяйственную
деятельность

Текущий
контроль
осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Чаще всего его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам
он традиционно является прерогативой
их непосредственного начальника.

Для того чтобы
осуществлять текущий контроль аппарату
управления необходима обратная связь.

Системы обратной
связи. Обратная связь, в том смысле, в
каком этот термин будет использоваться
здесь, это данные о полученных результатах.
Простейшим примером обратной связи
является сообщение начальника подчиненным
о том, что их работа неудовлетворительна,
если он видит, что они делают ошибки.
Системы обратной связи позволяют
руководству выявить множество
непредвиденных проблем и скорректировать
свою линию поведения так, чтобы избежать
отклонения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед
нею задачам.

Заключительный
(итоговый) контроль.

При текущем контроле
используется обратная связь в ходе
проведения самих работ для того, чтобы
достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы прежде, чем это
потребует слишком больших затрат. В
рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода
времени фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми.

Заключительный
контроль имеет две важные функции. Одна
из них состоит в том, что заключительный
контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования
в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и
требовавшиеся результаты, руководство
имеет возможность лучше оценить,
насколько реалистичны были составленные
им планы. Эта процедура позволяет также
получить информацию о возникших проблемах
и сформулировать новые планы так, чтобы
избежать этих проблем в будущем. Вторая
функция заключительного контроля
состоит в том, чтобы способствовать
мотивации. Если руководство организации
связывает мотивационные вознаграждения
с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что
фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.

Контроль
также делится на внешний и внутренний.
Внешний контроль осуществляется
руководством или специальными
сотрудниками. В рамках внутреннего
контроля
исполнители сами следят за своей работой
и ее результатами и по мере необходимости
вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего
контроля основывается на том непреложном
факте, что сотрудники, по крайней мере
формально, лучше выполняют свои
обязанности, если знают, что за ними
осуществляется контроль. Психологи
считают, что одна из наиболее очевидных
причин для этого состоит в том, что по
результатам контроля происходит оценка
сотрудников и связанные с этим поощрения
или наказания, продвижение по службе
или понижение. Наличие контроля означает,
что руководство придает большое значение
этой сфере, и поэтому целесообразно
проявить усердие, чтобы выделиться на
фоне остальных или прославиться, т.е.
причина — честолюбие.

Успех внешнего
контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, необходимо предусмотреть
защиту от обмана. С этой целью необходимо
наличие четких нормативов работы.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед
людьми в системе внешнего контроля,
должны быть достаточно трудными. И
в-третьих, по итогам внешнего контроля
должно следовать поощрение, а если
необходимо, то и наказание.

Мотивация в
системе управленческих действий. Мотивы
и стимулы. Мотивация и стимулирование

Мотивация — одна
из функций управления.

Основными
элементами функции
управления являются содержа­ние
—
перечень действий, осуществляемых в
рамках этой функции; процесс
реализации —
логическая последовательность
осуществля­емых в рамках функции
действий, направленных на ее выполнение;
структура
—
формально взаимосвязанные действия,
составляющие функцию.

В
соответствии с результатами анализа
функции управления мож­но развивать,
сокращать или исключать из процесса
управления.

Функция
мотивации —
одна из основных функций управле­ния
— заключается в побуждении персонала
к эффективной, добро­совестной
деятельности для достижения целей
организации.

Функция
мотивации тесно связана с другими
основными функци­ями управления —
планированием, организацией, контролем
и оцен­кой принятия решения.

Функция
планирования заключается
в определении целей орга­низации
(долго-, средне- и краткосрочных) и
разработке мер по их достижению.

Функция
организации направлена
на формирование стройной си­стемы
совместной деятельности людей.

Функция
контроля и оценки состоит
в сопоставлении реально достигнутых
результатов с запланированными,
наблюдении за проис­ходящими в
управляемом объекте процессами, сравнении
его пара­метров с заданной программой
функционирования, выявлении откло­нений
и выполнении корректирующих действий.

Связь
функций мотивации и контроля прослеживается
на всех этапах выполнения задачи
подчиненными, но особенно — на
предварительном и заключительном.

Функция
принятия решений состоит
в выборе альтернативы, од­ного варианта
действий из нескольких для выполнения
поставленных задач и достижения
определенных целей. Это основная функция
ру­ководителя.

Связь
функций принятия решений и мотивации
проявляется при рассмотрении следующих
вопросов:

• как
быстро и своевременно принимаются в
организации реше­ния по возникающим
проблемам;

• выполнимы
ли, законны и правомочны принимаемые
решения (в противном случае мотивация
подчиненных на их выполнение значительно
ослаблена);

• соблюдается
ли справедливость в процессе принятия
решений (особенно это важно для решений
по проблемам персонала);

• привлекаются
ли подчиненные к принятию решений.

Влияние
степени привлечения подчиненных к
принятию решений на их мотивацию
рассмотрим отдельно, так как оно
неоднозначно. С одной стороны, участие
в принятии решений удовлетворяет
по­требность персонала в принадлежности,
причастности к организации, уменьшает
возможность конфликтов, сплачивает
коллектив и повы­шает продуктивность
работы в целом. Но наряду с положительными
моментами могут проявиться и негативные
последствия, которые демотивирующе
воздействуют на работников:

• может
возникнуть угроза серьезного подрыва
формальных полномочий менеджера (если
коллектив узнает, что менеджер принял
неэффективное решение, и предложит
более эффектив­ное);

• подчиненные
могут преждевременно узнать о неприятных
для них событиях (предстоящем сокращении
штатов, увольнении и т. п.);

• может
произойти утечка информации в конкурирующие
фирмы;

• малообразованные,
равнодушные и безынициативные сотруд­ники
не поймут таких действий менеджеров.

В
зависимости от основных
групп потребностей различают
мо­тивацию материальную, трудовую и
статусную [27].

Материальная
мотивация —
стремление к достатку, более высо­кому
уровню жизни — зависит от уровня личного
дохода, его струк­туры, дифференциации
доходов в организации и обществе,
действен­ности системы материальных
стимулов, применяемых в организации.

Трудовая
мотивация порождается
непосредственно работой, ее содержанием,
условиями, организацией трудового
процесса, режимом труда. Это внутренняя
мотивация человека, совокупность его
внут­ренних движущих сил поведения,
связанных с работой как таковой.
Безусловно, каждый работник испытывает
потребность в содержа­тельной,
интересной, полезной работе, заинтересован
в определенно­сти перспектив
должностного роста, чувствует самоуважение,
если результаты его труда оцениваются
высоко. В целом трудовая моти­вация
связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а
с другой — с самовыражением, самореали­зацией
работника.

Статусная
мотивация является
внутренней движущей силой по­ведения
человека, связанного с его стремлением
занять более высо­кую должность,
выполнять более сложную и ответственную
работу, работать в престижных, социально
значимых сферах организации. Кроме
того, человеку может быть свойственно
стремление к лидертву в коллективе,
более высокому неофициальному статусу,
а также стремление стать признанным
специалистом, пользоваться авторите­том.

По
используемым
способам различают
мотивацию нормативную, принудительную
и стимулирование.

Нормативная
мотивация —
это побуждение человека к опреде­ленному
поведению посредством идейно-психологического
воздей­ствия: убеждения, внушения,
информирования, психологического
зара­жения и т. п.

Принудительная
мотивация основывается
на использовании вла­сти и угрозе
неудовлетворения потребностей работника
в случае не­выполнения им соответствующих
требований.

Стимулирование
—
воздействие не на личность как таковую,
а на внешние обстоятельства с помощью
благ — стимулов, побужда­ющих работника
к определенному поведению.

Первые
два вида мотивации прямые, так как
предполагают непос­редственное
воздействие на подчиненных, третий —
косвенный, так как в его основе лежит
воздействие внешних факторов — стимулов.

По
источникам
возникновения мотивов различают
мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя
мотивация проявляется
тогда, когда человек, решая задачу,
формирует мотивы. Например, это может
быть стремление к достижению определенной
цели, завершению работы, познанию,
желание бороться, страх.

При
внешней
мотивации воздействие
на субъект происходит из­вне, например
через оплату за работу, распоряжения,
правила поведе­ния и т. д.

По
направленности
на достижение целей фирмы различают
мотивацию положительную, способствующую
эффективному дости­жению целей, и
отрицательную, препятствующую этому.

Сложность
управления мотивацией.

Перечислим
основные факторы, усложняющие процесс
управления мотивацией подчиненных.

1.
Неочевидность мотивов поведения
человека. Можно только предполагать,
догадываться о воздействующих мотивах,
но их труд­но выявить. Необходимо
длительное время наблюдать для того,
что­бы достоверно выяснить ведущие,
движущие мотивы поведения чело­века.

2.
Изменчивость мотивационного процесса.
Содержание и харак­тер мотивационного
процесса зависят от того, какие потребности
инициировали его. Однако эти потребности
находятся в сложном динамическом
взаимодействии. В зависимости от
конкретной ситуа­ции потребности
человека изменяются, что может привести
к непредвиденной реакции работников
на мотивирующее воздействие со сто­

роны руководства.

3.
Различия мотивационных структур
работников. Сила мотивов, их устойчивость,
структурированность уникальны для
каждого че­ловека и по-разному
воздействуют на его поведение. То, что
эффек­тивно для мотивации одних людей,
оказывается неэффективно для других.
Это делает процесс управления мотивацией
слабо предска­зуемым.

4.
Наличие множества путей и способов
удовлетворения каждой отдельной
потребности человека.

5.
Взаимозависимость работ в организациях,
недостаточная ин­формированность о
результатах работы сотрудников, частые
переме­ны в служебных обязанностях
вследствие совершенствования техно­логии.

6.
К сожалению, во многих отечественных
организациях люди, их потребности,
мотивы, интересы находятся не на первом
месте у руко­водства. Для них у
менеджеров часто не остается времени.

Стимулы
—
это внешние раздражители, способствующие
повы­шению интенсивности определенных
мотивов в действиях человека.

Стимулами
являются вознаграждение, повышение по
службе, управ­ленческое воздействие
руководителя, страх, ответственность,
стремле­ние к самовыражению и многие
другие. Таким образом, стимулы — это
блага (предметы, ценности и т. п.), которые
могут удовлетворить потребности человека
при выполнении им определенных действий.

Отличие
стимулов от мотивов заключается
в том, что стиму­лы характеризуют
определенные блага, а мотивы — стремление
чело­века получить их.

Стимул
может не перерасти в мотив и в том случае,
если требует от человека невозможных
или неприемлемых действий.

Стимулирование
можно
определить так:

• это
процесс использования конкретных
стимулов для пользы человека и организации;

• воздействие
на трудовое поведение работника через
создание личностно значимых условий,
побуждающих его действовать определенным
образом;

• влияние,
побуждение, внешнее подталкивание к
определенным действиям.

Стимулами
могут быть отдельные предметы, действия
других людей, обещания, носители
обязательств и возможностей,
предостав­ляемые возможности и многое
другое, что предлагается человеку

в
качестве компенсации за его действия
или что он желал бы полу­чить в
результате определенных действий.

С
помощью стимулирования, с одной стороны,
создаются благо­приятные условия для
удовлетворения потребностей работника,
а с другой — обеспечивается трудовое
поведение, необходимое для ус­пешного
функционирования предприятия, т. е.
осуществляется свое­образный обмен
деятельностью.

В
процессе мотивации работников
стимулирование выполняет не­сколько
функций:

• экономическую,
так
как эффективное стимулирование работ­

ника способствует повышению общей
производительности тру­

да, т. е.
решению экономических задач; 

• социальную,
поскольку,
получая доходы, работник обеспечива­ет
себе определенный комплекс экономических
и социальных благ, занимает определенное
место в социальной структуре коллектива
и общества в целом;

• социально-психологическую,
так
как стимулирование влияет на формирование
внутреннего мира работника — его
потреб­ностей и ценностей, ориентации
и установок, мотивов трудово­го
поведения и отношения к труду;

• нравственно-воспитательную
—
через формирование нрав­ственных
качеств личности работника.

Рассмотренные
функции стимулирования комплексно
воздейству­ют на трудовое поведение
и мотивацию работников.

Стимулирование
— только одно из средств мотивирования,
при­чем оно тем реже применяется в
качестве средств управления людь­ми,
чем выше уровень развития отношений в
организации. Это свя­зано с тем, что
в результате воспитания и обучения как
одного из методов мотивирования людей
работники проявляют заинтересован­ное
участие в делах организации, не дожидаясь
или вообще не полу­чая соответствующего
стимулирующего воздействия.

Основные
психологические компоненты управленческой
деятельности

Сущность
управленческой деятельности определя­ется
как форма активного отношения субъекта
к дей­ствительности, направленного
на достижение созна­тельно
поставленных целей и связанного с
созданием общественно
значимых ценностей.

Здесь надо
подчеркнуть следующее:

• во-первых,
  деятельность человека носит созна­тельный
  характер — он осознает цели своей
  активно­сти и.способы их достижений;
  планирует достижение цели
  и предвидит результаты;

• во-вторых,
  деятельность человека связана с
  из­готовлением,
  употреблением и хранением орудий тру­да
  (включая самые совершенные);

• в-третьих,
  деятельность человека носит обще­ственный
  характер, она осуществляется, как
  правило, в группе, по социальным законам,
  и в ее процессе че­ловек
  вступает в сложные социальные
  взаимодействия с
  другими людьми.

Внешняя
характеристика деятельности затраги­вает;

• субъект
и объект деятельности;

• предмет
  деятельности — совокупности вещей,
  процессов,
  явлений, которыми оперирует субъект в
  процессе
  деятельности;

• средства
  деятельности — совокупность орудий
  воздействия
  на предмет деятельности;

• условия
  деятельности определяются системой
  социальных,
  психологических и санитарно-гигиени­ческих
  характеристик деятельности.

Внутренняя
характеристика деятельности опреде­ляется
системой процессов и механизмов ее
психи­ческой регуляции, ее структуры
и содержания, опе­рационных
средств ее реализации.

Руководитель,
который знает основные компоненты
психологической структуры деятельности,
имеет следующие преимущества:

• видит то основное,
  что предстоит сделать для решения любой
  задачи;

• в любое время
  может увидеть, в какой стадии находится
  решение данной проблемы;

• может своевременно
  вносить коррективы в решение любой
  управленческой задачи;

• получает желаемый
  результат наиболее рациональным и
  эффективным путем.

Что же такое
«психологическая структура деятельности»?
Многие думают, что деятельность — это
система, набор или совокупность действий,
осуществляемых в определенной
последовательности. Это, конечно, верно,
однако структура деятельности не
исчерпывается конкретными действиями.
В деятельности есть некоторые, скрытые
от внешнего наблюдателя компоненты.
Они являются настолько важными, что без
них деятельность вообще невозможна.
Понятно, что эти компоненты представляют
интерес с психологической точки зрения.

Рассмотрим
психологическую структуру деятельности
более подробно:

мотив => цель =>
задача => действия => контроль =>
результат => рефлексия.

Такова универсальная
структура любой деятельности, включающая
в себя как внешние (объективно-предметные),
так и внутренние (субъективно-психологические)
компоненты. Раскроем их более подробно.

1. Мотив. В самом
общем виде мотив — это то, что движет
человеком, что заставляет его действовать.
Мотив может быть внутренним (например,
наше желание сделать что-либо) или
внешним (когда обстоятельства или другие
люди вынуждают нас делать что-то). Внешние
мотивы называются стимулами. Деятельность
без мотива невозможна. Однако сам по
себе мотив может быть и не виден, не
заметен со стороны. Кроме того, различают
мотивы осознаваемые и неосознаваемые
(скрытые для самого человека). Мотив, а
точнее система, иерархия мотивов, — то,
что «запускает» деятельность, ставит
человека перед необходимостью действовать.

2. Цель. Цель — это
образ предполагаемого результата. С
другой стороны, это осознанная потребность.
Результат, прежде чем стать реальностью,
должен возникнуть в сознании человека
как цель. И хотя цель прямо не входит в
систему действий, оставаясь внутренним,
субъективно-психологическим образованием,
она имеет фундаментальное значение для
этой системы. Цель придает деятельности
направленность, упорядочивает действия.
Деятельность без цели является
бессмысленной, неорганизованной,
хаотичной.

3. Задача. Задача,
а точнее система задач, — это цель,
рассматриваемая субъектом с точки
зрения имеющихся конкретных условий
ее достижения. Движение к крупным и
сложным целям всегда может рассматриваться
как система задач, этапов, шагов. Если
цель — понятие стратегическое, то задача
— тактическое. Задача всегда конкретна.
Правильно поставленная задача дает
возможность выбрать наиболее подходящий
вариант (или порядок) действий. Цели и
задачи — это не только регуляторы
деятельности, но и компоненты, которые
придают ей смысл и внутреннюю
упорядоченность. Конечно, это происходит
только тогда, когда цели и задачи ясно
осознаются.

4. Контроль. Контроль,
в самом общем виде, — это сравнение
того, что есть, с тем, что должно быть.
Получаемый результат (промежуточный
или окончательный) сравнивается
сидеальным (первоначальной целью или
задачей). Контроль позволяет своевременно
скорректировать деятельность и внести
в нее некоторые изменения, исходя из
условий, в которых она осуществляется.

5. Рефлексия.
Рефлексия в структуре деятельности —
это анализ или самоанализ каждого
действия. Если, к примеру, результат
деятельности оказался не таким, каким
он должен быть, человек начинает
анализировать совершенные действия,
пытаясь понять, в каком звене его действий
была допущена ошибка. Деятельность не
может считаться завершенной, если она
не закончилась рефлексией. Конечно,
прежде всего это касается сложных видов
деятельности и в меньшей степени —
деятельности привычной, автоматической.

Таким образом, в
деятельности всегда присутствуют
субъективно-психологические компоненты,
или то, что называется внутренним планом.
Благодаря внутреннему плану деятельность
является осмысленной, упорядоченной и
в конечном счете — эффективной.

Управленческая
деятельность имеет свои особенности.
Управленческая деятельность есть прежде
всего взаимодействие, а затем «делание
чего-либо» руками других. Одно дело —
построить дом самому и совсем другое —
организовать деятельность бригады
строителей.

Рассмотрим, чем
отличается психологическая структура
управленческой деятельности, в чем ее
особенности. В общем виде эта структура
выглядит следующим образом:

цель =>мотив =>
задача => действия (делегирование) =>
контроль => результат => рефлексия.

Исследуем эту
структуру более подробно. Цель стоит
на первом месте. Это понятно, ведь
руководитель ставит цели для подчиненных.
Для того чтобы цель была достигнута,
следует создать мотив, то есть вызвать
у исполнителей желание и стремление
идти к этой цели. Руководитель распределяет
задачи среди своих подчиненных с учетом
сложности поставленной цели и возможности
ее достижения — это действие называется
делегированием. Делегирование —
важнейшее действие, без него невозможно
управление. Ряд исследователей включает
в структуру управленческой деятельности
и планирование (как особое действие,
позволяющее определить очередность
решаемых задач).

Таким образом,
управленческая деятельность включает
в себя следующие компоненты:

1. действия по
   постановке целей (перед собой и
   подчиненными), включая планирование
   этапов их достижения;

2. действия по
   мотивированию сотрудников;

3. действия по
   определению и постановке задач перед
   сотрудниками;

4. делегирование;

5. действия по
   контролю за выполнением задач;

6. рефлексию.

Упорядочить
управленческую деятельность, стать ее
субъектом — значит, организовать и
безошибочно реализовать каждый из этих
компонентов.

Существуют
определенные условия овладения основными
компонентами управленческой деятельности
и управленческими действиями.

Целеполагание.
Для того чтобы эффективно организовать
действия по постановке целей, необходимо:

• понимать
  психологическую значимость и роль
  целей и целеполагания;

• знать и уметь
  формулировать основные виды и типы
  целей (по качеству и по срокам);

• знать и использовать
  основные правила постановки целей
  перед подчиненными;

• уметь планировать
  собственные действия и время, обучая
  этому подчиненных.

Деятельность без
цели невозможна, и поэтому умение
наилучшим образом поставить цель перед
подчиненными — основа управления их
деятельностью.

Мотивация.
Для успешного осуществления действий
по мотивации сотрудников на решение
задач (а значит, и для успешного их
решения) менеджеру необходимо:

• знать и уметь
  «включать» основные мотивы — движущие
  силы подчиненных;

• использовать как
  активные, так и пассивные мотивирующие
  факторы;

• использовать
  методы и принципы мотивирующей
  организации труда;

• использовать
  приемы групповой и индивидуальной
  мотивации.

Сверхзадача
менеджера — создание у подчиненных
осознаваемых внутренних мотивов, то
есть желания выполнить поставленную
задачу наилучшим образом.

Постановка
задачи. Для
того чтобы это действие было максимально
эффективным, менеджеру необходимо:

• знать задачи,
  уметь распределять их в зависимости
  от степени важности, уметь выделять
  наиболее приоритетные из них;

• уметь устанавливать
  порядок действий по их решению;

• уметь соотносить
  решение конкретных задач с тактическими
  и стратегическими целями.

Делегирование.
Для того чтобы делегирование стало
наиболее эффективным, менеджеру
необходимо:

• знать, какие задачи
  подлежат, а какие не подлежат делегированию;

• уметь наилучшим
  образом выбрать человека для делегирования
  ему необходимых задач;

• знать правила
  делегирования;

• не допускать
  типичных ошибок, а если они все же
  случатся, вовремя их исправлять.

Контроль.
Контроль приносит результат, если
менеджер:

• знает и умеет
  использовать основные его виды в
  зависимости от ситуации и типа задач;

• знает правила
  организации контроля и использует их;

• не допускает
  типичных ошибок при контроле или вовремя
  их исправляет;

• использует
  имеющиеся у него возможности для
  организации самоконтроля.

Как видно,
осуществление управленческой деятельности,
так же как ее внутренняя организация,
упорядоченность, требует от руководителя
широкого спектра знаний и конкретных
управленческих умений.

Понятие компетенций
и компетентности в психологии управления

Понятие компетентность
тесным образом связано с дефиницией
«компетенция». Так словарь иностранных
слов трактует понятие компетентность
как «обладание компетенцией, обладание
знаниями, позволяющими судить о чем-либо»
(46, 241 с.).

Само же понятие
«компетенция» (от лат. сompetentia —
принадлежность по праву) в том же словаре
определяется как:

1) «круг полномочий,
какого-либо органа или должностного
лица

2) круг вопросов,
в которых данное лицо обладает познаниями,
опытом»

В психологии
зарубежного менеджмента
впервые понятие профессиональной
компетентности было сформулировано в
рамках ситуационного подхода. Где
организация понимается как открытая
система, находящаяся в постоянном
взаимодействии с внешней средой, а сам
процесс управления включает в себя
четыре основных макроэтапа, первым из
которых является формирование
управленческой компетентности
руководителя, т.е. его овладение средствами
управления, которые доказали на практике
свою эффективность.

Таким образом,
компетентность руководителя с точки
зрения ситуационного подхода — это
сформированные умения и навыки управления.

Ж. Йеннекенс
описывает понятие «компетентность» и
понимает под ним «ответственность и
права менеджера» (18, 18 с.). Таким
образом, что они неразрывно связаны с
задачами и целью деятельности. Где под
ответственностью понимается: обязанность
выполнять задачу как можно лучше и
обязанность доложить о выполненном.
Права подразумевают под собой право
принимать решения об исполнении.

Следовательно,
автор рассматривает понятие компетентности
с точки зрения управления и главных
механизмов его осуществления.

В отечественных
работах по психологии менеджмента
компетентность понимают с одной стороны,
как: «интегральное личностно-когнитивное
качество руководителя, базирующееся
на сформированности системы профессиональных
знаний (экспертности) и умении их
эффективно использовать» (21, 562 с.). С
другой — как специальные способности,
которые обеспечивают эффективную
реализацию системы производственно-технических
функций управления (таких как: функция
оперативного управления,
материально-технического обеспечения,
инновационную функцию, маркетинговую
функцию). Данные функции направлены
непосредственно на производство, на
создание его итогового продукта, и лежат
в основе фундамента организации.
Успешность всей деятельности зависит
от выполнения данных функций. Важная
особенность этих функций заключается
в том, что при всей повторяемости,
стандартизированности операций, их
реализация осуществляется в постоянно
меняющихся внешних и внутренних условиях.
Степень развитости компетентности
руководителя, с данной точки зрения,
определяется его умением реализовывать
оперативные функции управления.

Бодалев А.А. Автор
выделяет основные три группы
профессиональной компетентности:
«компетентность в профессиональной
деятельности, компетентность в
профессиональном общении и компетентность
в реализации личности профессионала»
(5, 314 с.) и виды профессиональной
компетентности внутри каждой из групп.

Компетентность в
профессиональной деятельности и ее
виды:

— специальная
(знание своего дела);

— технологическая;

— субъектная;

— профессиологическая
(осведомленность в мире профессий);

— правовая;

— экономическая и
т.д.

Компетентность в
профессиональном общении и ее виды:

— коммуникативная,
общенческая (способность к сотрудничеству);

— социально-перцептивная
(способность к восприятию другого
человека);

—
дифференциально-психологическая;

— диагностическая
(способность к изучению другого человека);

— этическая;

— эмпатийная;

— межкультурная,
социокультурная (терпимость к другим
культурам);

— конфликтная и
др.

Компетентность в
развитии личности профессионала и ее
виды:

— психологическая
(умение изучать другого человека);

— индивидуальная,
аутопсихологическая (умение изучать
себя);

— культурная
(способность к усвоению культурных
норм, принятых в данном обществе как
эталонов для развития своей личности);

— рефлексивная и
др.

Таким образом,
рассмотрение системных характеристик
компетентности показывает, что она
содержит различные взаимосвязные
компоненты. Стержневой составной частью
профессиональной компетентности
является психологическая компетентность,
которая включает в себя: социально-перцептивную
компетентность, социально-психологическую,
аутопсихологическую, коммуникативную,
психолого-педагогическую компетентность.

Важным видом
профессиональной и психологической
компетентности является конфликтологическая
компетентность. В основе данного вида
лежит умение разрешать конфликты и
управлять ими.

Особенности
мотивов деятельности руководителя
(стремление к власти, инициатива, риск
и т.п.).

82

Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.

В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.

1. Страх делегировать

Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.

Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.

«Кроме меня никто не сделает, как надо!»

«Никому нельзя доверять!»

«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»

Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными  вопросами.

Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.

2. Избыточное делегирование

Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.

Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.

И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.

3. Неправильный выбор исполнителей

Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.

Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.

И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос. 

4. Не обозначены сроки выполнения задачи

Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться  в срок.

Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».

5. Не расставлены приоритеты

Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.

Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.

Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.

6. Не определены ограничения

Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности,  Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.

Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.

7. Недостаточная поддержка по ресурсам

Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).

Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.

8. Не обозначена форма контроля

Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.

ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.

9. Отсутствие обратной связи от руководителя

Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.

Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается  уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.

10. Не определены позитивные и негативные последствия для подчиненного

По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.

Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.

Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.

И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях:

• Получите необходимый результат, не потратив своего времени.
• Обучите подчиненных, передадите им свой опыт.
• Поддержите инициативность и творческий подход к делу.

Считается, что эффективный управленец, руководитель и бизнесмен не тот, кто успевает решать много задач сам, а тот, кто поручает их решение своим подчиненным. Делегирование – непростой навык, требующий умения эффективно распределять обязанностями, понимать психологию и профессиональные качества сотрудников, чтобы находить для них подходящие задачи. Статья рассказывает, что такое делегирование, зачем оно нужно, что можно делегировать, а когда делать это не рекомендуется. Читайте подробнее, какие ошибки можно допустить при делегировании и как их избежать.

Что такое делегирование

Делегирование – это передача полномочий и функций другим сотрудникам для более эффективного достижения целей. Термин происходит от латинского слова delegare, которое означает «перекладывание». При этом важно отличать это определение от постановки задач: у сотрудника не расширяются его собственные обязанности, а на него перекладываются функции руководства.

В этом процессе принимает участие две стороны:

• Делегирующий – тот, кто должен выполнять работу, но передает ее другому.
• Делегат – тот, кто берет на себя функции делегирующего.

Делегирование считается основой гарцбургской модели управления, которая была разработана Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления в немецком Бад-Гарцбурге. Модель основана на понимании, что централизованное управление не соответствует квалификации современных рабочих, которые способны принимать самостоятельные решения. Организация более эффективна, когда в деятельности присутствует доверие персоналу.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях повышенного напряжения, аврала. Оно должно стать постоянной основой производительной работы.

Зачем нужно делегировать

Делегирование позволяет решать несколько задач:

1. Передавая часть обязанностей подчиненным, руководитель может сосредоточиться на более масштабных целях и стратегии развития.
2. Некоторые участки работы подчиненные могут делать лучше, чем руководитель, и их результаты будут выше, они смогут потратить меньше времени на выполнение.
3. Является способом мотивации сотрудников, с его помощью проще повышать их интерес.
4. С помощью делегирования начальство узнает подчиненных, их новые возможности, способности и потенциал.
5. Эффективней становится система контроля, поскольку выполнение задачи оценивает как тот, кто занимался ею, так и руководство.
6. Можно оптимизировать нагрузку, сделать рабочие процессы быстрее и проще.
7. Система позволяет подготовить будущих руководителей, открывает для них большие карьерные перспективы, позволяет научиться новым компетенциям, обеспечивает профессиональный рост.
8. Участвуя в решении управленческих задач, сотрудники развиваются, узнав новые навыки и умения.
9. Повышается уровень доверия в коллективе.

Передавать функции уместно в любых организациях:

• В коммерческих – полномочия передаются от одного уровня менеджмента к другому.
• В государственных – от руководителей к подчиненным либо к директорам подведомственных организаций.
• В органах власти – избиратели могут дать своим представителям функцию принятия решений.

Что можно делегировать

Полномочия и задачи, которые передаются в процессе делегирования, условно можно разделить на три группы:

1. Отдельные задания – например, формирование отчета или других документов.
2. Проект, который представляет собой целую группу заданий – например, провести опрос потребителей и дать информацию с анализом результатов.
3. Функции, объединяющие несколько заданий и проектов – например, организация обучения для персонала.

Для делегирования подходят:

• Ежедневные дела из разряда рутины – к примеру, загрузка текстов или новостей для сайта, карточек на маркетплейсы, поручение вести блог.
• Управление персоналом.
• Посещение мероприятий, встреч, необходимых для поддержания имиджа компании.
• Выполнение срочных задач, требующих быстрого принятия решений.
• Специализированная деятельность – та, в которой сотрудник является более опытным профессионалом, чем руководитель.
• Подготовительная работа, например, при создании новых проектов.
• Выполнение различных задач, являющихся вспомогательными по отношению к ведущей деятельности.
• Экспериментальная деятельность, новая для компании.
• Разовые частные задачи, которые не оказывают кардинального влияния на развитие компании.
• Дела, которые повторяются регулярно – например, публикации в соцсетях.
• Деятельность, которой легко научить.

При этом целесообразно разделить все задачи, стоящие перед руководителем, на несколько групп:

1. Важные и срочные – требуют выполнения в первую очередь.
2. Важные и несрочные – заносятся в план с указанием даты, когда они должны быть выполнены.
3. Неважные и несрочные – либо откладываются, либо удаляются из плана.
4. Неважные и срочные – именно их можно делегировать.

Что нельзя делегировать

Делегировать не стоит:

• Вопросы, связанные со стратегическим планированием, постановкой целей перед компанией, формированием стратегии развития, разработкой новых планов или ценовой политики.
• Процессы, предполагающие риск – например, выбрать место для строительства нового цеха или важные переговоры с партнерами.
• Кадровые вопросы, которые должны приниматься либо руководством, либо специальным отделом.
• Контроль над работой подразделений, если у них нет своих руководителей. Обычный сотрудник в такой деятельности может быть необъективным.
• Срочные дела, которые нельзя проконтролировать из-за недостатка времени.
• Поощрения компанией сотрудников.
• Разработка системы мотивации деньгами для персонала, распределение поощрений и премий.
• Вопросы, для которых необходимо соблюсти конфиденциальность – например, связанные с коммерческой тайной, доступ к которой есть только у ограниченного круга лиц.

Чтобы процесс был эффективным, руководитель должен сначала самостоятельно разобраться с задачей и только после этого принять решение, кому из сотрудников можно давать ее выполнение.

Какие бывают полномочия

Делегированием человек получает полномочия, то есть право использовать ресурсы организации для достижения поставленных перед ним целей. Полномочия бывают двух вариантов:

1. Линейные, они возникают как переходящие от руководителей к подчиненным в рамках иерархии, сверху вниз. В этом случае говорят о вертикальном делегировании.
2. Штабные – не связанные с подчинением и носящие рекомендательный, совещательный характер. Такой процесс называют горизонтальным.

Штабные полномочия, в свою очередь, могут быть трех видов:

• Координационные. Сотрудники разных отделов и подразделений компании в этом случае принимают совместные решения. Это может происходить, к примеру, во время совместных совещаний и планерок.
• Рекомендательные. Предполагают, что человек будет давать рекомендации коллегам из других отделов, но полномочий требовать их исполнения у него нет, поэтому такие полномочия выглядят как советы.
• Контрольные. Главная функция в этом случае – контроль над деятельностью всей организации или одного отдела (например, продаж). Данными полномочиями обладают, к примеру, аудиторские компании.

Кроме того, существует четыре степени делегирования:

1. Полное. Подчиненный полностью выполняет работу и несет ответственность за результат, начальство в этом процессе не принимает участия, даже если он сложный.
2. Ограниченное. Подчиненный выполняет основную часть работы, но ответственность за нее несет на равных вместе с непосредственным начальством.
3. Нулевое. Сотрудник выполняет работу, но отвечает за результат его руководитель.
4. Обратное. Получив задачу, сотрудник перекладывает на менеджера ее выполнение.

Как правильно делегировать

Пошаговый алгоритм и чек-лист выглядит так:

1. Оценить задачу и провести планирование. Нужно понять, какой нужен результат, что нужно делать для этого, к какой цели идти.
2. Понять, какие этапы решения задачи можно делегировать. Для этого весь путь к цели нужно разбить на шаги и проанализировать каждый из них.
3. Поиск сотрудников, которым можно делегировать выполнение заданий.
4. Написать цель для каждого задания, донести ее, убедиться, что он понял правильно и знает нужную информацию.
5. Объяснить порядок действий, которые он должен совершить, ответить на список его вопросов.
6. Дать информацию о полезных инструментах и вещах, которые можно на практике использовать при работе над заданием, при необходимости дать доступ к материалам.
7. Договориться о том, как дать обратную связь и подвести промежуточные итоги, выяснить, что получается или нет, о формате и периодичности отчетности, чтобы руководитель был в курсе работы.
8. Оценить результат, проанализировать ошибки, сделать выводы о возможности дальнейшего делегирования ему аналогичных или иных обязанностей.

Для подготовки задачи можно использовать метод SMART, в соответствии с которым она должна быть:

1. Specific – конкретной. Нужно как можно точнее описать, какова цели и шаги для ее достижения.
2. Measurable – измеримой. Для анализа результатов нужно использовать количественные показатели, чтобы понять, они выше или ниже планируемых значений.
3. Achievable – достижимой. Важно убедиться, что персонала достаточно ресурсов для выполнения задачи.
4. Relevant – актуальной. Польза достижения цели должна превышать затраты на этот процесс.
5. Time Bound – ограниченной во времени. Для каждого шага нужно установить дедлайн.

При выборе подчиненного, которому можно делегировать, рекомендуется ориентироваться на следующие принципы, чтобы выбрать правильно:

• Проявлять индивидуальный подход. Учитывать особенности личности сотрудника, его уверенность, что он справится.
• Определить, есть ли у потенциального исполнителя необходимые навыки.
• Понять степень занятости. Если человек занят работой, вряд ли он сможет эффективно справиться с дополнительными функциями, и проект будет для него слишком сложный.
• Приоритет нужно отдавать тем, кто изъявляет желание выполнить задание – например, чтобы развивалась карьера.
• Учитывать стаж работы в компании. Если человек лишь недавно устроился, нужно не перегружать его, а дать время для адаптации.

Некоторые характеристики сотрудников, свойственные для них в профессиональной жизни, сформулировали социологи:

1. «Связной». Общительный человек, который как следует работает в команде и хорошо коммуницирует с коллективом, просто общается с коллегами. Ему можно делегировать, в том числе, переговоры или созвоны с клиентами и заказчиками.
2. «Отличник». Быстро работает в одиночку, перфекционист, стремится к идеальному результату. Подходит для выполнения конкретных дел средней сложности с измеримым результатом.
3. «Исследователь». Креативный автор проектов, всегда ценит новые сферы деятельности, не боится трудностей и новых идей, но из-за увлеченности может пропустить дедлайны. Ему можно делегировать нестандартные задачи (например, разработку рекламы), но при этом контролировать сроки их выполнения.
4. «Рядовой сотрудник». Выполняет задачи в срок, но особого энтузиазма от него на самом деле ждать не стоит. Можно делегировать задачу из разряда рутинных – например, заполнение отчетов или рассылку рекламных сообщений по электронной почте, изучение комментариев на сайте.

Делегирование можно осуществлять в разных стилях – в зависимости от особенностей компании, обстановки в коллективе, общего стиля управления:

1. Авторитарный. Предполагает минимум свободы действий и максимально точное объяснение всех задач. Для контроля используется много точек, при обнаружении ошибок начальник сам их исправляет.
2. Демократический. Руководитель ставит задачу, а сроки и методы ее выполнения обсуждает с сотрудником, учитывая его мнение. Если сотруднику сложно работать, он ищет выходы вместе с руководителем.
3. Либеральный. Начальник рассказывает о том, к чему нужно прийти, а сотрудник сам выбирает методы. Контрольный момент только один — начальство следит только за сроками и достижением начальной цели. Этот стиль подходит, если сфера, в которой находится задача, является для менеджера непрофильной.

Несколько рекомендаций по правильной передаче полномочий, следование которым поможет сделать работу предприятия четче:

• Начните с формулировки, чего вы хотите достичь с помощью передачи полномочий, чего можно добиться с помощью их использования.
• Передавайте полномочия не для амбиций либо престижа, а руководствуясь только пользой для дела.
• Используйте делегирование для мотивации, как средство повышения уверенности подчиненных.
• Будьте готовы участвовать в работе делегата и поддерживать его.
• Имейте в виду, что подчиненный может принимать ошибочные решения. В этом случае разбирайте суть ошибок, давайте ответы на вопросы, не затрагивая личность.
• Делегируйте непосредственно конкретному работнику, без посредников.
• Не вмешивайтесь в ход решения задачи, если для этого нет веских оснований.
• Будьте готовы, что вам придется нести ответственность за чужие решения.
• Не забывайте мотивировать сотрудников во время работы над заданием, чтобы каждый из них действительно хотел выполнять новые обязанности.
• Обеспечьте поддержку сотрудников, которым делегируете задачи. Покажите интерес к их успеху.
• Решение аналогичных проектов лучше делегировать одному и тому же человеку.
• Поделитесь не только обязанностями, но и полномочиями, вплоть до права подписи.
• Не забудьте инструктировать персонал очень полно и точно, расскажите обо всех нюансах. Завершайте подготовку только тогда, когда убедитесь, что задача понята верно и ни одна особенно важная деталь не осталась без внимания.
• Обязательно контролируйте результаты и расскажите об итогах этого контроля.
• Обеспечьте баланс между рутинными и творческими задачами, над которыми работает делегат, чтобы поддерживать увлеченность.
• Защитите себя от возврата поручения, передав человеку адекватную его возможностям задачу и замотивировав его.
• Оставляйте время для маневра. Например, если на выполнение задачи, которую вы делегировали, требуется неделя, установите дедлайн в пять дней.

Если задание важное и большое, рекомендуется оформить его письменно, издав соответствующий приказ.

Можно воспользоваться правилами, которые сформулировал эксперт по эффективности Брайан Трейси:

1. Ставьте задачи в соответствии с возможностями работника, которому планируете ее передать.
2. Передавайте полномочия постепенно.
3. Определите ответственность конкретного сотрудника за выполнение задачи.
4. Четко сформулируйте желаемый результат.
5. Обсуждайте работу вместе с делегатами.
6. Не требуйте постоянных отчетов, чтобы работник почувствовал свою значимость.

Почему люди боятся делегировать

Делегирование освобождает управляющего компанией или отделом от некоторых обязанностей, однако его используют далеко не все, по нескольким причинам:

• Самому сделать проще, чем объяснять другому концепцию, стараться ответить на многочисленные вопросы, а затем осуществлять контроль.
• Начальство думает, что среди сотрудников практически никто не компетентный, нет способных решить задачу.
• Руководитель консервативен, его устраивает текущее положение, он предпочитает делать работу старыми методами, не видит смысла в передаче полномочий.
• Начальник не хочет утратить влияние, поэтому предпочитает руководить сам, однако эффект от делегирования обычно противоположный – персонал становится лояльнее.
• Прошлый опыт был неудачным.
• Руководитель может прослыть плохим специалистом, поскольку многие считают, что хороший начальник должен быть универсалом и уметь решить любую задачу.
• Есть страх потерять должность, если с его задачами будет успешно справляться другой сотрудник.
• Отсутствие стремления сделать лучше, делегировав полномочия.

Препятствия могут возникнуть и со стороны подчиненных. Так происходит, например, если они не уверены в себе или в необходимости порученной работы, а также из-за нежелания брать на себя ответственность или недостаточной мотивации.

Преимущества и недостатки делегирования

Процесс имеет как плюсы и минусы для его участников и для бизнеса в целом.

Преимущества

Недостатки

Повышается уровень доверия между сотрудниками и руководителями, члены коллектива, выполняя задачу, чувствуют, что их ценят. Сотрудники получают возможность приобрести новые знания и умения, условия для развития навыков тайм-менеджмента, управления. Усиливается мотивация людей благодаря совместной работе над общими задачами. Повышается продуктивность, компания экономит ресурсы. У руководителя появляется возможность сосредоточиться на развитии компании. Повышается финансовая прибыль предприятия, поскольку его работа более эффективна.

Делегирование оказывается ненужным, пока руководитель способен сделать работу эффективнее и качественнее. Требуется много времени на обучение подчиненного. Если неправильно распределить задачи, можно добиться обратного эффекта. Есть риск, что начальник вырастит конкурента, способного выполнить любую задачу, и утратит авторитет. Можно столкнуться с тем, что даже после делегирования руководителю придется самому сделать работу, если у сотрудника недостаточно опыта или ответственности.

Ошибки и проблемы при делегировании

Бизнесмены и руководители, не имеющие опыта делегирования, чаще всего допускают следующие ошибки, от которых зависит результат:

• Непродуманность, стремление делегировать полномочия «на ходу». Это может привести к тому, что сотрудник не поймет задание либо будет относиться к его выполнению недостаточно серьезно.
• Неверная постановка задачи, из-за чего человек не понимает его цели либо выполняет неправильно.
• Неоправданное возложение на сотрудников слишком серьезные обязанности, высокая планка ожиданий.
• Ошибка при выборе делегата – например, если руководитель переоценил его возможности и умения.
• Неумение ждать результата, стремление получить его быстрее, торопить сотрудника.
• Слишком близкие отношения, которые приводят к тому, что подчиненные воспринимают менеджера как друга и несерьезно относятся к его поручениям.
• Обратное, при котором человек получает задачи, но ничего не делает и возвращает их обратно.
• Неумение давать четкие и понятные инструкции, вследствие чего персонал неверно выполняет задачу.
• Фиктивное – передача сотруднику функции, если он и без того должен ее выполнять в рамках своих должностных инструкций.
• Подход по личным отношениям с человеком, а не на оценку его профессиональных качеств.
• Боязнь потерять авторитет, признавшись сотрудникам, что они в определенной области более компетентны.
• Перекладывание задач, в которых руководитель не разобрался сам, что может стать причиной сложностей с контролем над их выполнением.
• Отсутствие четких сроков, в которые должна быть выполнена задача.
• Отсутствие обратной связи в процессе работы исполнителя над заданием.
• Передача ключевых функций, которые должны принадлежать только руководству, для которых нужны опыт и ответственность – скажем, стратегического планирования или разработки программы развития.
• Отсутствие приоритетов в задачах, неумение выделить среди них главные и второстепенные.
• Сотруднику не разъяснена четкая цель, которой он должен достичь.

Несмотря на вероятность ошибок, самой крупной ошибкой, приводящей к снижению эффективности работы компании, становится его полное отсутствие.

Примеры делегирования

Приведем кейсы делегирования полномочий разных видов:

• Фирма открыла филиал, управление которым, как и головным предприятием, взял на себя директор. Однако список обязанностей оказался слишком сложный, поэтому он передал функцию управления филиалом своему помощнику.
• Семейная пара открыла интернет-магазин. На первых этапах они самостоятельно справлялись со всеми обязанностями, но со временем количество заказов стало больше, поэтому пришлось нанять помощницу. Ей были переданы полномочия ведения соцсетей, а владельцы интернет-магазина смогли посвятить освободившееся время развитию бизнеса.
• Директор небольшого магазина ежедневно тратит значительный объем времени на проверку чеков, подсчет выручки, закрытие кассы. Поняв, что время тратится неэффективно, он поручает эту работу одному из продавцов, предварительно проведя обучение.
• Шеф-редактор самостоятельно пишет ежедневные новостные заметки, в результате на свою работу (редактуру) остается мало времени. После того как в редакцию устраивается стажер, редактор поручает написание заметок ему, а сам получает возможность повысить качество собственной работы.

Самая известная история про Генри Форда –  о том, как он однажды отправил всех начальников отделов в путешествие. После их возвращения он уволил тех, чьи отделы не справились с задачами без руководителей, на том основании, что они не умеют делегировать задачи. Тех директоров, чьи отделы продолжили успешно работать в отсутствие руководителя, Форд повысил.

Часто задаваемые вопросы

Оно возможно в любой сфере – коммерческих, государственных компаниях, в общественных организациях, органах власти.

Лучше сразу отказаться от его услуг и найти другого человека, чем терять время и терпеть неэффективную работу.

Можно делегировать отдельные поручения. Однако лучше делегировать не отдельные дела, а полномочия и обязанности на определенный срок – например, на месяц или год.

Задачи ставятся сотрудникам в рамках их деятельности и должностных инструкций. Делегирование предполагает передачу своих функций: руководитель передает подчиненному часть своих полномочий.

В передаче и получении задания принимают участие делегирующее лицо (передающий обязанности) и делегат (получающий задачи и полномочия).

Передавайте задачи постепенно, чтобы у человека росла уверенность в своих силах. Сравнивайте его результаты с другими для поддержания уровня конкуренции.

Можно порекомендовать книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект», Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard «Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources», Александра Фридмана «Делегирование: результат руками сотрудников».

Со стороны работника это может быть неопытность, несогласие с политикой, неуверенность в собственных силах, нежелание нести ответственность. Со стороны руководителя – страх перед конкуренцией, опасение потерять управление, неуверенность в результате и в большей компетенции подчиненных.

Заключение

Таким образом, делегирование – один из ведущих видов деятельности каждого ответственного руководителя и управленца. Именно этот процесс, если он продуман и грамотно организован, помогает уменьшить нагрузку на руководство, позволив ему заниматься стратегическим планированием и развитием бизнеса. Кроме того, оно повышает мотивацию сотрудников – а значит, делает их работу эффективной, помогает добиваться успеха, что положительно влияет на прибыльность всего бизнеса.

Нашли ошибку в тексте? Выделите нужный фрагмент и нажмите
ctrl
+
enter

Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель

Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.  Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.  Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли