Типичные ошибки наставника
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение. Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
|
Наставник проявление власти ответсвенность беспокойство воспитание патернализм |
Подопечный Самоутверждение поднять авторитет поддержка взаимопомощь повысить рейтинг, статус |
При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности,. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.
Несмотря на видимую простоту, система наставничества является многофакторным процессом. Он может оказаться недостаточно эффективным и не принести ожидаемых результатов, если при подготовке и реализации были допущены ошибки.
Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели и задачи, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и способствовать быстрому развитию синдрома эмоционального «выгорания» у всех участников.
Организационно-методические ошибки
Естественно можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
· неправильно сформированная группа наставников (ошибочная система критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
· отсутствие у наставников необходимой подготовки; · неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате);
· неправильная мотивация наставников (не существует единого мнения относительно того, как и в какой форме мотивировать наставников, и стоит ли это делать вообще; очевидно, данный вопрос необходимо тщательно прорабатывать на этапе подготовки с учетом корпоративных принципов мотивации).
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным; · «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· «делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса);
· профессиональное выгорание наставника; · отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным производственным обязанностям.
Ошибки завершающего этапа
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля;
Типичные ошибки
Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:
недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, такие как школа и ВУЗ, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.
В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.
Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/497984-tipichnye-oshibki-nastavnika
Институт наставничества в разных компаниях устроен и развит по-разному, но, как правило, наставники учат новичков самостоятельно выполнять работу и брать ответственность за свои действия.
При этом наставник — это не только про hard skills, но и про soft skills, то есть про обучение гибкости, лидерским навыкам, стратегическому мышлению и взаимодействию с людьми.
О том, что и как нужно делать, чтобы стать идеальным наставником, рассказывает Анна Гребенькова, старший консультант Kontakt InterSearch Russia.
Компетенции наставника
Наставником может стать непосредственный руководитель, более опытный коллега или просто эксперт в определенной области.
Причем бывают ситуации, когда наставником становится коллега, находящийся на более низком грейде, за счет того, что он обладает узкими знаниями в предметной области.
Идеальный наставник — это человек с глубокой экспертизой в той области, которая нужна наставляемому, личностно открытый и проактивный. В идеале он вызывает желание стать таким же, дорасти до его уровня, а лучше — перерасти.
Идеальный наставник активно включен в обучение с самого начала коммуникации, приводит пример своим поведением, учит в теории и на практике, мотивирует к выполнению и аккуратно подталкивает к самостоятельному решению задач. И знает, в какой момент необходимо остановиться и «снять руку с пульса».
Shutterstock / fizkes
Если говорить про адаптацию новичка, то задача наставника не ограничивается только обучением подопечного. Его функция намного объемнее — он должен создать такой микроклимат вокруг сотрудника, который позволит подопечному почувствовать свою ценность, значимость и способность реализовать поставленные перед ним задачи.
Сюда входит и доброжелательность со стороны коллег, и материально техническое обеспечение, и своевременная обратная связь.
Рецепт идеального наставника? Life long learning — постоянное обучение и самосовершенствование, изучение новой информации и расширение бэкграунда.
Личный опыт
Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована.
Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.
Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом.
За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании.
Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом.
Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.
Коммуникация между наставником и подчиненным
Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы.
Лучше всего сразу ориентироваться на модель «наставник-друг», с которым можно обсудить не только рабочие вопросы, но и поделиться новостями, переживаниями и идеями личного характера.
При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса.
Shutterstock / fizkes
Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.
Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена):
- Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
- Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
- Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
- Встреча по итогам прохождения испытательного срока.
Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.
Наставник на удаленке
Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.
В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.
- Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
- Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
- Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
- В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.
Типичные ошибки наставника и как их избежать
Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:
- Наставник фактически делает все за подопечного, предлагает готовые решения, не дает возможности менее опытному коллеге совершать свои ошибки и набивать шишки. Это достаточно типичный случай в деятельности, которая приближена к взаимодействию с бизнесом. Например, когда новичок должен коммуницировать с представителем клиента напрямую, наставник старается минимизировать риски и часто перекладывает эту коммуникацию на себя.
- Наставник подходит к своей роли гиперответственно: иногда из-за высокой концентрации на процессе наставничества и неумении расставлять приоритеты наставник становится менее эффективным в работе. Такой пример приводил мне один из кандидатов, который рассказывал, что его назначили куратором нового сотрудника и ему так понравилось «руководить» и обучать, что он потерял интерес к своим задачам и стал «факапить» работу. Это, в свою очередь, повлекло определенные последствия, и его чуть не лишили премии за поехавшие сроки по проекту.
- Наставник уверен в том, что его подопечный понимает многое априори — и ему не нужно объяснять детали. А то, что новичок не задает вопросов, это только подтверждает. Но на самом деле сотрудник может просто бояться задать вопрос, либо, наоборот, быть чересчур самоуверенным.
- Наставник передает только теоретические знания, забывая о практических навыках.
- У наставника нет плана развития сотрудника. Как говорилось выше, его может составлять HR-отдел, а можете вы вместе со своим подопечным. Без понимания, какие навыки нужно прокачать и каких результатов достичь, сложно двигаться в правильном направлении.
Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:
- Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
- Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
- Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
- Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
- И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение.
Как достичь максимума
Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.
Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.
Хороший наставник знает, что он хочет получить и как он этого достигнет. И показывает качественный результат.
Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.
Фото на обложке: Shutterstock / marvent
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Как установить наставничество в организации?
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Как установить наставничество на государственной гражданской службе?
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Как оплачивается труд наставника?
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
- Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
- Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
- Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
- консультирование новичка;
- введение его в корпоративную культуру фирмы;
- наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
- составление плана профессиональной адаптации;
- организация обучающих мероприятий;
- поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
- демонстрация положительного примера для подражания.
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
- дополнительным вознаграждением;
- улучшением статуса;
- возможностью развить навыки управления;
- другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
- Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
- Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
- Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
- Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
- Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
- Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
- нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
- недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
- отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
- подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
- перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
- отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
- критерии отбора наставников;
- их мотивирующие факторы;
- права и обязанности наставников и подопечных;
- сроки наставничества для конкретных должностей;
- программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
- Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
- Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
- Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
- Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
- Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
- недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
- переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
- диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
- отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
- отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
- неправильный подбор кандидатов в наставники.
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Многие компании уделяют внимание процессам адаптации персонала. По данным исследования Авито.Работа, система адаптации для новых сотрудников есть у 95% работодателей. В среднем процесс занимает 18 дней, причем чем крупнее компания, тем больше нужно времени. Основной формой адаптации выступает наставничество, вводные тренинги о компании, а также очные тренинги и бизнес-игры.
Но далеко не всегда система адаптации в компании эффективна. Например, в одной проектной компании со стабильным коллективом, который работал вместе уже несколько лет, руководство решило «влить новую кровь», и принимать новичков. Как на это реагировали новички и старожилы? Компания была известной, и проблем в отборе достойных не было. Но через несколько лет менеджер по персоналу заметил такие тенденции:
- Новички приходили в компанию, наиболее опытные и активные сотрудники брали их «под крыло», учили и помогали им (правда, это наставничество было стихийным, без специальных регламентаций).
- Новички успешно проходили испытательный срок. Но что странно — примерно через год большинство новичков покидало компанию, получив неплохую строчку в резюме и опыт работы.
Получается, что компания является «кузницей кадров» для конкурентов. Менеджер по персоналу задумалась, в чем же ошибка? Давайте разберемся.
Карьерный путь
Какой мы хотим видеть жизнь работника в компании? После процедуры подбора следует выход на работу. Потом начинается период адаптации и испытательный срок около 3 мес. Через год работник получит статус старожила, а далее он должен расти и развиваться.
Для снижения текучести персонала эйчары используют процедуры адаптации: длительное и тщательное наставничество (для молодых), баддинг (помощь в ориентации), кураторство (готовность помочь в сложной ситуации), коучинг (наставление руководителей). Адаптация необходима разным категориям работников, поэтому и системы наставничества могут быть разными.
Карьерный путь сотрудника
Для бывших студентов, которые впервые приходят на работу — длительное наставничество, для работников с опытом до трех лет — определенный срок наставничества, а далее кураторство. Для сотрудников со стажем работы свыше 3 лет больше подходит баддинг на первое время и кураторство впоследствии.
На каком этапе система адаптации персонала дает сбой
Что же получилось в этой компании, на каком этапе система работы с персоналом дала сбой? Работники успешно проходят испытательный срок, значит, ступени «подбор» и «начальная адаптация» функционируют нормально. Согласно философскому закону перехода количественных изменений в качественные, навыки (профессиональные, социальные, физические), наработанные работником на ступени «дальнейшая адаптация», должны повлечь за собой качественный скачок — работник должен перестать быть новичком и перейти в разряд старожилов. Но как раз этого количественного скачка и не происходит — работники увольняются. Почему?
Очевидно, что наставничество в компании имеется, но система наставничества не продумана, отсутствует целенаправленное обучение наставников. Возможно, качество такого наставничества не самое лучшее. Просто самые опытные и активные брали новичков «под крыло».
Вероятно, новичкам со временем (как раз к окончанию «младенческого периода») надоедало быть «под крылом» и хотелось самим принимать решения и руководить проектами. Ведь компания отбирала самых достойных — скорее всего, это уже были работники с опытом работы от 3 лет, и им требовалась лишь помощь в ориентации и некоторое кураторство при сложных случаях, а не длительное наставничество.
Смотрите также: Мотивация персонала. Деньги или корпоративная культура?
У новичков, несмотря на хорошую зарплату и социальный статус, оставалась неудовлетворенной одна из основных потребностей — чувство собственной значимости. Очевидно, что они стремились к самостоятельности, а не хотели оставаться опекаемым.
Исправляем ошибки в системе наставничества
Какие ошибки допускали наставники в этой ситуации? Если в начале карьерного пути опека наставника должна быть максимальной, то к концу первого года работы ее нужно свести к нулю. Правило адаптации новичков сводится к высказыванию М.Монтессори: «Помоги мне сделать это самому». Так как система наставничества в компании не была регламентирована, наставники непроизвольно, в силу инерции продолжали опекать уже вполне самостоятельных работников, вызывая этим их недовольство.
Решить эту проблему можно так:
- Закрепить документально систему наставничества, в том числе план наставничества с постепенным снижением степени участия наставника.
- Описать процедуры выбора наставников, ведь далеко не всем удается деликатно направлять подопечного, а не самоутверждаться за его счет.
- Описать способы мотивации наставников.
- Ввести обучение наставников с акцентом на самостоятельности подопечного.
Система наставничества вместе с системой обучения наставников должны быть согласованы с системой подбора и адаптации новичков, ведь они находятся в неразрывном единстве с ней. Только в этом случае, на наш взгляд, ситуация в компании может измениться к лучшему.
Как создать эффективную систему найма и адаптации персонала? Узнайте на тренинге от экспертов Русской Школы Управления! Подробнее о программе и доступных форматах.
Следите за нашими обновлениями:
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Институт наставничества в разных компаниях устроен и развит по-разному, но, как правило, наставники учат новичков самостоятельно выполнять работу и брать ответственность за свои действия.
При этом наставник — это не только про hard skills, но и про soft skills, то есть про обучение гибкости, лидерским навыкам, стратегическому мышлению и взаимодействию с людьми.
О том, что и как нужно делать, чтобы стать идеальным наставником, рассказывает Анна Гребенькова, старший консультант Kontakt InterSearch Russia.
Компетенции наставника
Наставником может стать непосредственный руководитель, более опытный коллега или просто эксперт в определенной области.
Причем бывают ситуации, когда наставником становится коллега, находящийся на более низком грейде, за счет того, что он обладает узкими знаниями в предметной области.
Идеальный наставник — это человек с глубокой экспертизой в той области, которая нужна наставляемому, личностно открытый и проактивный. В идеале он вызывает желание стать таким же, дорасти до его уровня, а лучше — перерасти.
Идеальный наставник активно включен в обучение с самого начала коммуникации, приводит пример своим поведением, учит в теории и на практике, мотивирует к выполнению и аккуратно подталкивает к самостоятельному решению задач. И знает, в какой момент необходимо остановиться и «снять руку с пульса».
Shutterstock / fizkes
Если говорить про адаптацию новичка, то задача наставника не ограничивается только обучением подопечного. Его функция намного объемнее — он должен создать такой микроклимат вокруг сотрудника, который позволит подопечному почувствовать свою ценность, значимость и способность реализовать поставленные перед ним задачи.
Сюда входит и доброжелательность со стороны коллег, и материально техническое обеспечение, и своевременная обратная связь.
Рецепт идеального наставника? Life long learning — постоянное обучение и самосовершенствование, изучение новой информации и расширение бэкграунда.
Личный опыт
Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована.
Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.
Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом.
За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании.
Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом.
Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.
Коммуникация между наставником и подчиненным
Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы.
Лучше всего сразу ориентироваться на модель «наставник-друг», с которым можно обсудить не только рабочие вопросы, но и поделиться новостями, переживаниями и идеями личного характера.
При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса.
Shutterstock / fizkes
Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.
Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена):
- Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
- Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
- Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
- Встреча по итогам прохождения испытательного срока.
Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.
Наставник на удаленке
Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.
В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.
- Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
- Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
- Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
- В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.
Типичные ошибки наставника и как их избежать
Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:
- Наставник фактически делает все за подопечного, предлагает готовые решения, не дает возможности менее опытному коллеге совершать свои ошибки и набивать шишки. Это достаточно типичный случай в деятельности, которая приближена к взаимодействию с бизнесом. Например, когда новичок должен коммуницировать с представителем клиента напрямую, наставник старается минимизировать риски и часто перекладывает эту коммуникацию на себя.
- Наставник подходит к своей роли гиперответственно: иногда из-за высокой концентрации на процессе наставничества и неумении расставлять приоритеты наставник становится менее эффективным в работе. Такой пример приводил мне один из кандидатов, который рассказывал, что его назначили куратором нового сотрудника и ему так понравилось «руководить» и обучать, что он потерял интерес к своим задачам и стал «факапить» работу. Это, в свою очередь, повлекло определенные последствия, и его чуть не лишили премии за поехавшие сроки по проекту.
- Наставник уверен в том, что его подопечный понимает многое априори — и ему не нужно объяснять детали. А то, что новичок не задает вопросов, это только подтверждает. Но на самом деле сотрудник может просто бояться задать вопрос, либо, наоборот, быть чересчур самоуверенным.
- Наставник передает только теоретические знания, забывая о практических навыках.
- У наставника нет плана развития сотрудника. Как говорилось выше, его может составлять HR-отдел, а можете вы вместе со своим подопечным. Без понимания, какие навыки нужно прокачать и каких результатов достичь, сложно двигаться в правильном направлении.
Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:
- Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
- Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
- Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
- Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
- И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение.
Как достичь максимума
Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.
Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.
Хороший наставник знает, что он хочет получить и как он этого достигнет. И показывает качественный результат.
Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.
Фото на обложке: Shutterstock / marvent
Руководитель направления развития инженерных, рабочих кадров и молодежи Академии Ростеха Евгения Сурова выступила на конференции «Адаптация персонала 2021» с докладом «Как разрушить систему наставничества. Топ-10 ошибок при организации процесса». Спикер рассказала об основных принципах наставничества и способах избежать самых распространенных ошибок в его построении.
«Качество работы 80% сотрудников зависит от искусства управления в компании, в том числе от наставничества, — рассказывает Евгения Сурова о важности построения грамотной системы наставничества в организации. — При этом важно понимать, что большинство специалистов принимают решение, продолжат ли они работу в организации или уволятся, уже в первые дни работы. Поэтому от того, насколько четко будет организованы процессы адаптации „на входе“, зависит в том числе и HR-бренд предприятия».
Но это не значит, что система наставничества — это только обучение и адаптация новичков. Как отмечает спикер, сужая понятие таким образом, компании делают ошибку. Наставничество, конечно, включает работу с новыми сотрудниками, но при этом также помогает уже опытным сотрудникам развиваться, способствует карьерному росту и повышению производительности труда.
«Еще одним распространенным заблуждением является суждение о том, что не нужно заниматься процессом наставничества, он и так существует в каждой компании и формируется стихийно, — продолжает эксперт. – Но тут нужно понимать, что без системного подхода к наставничеству вы не достигнете желаемых результатов. Комплексный подход включает формулировку задач внедрения наставничества, диагностику его текущего состояния, проектирование и внедрение единой системы, ее тестирование».
Следующее ошибочное представление, которое есть у работодателей, — это то, что наставником может стать любой сотрудник, который хорошо справляется со своей работой. Однако Евгения подчеркивает, что профессиональные знания не должны быть единственным критерием отбора. Эксперты Академии Ростеха в модель компетенций наставника также включают нацеленность на результат, умение мотивировать и развивать других, выстаивать коммуникацию.
«Конечно, наставникам, чтобы хорошо выполнять свою функцию, необходимо обучение, но, к сожалению, это понимают не все работодатели, — выделяет еще одну ошибку Евгения Сурова. — Для развития наставников хорошо подходит комплексная методика TWI (Training Within Industry — обучение на производстве), которая позволяет сотрудникам познакомиться с программами обучения и методами работы с персоналом, а также способствует развитию лидерских качеств».
По словам эксперта, важно не забывать про оценку результатов. Для этого можно использовать опросы, смотреть, насколько успешно прошла адаптация нового сотрудника, оценивать профессиональные достижения подопечного. Ну и отличным результатом для наставника будет желание других сотрудников попасть к нему.
Также среди распространенных ошибок эксперт отметила нежелание вовлекать наставников и руководство в разработку программ обучения, стремление взять существующие системы без адаптации под специфику организации или наоборот нежелание обращаться к опыту других компаний, а также формальный подход к внедрению наставничества.
«Очень важно, чтобы все участники процесса понимали, зачем они это делают, какие личные цели они смогут достигнуть, участвуя в программе. Для этого нужно выстроить грамотную коммуникацию с сотрудниками, общаться с ними не только на этапе запуска системы, но и в процессе. Их обратная связь поможет постоянно улучшать систему и совершенствовать навыки наставников», — подчеркивает Евгения Сурова.
Автор статьи: учитель физики и педагог-психолог МОУ Развилковской сош суиоп Гогота Жанна Валерьевна
Плюсы и минусы наставничества.
Наставничество — это форма обучения на рабочем месте, упор в которой делается на практические навыки. Наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека .
В школьной системе процесс наставничества выражается в передаче более опытным и квалифицированным учителем своему подопечному (молодому специалисту) знаний и навыков, которые необходимы тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Обучение молодого учителя на рабочем месте заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов повышения квалификации, проверенных временем и отработанных многими поколениями.
Но не следует понимать наставничество как процедуру адаптации молодого учителя к специфике работы в школе. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач в области преподавания предмета и классного руководства, в то время как адаптация подразумевает включение в широкую систему отношений внутри школы в целом. Адаптация и наставничество также отличаются и по продолжительности. Да и само наставничество может иметь разные временные рамки: в некоторых случаях процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие навыки, приобретать которые можно более длительное время или даже постоянно. В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие молодого специалиста.
Однако здесь есть два ограничения. Первое: знания и навыки наставника небезграничны. Рано или поздно подопечный может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Поэтому наставник всегда должен быть на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным. А из последнего сказанного вытекает второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к работе.
Будучи гибким, практическим методом, наставничество особенно эффективно показано в следующих случаях:
1) при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка нового сотрудника;
2) работа учителя — деятельность с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
3) наставник по призванию.
Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет администрации школы и управлению образования добиться следующих эффектов:
1) повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
2) снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
3) снижение риска профессионального выгорания наиболее опытных учителей, носителей знаний, навыков;
4) предоставление опытным учителям возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях;
5) укрепление профессионального сотрудничества.
Система взаимосвязей.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение в восприятии реальности. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение. Хорошие плоды даст наставничество, если у обеих сторон будет система мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:
|
Наставник |
Подопечный |
|
самоутверждение проявление власти воспитание ответственность беспокойство патернализм |
поднять авторитет поддержка, взаимопомощь повысить рейтинг, статус одобрение руководства |
Основная сложность наставничества заключается в двойственной роли наставника. Он не относится к руководящему составу, чей официальный статус формально закреплен в иерархии школы. В то же время, его профессиональный статус и авторитет в коллективе априори выше, чем у его подопечного. Наставник – это роль, играть которую может любой опытный учитель, обладающий необходимыми для этого компетенциями, а также знаниями и навыками, которые нужно передать подопечному. Кто именно возьмет на себя роль наставника, зависит от специфики поставленных задач. Кандидат на роль наставника должен обладать четырьмя основными компетенциями:
1) экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками;
2) отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми;
3) хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.
4) самообучаемость – качество, позволяющее наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт.
А вот молодого специалиста не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст. Каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для процесса обучения в целом и для наставника в частности. Их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать.
Ошибки процесса наставничества.
Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;
· наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе;
· профессиональное выгорание наставника;
· отсутствие заинтересованности в судьбе подопечного и в результатах своего труда на поприще наставника, формальное выполнение обязанностей;
· избыточное переключение на наставническую деятельность в ущерб основным обязанностям.
· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;
· нерегулярность или полное отсутствие контроля.
Организационно-методические ошибки.
Можно выделить методические ошибки, которые могут встречаться при разработке системы наставничества:
1) неправильно сформированный путь наставничества (ошибочная система или отсутствие системы критериев отбора наставников, требований к компетенциям, ошибки самой процедуры отбора);
2) отсутствие у наставников необходимой профессиональной подготовки ( опыт работы учителем не менее 10 лет);
3) неправильное позиционирование системы (непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям);
4) неправильное позиционирование наставника (между наставником и обучаемым не должно быть отношений в формате «начальник – подчиненный», только отношения на принципах равенства и взаимной заинтересованности в результате).
При этом молодого специалиста не следует воспринимать как чистый лист бумаги, на котором можно только писать новый текст. Каждый человек является носителем определенного опыта и знаний, которые могут оказаться полезны для процесса обучения в целом и для наставника в частности. Их нужно уметь вовремя разглядеть и правильно использовать.
Типичные ошибки наставника.
Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие :
1) недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника.
Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому .
2) навязывание молодому специалисту своего мнения.
Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
3) перегрузка молодого специалиста замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов.
Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации.
Большинство трудностей, описанных выше, можно обойти, если формирование в школе системы наставничества активно поддерживается руководством школы, управлением образования и администрацией района, в котором находится школа.
И, пожалуй, одним из основных факторов успеха наставничества является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей школы и системы образования в целом.
октябрь 2011
Институт наставничества в разных компаниях устроен и развит по-разному, но, как правило, наставники учат новичков самостоятельно выполнять работу и брать ответственность за свои действия.
При этом наставник — это не только про hard skills, но и про soft skills, то есть про обучение гибкости, лидерским навыкам, стратегическому мышлению и взаимодействию с людьми.
Компетенции наставника
Наставником может стать непосредственный руководитель, более опытный коллега или просто эксперт в определенной области.
Причем бывают ситуации, когда наставником становится коллега, находящийся на более низком грейде, за счет того, что он обладает узкими знаниями в предметной области.
Идеальный наставник — это человек с глубокой экспертизой в той области, которая нужна наставляемому, личностно открытый и проактивный. В идеале он вызывает желание стать таким же, дорасти до его уровня, а лучше — перерасти.
Идеальный наставник активно включен в обучение с самого начала коммуникации, приводит пример своим поведением, учит в теории и на практике, мотивирует к выполнению и аккуратно подталкивает к самостоятельному решению задач. И знает, в какой момент необходимо остановиться и «снять руку с пульса».
Если говорить про адаптацию новичка, то задача наставника не ограничивается только обучением подопечного. Его функция намного объемнее — он должен создать такой микроклимат вокруг сотрудника, который позволит подопечному почувствовать свою ценность, значимость и способность реализовать поставленные перед ним задачи.
Сюда входит и доброжелательность со стороны коллег, и материально техническое обеспечение, и своевременная обратная связь.
Рецепт идеального наставника? Life long learning — постоянное обучение и самосовершенствование, изучение новой информации и расширение бэкграунда.
Личный опыт
Начиная карьеру в in-house, я пришла в крупный системный интегратор, который, по сути, стал для меня основой представлений о корпоративной культуре и бизнесе в целом. Компания работала на рынке больше 15 лет и с точки зрения наставничества была хорошо структурирована.
Эта программа работала и до меня, коллеги активно занимаются обучением и развитием своих сотрудников и, в частности, мне удалось поучаствовать в таком процессе. Я подбирала узких It-специалистов, но такие сотрудники очень ценны на рынке и высоко оплачиваемы, поэтому компания пришла к выводу, что мы будем набирать разработчиков с подходящими навыками и дообучать их внутри компании с помощью своих сотрудников.
Был выделен один экспертный наставник, я (как представитель HR) и непосредственный руководитель на четырех сотрудников; разработана программа наставничества с теорией, практикой, домашними заданиями, работой на реальных проектах, адаптационными встречами и экзаменом.
За шесть месяцев компания получила разработчиков Siebel с практическим опытом применения знаний. Отдельная моя гордость, что через год один из четырех сотрудников, набранных мной, появился на доске почета компании.
Личный опыт наставничества я получила уже в рамках работы в Kontakt InterSearch Russia. У меня в подчинении появился стажер, который нуждался в полном погружении в рекрутмент, индустриальную практику и регламенты работы в компании, в адаптации и многом другом.
Выступая наставником, я в первую очередь равнялась на опыт взаимодействия с моими руководителями и экспертизу коллег, обращалась к ним за советом, задавала вопросы. Кроме того, мне помогли наши внутренние регламенты, так как у нас в компании программа наставничества выстроена на разных уровнях.
Коммуникация между наставником и подчиненным
Поколения меняются, а вместе с ними меняются подходы в руководстве: авторитарный стиль поведения все чаще становится неприемлемым для поколения Z, им нужен наставник — старший брат, руководитель-друг, которому можно доверять и с которым можно открыто обсудить проблемы.
Лучше всего сразу ориентироваться на модель «наставник-друг», с которым можно обсудить не только рабочие вопросы, но и поделиться новостями, переживаниями и идеями личного характера.
При этом наставнику-другу важно иметь достаточно широкий кругозор чтобы быть «на одной волне» с молодым сотрудником. В таком случае процесс обучения пройдет в максимально комфортной обстановке для всех участников процесса.
Насколько должна быть регламентирована работа наставника с подопечным? В разных компаниях существуют свои правила, и частично они зависят от сложившейся корпоративной культуры.
Например, это могут быть четко зафиксированные, в том числе по срокам, функциональные обязанности, которые привязаны к KPI наставника (работа наставника может быть оплачена и часто финансово подкреплена):
- Количество рабочих встреч наставника с молодым специалистом (обсуждение задач, коррекционные беседы, проведение тренингов и обучающих семинаров);
- Количество рабочих встреч наставника с непосредственным руководителем новичка, его коллегами (сбор обратной связи), заказчиком (если новый сотрудник выполняет задачи для него);
- Адаптационные встречи (обычно, не более трех за испытательный срок в три месяца);
- Встреча по итогам прохождения испытательного срока.
Молодому специалисту также могут согласовать регламент взаимодействия с наставником: например, возможность обращаться к нему неограниченное количество раз, что позволяет новичку максимально комфортно и безболезненно просить коллегу о помощи.
Наставник на удаленке
Тренд настоящего времени — работа в режиме хоум-офис, что сопряжено с некоторыми рисками и сложностями. В этих реалиях многие компании сокращают набор и переводы внутри структуры, но совсем отказаться от трудоустройства новых сотрудников вряд ли возможно.
В таких условиях появляются первые трудоустроенные на удаленке, которым, как и сотрудникам в офисе, требуется куратор, наставник и человек, который поможет качественно встроиться в рабочий процесс.
- Я бы рекомендовала наставнику в текущих обстоятельствах, соблюдая все стандарты наставничества, которые приняты в офисе, проявлять больший интерес к обучаемому. Устраивать конференц-коллы с видеосвязью, завести чат в WhatsApp или Telegram и обсуждать какие-то вопросы там.
- Рекомендую взять за правило обязательный утренний созвон с сотрудником в определенное время. На нем стоит обсуждать не только непосредственные задачи, стоящие перед сотрудником, но и ситуацию в компании на текущий момент (например, сроки возвращения на работу из офиса, стадию развития проекта, стратегические планы).
- Также стоит включить новичка в рабочую группу/чат компании и привлекать его к взаимодействию с коллективом.
- В работе на удаленной основе есть риск «упустить» сотрудника («на улице такая прекрасная погода и вообще у меня официальная неделя выходных»), поэтому наставнику нужно внимательнее отслеживать выполнение им задач, чаще задавать вопросы. Возможно, подводить итог рабочего дня.
Типичные ошибки наставника и как их избежать
Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:
- Наставник фактически делает все за подопечного, предлагает готовые решения, не дает возможности менее опытному коллеге совершать свои ошибки и набивать шишки. Это достаточно типичный случай в деятельности, которая приближена к взаимодействию с бизнесом. Например, когда новичок должен коммуницировать с представителем клиента напрямую, наставник старается минимизировать риски и часто перекладывает эту коммуникацию на себя.
- Наставник подходит к своей роли гиперответственно: иногда из-за высокой концентрации на процессе наставничества и неумении расставлять приоритеты наставник становится менее эффективным в работе. Такой пример приводил мне один из кандидатов, который рассказывал, что его назначили куратором нового сотрудника и ему так понравилось «руководить» и обучать, что он потерял интерес к своим задачам и стал «факапить» работу. Это, в свою очередь, повлекло определенные последствия, и его чуть не лишили премии за поехавшие сроки по проекту.
- Наставник уверен в том, что его подопечный понимает многое априори — и ему не нужно объяснять детали. А то, что новичок не задает вопросов, это только подтверждает. Но на самом деле сотрудник может просто бояться задать вопрос, либо, наоборот, быть чересчур самоуверенным.
- Наставник передает только теоретические знания, забывая о практических навыках.
- У наставника нет плана развития сотрудника. Как говорилось выше, его может составлять HR-отдел, а можете вы вместе со своим подопечным. Без понимания, какие навыки нужно прокачать и каких результатов достичь, сложно двигаться в правильном направлении.
Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:
- Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
- Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
- Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
- Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
- И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение.
Как достичь максимума
Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.
Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.
Хороший наставник знает, что он хочет получить и как он этого достигнет. И показывает качественный результат.
Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.
rb.ru