Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

• плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
• сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
• отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
• перегруженность отдельных подразделений;
• организация некоторых служб “под человека”.

Продукция:

• устаревшие модели и номенклатура продукции;
• несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
• плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

• низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
• необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

• восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
• неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

• устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
• отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

• отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
• заполнение документов вручную;
• ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
• отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
• отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Фазы внедрения контроллинга

Принятие решения

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрениясистемы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия

После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; * методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь “продавать” собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

“Вживание” контроллинга в текущую деятельность предприятия

На этой фазе контроллеры должны продемонстрироватьдейственность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны “клиентов” (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы “вживания” во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Упрочение позиций

О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Рост значимости и объема функций контроллинга

Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

На большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга,задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии:

1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
2. Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
3. Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга

К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Ошибки в выборе целей

Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:

• планируемая и фактическая “управленческая” прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период;
• бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль “управленческая”. Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

Избыточное или недостаточное количество информации

На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, “результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж”), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?
2. Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.

Ошибки в выборе источников информации

Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто – сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное – своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.
2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)
3. Главное в финансовом учете – информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.
4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры – факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Прочие ошибки.

Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

1. фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;
2. отсутствие анализа доходов и рисков;
3. внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;
4. встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
5. попытка внедрить контроллинг “снизу вверх”.

Автор: Александр Маркович Kapминcкий, доктор технических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, начальник отдела информационно-аналитической поддержки финансово-экономического департамента АБ “Газпромбанк”
Источник: elitarium.ru

Сергей РУБЦОВ

КОНТРОЛЛИНГ ПСИХИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

Организационный контроллинг — это формализованный процесс, посредством которого
менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие
планам, целям и нормативным показателям. Применение контроллинга в соответствии
с таким системным определением рассматривается во многих научных работах, которые
в той или иной мере развивают идею известного американского ученого Хо Ю-Ши
о применимости положений теории оптимального управления к организационным системам.

Но до настоящего времени без ответа оставался вопрос о применимости парадигмы
контроллинга к задаче управления человеческими отношениями, в частности к задачам
установления лидерства и обеспечения мотивации, напрямую связанным с процессами
мыслительной деятельности индивидов, групп, команд и организаций.

Уникальна способность человека принимать решения в крайне трудных условиях
(высокая неопределенность, наличие многих трудносопоставимых критериев и неявных
альтернатив, жесткий дефицит времени, большая ответственность). Но при этом
человек обладает не менее выдающимся «талантом» удовлетворяться осознанным
отклонением от рационального поведения. «Да, мы уникальны, но при этом далеко
не совершенны», — рассуждает человек в минуты досуга.

Но в другое время, например в личине менеджера, он будет с той или иной степенью
артистизма играть роль непогрешимого организатора производственных процессов
или этакого инженера человеческих душ.

Как преодолеть этот разрыв? Как управлять психическими процессами, выступающими
в качестве драйверов мотивации персонала?

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ТЕОРИИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

С учетом двух альтернативных стилей мыслительной деятельности, определенных
знаменитым психологом и мыслителем Карлом Густавом Юнгом — интуитивного и аналитического,
задачу управления персоналом можно обсуждать по-разному — как интуитивную,
как аналитическую или как в той или иной мере промежуточную.

Мы рассмотрим ее скорее как аналитическую — в рамках парадигмы оптимального
управления. Согласно теории оптимального управления (или регулирования) система
управления персоналом должна состоять из трех основных элементов: анализатора,
функциями которого в нашем случае является сбор информации о персонале; модели
психических процессов, МПП (адаптивная система включает построитель МПП); регулятора,
функцией которого является формирование (на основе данных анализатора с использованием
модели психических процессов) управляющего воздействия, обеспечивающего требуемое
поведение персонала.

Вообще, структура системы управления является инвариантной по отношению к
предметным областям. Существуют универсальные математические представления
ее элементов. То есть структура сохраняет свою индифферентность на очень глубоком
уровне детализации ее описания, включая и программные приложения.

Проблема внедрения таких систем в организациях состоит прежде всего в том,
что сложно спроецировать представления о «тонком» управляемом объекте на «жесткую»
структуру универсальной математической модели. Задачу можно сформулировать
так: «Дайте мне модель мира, и я переверну мир».

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Говоря об управлении персоналом как таковом, мы должны конкретизировать (формализовать)
его цель. Цель управления в трудах различных авторов формулируется чаще всего
качественно, неформально и сводится к задаче формирования у персонала идеологических
представлений, устойчивых типов восприятия, поведения и ценностных ориентаций
в соответствии со стандартами организации.

Автору представляется вполне продуктивным цель управления персоналом определить
более общим понятием, допускающим аналитическое выражение: принять в качестве
такой цели минимизацию риска неисполнения целей организации вследствие неэффективности
деятельности персонала.

МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Очевидно, что процессы принятия решений (ППР) менеджерами и остальным персоналом
определяют действенность управления, эффективность преодоления возникающих
в процессе деятельности компании трудностей, рациональность распределения ресурсов
и результативность достижения организационных целей. Ведь ППР — кирпичики бизнес-процессов.

Все процессы принятия решений связаны с познанием, и, следовательно, базовые
категории для описания ППР целесообразно заимствовать из научных дисциплин,
изучающих свойства человеческого мышления. А модель процессов принятия решений
нужно строить исходя из положительного опыта моделирования умозаключений индивида.
(Богатый теоретический материал, который может послужить основой для моделирования
ППР, представлен достижениями в области технологий экспертных систем.)

В предлагаемой модели индивид, группа, команда или организация, являющиеся
исполнителями процесса принятия решений, объединяются общим понятием — лицо,
принимающее решение (ЛПР). Предполагается, что «слепком души» ЛПР является
его интеллектуальная база (ИБ), включающая все множество возможных логических
заключений (множество фактов, правил и отношений между ними), которые способно
совершить ЛПР, используя как возможности, заключенные в его «физической оболочке»,
так и внешние информационные источники. Текущее состояние ЛПР (или состояние
ИБ) описывается его доверием к каждому из логических заключений и способностью
различать малые отличия такого доверия.

Физическими носителями как множества фактов интеллектуальной базы, так и множества
правил могут быть внешние и внутренние (корпоративные) нормативные акты и носители
информации, индивидуальные носители информации (личные архивы и собственно
мозг индивида). Множество правил характеризуется такими параметрами, как полнота
и непротиворечивость.

Состояние ИБ ЛПР все время меняется как по субъективным причинам — в силу
протекающих процессов, связанных с деятельностью, здоровьем и другими параметрами
лица, принимающего решение, — так и под воздействием внешнего мира. Например,
если желание вступает в конфликт с теми или иными установлениями, задействуются
различные оценочные системы ИБ.

Оценка отражает установку ЛПР, которая складывается сознательно или неосознанно.
Поэтому оценка является важнейшим условием обучения лица, принимающего решения.
Изменение состояния интеллектуальной базы ЛПР приводит к изменению непротиворечивости
и полноты этой базы, которое является реальным «раздражителем» для ЛПР и служит
активатором его познавательных процессов. (Это аналог кантианской категории
«рефлексия», описывающей состояние беспокойства, которое возникает под влиянием
постановки под вопрос «абсолютных» истин, умозрительных моделей, конструкционных
принципов окружающей действительности и т.д.)

Взаимодействие различных ЛПР осуществляется через области когнитивного воздействия
— общие для лиц, принимающих решения подмножества логических заключений (лексических
систем). Областью когнитивного воздействия начальника на подчиненного является
подмножество лексической системы, используемой для описания производственной
задачи, даваемой начальником подчиненному. Областью когнитивного воздействия
сменных рабочих друг на друга может являться описание правил передачи рабочего
места и незавершенного объема работ.

Данная категория вводится с целью объяснения механизма взаимодействия и инициализации
множества процессов принятия решений различного уровня, а также описания коммуникационных
проблем. В последнем случае имеются в виду свойственные человеческому языку
«нечеткость» и неоднозначность используемых в информационных терминах понятий,
влияющие на размеры областей когнитивного воздействия.

Логический вывод — вызванная фактом идентификации изменений ИБ корректировка
состояния интеллектуальной базы по правилам, которые «предпочитает» ЛПР, называемая
логическим выводом. Таким образом, изменение состояния ИБ как по желанию лица,
принимающего решения, так и принудительно (через области когнитивного воздействия),
безусловно, влечет «запуск» механизма логического вывода ЛПР и как следствие
корректировку ИБ в целом.

Целью такой корректировки является устранение противоречий, возникших в результате
изменений. Физическое состояние индивида или его волевые усилия могут повлиять
лишь на глубину и направление логического вывода.

Проект управляющего решения — это оформленный в соответствии с принятыми в
компании стандартами результат логического вывода ЛПР. Итак, процесс принятия
решений — это логический вывод, инициируемый лицом, принимающим решения вследствие
идентификации им изменения состояния его интеллектуальной базы.

Предложенная модель ППР описывает множество континуума инициирующих друг друга
процессов принятия решения. В этих условиях роль менеджера с учетом занимаемого
им положения (доступности областей когнитивного воздействия) заключается в
организации такого коммуникационного процесса, который обеспечивал бы передачу
управляющей информации от него (и реакции на эту информацию) через области
когнитивного воздействия от менеджера и обратно к нему таким образом, чтобы
обеспечить достижение целей организации.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПСИХИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ

Любая деятельность — это если не психический процесс, то прямое следствие
психических процессов. Как было выше показано, функциональным выражением психических
процессов являются ППР.

Поэтому управление психическими процессами следует рассматривать именно в
контексте управления процессами принятия решений. Исходя из этой посылки следует
поставить знак абсолютного равенства между задачей управления персоналом и
задачей управления ППР, «носителями» которых является персонал (высшие менеджеры,
линейные менеджеры и собственно рядовые исполнители заданий).

На рисунке изображен цикл управления ЛПР-активатором (менеджером) психическими
процессами ЛПР-анализатора (подчиненного), соответствующий классическим представлениям
о задаче регулирования. Спецификой рассматриваемого процесса регулирования
является то, что драйверами всех его составляющих являются механизмы логических
выводов (МЛВ) активатора и анализатора. Но следует обязательно иметь в виду,
что ППР являются «кирпичиками» бизнес-процессов.

Цикл управления включает следующие основные психические процессы ЛПР-активатора:

1. Формирование управляющего воздействия. Осуществляется с помощью регулятора
ЛПР-активатора. Это та часть интеллектуальной базы, в которой хранятся правила
формирования управляющих воздействий. Например, это могут быть правила разработки
и доведения до персонала рабочих заданий. Результатом такого воздействия является
активизация определенной области психического воздействия, общей для ИБ ЛПР-активатора
и ЛПР-анализатора, обозначенной на рисунке 1 фрагментами 2 и 3.

Фрагменты интеллектуальной базы 3, 4 и 5 иллюстрируют область рефлексивной
реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие. Областью 3 обозначена область
ИБ, в которой отображается непосредственное отношение ЛПР-анализатора к управляющему
воздействию (его начальная реакция).

Например, это может быть открыто выражаемое несогласие ЛПР-анализатора с определенными
действиями ЛПР-активатора. В области 4 и 5 отображается косвенное отношение
ЛПР-анализатора к управляющему воздействию. Область 5 такого косвенного отношения
лежит вне пределов интеллектуальной базы ЛПР-активатора, не доступна ему для
наблюдения.

2. Анализ рефлексивной реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие.
Осуществляется анализатором ЛПР-активатора. Это та составляющая ИБ, в которой
хранятся правила оценки психических реакций (области 3 и 4) на управляющее
воздействие. Например, одним из таких правил может быть несомненная обязанность
менеджера проверить, насколько адекватно подчиненный воспринимает полученное
рабочее задание.

Наличие области 5 приводит к получению ЛПР-активатором усеченной информации
о реакции ЛПР-анализатора на управляющее воздействие и как следствие к дополнительному
снижению адекватности оценок.

3. Корректировка модели внутреннего и внешнего мира. Реализуется построителем
моделей ЛПР-активатора. Одной из важнейших для реализации рассматриваемого
цикла управления является собственно модель ЛПР-анализатора.

Это та часть ИБ, в которой зафиксированы представления ЛПР-активатора о свойствах
ЛПР-анализатора. Корректировка осуществляется каждый раз, когда поведение ЛПР-анализатора
будет отличаться от ожиданий ЛПР-активатора. Или, используя терминологию модели
принятия решений, когда возникают существенные для ЛПР-активатора противоречия
в его интеллектуальной базе, вызванные логическим выводом, строящимся на основе
анализа рефлексивной реакции ЛПР-анализатора. Одной из моделей внутреннего
мира ЛПР-активатора являются его знания, умения и навыки, влияющие на выбор
способов воздействия на персонал.

Представленное описание основных свойств ППР, а также модели управления психической
деятельностью позволяет перейти к уточнению определений процедур управления
процессами, связанными с управлением персоналом. К этим процессам могут быть
отнесены планирование человеческих ресурсов, подбор кадров (рекрутирование),
обучение, формулировка рабочих заданий, коммуникация, мотивирование. Для пояснения
приведем простой пример.

Рекрутирование как одна из функций управления персоналом определяется как
деятельность или практика, в процессе которой определяются характеристики ЛПР-кандидатов,
отвечающих требованиям данной компании, формулируемым в терминах пороговых
значений свойств человека. В таблице в упрощенном виде представлено описание
процедуры «рекрутирование» в соответствии с определенными ранее этапами управления
ППР.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Из свойств описанной модели управления психическими процессами можно сделать
следующие заключения.

Во-первых, психические процессы индивида являются управляемыми объектами.
Они разнообразны и многочисленны (составляют множество континуума).

Во-вторых, управление психическими процессами автоматически реализуется всякий
раз, когда происходит психическое взаимодействие индивидов.

В-третьих, цель управления психическими процессами не всегда осознается индивидом
(то есть управление осуществляется подсознательно) или не всегда направлена
на достижение целей организации.

В-четвертых, снижение риска неисполнения целей организации персоналом достигается
обучением ЛПР-активатора (например, взаимодействием с персоналом), направленным
на повышение адекватности его моделей внутреннего и внешнего мира и уменьшение
противоречивости его ИБ.

Исполнение каждого из перечисленных выше этапов управления психическими процессами
поддерживается механизмами логических выводов. «Запуски» МЛВ автоматически
инициируются друг другом в результате противоречий, возникающих в интеллектуальной
базе ЛПР-активатора при работе МЛВ.

Заметим, что не только цели управления, но и цепочки выводов, порождаемые
МЛВ в ИБ индивида, не всегда осознаются или адекватно воспринимаются им. Именно
свойство ППР быть или не быть адекватно воспринятым определяет возможность
осознанного управления этим ППР. Только очень малое число процессов принятия
решения удовлетворяет этому условию.

Итак, какие ППР возможно, имеет смысл или следует включать в контур слежения
системы управления предприятием (СУП)? Ответ на этот вопрос необходимо формулировать
исходя из анализа следующих факторов:

1. Степени достигнутой формализации ППР, определяющей принципиальную возможность
включения процессов принятия решения в контур слежения СУП.

2. Степени достигнутой формализации процедуры оценки результатов ППР, определяющей
адекватность реакции системы управления предприятием на них.

3. Степени критичности лица, принимающего решения к реакции СУП на результаты
ППР, определяющей область допустимых значений параметров управляющих воздействий
системы управления предприятием.

Первые два фактора имеют объективный характер и характеризуют степень изученности
рассматриваемого ППР. Например, традиционно трудной задачей является формализация
ППР, связанных с исполнением исследовательских задач. Напротив, процессы принятия
решений, поддерживающие исполнение технологических производственных процессов,
в высокой степени формализованы.

Третий фактор является следствием не только точности управляющих воздействий,
но и сугубо субъективных причин. Именно они могут стать серьезным препятствием
для включения ППР в контур слежения СУП. Отсюда следует требование включения
в следящий контур системы управления предприятием индивидуальных, а не интегральных
(усредненных) характеристик персонала.

Например, в рамках программ, предотвращающих преждевременные потери интеллектуального
капитала предприятия, часто разрабатываются индивидуальные рабочие задания,
направленные на улучшение состояния здоровья персонала. При этом для оценки
результата могут быть использованы известные методики оценки здоровья человека,
которые, как правило, не вызывают нареканий. Тем самым первые два объективных
фактора будут учтены. Однако меры наказания за неисполнение индивидуальных
заданий могут быть настолько незначительными, а индивидуальные задания настолько
«обременительными» и некритичными для исполнения других рабочих заданий, что
программа не приведет к ожидаемому улучшению физических кондиций персонала.

Описанная выше модель управления обладает всеми свойствами формальной логической
системы и, следовательно, может быть описана математически и документирована
с использованием одной из оболочек экспертных систем. Поэтому весь объем работ
по включению в контур слежения СУП индивидуальных ППР может быть не только
формализован, но и спланирован для исполнения коллективом разработчиков моделей
принятия решений. Например, автором ранее был предложен эффективный для рассматриваемой
задачи метод формального описания логических заключений и способы интерпретации
работы механизмов логического вывода (см. http://www.geocities.com/finprognoz/
Article_11r.htm).

Подобные программные разработки чрезвычайно полезны при создании так называемых
систем инвентаризации трудовых навыков и умений (СИТНУ), в которых данные о
персонале могут быть существенно обогащены инструментом анализа текущего психического
состояния индивида и формирования рекомендаций (управляющего воздействия) по
корректировке его ИБ (обучению).

В этом случае СИТНУ будут выступать в роли банков «душ» персонала. При стандартизации
процесса документирования ИБ персонала возможно использование таких моделей
в качестве официальных документов (текущих характеристик психических свойств
личности), свободно обращающихся на рынке труда.

Что такое контроллинг?

Какие основные задачи решает контроллинг?

Как контроллинг встраивается в общую модель предприятия?

Когда контроллинг необходим?

Как работает контроллинг (технология)?

Мечта каждого бизнесмена — пульт с кнопкой, нажав на которую, можно устранить проблему и приблизить компанию к намеченной цели. С помощью системы контроллинга и современного подхода к управленческому учету такая казавшаяся несбыточной мечта становится реальностью. Рассмотрим организацию контроллинга в общей модели предприятия и изучим технологию контроллинга — это не сложно, она включает пять шагов.

Контроллинг — это не только контроль

Для эффективного управления любому бизнесу — малому и большому, частному и с государственным участием — необходим инструмент, который позволит не только своевременно и быстро реагировать на негативные изменения, но и эффективно использовать появляющиеся позитивные возможности для роста. И чтобы поддержать управление и регулировать процессы, направленные на достижение целей предприятия, внедряют и активно применяют систему контроллинга.

Система контроллинга — информационная база системы управления предприятием. Грамотно организованная система контроллинга повышает качество принимаемых управленческих решений, а значит, помогает сделать бизнес более эффективным, способствует его развитию.

В российском менеджменте встречаются различные определения термина «контроллинг» и по-разному трактуются соответствующие им концептуальные подходы.

Одни эксперты сужают понятие контроллинга до внутреннего контроля, другие признают за контроллингом чисто учетные функции, ориентированные на бухгалтерский учет, третьи возлагают на контроллинг задачу обеспечения менеджмента компании информацией, необходимой для принятия управленческих решений в каждой из проекций производственно-хозяйственной деятельности, и т. д. Есть и другие трактовки.

Все мнения справедливы. Но все же функции контроллинга более широкие. И это не только учет и контроль. Для принятия верных управленческих решений менеджмент нуждается в подготовленной информации, от качества которой зависит направление принятия того или иного решения.

Собрать сведения и систематизировать полученную информацию можно с помощью системы внутреннего учета, которая позволяет отслеживать (мониторить) контрольные показатели.

Контроллинг — комплексная система поддержки бизнеса в области стратегического и оперативного управления. В системе управления предприятием контроллинг обеспечивает менеджмент «обратной» связью: посредством сбора информации о фактическом положении дел определяются отклонения от выбранного курса и инициируется решение об устранении отклонений для достижения поставленной цели. Система контроллинга пронизывает все предприятие и играет роль своеобразного «навигатора» в огромном объеме информации о его производственно-хозяйственной деятельности. Можно сказать, что система контроллинга является информационным базисом системы управления.

Основная задача контроллинга — обеспечить менеджмент компании полной и достоверной информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений.

Функции контроллинга:

• координация экономических задач предприятия;

• управленческий контроль и управленческий анализ;

• представление релевантной информации руководству для принятия управленческих решений.

Контрольные службы могут выделяться в отдельные подразделения или их роль могут исполнять специально выделенные сотрудники. В российской практике подобные службы называют контроллинговыми, но чаще — контрольно-аналитическими.

Виды контроллинга

В соответствии с основными целями менеджмента контроллинг как его составляющий элемент подразделяется на стратегический и оперативный.

Основное различие между видами контроллинга заключается в том, что стратегический глобален и ориентирован на будущее, нацелен на потенциал развития. Роль оперативного контроллинга более понятна: он сопровождает оперативные планы — более реальные и близкие. В его фокусе — конкретный результат.

Стратегический и оперативный контроллинг отличаются по охватываемому временному горизонту. Оперативный контроллинг решает свои задачи на краткосрочном отрезке времени — до года. Стратегический контроллинг к временным рамкам не привязан. Но, как правило, ориентирован на средне- и долгосрочные перспективы.

Стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют друг с другом: глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более «тонким» управлением в рамках оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг

Итак, стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Его задача — обеспечить продолжительное успешное функционирование компании и сохранить бизнес, если наступят трудные кризисные времена.

Стратегический контроллинг позволяет отслеживать долгосрочные цели развития компании и концентрировать внимание на достижении долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Объектами контроля, следовательно, контролируемыми величинами для него могут быть такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны предприятия, потенциалы успеха, место, занимаемое на рынке, перспективы развития и рубежи, предположения и сценарии, уникальные шансы и возможные риски бизнеса.

Стратегический контроллинг призван помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Для этого применяются специфические инструменты, среди которых различные направления анализа (рис. 1).

Инструменты стратегического контроллинга применяются крупными компаниями, которые стремятся обогнать конкурентов и закрепиться на рынке всерьез и надолго. Отдельные элементы стратегического контроллинга использует и малый бизнес.

Оперативный контроллинг

Основная задача оперативного контроллинга — методическая, информационная и инструментальная поддержка менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Главная цель оперативного контроллинга — создать систему управления, которая эффективно поможет достичь текущие цели предприятия, и, кроме того, оптимизировать соотношение «затраты — прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. Его задачи — это в основном оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов по требованию.

Набор методов и инструментов оперативного контроллера отличается от стратегического. Самые известные из них представлены на рис. 2.

Многие владельцы бизнеса, даже если у них и не внедрена система контроллинга, применяют эти методы на практике на интуитивном уровне: в процессе предпринимательской деятельности им постоянно приходится разбираться с ценами на сырье и материалы, со скидками для клиентов, с имеющимися и потенциальными заказчиками и поставщиками, с доходностью вложения инвестиций, расставлять акценты и приоритеты и т. д.