Типичные ошибки совершаемые при контроле это - Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

Ошибки контроля

1.
Контроль «по случаю». Нормальный контроль
направлен не на выявление, а на упреждение
негатива. Следует заранее планировать
и согласовывать с сотрудниками даты и
форму контроля.

2.
Тотальный контроль. Он порождает
небрежность. Руководитель, решивший
контролировать все и вся, освобождает
сотрудников от ответственности, а не
повышает ее.

3.
Скрытый контроль. Он некорректен этически
и унизителен для сотрудника и для
руководителя; встречается в разных
видах; его последствие — неблагоприятно
отражается на морально-психологическом
климате в коллективе.

4.
Контроль любимого участка. Менеджер
сосредоточен на контроле тех участков,
тех вопросов, которые он курировал
раньше. При этом «зауживает» поле
контроля, а сотрудники очень быстро
уясняют, что проверяется, а что — нет.

5.
Контроль-проформа. Поверхностный и
выборочный контроль, с тайной надеждой,
что ничего не будет обнаружено.

6.
Контроль из-за недоверия. Подозрительность
свидетельствует о неуверенности в себе

7.
Контроль без обратной связи. Результаты
контроля обязательно должны доводиться
до сведения работника и быть предметом
обсуждения. Контроль бесплоден, когда
нет обратной связи. Некоторые руководители
совершают ошибку, придерживая информацию
о результатах контроля.. Помните: контроль
— это услуга, которую шеф оказывает
своим Подчиненным, и в его результатах
заинтересованы и руководитель, и
сотрудники.

8.
Поверхностный контроль (например,
контроль пребывания сотрудника на
рабочем месте вместо контроля результатов
работы). Он необходим, но если весь
контроль сводится к мелочной фиксации
внешних действий (время прихода на
работу и т. д.), то ощутимой пользы от
него не будет.

9.
Нестандартный контроль. Например —
установление испытательного срока для
нового сотрудника.

Как
видно, осуществление управленческой
деятельности, так же как ее внутренняя
организация, упорядоченность, требует
от руководителя широкого спектра знаний
и конкретных управленческих умений.
Эти знания и умения есть важнейшее звено
в профессиональной подготовке современного
менеджера.

Лит-ра:

1.
Вересов Н.П. Психология управления. _ М:
Вычислительная математика, 2001.

Соседние файлы в папке Психология менеджмента

Источник

Содержание

Задачи и преимущества контроля персонала
5 правил контроля персонала
Виды контроля персонала
Проверка результата
Предварительный контроль
Проверки на каждом этапе работы
Периодический контроль
Контроль в реперных точках
Методы контроля персонала
Контроль различных категорий сотрудников
Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту
Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована
Кадры, выполняющие творческую работу
Нюансы контроля удаленных сотрудников
Программы для контроля персонала
Ошибки в контроле персонала

О чем речь? Контроль персонала необходим для любой компании, но, как бы велико не было желание следить за каждым шагом сотрудника, следует грамотно внедрять методы наблюдения и проверки.

На что обратить внимание? В первую очередь стоит определить, как часто будет проводиться контроль. Также влияет категория сотрудников – регламентирована их работа или нет. Далее выбираются подходящие инструменты и проводится необходимая работа с персоналом компании.

Задачи и преимущества контроля персонала

Основой и движущей силой любой организации являются её работники. И именно они во многом формируют репутацию компании, что косвенно влияет на её коммерческий успех. Важно, чтобы сотрудники были не только квалифицированными, целеустремлёнными, порядочными и с развитыми навыками коммуникации, но и креативными, умели работать в команде и решать конфликты, действовать быстро. В любом случае, действия персонала необходимо координировать. Этим занимаются начальники разных уровней.

Везде, где люди выполняют те или иные задачи, требуется контроль. Он должен быть систематическим, но не чрезмерным. Оптимально, если в компании выработана целостная система контроля персонала, ориентирующая сотрудников выполнять регламент и планы, стремиться к выходу на заданные KPI.

Грамотное управление персоналом в демократическом или деловом стиле даёт возможность:

улучшить показатели эффективности выполнения бизнес-задач;
определить и устранить уязвимости;
создать благоприятный психологический климат в коллективе;
повысить производительность труда каждого работника;
укрепить репутацию фирмы, повысить её финансовые показатели;
избежать нежелательных издержек, вовремя предсказав их.

А вот авторитарные стили управления с тотальным контролем за персоналом, напротив, демотивируют людей, разрушают отношения в команде и в целом влияют очень негативно. Подобные стили управления никогда не делают труд более продуктивным.

В открытом доступе до 11 июня

Полезные материалы для руководителей от Егора Соколова

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей.

87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно.

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.

Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.

Как найти точки роста бизнеса.

Если никакого контроля персонала на предприятии нет вообще, то последствия могут быть ещё более драматичными, а именно:

вся компания в целом и её подразделения работают менее эффективно;
бизнес-процессы потихоньку разваливаются;
договорённости перестают соблюдаться;
клиенты и партнёры всё меньше доверяют компании;
бизнес проигрывает в рыночной конкуренции.

5 правил контроля персонала

Следить за тем, чтобы подчинённые соблюдали договоренности

Приучите весь персонал компании к тому, что договорённости обязательно должны выполняться. Если нужно пересмотреть договорённость или отменить её, следует предупредить об этом.

Чтобы исключить ситуации, когда игнорируются договорённости, необходим тщательный контроль за их соблюдением и оперативное реагирование на все случаи нарушений. Иначе усилия начальника пойдут прахом.

Продумать план контроля за персоналом заранее

Давая любое поручение сотруднику и желая отследить, как оно будет исполнено (уложился ли подчинённый в сроки, предоставил ли отчётные документы, и т. д.), начальник должен помнить о мониторинге и специально поставить себе такую задачу.

Для проектов, процессов и задач из нескольких компонентов нужно выделить и описать ключевые этапы — те точки невозврата и высокого риска, ошибки сотрудников на которых сулят компании огромные потери и убытки. Чтобы избежать столь серьёзных проколов, задолго до точек невозврата должен осуществляться промежуточный контроль.

Определение контрольных точек зависит от специфики работы того или иного сотрудника, области его развития.

Классифицировать и анализировать задачи с точки зрения контроля персонала, делать выводы

Составьте список задач (как разовых, так и повторяющихся), которые необходимо контролировать. По каждой из них определите, достаточно ли обычного надзора или необходим особый.

Мониторинг выполнения задач должен быть как можно более объективным. Чтобы сделать его таковым, задайте себе следующие вопросы:

Бывало ли подобное раньше с этим работником (или с аналогичными задачами)?
Как выстроить процессы в компании или отделе так, чтобы не приходилось каждый раз контролировать работу этого специалиста? Может быть, перепоручить какие-то задачи более опытным коллегам или вообще внедрить новые технологии работы?
Кому ещё можно (и можно ли) передать эту задачу?

Ответы на вопросы подскажут вам, как поступить, чтобы решить проблему с контролем за тем или иным работником.

Делегировать функции контроля персонала подчинённым, автоматизировать контроль

Руководителю следует оптимизировать затраты времени на контроль персонала в организации: привлечь других специалистов к выполнению этих функций.

Альтернативный вариант — переложить обязанности по контролю не на человека, а на технику или технологию, автоматизировать контрольные мероприятия и сбор данных для отчётности.

Самый простой пример автоматизации — чек-листы для работников: по ним каждый может сам проверить себя, насколько правильно он выполняет работу. Для повторяющихся задач алгоритм решения должен предусматривать самопроверки для исполнителя: специалист должен иметь возможность понять, есть ли ошибки, недоделки. Всё это относится к методикам самоконтроля.

Если нет возможности провести срочный мониторинг, проводить отложенный

Не всегда руководитель может сразу же проверить результаты работы подчинённого, как только тот её закончил. Но что же делать, если проверка необходима? Иногда начальникам приходится откладывать более приоритетные дела ради контроля за результатами труда персонала.

В большинстве случаев мониторинг нужен сразу же, поскольку без одобрения руководителя, например, нельзя браться за следующий этап работы.

Но есть случаи, когда контроль вполне можно отложить на время. Для подобных ситуаций необходимо особым образом организовать трудовую деятельности команды:

фиксировать все промежуточные стадии;
сохранять обсуждения, комментарии;
хранить всю историю правок документа;
отмечать задачи, выполненные в течение дня, и затраченное на них время.

Виды контроля персонала

Проверка результата

Это самый простой вариант контроля за персоналом: начальник проверяет лишь результат работы. С точки зрения экономии времени это очень удобно (если, конечно, работники достаточно ответственны и компетентны).

Ограничивать мониторинг лишь результатами можно тогда, когда персонал способен самостоятельно принимать решения, а если появятся проблемы, посоветоваться с начальником и запросить необходимые ресурсы. Но если у задачи есть жёсткие дедлайны, вызванные внешними обстоятельствами, то этот вид контроля окажется неэффективен.

Предварительный контроль

Бизнес-процессы с большим количеством работников либо охватывающие длительное время и большие объёмы информации требуют предварительных проверок. Этот пред-мониторинг сокращает риск того, что задачи будут выполнены не вовремя и кое-как. Эксперты в области управления советуют осуществлять такой контроль, когда 60-70 % времени до предполагаемого дедлайна уже истекло, чтобы оставался баланс между самостоятельностью работников и необходимостью во вмешательстве руководства.

Например, для государственных организаций предварительный мониторинг обязателен за пять дней до установленного срока окончания работ. Исполнитель ещё может попросить дополнительное время или уточнения по задаче.

Чтобы этот вид контроля приносил эффект, качество было на высоте и дедлайны соблюдались, нужны доверительные отношения в команде и её нацеленность на результат.

Проверки на каждом этапе работы

Поэтапный контроль персонала должен быть описан в техническом задании либо поручении (особенно моменты, когда он начинается и завершается). Следует чётко описать момент, когда та или иная стадия работ заканчивается, и привести в ТЗ параметры для приёмки.

Поэтапные проверки как метод контроля за персоналом целесообразны, если:

Задача относится к новым, а исполнители достаточно самостоятельны, опытны и профессиональны. Между этапами нужно только корректировать цели.
Предстоит подготовить нового работника, хорошо владеющего теорией, но не имеющего достаточного опыта. В этом случае поэтапные проверки дополняются обучением.

Периодический контроль

На предприятиях, бизнес-процессы которых регулярны и не являются творческими, нужно чёткое планирование контроля персонала, а именно — ежедневных или еженедельных проверок. Допустимо использовать и устные, и письменные отчёты подчинённых руководителю. Частота этих проверок фиксируется во внутрикорпоративных правилах.

Во многих фирмах сотрудников обязывают периодически заполнять отчёты, и проверочные процедуры становятся частью их рабочего процесса. Это уменьшает стресс у персонала. Однако во время решения крупных, ответственных и сложных задач, таких как разработка новых устройств по заказу ключевого клиента, нужно контролировать процесс каждый день и даже чаще, чтобы исключить срыв заказа.

В некоторых случаях необходим регулярный надзор за отдельными работниками, которые часто не справляются, чтобы по итогам проверок уволить их, отправить на повышение квалификации или перевести на другие должности.

Контроль в реперных точках

Этот вид контроля персонала предполагает, что руководитель самолично решает, когда ему проводить контрольные мероприятия. Эти моменты определяются по следующим принципам:

Нужен надзор за персоналом в периоды, когда исполнительская дисциплина обычно падает (в предпраздничные дни, например).
Грядёт глобальный аудит процессов в компании вышестоящим начальством.
Необходимо выявить слабые места бизнес-процесса.

Руководители, организующие проверки в самые непредсказуемые моменты и самыми оригинальными способами, должны отдавать себе отчёт, что поначалу персонал будет сильно демотивирован. У подобных решений должны быть серьёзные основания, поскольку внезапные проверки влияют на производительность труда всей команды и эффективность бизнеса.

Контроль персонала в ключевых точках бизнес-процесса целесообразен, если:

Проверяется соблюдение стандартов, регламентов, методик (к примеру, если предстоит сертификация по качеству). Это происходит либо в ключевых точках, либо в произвольно выбранное время и охватывает весь персонал компании, поэтому демотивация не так сильна.
В компании имеется сотрудник или отдел, постоянно показывающий плохие результаты, и его работу нужно проконтролировать.
Наняты новые работники, которых надо обучать (либо внедряются новые производственные процессы, и всему персоналу требуется переподготовка). Придётся постоянно проверять, усвоили ли люди новые навыки и знания.

Для каждого случая необходимо подробно аргументировать все отступления от стандартного регламента проверок.

Методы контроля персонала

Планёрки

Этот традиционный для управления персоналом метод контроля отличается тем, что мотивирует сотрудников, сплачивает команду, даёт возможность увидеть перспективу проекта, рассказать об успехах. Не позволяйте рабочему коллективу утонуть в рутинных операциях и выбиться из ритма! Даже когда люди и так понимают, чем им заниматься, всё равно устраивайте планёрки.

Тайный покупатель

Чтобы проверить качество обслуживание в сфере сервиса и торговле, руководство компаний часто подсылает тайных покупателей — подготовленных людей со стороны, которые выступают в роли клиента и оценивают работу персонала, соблюдение регламентов. Внедрение тайных покупателей не способно повредить работникам, а начальнику даёт массу ценной информации о том, как выглядит компания или отдельная торговая точка в глазах покупателей.

Назначение метрик эффективности (KPI)

Один из самых честных и ясных методов контроля деятельности персонала. Каждый работник знает, до каких показателей ему нужно дотянуться. Но реалистичность KPI нередко становится проблемой. Метрики должны быть достижимыми, однако в то же время мотивирующими работать активнее, чтобы выйти на новые рубежи. Тут нужно доверять сотрудникам и великолепно разбираться в бизнес-процессах.

Доска мотивации (задачи и достижения)

Есть и позитивные методы контроля. Такие, как доска мотивации.

На этой доске вывешиваются все задачи и планы, а также KPI. Ежедневно (или с иной периодичностью) работники добавляют свои достижения на доску. Когда твои успехи всегда видны, это очень вдохновляет и повышает энтузиазм — никакие штрафы и рядом не стоят по эффективности! Кроме того, фокус внимания на коллективных достижениях сплачивает команду. Такая доска может быть физической и висеть на стене либо иметь чисто виртуальный формат в виде раздела CRM.

Скрытое наблюдение и шпионаж

Есть множество технологий для тихого и ненавязчивого контроля: специальные программы-шпионы для ПК, прослушивающие устройства и скрытые камеры, наблюдение по GPS. Вроде бы никакого надзора не заметно, однако офис может быть буквально нашпигован подслушивающими и подглядывающими устройствами, на каждом компьютере стоят программы, отслеживающие трафик и расход рабочего времени.

По закону работодатель обязан письменно уведомить персонал о применении таких средств и получить разрешение сотрудников. Вот основные средства шпионажа:

Трекеры времени и ПО для слежения за рабочим столом. Подходят для контроля за линейным персоналом в офисе: в приложении видно, какие сейчас запущены программы на компьютере и сколько времени их использовал работник. Средства блокировки развлекательных порталов, соцсетей — сюда же. Кроме того, шпионское ПО позволяет руководителю:

отслеживать начало рабочего дня (чтобы штрафовать опоздавших);
смотреть рабочие столы компьютеров, чтобы знать, чем заняты работники;
слушать разговоры с клиентами, чтобы оценивать, например, мастерство продажников;
обнаруживать кражи, мошенничество, использование корпоративных ресурсов в личных целях;
выявлять конфликты, источники утечки внутренней информации.

GPS-трекинг. Используется для контроля работников с разъездным характером труда: курьеров, экспедиторов на грузоперевозках, торговых представителей и т. п. Каждому такому работнику, помимо планшета, выдают трекер. Работодатель всегда видит, находится ли его подчинённый там, где должен, или гуляет где-то вне маршрута.

Открытые и скрытые системы видеонаблюдения. Цеха и офисы повсеместно оснащают камерами, чтобы оценивать эффективность работы и расходование времени. Желательно, чтобы камеры могли записывать звук, если видеонаблюдение ведётся в отделе продаж, колл-центре.

Наличие камер повышает дисциплину. Сотрудники помнят, что за ними каждую минуту следят, поэтому стараются не нарушать правил и не заниматься ерундой на рабочем месте. Но и стресс повышается. Некоторые эксперты советуют сочетать скрытое и открытое видеонаблюдение: даже если хитрый персонал научится обходить видимые камеры, он не будет знать о скрытых девайсах.

Запись телефонных звонков. Прослушивание таких записей порой просто необходимо для контроля персонала, чтобы повысить качество обслуживания, найти и устранить ошибки в скриптах, усовершенствовать бизнес-процессы, урегулировать конфликтные ситуации.

Оптимально хранить все эти записи в CRM — так, чтобы они попадали прямо в карточку клиента. Таким образом собирается полная история общения с клиентами, чтобы затем анализировать её и разбираться, какие тактики переговоров наиболее эффективны.

Методология DISC

Автор этой методологии, психолог из США Уильям Марстон, в 1928 г. разделил все поведенческие реакции на четыре вида:

господство (dominance);
побуждение (inducement);
подчинение (submission);
согласие (compliance).

На основе его концепций в 1970 г. был разработан опросник, ставший классическим в определении профиля человека — преобладающих черт характера, склонностей, слабых мест.

Опросники, основанные на DISC, активно применяются в ходе профайлинга на собеседованиях. Но и уже нанятый персонал можно типировать по DISC, чтобы выявить:

самых агрессивных, склонных к риску и конкуренции, ориентированных на результат;
самых энергичных и социальных, стремящихся больше общаться и быть популярными, командных игроков;
самых надёжных и скромных, но при этом медлительных и эмпатичных;
аналитиков, действующих по расчёту.

Анализ характеров по DISC сегодня — это способ формирования команд, распределения задач между работниками, выбора инструментов мотивации в зависимости от психотипа человека.

Отчётность в CRM

Ещё один высокотехнологичный метод контроля персонала — использование CRM для формирования и хранения отчётности. CRM-системы созданы для автоматизации бизнес-процессов, ведения статистики и сбора данных, аналитики.

Современные руководители не ждут, пока каждый сотрудник пришлёт им отчёты, а просто смотрят статусы интересующих задач, цифры, сроки и планы в CRM. Кстати, CRM позволяет эффективно контролировать дистанционных работников. Это такие популярные продукты, как AmoCRM, Мегаплан, Битрикс24.

Контроль различных категорий сотрудников

Нельзя применять форматы контроля в случайном порядке, они должны соответствовать категории контролируемых работников, специфике их труда и целям руководителя. Только в этом случае есть шансы выстроить эффективный контроль персонала. Мониторить работу инженеров в НИИ и сотрудников колл-центра необходимо по-разному. Задача руководителя — разобраться в специфике процессов в компании и отобрать наиболее подходящие методики контроля.

Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту

Помимо линейного персонала вроде продавцов и сотрудников колл-центров это все прочие операционисты и операторы, клерки в банке, а также экономисты и бухгалтера.

Следует контролировать два параметра их деятельности:

Как используется рабочее время.
Насколько точно выполняется каждый шаг регламента процесса. Например, бухгалтер, не успевший обработать и внести в базу первичные документы, подаст недостоверную квартальную отчётность.

Чтобы грамотно организовать мониторинг работы персонала, сперва необходимо описать и отразить в специальной программе (такой как BizAgi, например) весь бизнес-процесс, затем провести мероприятия по проверке в его ключевых точках. Оценка качества работы сотрудников даётся по степени её соответствия правилам, регламентам, скриптам, графикам.

Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована

Это большинство офисных должностей, предполагающих реагирование на внешние сигналы или коммуникацию; отделы кадров; службы безопасности; системные администраторы; руководители маленьких отделов; трейдеры. Чтобы проконтролировать их работу, нужно задать основные метрики эффективности и затем проверять, насколько сотрудник их выполнил и каково качество результата.

Как правило, оценка качества работы топ-менеджеров является прерогативой совета директоров, причём для этого должны быть разработаны дополнительные регламенты.

Кадры, выполняющие творческую работу

Это начальники подразделений, а также проектировщики и дизайнеры. Их работу тоже нужно проверять, но более тонко. Творческий процесс сам по себе не поддаётся контролю, а результат можно оценить только тогда, когда он начнёт приносить доход компании, а это, как правило, происходит далеко не сразу. Поэтому нужно сочетать два направления: KPI и экспертную оценку (проверку качества результата ведущими профессионалами отрасли на некоторых этапах его готовности).

Если совсем не проверять, как ведутся работы, риски оказываются очень велики. К примеру, компания разработала дорогостоящий аппарат и поставила его клиенту, а техника отказала. Причина может крыться как в некачественной сборке, так и в самой конструкции, и если первое ещё как-то можно проконтролировать, то инженерный дефект — намного сложнее.

Нюансы контроля удаленных сотрудников

Во многих фирмах целые коллективы работников переводятся на удалёнку, и всё взаимодействие внутри отдела, с руководителем и клиентами осуществляется онлайн. Благодаря удалённому формату работы предприятия неплохо экономят на производственных расходах. И в этом случае на первый план выходит проблема организации контроля деятельности персонала.

Есть несколько практических рекомендаций на эту тему:

Работникам организуют удалённый доступ в корпоративную локальную сеть.
Устанавливаются программы для автоматического учёта рабочего времени, чтобы следить за активностью каждого сотрудника, менять статусы задач, формировать отчёты о выполненной работе.
Иногда в компаниях составляют график виде созвонов руководителя с подчинёнными.

В трудовых договорах работников, которые трудятся дистанционно, должны быть чётко прописаны все обязанности. Необходимо оговорить такие аспекты, как:

использование программ контроля отработанного времени, доступа в корпоративную сеть, рабочей техники;
соблюдение графика видеосвязи, созвонов и т. д.;
при необходимости — регулярное посещение офиса для передачи документов и т. д.

Корпоративные сервисы для контроля за персоналом сегодня предлагают даже мобильные операторы. Это, в частности, «Контроль кадров» от «Мегафона». Сотрудники, подключенные к этой программе, легко отслеживаются: руководитель не только видит, как они используют рабочее время, но и где находятся, поэтому может координировать их перемещения и график.

Программы для контроля персонала

Во многих компаниях погоня за комфортными условиями для работников приводит к тому, что персонал чересчур расслабляется в атмосфере уюта и заботы, и продуктивность труда падает. Чтобы предотвратить эти неприятные последствия, внедряют следующие инструменты контроля за деятельностью персонала.

«Босс-Контроль»

В данный облачный сервис входят терминалы для проверки доступа и специальный сервис, где обрабатываются все данные. Система формирует статистику посещаемости на основе информации о сотрудниках, которые фиксируют свой приход с помощью терминала, висящего на стене.

Этот сервис очень удобен для целей контроля сотрудников. Руководитель сразу получает информацию о том, кто опоздал или ушёл раньше, кто прогулял часть рабочего дня без веских причин, и т. д. Кроме того, работники стараются соблюдать дисциплину и больше времени тратить собственно на работу.

Pay Punch

Ещё одна система учёта отработанного времени, основанная на биометрии. Работает практически так же, как и «Босс-Контроль»: при входе и выходе надо отметиться. Но к аппарату прикладывают не пропуск, а собственный палец или всю руку. Результат — точный учёт рабочего времени (это особенно важно в компаниях, где оплата труда почасовая).

С помощью подобных сервисов руководство фирмы следит за приходом персонала на работу и узнаёт, сколько времени было потрачено на производственные задачи. Кстати, бухгалтерии эти данные тоже могут быть интересны. Систему распознавания невозможно обмануть: ведь, в отличие от магнитных карт, чужие пальцы нельзя одолжить на время.

CrocoTime

Простое присутствие в офисе — ещё не показатель того, что сотрудник эффективно решает поставленные задачи. Изображать бурную деятельность могут все, и некоторые так и поступают, строя свою жизнь по принципу «чем бы заняться, чтобы ничего не делать?».

На рабочем месте люди серфят в соцсетях, смотрят фильмы и занимаются иной активностью, не имеющей отношения к их должностным обязанностям. Это может нанести серьёзный ущерб компании. А если сложить подобные потери по всей стране, то они составят миллиарды рублей!

Контроль за расходованием рабочего времени персонала осуществляет CrocoTime. Он позволяет точно определить, сколько времени работник действительно решал производственные задачи, а сколько развлекался. На основе собранных данных этот сервис вычисляет КПД работника, чтобы руководство видело, кто насколько занят и полезен для фирмы.

Ошибки в контроле персонала

Есть ряд типичных ошибок, допускаемых при контроле персонала компании:

Эпизодический характер контроля. Если следить за результатами работы раз от раза, нерегулярно, то сотрудники будут дезориентированы, что приведёт к большему количеству ошибок.
Всесторонний мелочный контроль за каждым действием работников. Когда люди не могут вздохнуть свободно, проявлять инициативу и самостоятельность они вряд ли будут.
Использование скрытого контроля (в некоторых случаях нелегальное) однозначно портит отношения в команде: такая мера унижает не только сотрудников, но и руководство.
Пристальный надзор за персоналом только одного подразделения. Люди, работающие на этом участке, теряют мотивацию к работе и доверие к работодателю.
Условный контроль, когда руководитель только изображает, что следит за работой подчинённых, а на самом деле ленится или не решается это делать, поскольку боится вызвать гнев работников, испортить отношения с ними.
Контроль по причине недоверия к сотрудникам. Исправить ситуацию он не поможет, а вот психологический климат станет ещё хуже.
Контроль персонала без обратной связи. Эффективность этих мероприятий непонятна, работу просто невозможно оценить и как-то улучшить.
Слишком поверхностный контроль. Пользы от него тоже не очень-то много, поскольку всесторонней картины происходящего в компании он не обеспечивает.
Контроль, дезориентирующий работника. Когда человек понимает, что его положение нестабильно, перспективы неясны, а оценка усилий предвзята, то и трудится хуже.

Контроль персонала всегда был сложной задачей, требующей особых компетенций. Чтобы он начал приносить пользу не только руководству фирмы, но и подчинённым, нужно выстроить его осознанно и грамотно.

Источник

Способы контроля за персоналом разные: кто-то вводит показатели эффективности, другие устанавливают видеонаблюдение и прослушивание телефонных звонков. Каждому руководителю нужно найти действенный метод. В статье расскажем, для чего нужно контролировать сотрудников, какие есть варианты и что будет, если пустить дела на самотек.

Зачем контролировать сотрудников

Контроль нужен работодателю, чтобы быть в курсе рабочих процессов, вовремя замечать ошибки и направлять к нужному результату. Есть польза и для персонала. Руководитель видит успехи каждого: хвалит или дает премию, повышает в должности тех, кто этого заслуживает. Еще система контроля работы сотрудников нужна, чтобы:

персонал был сосредоточен на результате;
задачи выполнялись вовремя и качественно;
компания стала конкурентоспособной;
руководитель фиксировал ошибки и успехи, знал сильные и слабые места процессов.

К чему ведет отсутствие контроля

Даже если команда выполняет задачи в срок и показывает нужные результаты, не пренебрегайте контролем. Его отсутствие ведет к тому, что рядовые сотрудники перестанут качественно работать. Могут начать просто просиживать часы, потому что за ними никто не следит. Упадет мотивация, так как старания не вознаграждают, а ошибки не замечают.

Если в компании нет контроля, плохие результаты покажут и руководители отделов. Они могут выдавать работу подчиненных за свою или несправедливо к ним относиться, скрывать реальные результаты. Если в конце месяца или недели вы получаете общий результат, то не поймете, кто и как работал. Вы не определите, кто из персонала действительно приносит пользу компании, а кто зря занимает место.

Виды контроля работы сотрудников

Изучите все способы контроля подчиненных и выберите подходящий для вашего бизнеса. Используйте их отдельно или комбинируйте между собой. При выборе учитывайте ваши цели и потребности персонала.

По итоговому результату

Контроль — только на финальной стадии. Не имеет значения, каким образом сотрудник решал задачу. Такой способ требует меньше временных затрат, но содержит больше рисков. Например, персонал может ошибиться на любой стадии и прийти к неверному результату. Или скрыть реальные показатели.

Используйте этот метод, только если уверены в ответственности работников. Они должны знать алгоритмы выполнения поставленных задач и быть мотивированными на результат. Ставьте задачу подробно: отражайте цель и этапы, обозначайте числовые показатели, делитесь полезными ресурсами и советами.

По промежуточным результатам

Это контроль на промежуточных точках — этапах задачи. Такой способ более эффективен, руководитель видит ошибки еще на начальных стадиях, знает все детали задач. Но требует больше временных затрат.

Используйте этот способ, если у персонала мало опыта, и может потребоваться ваша помощь. Или чтобы уменьшить риск того, что кто-то не выполнит свою часть работы. При этом на сотруднике остается большая ответственность. У него относительная свобода действия, он только изредка отчитывается об итогах.

По срокам

Контроль — в четкие сроки. Такой способ применяют, когда большую задачу делят на более мелкие. Например, нужно создать сайт и вы даете задания для команды: «анализ конкурентов подготовьте к среде, прототип к пятнице, дизайн через две недели». В назначенную дату или во время еженедельной планерки каждый работник отчитывается о проделанной работе. Этот вид контроля тоже требует частого включения руководителя.

Используйте этот метод, если есть дедлайн от клиента. Или когда команде свойственно все делать в последний момент, и вы хотите это изменить.

По произвольно выбранным точкам

Контроль — в случайные даты. Чаще всего метод используют для потоковых производств, но адаптировать можно и для малого бизнеса. Руководитель проверяет разные критерии работы в случайно выбранный день. Например, в понедельник — качество, в среду — дисциплину, в пятницу — присутствие на рабочих местах. Эффект неожиданности приводит к стрессам у сотрудников, но при этом позволяет увидеть реальные результаты.

Используйте этот метод, если качество и соблюдение норм для вас критичны. Например, если работаете в ресторанной сфере и хотите, чтобы сотрудники всегда были готовы к проверкам.

Принципы правильного контроля за сотрудниками

Для эффективной работы внутри компании правильно внедряйте методы контроля. Бессистемные и некачественные проверки только ухудшат ситуацию.

Прозрачность

Поставьте сотрудников в известность о методах проверки. Создайте положение о контроле за сотрудником на работе и ознакомьте под подпись. В документе укажите:

факт контроля за работниками;
варианты контроля;
показатели для оценки работы;
штрафы и другие последствия за выявление нарушений;
поощрения.

Предсказуемость

Ужесточайте или снижайте контроль последовательно, без резких изменений. Если в компании никогда не было проверок и вы за один месяц введете несколько методов, это демотивирует сотрудников. Если же в один момент уберете большую часть способов контроля, это расслабит персонал, и скажется на качестве выполняемой работы и результатах компании.

Объективность

Введите одинаковые правила для всех. Если в одном офисе установили видеокамеры, то поставьте их и во втором. Когда ставите сроки промежуточных этапов одному сотруднику в отделе, ставьте их и другому. Иначе необъективный контроль приведет к разногласиям и неприязни внутри коллектива.

Незаметность

Используйте незаметные варианты контроля, которые не будут способствовать стрессу у сотрудников, например, автоматизированные программы. Работники будут знать, что их контролируют, но не будут зацикливаться на этом. Старайтесь не вмешиваться в личное пространство и в сам процесс работы.

Результативность

Анализируйте данные и используйте их для повышения мотивации сотрудников. Например, вы заметили, что кто-то отлично выполняет свою работу. Отметьте этого человека лично или на общем собрании. Используйте результаты контроля для улучшения отношений и повышения доверия между работниками и руководителями.

Эффективность

Выстройте систему так, чтобы она не требовала вашего постоянного присутствия. Если каждый час заглядывать в мониторы, это отнимет много времени и будет раздражать персонал. Поэтому введите автоматизированные инструменты.

Постоянство

Если вы ввели методы контроля и рассказали о них сотрудникам, придерживайтесь их все время. Например, когда установили сроки для этапов задач, проверьте исполнение. Иначе команда посчитает, что вы только запугиваете проверками. Это риск потери авторитета.

Основные методы и инструменты контроля сотрудников

Существуют разные инструменты методы контроля персонала. Современные и те, что доказали эффективность много лет назад. Разберем самые основные.

CRM

Отчетность в CRM — один из современных и популярных методов контроля за персоналом. Здесь проводят аналитику показателей и срезы по периодам, ведут учет рабочего времени, распределяют заявки по менеджерам.

Вам не придется запрашивать отчеты у сотрудников. Заходите в CRM и смотрите статусы задач, цифры, дедлайны и ответственных.

CRM №1 в России — Битрикс24. В ней удобно вести сделки в отдельных карточках. Проверяйте, кто из сотрудников работает с клиентом, как отвечает на вопросы, вовремя ли выставляет счет. Отслеживайте эффективность в CRM-аналитике: разворачивайте показатели, следите за нагрузкой на менеджеров и анализируйте продажи и телефонные звонки. Выставляйте сроки в задачах, подключайте ответственных, наблюдайте и проверяйте статусы выполнения.

Планерки и собрания

Выделяйте один день в неделю и проводите планерку в свободной форме. Например, в пятницу делитесь о том, как прошла неделя. Собрания поднимают общий дух команды и дают возможность высказаться или предложить новые идеи.

KPI

Через ключевые показатели эффективности отслеживают результаты работы сотрудника. Определите показатели, объясните их подчиненному и покажите, на что они влияют. Контролировать выполнение KPI должен человек, который идеально знает систему работы. Только в этом случае реально получить справедливую оценку.

Доска мотивации

Когда каждый сотрудник знает об успехе коллег, возникает здоровая конкуренция. Она полезна для развития бизнеса, так как мотивирует команду на улучшение собственных показателей. Пишите на доске мотивации KPI, достижения, задачи. Обновляйте каждый день или в назначенную дату. Повесьте доску мотивации в офисе на видном месте или создайте в CRM-системе.

Программы учета рабочего времени

Подобные программы показывают, что открыто на компьютере сотрудника, сколько времени он тратит на задачи. Иногда с помощью таких программ блокируют социальные сети или развлекательные сайты. Но основные задачи:

фиксация времени прихода на рабочее место;
просмотр программ на рабочем столе сотрудника;
прослушка и оценка рабочих созвонов;
поиск недобросовестного использования ресурсов компании;
отслеживание утечки конфиденциальной информации.

GPS-трекинг

Для разъездной работы удобнее всего устанавливать специальные трекеры. Например, курьеры или таксисты получают специальные планшеты, где установлен GPS-трекер. По нему отслеживают местонахождение работника. Руководитель знает, когда курьер отвез заказ и не поехал ли он по своим делам.

Видеонаблюдение

Камеры показывают, кто опаздывает на работу или часто отвлекается на разговоры и чаепития. Иногда их устанавливают над кассой или на складе, чтобы отследить кражи. Если камеры пишут звук, можно оценить, как менеджер общается с клиентом.

Прослушивание телефонных звонков

Прослушивайте записи, чтобы понять, вежливо ли менеджер общается с клиентом, правильно ли отвечает на вопросы. Если в компании есть скрипты, по записям сможете проанализировать их эффективность. Еще с помощью прослушивания легче решить конфликтные ситуации. Например, если клиент уверяет, что администратор записал его не на то время.

Сохраняйте записи звонков в CRM Битрикс24 и прикрепляйте к карточке клиента для выстраивания тактики продаж. Прослушивайте разговоры со скоростью до х3, чтобы быстро найти информацию или оценить диалог. Аналитические отчеты по звонкам отразят эффективность менеджеров: сколько звонков они пропускают, как консультируют клиентов.

Экзамены

Несложные тесты по основам продаж, клиентоориентированности, истории компании и качеству продуктов помогут держать работников в тонусе. Проводите экзамены раз в полгода или год, чтобы увидеть пробелы в знаниях сотрудников. На основе этих данных планируйте повышение квалификации, курсы или мастер-классы.

Как контролировать удаленных сотрудников

Некоторые работодатели не нанимают в компанию удаленных сотрудников, потому что не знают, как контролировать их работу. Есть несколько способов:

автоматические системы контроля — анализируют работу за компьютером и вычисляют время полезной работы;
органайзеры задач — позволяют координировать и ставить задачи удаленным сотрудникам;
планерки и совещания через удаленные сервисы — нужны для проверки статуса выполнения задач, обсуждений и планирования.

Подключите онлайн-офис Битрикс24. Организовывайте видеоконференции до 48 человек и записывайте их, общайтесь в чатах и пишите важное в новостной ленте. Отслеживайте, кто из сотрудников онлайн, фиксируйте начало и конец рабочего дня и учитывайте отработанное время. Проверяйте отчеты подчиненных по задачам и сверяйте их с планами. Так вы узнаете, чем занимался каждый член команды в течение дня, даже если все работают из разных городов.

Как организовать контроль работы сотрудников

Руководитель должен отслеживать процессы работы и видеть проблемы: прокрастинация персонала, низкое качество, воровство. На основе этого выстраивают систему контроля.

Пробуйте совмещать разные методы. Например, не только видеокамеры и другие системы слежения, но и инструменты мотивации: KPI, доски с результатами. Учитывайте специфику работы и психотипы членов команды, чтобы подобрать комфортные способы контроля сотрудников.

Организуйте эффективную работу над задачами и проектами в удобном таск-трекере.

Создать бесплатно

Типичные ошибки контроля

Грамотный контроль помогает улучшить работу персонала, а безграничный или бессистемный ухудшает ситуацию. Рассмотрим популярные ошибки.

Карательный надзор

Руководители устанавливают камеры и прослушки исключительно для выявления нарушений и ошибок. Отмечайте правильные поступки, а не только нарушения. Например, если у вас есть система штрафов, то создайте еще и систему поощрений.

Микроменеджмент

К такому же стрессовому эффекту приводят и слежка за каждым шагом. Работник не сможет расслабиться, даже если будет хорошо справляться с задачами. Не нужно выключать камеры или прослушку, но не стоит следить за каждой минутой рабочего времени.

Асимметричный контроль

Каждое решение — штраф или премия — должно быть объективным. Правила одинаковы для всех. Не выделяйте любимчиков, которым будете все прощать, относитесь одинаково ко всем членам коллектива. Только так можно построить сплоченную команду.

Контроль ради контроля

У контроля должна быть четкая цель. Определите, для чего вы устанавливаете камеры или CRM-систему, зачем вводите KPI или проводите тесты. Если поймете цель, то сможете объяснить причины контроля. Так персоналу будет проще принять ваши решения. В первую очередь важны увеличение прибыли, развитие бизнеса, мотивация персонала. Контроль — лишь средство для достижения этих задач.

Что в итоге

В каждом бизнесе должна быть выстроена система контроля. Это могут быть CRM, видеонаблюдение, запись звонков, планерки и экзамены. Как контролировать сотрудников — решаете вы. При выборе методов отталкивайтесь от целей и задач для развития компании. Придерживайтесь принципам прозрачности, предсказуемости и объективности.

Источник

05.02.2018

В соответствии с положениями ст. 160.2-1 БК РФ главные распорядители (распорядители) бюджетных средств, главные администраторы (администраторы) доходов бюджета, главные администраторы (администраторы) источников финансирования дефицита бюджета (их уполномоченные должностные лица) обязаны осуществлять внутренний финансовый контроль и внутренний финансовый аудит. Федеральное казначейство, органы государственного (муниципального) финансового контроля, являющиеся органами (должностными лицами) исполнительной власти субъектов РФ (местных администраций), проводят анализ осуществления главными администраторами бюджетных средств внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита (ст. 157 БК РФ). Далее мы рассмотрим основные недостатки и нарушения, выявляемые в ходе такого анализа.

Внутренний финансовый контроль

В ходе осуществляемого главными администраторами бюджетных средств внутреннего финансового контроля выявляются следующие недостатки и нарушения.

Ошибки, допускаемые при организации внутреннего финансового контроля. К данной группе относятся следующие нарушения и недостатки:

1. Не исполняются бюджетные полномочия по осуществлению внутреннего финансового контроля. В силу положений Бюджетного кодекса внутренний финансовый контроль обязаны осуществлять:

– главные распорядители (распорядители) бюджетных средств;
– главные администраторы (администраторы) доходов бюджета;
– главные администраторы (администраторы) источников финансирования дефицита бюджета.

Таким образом, если орган государственной власти не является главным распорядителем (распорядителем) бюджетных средств, главным администратором (администратором) доходов бюджета или главным администратором (администратором) источников финансирования дефицита бюджета, внутренний финансовый контроль он осуществлять не должен. В свою очередь, если орган государственной власти относится к одной из указанных категорий, он обязан осуществлять внутренний финансовый контроль в отношении самого себя и в отношении подведомственных ему распорядителей, администраторов и получателей бюджетных средств.

Правила осуществления названными органами (лицами) внутреннего финансового контроля установлены Постановлением Правительства РФ от 17.03.2014 № 193 «Об утверждении Правил осуществления главными распорядителями (распорядителями) средств федерального бюджета, главными администраторами (администраторами) доходов федерального бюджета, главными администраторами (администраторами) источников финансирования дефицита федерального бюджета внутреннего финансового контроля и внутреннего финансового аудита и о внесении изменения в пункт 1 Правил осуществления ведомственного контроля в сфере закупок для обеспечения федеральных нужд, утвержденных Постановлением Правительства Российской Федерации от 10 февраля 2014 г. № 89» (далее – Правила № 193). Кроме того, следует руководствоваться Методическими рекомендациями по осуществлению внутреннего финансового контроля, утвержденными Приказом Минфина РФ от 07.09.2016 № 356.

Ответственность за организацию внутреннего финансового контроля несет руководитель или заместитель руководителя главного администратора (администратора) средств федерального бюджета, курирующий структурные подразделения главного администратора (администратора) средств федерального бюджета, в соответствии с распределением обязанностей (п. 16 Правил № 193). Проверяющие обязательно потребуют документ, которым указанная ответственность установлена.

2. Не разработан порядок внутреннего контроля. С целью организации внутреннего финансового контроля должен быть разработан и утвержден порядок внутреннего финансового контроля, предусматривающий положения, регулирующие:

– формирование, утверждение и актуализацию карт внутреннего финансового контроля (п. 15 Правил № 193);
– ведение, учет и хранение регистров (журналов) внутреннего финансового контроля (п. 23 Правил № 193). Также отметим, что должен быть установлен перечень должностных лиц (должностей), ответственных за ведение регистров (журналов) внутреннего финансового контроля;
– составление и представление отчетности о результатах внутреннего финансового контроля.

3. В должностных регламентах отсутствуют положения, определяющие полномочия по осуществлению внутреннего финансового контроля. Напомним, что должностные лица подразделений главного администратора (администратора) средств федерального бюджета осуществляют внутренний финансовый контроль в соответствии с их должностными регламентами в отношении внутренних бюджетных процедур, указанных в п. 4 Правил № 193.

4. Не установлена периодичность представления руководителю главного администратора средств (либо его заместителю) информации о результатах внутреннего финансового контроля и фактически не осуществляется ее передача (п. 24 Правил № 193).

5. Отсутствует правовой акт, устанавливающий порядок составления отчетности о результатах внутреннего финансового контроля (п. 27 Правил № 193).

6. Не используется специализированное прикладное программное обеспечение в целях автоматизации внутреннего финансового контроля (п. 7, 23 Правил № 193).

Ошибки при подготовке к проведению внутреннего финансового контроля. К данной группе относятся следующие недостатки:

1. Внутренний финансовый контроль осуществляется не во всех структурных подразделениях главного администратора средств, ответственных за выполнение внутренних бюджетных процедур (п. 3 Правил № 193). На практике нередки случаи, когда главными администраторами определено одно должностное лицо, осуществляющее внутренний финансовый контроль.

2. Проведение внутреннего финансового контроля в отношении бюджетных и автономных учреждений. Исходя из положений Бюджетного кодекса и Правил № 193 внутренний финансовый контроль главным распорядителем (распорядителем) бюджетных средств, главным администратором (администратором) доходов бюджета, главным администратором (администратором) источников финансирования дефицита бюджета осуществляется в отношении самих себя и подведомственных им распорядителям, администраторам и получателям бюджетных средств.

Исходя из положений ст. 6 и п. 1 ст. 152 БК РФ бюджетные и автономные учреждения не являются главными администраторами бюджетных средств, администраторами бюджетных средств, получателями бюджетных средств и не относятся к участникам бюджетного процесса. С учетом вышеизложенного, поскольку ни бюджетные, ни автономные учреждения (за исключением отдельных случаев) не являются участниками бюджетного процесса, положения БК РФ о порядке ведения внутреннего финансового контроля на них не распространяются, и такие проверки в отношении них не должны осуществляться.

3. Отсутствуют перечни операций (действий по формированию документов, необходимых для выполнения внутренней бюджетной процедуры) в структурных подразделениях главного администратора средств, ответственных за выполнение внутренних бюджетных процедур. Напомним, что процесс формирования (актуализации) карты внутреннего финансового контроля включает следующие этапы (п. 11 Правил № 193):

– анализ предмета внутреннего финансового контроля в целях определения применяемых к нему методов контроля и контрольных действий (далее – процедуры внутреннего финансового контроля);
– формирование перечня операций (действий по формированию документов, необходимых для выполнения внутренней бюджетной процедуры) с указанием необходимости или отсутствия необходимости проведения контрольных действий в отношении отдельных операций.

4. Не производится оценка вероятности возникновения событий, негативно влияющих на выполнение внутренних бюджетных процедур (далее – бюджетные риски), при принятии решения о включении операций из перечня операций в карту внутреннего финансового контроля (пп. «б» п. 25 Правил № 193).

5. Отсутствуют утвержденные карты внутреннего финансового контроля. Напомним, что карта внутреннего финансового контроля является подготовительным к проведению внутреннего финансового контроля документом, содержащим по каждому отражаемому в нем предмету внутреннего финансового контроля данные о должностном лице, ответственном за выполнение операции (действия по формированию документа, необходимого для выполнения внутренней бюджетной процедуры), периодичности выполнения операции, должностных лицах, осуществляющих контрольные действия в ходе самоконтроля и (или) контроля по уровню подчиненности (подведомственности), а также периодичности контрольных действий.

Составление карты внутреннего финансового контроля возлагается на подразделение, ответственное за результаты выполнения внутренних бюджетных процедур.

Утверждение карт внутреннего финансового контроля осуществляется руководителем (заместителем руководителя) главного администратора (администратора) бюджетных средств и (или) получателя бюджетных средств.

В силу п. 10 Правил № 193 в карте внутреннего финансового контроля по каждому отражаемому в нем предмету внутреннего финансового контроля должны быть указаны данные:

– о должностном лице, ответственном за выполнение операции (действия по формированию документа, необходимого для выполнения внутренней бюджетной процедуры);
– о периодичности выполнения операции;
– о должностных лицах, осуществляющих контрольные действия;
– о методах контроля;
– о периодичности осуществления контроля;
– о способах проведения контрольных действий.

6. Не проводится актуализация карты внутреннего финансового контроля. Карта внутреннего финансового контроля составляется при ее формировании и (или) актуализации. Актуализация (формирование) карт внутреннего финансового контроля осуществляется не реже одного раза в год. В силу п. 14 Правил № 193 актуализация карт проводится:

– до начала очередного финансового года;
– при принятии решения руководителем (заместителем руководителя) главного администратора (администратора) средств федерального бюджета о внесении изменений в карты внутреннего финансового контроля;
– в случае внесения изменений в нормативные правовые акты, регулирующие бюджетные правоотношения, определяющих необходимость изменения внутренних бюджетных процедур.

Недостатки при проведении внутреннего финансового контроля. Сюда можно отнести следующие ошибки:

1. При осуществлении внутреннего финансового контроля не соблюдаются требования, установленные картами контроля:

– к периодичности контрольных действий;
– к методам контроля;
– к способам проведения контрольных действий.

2. Нарушаются требования при ведении регистров (журналов) внутреннего финансового контроля:

– журналы ведутся не всеми структурными подразделениями, ответственными за выполнение внутренних бюджетных процедур;
– журналы не содержат информацию о недостатках и нарушениях, выявленных при исполнении внутренних бюджетных процедур;
– журналы не содержат сведения о причинах рисков возникновения нарушений, недостатков;
– журналы не содержат сведения о предлагаемых мерах по устранению выявленных нарушений, недостатков;
– не осуществляется учет журналов в порядке, установленном главным администратором средств;
– не соблюдается порядок хранения журналов.

3. Руководителем (заместителем руководителя) главного администратора средств не принимаются меры по итогам рассмотрения результатов внутреннего финансового контроля решения с указанием сроков их выполнения (п. 25 Правил № 193). Кроме того, при принятии решений по итогам рассмотрения результатов внутреннего финансового контроля не учитывается информация из следующих источников:

– акты, заключения, представления и предписания органов государственного финансового контроля;
– отчеты внутреннего финансового аудита.

Внутренний финансовый аудит

При осуществлении внутреннего финансового аудита помимо Правил № 193 нужно руководствоваться Методическими рекомендациями по осуществлению внутреннего финансового аудита, утвержденными Приказом Минфина РФ от 30.12.2016 № 822 (далее – Методические рекомендации).

Организация внутреннего финансового аудита.

1. Не исполняются бюджетные полномочия по осуществлению внутреннего финансового контроля. Субъектом внутреннего финансового аудита является уполномоченное на его осуществление подразделение главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета, источников финансирования дефицита бюджета (как обособленное, так и в составе другого структурного подразделения). Должностное лицо субъекта внутреннего финансового аудита не может изучать проведенные им операции (действия по формированию документов, необходимых для выполнения внутренних бюджетных процедур).

Субъект внутреннего финансового аудита подчиняется непосредственно и исключительно руководителю главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета, источников финансирования дефицита средств федерального бюджета.

Таким образом, внутренний финансовый аудит должен осуществляться структурными подразделениями и (или) уполномоченными должностными лицами главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, главного администратора (администратора) доходов бюджета, источников финансирования дефицита средств федерального бюджета, наделенными полномочиями по осуществлению внутреннего финансового аудита.

2. Не установлены полномочия подразделения по осуществлению внутреннего финансового аудита. Согласно п. 28 Правил № 193 внутренний финансовый аудит должен производиться структурными подразделениями и (или) уполномоченными должностными лицами, работниками главного администратора (администратора) средств федерального бюджета, наделенными полномочиями по осуществлению такого аудита, на основе функциональной независимости.

Ответственность за организацию внутреннего финансового аудита несет руководитель главного администратора бюджетных средств, администратора бюджетных средств.

Напомним, что в целях организации проведения внутреннего финансового аудита руководители главных администраторов (администраторов) бюджетных средств обеспечивают выполнение следующих действий:

– корректировка своей организационной структуры в целях формирования субъекта внутреннего финансового аудита;
– закрепление распределения полномочий и ответственности по организации и осуществлению внутреннего финансового аудита правовым актом главного администратора (администратора) бюджетных средств, разработка и утверждение должностных регламентов и инструкций сотрудников, осуществляющих внутренний финансовый аудит;
– включение в должностные регламенты квалификационных требований к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей сотрудников, организующих и осуществляющих внутренний финансовый аудит.

Заметим, что в целях обеспечения принципа независимости аудиторские проверки должны организовываться и осуществляться должностными лицами, которые (Письмо Минфина РФ от 10.02.2016 № 02-11-07/6892):

– не принимают участие в организации и выполнении проверяемых внутренних бюджетных процедур объекта аудита в текущем периоде;
– не принимали участие в организации и выполнении проверяемых внутренних бюджетных процедур объекта аудита в течение проверяемого периода и года, предшествующего проверяемому периоду;
– не имеют родства или свойства с руководителем и другими должностными лицами главного администратора бюджетных средств, администратора бюджетных средств, организующими и выполняющими проверяемые внутренние бюджетные процедуры;
– не имеют иного конфликта интересов, создающего угрозу способности беспристрастно и объективно выполнять обязанности в ходе аудиторской проверки.

3. Отсутствуют нормативные акты, устанавливающие:

– предельные сроки проведения аудиторских проверок, основания для их приостановления, а также их продления (п. 50 Правил № 193);
– формирование, направление и сроки рассмотрения акта аудиторской проверки (п. 52 Правил № 193);
– порядок составления и представления отчета о результатах аудиторской проверки и годовой отчетности о результатах осуществления внутреннего финансового аудита (п. 57 Правил № 193).

4. Проводится внутренний финансовый аудит в отношении бюджетных и автономных учреждений. В силу п. 30 Правил № 193 объектами указанного аудита являются структурные подразделения главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств, подведомственные ему распорядители и получатели бюджетных средств.

Таким образом, как и в случае с внутренним финансовым контролем, внутренний финансовый аудит может осуществляться в отношении бюджетных и автономных учреждений исключительно в ситуациях, когда им переданы полномочия государственного (муниципального) заказчика по заключению и исполнению от имени соответствующего публично-правового образования государственных (муниципальных) контрактов при осуществлении бюджетных инвестиций в объекты государственной (муниципальной) собственности.

Качество планирования внутреннего финансового аудита. Внутренний финансовый аудит осуществляется посредством проведения плановых и внеплановых аудиторских проверок. Плановые проверки проводятся в соответствии с годовым планом внутреннего финансового аудита, утверждаемым руководителем главного администратора бюджетных средств, администратора бюджетных средств. План аудиторских проверок должен быть составлен и утвержден до начала очередного финансового года. Выявляются следующие ошибки:

1. Не утвержден правовой акт, устанавливающий в отношении годового плана внутреннего финансового аудита (п. 31 Правил № 193):

– порядок составления;
– порядок утверждения;
– порядок ведения.

2. Отсутствует утвержденный план внутреннего финансового аудита (п. 31 Правил № 193), а утвержденный план не содержит следующие сведения в отношении каждой аудиторской проверки:

– тема аудиторской проверки;
– объекты аудита;
– срок проведения аудиторской проверки;
– ответственные исполнители.

Отметим, что годовой план внутреннего финансового аудита должен быть утвержден до начала очередного финансового года.

3. При осуществлении планирования аудиторских проверок (составлении плана и программы аудиторской проверки) не учтены (п. 40 Правил № 193):

– значимость операций (действий по формированию документа, необходимого для выполнения внутренней бюджетной процедуры), групп однотипных операций объектов аудита, которые могут оказать значительное влияние на годовую и (или) квартальную бюджетную отчетность главного администратора бюджетных средств, администратора бюджетных средств в случае неправомерного исполнения этих операций;
– факторы, влияющие на объем выборки проверяемых операций (действий по формированию документа, необходимого для выполнения внутренней бюджетной процедуры) для тестирования эффективности (надежности) внутреннего финансового контроля, к которым в том числе относятся частота выполнения визуальных контрольных действий, существенность процедур внутреннего финансового контроля и уровень автоматизации процедур внутреннего финансового контроля;
– наличие значимых бюджетных рисков после проведения процедур внутреннего финансового контроля;
– степень обеспеченности подразделения внутреннего финансового аудита ресурсами (трудовыми, материальными и финансовыми);
– возможность проведения аудиторских проверок в установленные сроки;
– наличие резерва времени для выполнения внеплановых аудиторских проверок.

Минфин рекомендует включать в план аудиторских проверок направления аудита и (или) объекты аудита на основании оценки значения приоритетности направления аудита, объекта аудита. Пример расчета значения приоритетности направления аудита, объекта аудита приведен в приложении к приложению 1 к Методическим рекомендациям. При этом необходимо использовать критерии отбора, оговоренные в п. 19 и 20 Методических рекомендаций.

Направление аудита и (или) объект аудита должны включаться в план, если их значение приоритетности выше порогового значения, которое устанавливается исходя из анализа следующих факторов:

– степень обеспеченности подразделения внутреннего финансового аудита ресурсами (трудовыми, материальными и финансовыми);
– возможность проведения аудиторских проверок в установленные сроки;
– объем резерва времени для выполнения внеплановых аудиторских проверок.

4. Не осуществлялся предварительный анализ данных об объектах аудита. Согласно п. 41 Правил № 193 перед составлением плана целесообразно провести предварительный анализ данных об объектах аудита, в том числе сведений о результатах:

– внутреннего финансового контроля за период, подлежащий аудиторской проверке;
– контрольных мероприятий, проведенных в текущем и (или) отчетном финансовом году органами государственного (муниципального) финансового контроля в отношении финансово-хозяйственной деятельности объектов аудита.

5. Существуют отклонения от годового плана внутреннего финансового аудита.

6. Нарушается установленный главным администратором средств порядок составления, утверждения и ведения годового плана внутреннего финансового аудита (п. 38 Правил № 193).

Недостатки при проведении аудиторских проверок. К указанной группе можно отнести следующие недостатки:

1. Внутренний финансовый аудит не осуществляется в отношении структурных подразделений главного администратора средств, ответственных за осуществление внутренних бюджетных процедур, а также в отношении подведомственных администраторов бюджетных средств (п. 30 Правил № 193).

2. Аудиторские проверки проводятся не только по решению руководителя главного администратора средств (п. 43 Правил № 193).

3. Проверки проводятся без утвержденной программы. Проведению контрольного мероприятия должен предшествовать период подготовки, в ходе которого, в частности, должна быть составлена и утверждена программа данного мероприятия. При ее составлении обязательно должна быть сформирована аудиторская группа из работников, проводящих аудиторскую проверку, и должны быть распределены обязанности между ними.

Программа аудиторской проверки должна содержать:

– тему аудиторской проверки;
– наименования объектов аудита. Необходимо отметить, что объекты аудита должны включаться в программу аудиторской проверки на основе установленных критериев отбора объектов аудита – например, в эту программу обязательно включается объект аудита, в отношении которого проведены мероприятия ведомственного финансового контроля, соответствующие теме аудиторской проверки;
– перечень вопросов, подлежащих изучению в ходе аудиторской проверки;
– сроки ее проведения.

Программа аудиторской проверки утверждается руководителем субъекта внутреннего финансового аудита.

Должностные лица субъекта внутреннего финансового аудита обязаны:

– соблюдать требования нормативных правовых актов в установленной сфере деятельности;
– проводить аудиторские проверки в соответствии с их программой. Не допускаются случаи отклонения от программы аудиторской проверки, утвержденной руководителем субъекта внутреннего финансового аудита;
– знакомить руководителя или уполномоченное должностное лицо объекта аудита с программой аудиторской проверки, а также с ее результатами (актами и заключениями).

4. Отсутствуют надлежащие доказательства. Согласно п. 48 Правил № 193 в ходе аудиторской проверки должны быть получены достаточные, надлежащие, надежные доказательства. К доказательствам относятся фактические данные и достоверная информация, базирующиеся на рабочей документации и подтверждающие наличие выявленных нарушений и недостатков в осуществлении внутренних бюджетных процедур объектами аудита, а также являющиеся основанием для выводов и предложений по результатам аудиторской проверки.

5. Не осуществляется документирование проведения аудиторских проверок. Проведение контрольного мероприятия подлежит обязательному документированию. Материалы контрольного мероприятия включают в себя акт контрольного мероприятия и рабочую документацию.

Рабочая документация (то есть документы и иные материалы, подготавливаемые или получаемые в связи с проведением аудиторской проверки) содержит:

– документы, отражающие подготовку проверки, в том числе ее программу;
– сведения о характере, сроках, объеме и результатах аудиторской проверки;
– сведения о выполнении внутреннего финансового контроля за операциями, связанными с темой аудиторской проверки;
– перечень договоров, соглашений, протоколов, первичной учетной документации, документов бюджетного учета и бюджетной отчетности, подлежащих изучению в ходе аудиторской проверки;
– письменные заявления и объяснения, полученные от должностных лиц и иных работников объектов аудита;
– копии обращений, направленных органам государственного финансового контроля, экспертам и (или) третьим лицам в ходе аудиторской проверки, и полученные от них сведения;
– копии финансово-хозяйственных документов объекта аудита, подтверждающих выявленные нарушения;
– акт аудиторской проверки.

Результаты аудиторской проверки оформляются актом аудиторской проверки, который подписывается руководителем аудиторской группы и вручается представителю объекта аудита, уполномоченному на получение акта. Объект аудита вправе представить письменные возражения по акту.

Форма акта аудиторской проверки, порядок направления и сроки его рассмотрения объектом аудита устанавливаются главным распорядителем.

6. По результатам проверки не составляется отчет о результатах аудиторской проверки (п. 53 Правил № 193). В указанном отчете отсутствуют:

– информация о выявленных в ходе аудиторской проверки недостатках и нарушениях (в количественном и денежном выражении), об условиях и о причинах таких нарушений, а также о значимых бюджетных рисках;
– информация о наличии или об отсутствии возражений со стороны объектов аудита;
– выводы о степени надежности внутреннего финансового контроля и достоверности представленной объектами аудита бюджетной отчетности;
– выводы о соответствии ведения бюджетного учета объектами аудита методологии и стандартам бюджетного учета, установленным Минфином;
– выводы, предложения и рекомендации по устранению выявленных нарушений и недостатков, принятию мер по минимизации бюджетных рисков, внесению изменений в карты внутреннего финансового контроля, а также предложения по повышению экономности и результативности использования бюджетных средств.

Отметим, что отчет о результатах аудиторской проверки должен представляться руководителю главного администратора средств.

7. Субъектом внутреннего финансового аудита не соблюдается порядок составления и представления отчетности о результатах осуществления внутреннего финансового аудита, установленного главным администратором средств (п. 55 – 57 Правил № 193). Данная отчетность должна содержать информацию, подтверждающую выводы:

– о надежности (эффективности) внутреннего финансового контроля;
– о достоверности сводной бюджетной отчетности, главного администратора бюджетных средств.

Гусев А.,
эксперт информационно-справочной системы «Аюдар Инфо»

Источник

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Ваш е-мэйл

Заполните, если хотите получить ответ

Оцените наш проект

Любой руководитель желает, чтобы работа в компании выполнялась в срок, сотрудники делали меньше ошибок и все ресурсы использовались оптимально. Этого невозможно добиться без грамотного контроля за работой персонала. Но как правильно его осуществлять?

Осуществляется контроль за работой персонала с помощью разных средств и методик. В целом же его можно поделить на внутреннее и внешнее воздействие. Внешнее воздействие дополнительно стимулирует работу персонала посредством труднодостижимых задач, помогая избежать манипуляций со стороны персонала и показывая взаимосвязь между достижениями сотрудника и его вознаграждением. Но стоит учесть, что при внешнем контроле за работой персонала подчиненные будут стремиться к улучшению конечных показателей, но не оптимизации самого процесса. Они будут выполнять по возможности только то, что принесет им конкретную выгоду, умалчивая при этом об ошибках, совершенных в ходе выполнения задачи.

Именно по этой причине внутренний контроль за работой персонала считается более эффективным. В этом случае каждый сотрудник имеет свои конкретные цели, ошибки выявляются в ходе выполнения задач, но при их обнаружении не применяются радикальные меры (увольнения, урезание зарплаты и т.п.), скорее происходит корректировка процесса, а при поощрении учитывается и качество выполненной работы. Такой контроль за работой персонала является щадящим, но не менее эффективным: сотрудники начинают ориентироваться и на общую цель и на конкретно свою, больше не имеет смысла утаивание информации о промахах и ошибках в работе. Однако не исключены и ошибки: руководитель может потерять возможность оперативного контроля, а сотрудник начать следовать только своим интересам, забывая или игнорируя при этом общие.

Основные ошибки в контроле за работой персонала:

1. Контроль осуществляется эпизодически: от случая к случаю, что, конечно, приводит к дезориентации сотрудников, а это способствует появлению большего количества ошибок.

2. Тотальный контроль за работой персонала, который не позволяет сотрудникам сделать даже шага свободно, конечно, будет убивать любую самостоятельность и инициативность.

3. Скрытый контроль в некоторых случая запрещен законом, но в любом случае вредит взаимоотношениям в компании: он унижает и работников и работодателя.

4. Особо пристальный контроль за работой сотрудников одного конкретного отдела. Это крайне демотивирует избранный участок наблюдения и подрывает основу для взаимодействия между подчиненными и руководителем.

5. Мнимый или условный контроль, когда руководитель сознательно ленится или боится контролировать подчиненных, чтобы не потерять их расположение или не испортить личные отношения с сотрудниками.

6. Контроль, поводом для которого послужило недоверие к команде, заметно ухудшит психологический климат и еще более усугубит ситуацию.

7. Когда в контроле за работой персонала отсутствует обратная связь, сложно понять его эффективность, оценить ее и найти возможные способы улучшения контроля.

8. Поверхностный контроль за работой персонала никогда не даст полноценной картины происходящего и не принесет заметной пользы.

9. Дезориентирующий контроль вводит сотрудника в состояние неясности, необъективности и заметно ухудшает его показатель продуктивности.

Контроль за работой персонала никогда не был простой задачей, но ясно одно, что способов сделать его действительно полезным и для компании, и для сотрудников, и для руководителя множество, стоит только подойти к этому вопросу осознанно и решить его грамотно.

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

Ошибки контроля

5.
Контроль-проформа. Поверхностный и
выборочный контроль, с тайной надеждой,
что ничего не будет обнаружено.

6.
Контроль из-за недоверия. Подозрительность
свидетельствует о неуверенности в себе

9.
Нестандартный контроль. Например —
установление испытательного срока для
нового сотрудника.

Лит-ра:

1.
Вересов Н.П. Психология управления. _ М:
Вычислительная математика, 2001.

Соседние файлы в папке Психология менеджмента

Источник