Практически в каждой современной компании разрабатывается ряд действий, при реализации которых организацию ждет повышение уровня результативности относительно конкурентов. Данное понятие называется стратегическим управлением. Одной из функций данного вида управления является стратегическое планирование, которое заключается в определении выбора целей и задач организации и в путях их достижения. Созданная стратегия является ядром всех управленческих решений.
Стратегическое планирование на протяжении долгого периода времени было свойственно лишь крупным международным холдингам и концернам. В последние же годы компании-представители среднего бизнеса все чаще обращаются к данному типу управления. Прибегнувшие к стратегическому планированию компании нередко работают на ура, однако есть и такие, у которых стратегия создана вполне грамотно, но не работает вовсе.
Рассмотрим типичные ошибки при создании стратегии.
1. При разработке стратегии компании не были учтены маркетинговые исследования.
Напомним, стратегия – модель рыночного поведения со взглядом в будущее. Соответственно, при ее создании нужно тщательно изучить рынок и его возможности, рассмотреть варианты привлечения капиталов и выявления каналов сбыта. В частности, маркетинговые исследования помогут избежать нескольких проблем и ответить на важные вопросы. К примеру, стоит ли компании развиваться в регионах, если там очень высокая конкуренция или отсутствует платежеспособный сегмент. И, наконец, подчеркнем, только тщательно изучив маркетинговую сторону данного вопроса, можно стать лидером отрасли или достичь многомиллионной выручки и определенной доли рынка.
2. Стратегия держится под семью замками.
Встречаются случаи, когда стратегия во избежание утечки информации скрывается от большинства участников бизнес-процесса и доступна определенному узкому кругу лиц. Кстати, они же и занимаются стратегическими мероприятиями, на что им просто не всегда хватает времени. Например, сотрудники сферы обслуживания должны знать о своих стратегически важных задачах, направленных на усовершенствование на ближайшие годы качества обслуживания. Или отделы производства и закупок должны ориентироваться при стратегическом упоре на низкие цены. А под грифом «совершенно секретно» можно оставить информацию из разряда предполагаемой прибыли или «супер навороченных» новинках, выпуск которых должен «взорвать» рынок.
3. В процессе создания стратегии участие обязательно должны принимать представители высшей епархии компании.
Нередко у первых лиц очень развита интуиция, которая в данном вопросе может сыграть важную, а порой и роковую роль. Опыт «головы» фирмы также поможет при создании правильной стратегии. Кроме того, первые лица компании должны одобрять и разделять стратегический план. «Строить планы должны те, кому придется их выполнять» (Партик Хогерти).
4. Стратегия носит факультативный характер.
Компанию ждет успех, если ее руководство придерживается единственного плана – стратегического. Если «высшая лига» компании работает по этому плану, то у подчиненных не появится ненужных вопросов и подтем. Стратегические задачи должны быть приоритетными, в обратном случае их значимость теряется, переходя в разряд факультативных, это приводит к дорогим для бизнеса проблемам. В качестве примера может послужить ситуация, когда сотрудники хорошо знакомы со своими стратегическими задачами, но не выполняют их, ссылаясь на банальные текущие проблемы. Решение такого рода вопросов способен взять на себя линейный персонал, топ-менеждеру перекладывать на них свои стратегические задачи или самостоятельно вникать и ликвидировать такие важные «мелочи» в ущерб стратегии не допустимо. Пойдя на это, ключевые сотрудники на подсознательном уровне дадут понять линейному персоналу о незначительности стратегически важных задачах, переведя их в некую «блажь» или «прихоть» руководства.
5. Стратегия в вакууме.
Стратегия должна стать теоретическим планом для дальнейшего практического выполнения операционными исполнителями. План должен быть детально расписан и понятен, в противном случае он будет «пылиться» как ненужная книга на полке. К примеру, грузчик должен понимать стратегическую важность своевременной отгрузки, юрист – своевременное составление договоров и тому подобное. Если же руководитель «наизусть» знает стратегические задачи, ежедневно просматривает и анализирует их, а операционный сегмент бездумно делает то, что ему сказали, то никакого толку от стратегии компания не получит.
6. Стратегическое планирование обязательно должно иметь «перевалочные» пункты.
Стратегия является «курсом» для компании, который не может обходиться без периодических остановок и перевалов, во время которых оценивается сложившаяся ситуация и при необходимости вносятся корректировки в заданный курс. Собственно, это подразумевает система сбалансированных показателей, состоящая из промежуточных и окончательных данных. Пожалуй, наиболее доступно можно объяснить это на примере. При открытии нового торгового объекта планируются объемы деятельности. Стратегическая «траектория» подразумевает ежемесячное отслеживание плана с действительностью и внесение по факту неких корректировок. Или строительство зданий производится по графику, с постепенным открытием очередей проекта.
7. Стремление сделать стратегию идеальной, доводя ее до совершенства.
При разработке такой стратегии авторы забывают о том, для чего она делается. Постоянно анализируя и дополняя стратегический план, ее автор может запутаться или прийти к тупику – осознать, что повышение качества самого плана не дает результата в реальности.
8. Стратегия, «рожденная» управленческим эго.
Как правило, такая стратегия «высасывает» из компании немало средств, но не приносит никакой прибыли. Зачастую создателем такой стратегии выступает один из ключевых руководителей, все остальные понимают никчемность плана, но отказать ему в этом никто не может. Так, создается «ошибка», которую нужно вовремя заметить и исправить. К примеру, рекламная компания не принесла ожидаемых результатов – закройте ее и придумайте новую, региональный филиал не приносит прибыли – закрывайте его или пересмотрите его концепцию. Помните, что все иногда ошибаются, главное, суметь ошибку своевременно заметить и исправить.
9. Страх того, что стратегическое планирование «заберет» много сил, времени и финансовых вливаний.
Отметим, путь к успеху всегда лежит через определенные препятствия и сложности, это подтверждает латинская мудрость: «Через тернии к звездам». Пожалуй, наивно ждать мгновенного результата.
Нельзя надеяться, что стратегическое планирование станет палочкой-выручалочкой для продвижения определенного продукта или услуги или способно спасти «тонущий» бизнес. Напомним, стратегическое планирование является лишь частью стратегического управления и работает только в совокупности с другими функциями.
Источник: материалы сайта abireg.ru
Привет, уважаемые хабровчане!
Меня зовут Вячеслав Архаров и я много лет работаю в области стратегического менеджмента. Многим кажется, что это такая суровая и тяжелая штука, необходимая только крупным корпорациям. Но это популярное заблуждение. Правильная стратегия нужна и маленькому стартапу, разрабатывающему приложение для редактирования фоток, и среднего размера веб-студии с двумя сотнями заказов в год, и крупному системному интегратору с миллиардными оборотами. Разумеется, стратегия для каждого из них будет различаться по масштабам и детализации — но тем не менее, основные подходы, методы и результаты будут одинаковыми для всех. И ошибки тоже будут схожими — т.к. вопреки общественному мнению, владельцы и руководители крупных компаний отнюдь не всегда обладают навыками стратегического управления или просто даже аналитического мышления.
В этой статье, на примере достаточно типового бизнес-кейса, я постараюсь показать несколько типовых ошибок в разработке долгосрочной стратегии и способов того, как с ними можно бороться. Надеюсь, это будет полезно и начинающим и продвинутым бизнесменам для улучшения работы их бизнеса, каким бы простым или сложным он не был.
Потому что, несмотря на кажущуюся простоту, корректное формулирование бизнес-стратегии для компании является очень непростой задачей. Проблема в том, что обычному человеку трудно спрогнозировать, чем он будет заниматься даже в ближайшие два-три месяца. Руководитель компании, как правило, может спрогнозировать развитие компании до конца финансового года и примерно представить развитие событий в будущем году. Но даже опытному руководителю, обычно, сложно представить, что же будет с его компанией через 3, 5 или даже 10 лет.
И дело даже не в том, что ему трудно придумать, чем же занять своих сотрудников в ближайшие годы. Проблема в том, что на длительном промежутке времени, цели становятся очень расплывчатыми — а ожидания становится всё более завышенными. Как правило, обладающие позитивным и энергичным мышлением, руководители, через 5 лет видят себя во роскошном Роллс-ройсе, усыпанным бриллиантами, на собственном острове — поэтому легко ставят себе сказочные и нереалистичные цели, которые, однако, им кажутся вполне достижимыми. Однако, без специальных навыков работы со стратегией, как правило, очень сложно понять, насколько выполнима и реалистична та задача, которая воспринимается вполне логичной и правильной.
Итак, поехали!
Ошибка №1: Абстрактные формулировки
С одним из моих клиентов, владельцем компании-разработчика интеграционных проектов в области ИТ с оборотом порядка 300 млн. рублей в год, мы как-то прорабатывали задачу создания бизнес-стратегии на 5 лет вперёд. На самом деле, клиент всегда считал, что у него уже есть понятная и четкая бизнес-стратегия. Сформулирована она была просто: «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов». Клиент был уверен, что этого вполне достаточно и не уделял стратегии какого-то особого внимания. Собственно и меня он привлек не для того, чтобы её сформулировать — а для того, чтобы понять, как же именно «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов».
Тут-то и крылась первая ошибка. Классическая проблема разработки стратегий заключается в том, что не имея возможности качественно спрогнозировать активности на несколько лет вперед, люди ограничиваются абстрактными формулировками, типа «активнее развиваться», «увеличивать продажи» или «стать лидером рынка», которые они ошибочно принимают за стратегию.
Однако стратегия «увеличивать продажи» это как обещание «похудеть к лету» — все любители сладкого отлично знают, что такое обещание ни к чему не приводит, кроме покупки новых кроссовок и абонемента в спортзал. В свою очередь, люди, которые формулируют задачу похудения в виде «3 раза в неделю ходить в спортзал, стоять в планке по 5 минут в день и делать 100 приседаний» добиваются гораздо лучших и заметных результатов, чем те, кто просто абстрактно хочет похудеть. Поэтому всем известный критерий SMART – что задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат и ограниченной во времени – это самый первый и важный критерий в формулировании любой стратегии, от спортзала до инвестирования.
Поэтому я спросил своего клиента: «А что же для тебя означает ‘больше зарабатывать’?». Как и следовало ожидать, внятного ответа он мне дать не смог. Разные члены Совета Директоров видели задачу «больше зарабатывать» как заработок от 400 млн до 1.5 миллиардов в год. Поэтому, для начала, я предложил владельцу компании поставить четкую задачу в виде конкретной цифры, которую обосновать расчётами.
Ошибка №2: Взятые с потолка показатели
Вскоре владелец компании представил мне свое конкретное видение: «к концу года мы заработаем 300 млн — поэтому через год компания должна выйти на оборот в 500 млн, через два года на 800 млн и через три года зарабатывать 1 миллиард». Обоснованием этой цифры служило то, что за прошлый год компании удалось вырастить свой оборот практически на треть — и клиент был уверен, что продавцы вполне могут поднапрячься и за три года дорастить компанию до миллиарда. Эту цифру он и предложил поставить как стратегическую цель на три года.
Вот тут и кроется вторая классическая ошибка. Очаровавшись простым и логичным критерием SMART, руководители часто проводят время в глубоких расчетах какой-нибудь цифры и потом радостно показывают ее со словами: «Вот, всё по SMART’у – я рассчитал четкую и измеримую цифру и ее надо сделать за три года, задача понятна, побежали работать!». Однако важнейшим шагом, при появлении в вашей стратегии любой цифры, является её валидация. То есть цифру мало рассчитать каким-то хитроумным способом. Важно понять – а это вообще правильная цифра? Не ошиблись ли вы в расчетах? Не ошиблись ли вы в оценках? Не ошиблись ли вы в изначальных предпосылках? Вариантов где ошибиться очень много – поэтому все показатели в стратегии нужно строго валидировать.
Как это сделать? Для этого нужен бенчмарк – аналогичный или похожий показатель, который априори известен и с которым можно адекватно сравнить вашу цифру. Адекватно – это значит сравнение должно проводиться для примерно одинаковых показателей в примерно одинаковых единицах. Нельзя напрямую сравнивать продажи в проектном ИТ-бизнесе и FMCG-рознице – это принципиально разные модели. Нельзя сравнивать бизнес с ним же самим — рост в 25% в этом году вовсе не означает такой же рост в следующем. Зато всегда можно сравнить темпы роста бизнеса со среднеотраслевыми и среднерыночными показателями — они, по крайней мере, могут служить ориентиром или помочь обозначить допустимые границы.
Что же мы видим из отраслевых показателей? Ключевой показатель рынка — ВВП нашей страны, если и растет, то на 3-4 процента в год. ИТ-рынок в России растет на единицы процентов, в редкие годы на 10-12 процентов. Мировой ИТ-рынок тоже растет на 8-9 процентов в год. Все эти данные можно найти в различных публичных отчетах с любым уровнем детализации.
Что это означает для нашей стратегии, в которой, по желанию клиента, каждый следующий год бизнес должен расти на 150%?
Во-первых, при росте рынка в 10% никакой бизнес не способен расти на 150%. Да, какие-то венчурные бизнесы и стартапы способны расти в два раза за год (но как правило, это рост с одной продажи в год до двух :-). Но бизнес нашего клиента было абсолютно стандартным — не венчурный, а обычный проектный бизнес в области ИТ, который никаким образом не давал поводов для такого безумного роста. И, собственно, весь опыт компании за прошлые годы показывал, что до 300 млн она доросла не за один год, а за десять лет.
Во-вторых, если посмотреть в среднем по ИТ-рынку, то стандартные компании не растут больше чем на 10-15% в год. Это и так чуть выше рынка, и это та цифра, которую может выдать нормальный отдел продаж при нормальной работе на небольшое повышение плана. Конечно, встречается информация, что какие-то отдельные области — например онлайн-ритейл — растут по 30-40% в год, но, как правило, эти цифры узкоспецифичны и их нужно перепроверять и очень глубоко смотреть на причины такого роста. В нашем случае же никаких предпосылок для такого роста не было.
То есть в целом можно сказать, что при планировании роста продаж стоит ориентироваться на цифры в 10-15% в год как некую реалистичную среднестатистическую benchmark’у — которая, в самом деле, обычно коррелирует с ростом рынка в той или иной области. То есть рынок, саморазвиваясь, растёт примерно такой процент — и покупатели покупают больше на такой же процент. И если кто-то ставит себе целью вырасти за год в разы — то есть вырасти серьезно выше рынка – то нужно очень детально и очень четко смотреть, за счёт чего он собирается этот рост выдавать. Для такого роста либо должны быть какие безумные инвестиции в продажи и маркетинг, должны запускаться какие-то новые продукты или внедряться радикально новые подходы в производстве и т.д.
Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста
Но в данной компании никаких специальных активностей для роста и развития не делалось. То есть владелец просто предполагал некий органический рост, который должен был привести к утроению бизнеса через три года. Разумеется, это была иллюзия — вернее даже галлюцинация – потому что, в отличие от иллюзий, галлюцинации очень часто воспринимаются как объективная реальность. Так как если каких-то специальных активностей не планируется — то и каким-то специальным образом бизнес расти не будет.
Однако в этой ситуации у владельца была достаточно распространенная галлюцинация такого роста. Дело в том, что он вращался в среде своих клиентов, которые постоянно заявляли о том, что у них есть какие-то более крупные и более интересные задачи. Наш бизнесмен воспринимал это, если не как готовое коммерческое предложение — то как очень лёгкий способ заработать, как низковисящие фрукты, которые можно сорвать, ничего для этого не делая.
Но, по факту, несмотря на то, что клиенты уже много лет говорили такие вещи, никаких низковисящих фруктов компания особо не срывала. Конечно, у нее были отдельные контракты, которые доставались достаточно легко и были достаточно крупными. Но это, скорее, была единичная история — и её ни в коем случае нельзя было рассматривать как системную. Это тоже одна из таких классических галлюцинаций — путать случайные разовые контракты с системным бизнесом. Контракты, которые на самом деле достались случайно, не имели шанса повториться, и скорее были нетипичными для отрасли.
И действительно, когда потом мы позже стали проверять сделки, то оказалось, что этих крупных контрактов всего 2-3 на всю компанию – и это они дали небольшой прирос выручки, а остальной профиль бизнеса не поменялся. То есть это было абсолютно ситуативная история, которую владелец бизнеса принимал за системную. Но это тема уже для отдельной статьи.
Вывод простой: очень важно не обманывать себя и не думать, что даже если вокруг тебя есть огромное количество крутых проектов и контрактов, то завтра ты сможешь запросто прийти и забрать их все. Даже если ты знаешь, как это сделать. На самом деле, рынок существует вокруг тебя всегда — но это вовсе не означает, что захотев его забрать, ты завтра придёшь и заберёшь его. Многие клиенты думают: «Вот завтра мы возьмемся и захватим весь рынок, просто сказав нашим продавцам, что пора бы захватить весь рынок!». Но это галлюцинация. Для этого должны, как минимум делаться специальные активности: специальный маркетинг, усиление продаж, разработка новых продуктов и т.п. Должна усиливаться команда, должны делаться адресные инвестиции. Без всего этого не будет и мощного роста.
Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов
Разумеется, на данном этапе мне владелец компании не поверил. Он сказал: «Ты всё это придумываешь – а ведь на самом деле мы круто растем! У нас сильная команда, мы инвестируем в развитие — и нормально продадим сколько нужно, быстро вырастем и легко заработаем этот миллиард. Давай, не нагнетай нам своих страшилок. Я не знаю, откуда ты взял цифру в 10%, как бенчмарк — но нас нельзя сравнивать с рынком, у нас свой путь, свой бизнес и мы нормально вырастим в три раза за три года».
В общем-то это было ожидаемо — поэтому в ответ я предложил посчитать эту цифру в обратную сторону, а именно — исходя из емкости ресурсов. Это тоже достаточно распространенный метод валидации стратегических расчетов, когда предлагается посчитать не сам объем продаж, а емкость какой-то ключевой точки, через которую будет проходить этот объем — емкость канала сбыта для продажи такого объема или емкость производства для производства такого объема.
Тут на самом деле всё очень просто и достаточно даже базовой прикидки.
Итак. Сейчас компания зарабатывает около 300 млн в год и в ней работает около 200 человек. То есть 200 человек осваивают эти 300 млн. — и логично предположить, что с ростом количества заказов линейно будет расти и количество людей в штате. То есть будут нужны дополнительные люди для освоения этих денег и проектов — просто для того, чтобы выполнить те заказы, которая компания себе возьмёт.
Таким образом, если через 3 года предполагается сделать оборот в 3 раза больше — то, наверное, и людей для этого потребуется тоже примерно в 3 раза больше. Понятно, что это очень примерная цифра и тут можно много чего оптимизировать с точки зрения производительности труда, нагрузки на персонал и даже аутсорсинга — но для приблизительной оценки ее вполне достаточно. То есть в данной ситуации, вместо 200 человек потребуется уже 600 человек, как минимум. У нас в году 250 рабочих дней, соответственно 3 года — это 750 дней. И за эти три года нам нужно будет до набрать недостающих 400 человек. А если мы разделим 750 на 400, то мы получим 1.75 дня на человека — то есть примерно раз в два дня нам нужно будет нанимать нового человека в штат.
Еще раз — начиная с сегодняшнего дня, нам нужно нанимать по одному человеку в штат каждые два дня просто для того, чтобы концу трех лет суметь освоить миллиард рублей. Учитывая то, что компания уже два месяца не могла нанять себе одного нового продавца и двух новых разработчиков, которые уже очень сильно были нужны, я задал простой вопрос: «А как мы собираемся банально эти проекты делать, если у нас тупо нет людей и тупо нет возможности их нанять — да и все текущие показатели по найму показывают, что мы и за два месяца-то не можем нанять себе человека — не то что уж за два дня?
Во-вторых — будет ли, банально, такое количество людей на рынке, чтобы мы могли их себе нанять — учитывая то, что у компании очень серьезный подход найму и к квалификации персонала и довольно серьезный отсев с точки зрения требований к тем же разработчикам — когда из несколько десятков приходящих людей нанимались единицы? Плюс к этому, часть разработки у этой компании вынесена в регионы — где попросту нет подходящего количества специалистов, и все подходящие люди уже работают или в этой компании, или в паре компаний-конкурентов? Где мы будем тупо брать людей, для того чтобы хотя бы эти проекты сделать? Не говоря о том же, что их нужно продавать и делать пресейл – и что эти люди должны уже быть в штате до того момента, как проект будет продан!»
Этот вопрос очень сильно озадачил владельца компании. Аутсорсинг проектов в этом бизнесе был невозможен — и вопрос найма людей для него был всегда очень явным и болезненным. На рынке действительно мало хороших специалистов и подбор персонала в этой компании всегда сопровождался большими трудностями и головной болью.
Это сработало. Руководитель снова удалился на пару дней, чтобы подумать над более реалистичными цифрами. И вернулся с уже с цифрой не в миллиард, а в порядка 600 млн через три года. То есть на следующий год он готов был вырасти до 420, потом через год до 530 и потом до 600. Хоть это конечно и был двукратный рост за три года — но это уже была цифра более похожая на реальность и под нее даже сразу стал понятен аккаунт-план.
В итоге под эту цифру быстро подписался коммерческий директор, т.к. под нее уже можно было каким-то образом планировать и штат, и активности, и загрузку продавцов — потому что он в принципе понимал, где он возьмет эти деньги и людей за такой промежуток времени. Стратегия показала свою жизнеспособность!
Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно
Следующей была задача сделать так, чтобы бизнес круто развивался. Когда же мы решили более четко сформулировать задачу, то сразу возникло большое количество различных предложений насчёт того, что же такое означает «круто развивать бизнес». Владельцы хотели и выходить на новые рынки, и увеличивать объем контрактов от текущих клиентов, хотели разрабатывать новые продукты и выходить в смежные сегменты, хотели адресно инвестировать в венчурные направления, полагая, что эти направления принесут им краткосрочные деньги, хотели разрабатывать проекты из других отраслей, в которые они верили как в денежные — и идти в реальный сектор и т.д. и т.п. То есть была огромная куча вариантов, которые обсуждали под разными углами, под разными перспективами.
И как-то, когда у нас была очередная встреча по обсуждению того, как же таки развиваться бизнесу, владелец внезапно попросил закончить встречу пораньше — потому что он сильно устал и ему нужно было уходить. И когда я спросил в чём дело, то он с тяжестью в голосе сказал, что сейчас у него какой-то капитальный завал — потому что он набрал на себя огромное количество разных задач по управлению компанией, начал выстраивать несколько параллельных новых бизнесов, плюс у него в текущем бизнесе возникли юридические проблемы с нерадивыми подрядчиками и токсичными клиентами — и он ездил по юристам и адвокатам, пытаясь эти вопросы решить… Кроме всего этого, у него была молодая семья, которой совсем не уделял внимание, работая по 12 часов в сутки, и очень сильно уставая — и всё равно не справляясь со всеми задачами.
И тогда я его спросил: «А ты точно уверен, что твоей целью, с точки зрения развития бизнеса, является какой-то экстенсивный рост, тем более в какую-то новую сторону? А может быть лучше — с точки зрения стратегии — предусмотреть именно стабилизацию текущего бизнеса, снижение нагрузки и рисков на тебя самого и постепенный вывод тебя из оперативной работы над этим бизнесом? Для этого просто нужно стабилизировать бизнес именно как процесс — чтобы ты мог наконец-то оставить свою работу, начать получать удовольствие от жизни и заниматься новыми проектами — а бизнес пусть работает сам по себе и приносит тебе деньги».
Я помню, что это идея его очень сильно поразила — потому что за полтора десятилетия работы в этом бизнесе он даже никогда и не предполагал, что может из него выйти и отдать его кому-то другому. В общем-то для него всегда было нормально то, что он в этом бизнесе работает и работает много — но сейчас сложились обстоятельства так, что у него очень сильно возросла нагрузка, плюс на него очень сильно возросла ответственность — потому что компания стала работать с более серьезными и более ответственными контрактами и появлялись уже первые кейсы недобросовестных подрядчиков и клиентов, когда дело доходило от до юридического разбирательства. При этом многие проколы были совершены не по вине нашего владельца — а по вине продавцов или директоров, которые брали в компанию плохие контракты — но поскольку компания всегда работала, скорее, как семья, нежели как бизнес, то наш владелец всегда был один за всех и отстаивал честь компании на переднем фронте. И когда я предложил ему вместо развития бизнеса задуматься о стабилизации бизнеса, то для него шоком была сама идея того, что так можно сделать.
Но ситуация, когда на него всё это навалилось, выступила правильным и своевременным драйвером того, что он смог эту идею правильно воспринять. Потому что все мои попытки донести до него это раньше заканчивались тем, что он говорил: «У меня и так бизнес стабильный, у него всё хорошо». В общем он снова удалился на закрытое совещание с совладельцами и вернулся ко мне с радикально новой стратегией.
Он сказал: «Мы не хотим — решительно не хотим! — двигаться в новые сегменты и новые отрасли, мы не хотим экстенсивно развивать бизнес и удваивать его за 3 года — а на самом деле, мы хотим максимально стабилизировать этот бизнес в рамках текущих клиентов и существующей команды! Хотим сделать его максимально оптимальным и производительным на том уровне, на котором он сейчас есть — чтобы обезопасить владельцев этого бизнеса от возможных проблем, минимизировать их участие в этом бизнесе и сделать бизнес максимально самостоятельным, безопасным, и надежным».
Для меня это было потрясающим прорывом — потому что владельцы наконец-то сами сформулировали действительно ту важную задачу, которую должна была решать их бизнес-стратегия, задачу — которая действительно была им нужна и которая не была продиктована популистскими лозунгами, типа: «Надо расти, надо развиваться, надо двигаться вверх» и т.д. – а исходила из реальных и настоящих потребностей владельцев бизнеса.
Результаты и выводы
После этого вся стратегическая машина компании закрутилась очень сильно — потому что владельцы, поняв, что им действительно нужно, начали пересобирать бизнес вообще под другим углом. Первым делом они сделали очень мощный юридический проект по обвязке всего своего бизнеса. То есть они серьёзно поработали всякие юридические нюансы того, как строятся контракты — чтобы не возникало эксцессов с нерадивыми поставщиками и клиентами, правильно разделили ответственность между директорами и всеми сотрудниками, ответственными за ключевые бизнес решения — чтобы максимально обезопасить непосредственно владельца бизнеса и снять с него максимум ответственности, переложив ее на тех, кто действительно занимается исполнением что этих задач. Под эту задачу была, в дальнейшем пересобрана команда топ-менеджеров: кто-то был уволен, кто-то нанят снаружи, кто-то был переназначен на более ответственные должности, чтобы соответствовать серьезности задач. Затем компания решительно отказалась от всех проектов по экстенсивному развитию: от ненужного маркетинга и PR, от инвестиций в новые неподтвержденные продукты, от движения в новые и непонятные бизнес-направления — и сфокусировалась на работе с существующими клиентами, с которыми уже были выстроены отношения, чтобы максимально оптимизировать денежный поток с существущей структуры.
Но самым главным достижением всей этой стратегии стало то, что они решили полностью перевести бизнес на белую схему работы. Как и многие российские бизнесы, этот бизнес раньше работал по серой схеме: некоторые сотрудники получали зарплату в конвертах. Но это всё давало очень сильные риски в ведении контрактов — и компания приняла эпохальное решение перейти на полностью белую схему налогообложения. Это решение увеличило в полтора раза их ежемесячные расходы абсолютно на ровном месте – и, по сути, разорило бы компанию, будь оно принято еще полгода назад. Но теперь они были к этому готовы, потому что их стратегия была теперь сфокусирована на оптимизацию расходов, а не на на том, чтобы бросаться в новые области в верить в какие-то нереальные цифры роста. И они успешно с этим справились!
То есть мораль этой истории такова — правильный подход к валидации стратегии и правильный подход к формулированию того, что на самом деле требуется бизнесу, может перевернуть и стратегию компании и видение бизнеса в целом — и изменить их до неузнаваемости практически одномоментно! И работа над стратегией это задача гораздо более глубокая, чем просто поставить светлую и недостижимую цель и радостно идти к ней и никогда не прийти. Может показаться, что описанные в этой статье расчеты и методики абсолютно просты — настолько, что они безусловно будут учтены любым руководителем при разработке стратегии. Однако на практике подавляющее число бизнесменов ими не пользуются — при этом даже создавая колоссально сложные расчеты и модели целевых показателей, которые затем рассыпаются в пыль при самом простом расчето того, сколько для этого нужно будет нанять людей.
Но это всё очень правильно — потому что бизнесу гораздо важнее работать над тем, что действительно сработает и что ему действительно важно — нежели над тем, что ему навешивают галлюцинации основателей, их стереотипы, ограниченность опыта — или тренинги по развитию, которые кричат, что нужно обязательно развиваться, расти бешеными темпами и ставить безумные цели. В конце концов, обьективную реальность никто не отменял. И вовсе не факт, что рост, развитие и какие-то безумные цифры для данного конкретного бизнеса важнее, чем стабильность безопасность, надежность – или и любые другие цели и задачи, которые могут потребоваться владельцу бизнеса на самом деле. В конце концов, его личная жизнь владельца не менее важна, чем какая-то погоня за мифическими цифрами и несбыточными планами. И правильная стратегия ему в этом поможет.
Коллекция типичных ошибок при разработке стратегии компании поможет учесть чужой негативный опыт. Что важнее — маркетинг или амбиции? Всегда ли нужно действовать в обстановке полной секретности? Как организовать работу, чтобы персонал мог действовать по плану
Организация стратегического планирования в компаниях
Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании.
Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.
1. Стратегия без маркетинга
Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.
Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%).
Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).
Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации?
Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?
Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности.
То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний.
Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.
2. Совсекретная стратегия
Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.
Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.
Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия – инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны уделять приоритетное внимание задаче их разработки.
Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников. А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотивацией – тем более.
Если ваша стратегия – тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.
3. Стратегия как факультатив
После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спускаемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими некогда. Они привычно жалуются на текучку.
Возможно, это – самая страшная стратегическая ошибка. Если управленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что психологически они устанавливают для текучки более высокий приоритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и значимую работу, а стратегию – как факультатив, необязательную прихоть руководства.
Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратегические задачи нельзя – их могут курировать только топ-менеджеры.
Ведь только у них есть все для этого – стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).
Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий приоритет.
А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при необходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.
4. Стратегия в вакууме
Если стратегический план не детализирован до самого операционного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах.
А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем таком не думают – они вытачивают детали, таскают грузы и пересчитывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.
Любое стратегическое решение – будь то вывод на рынок прорывного продукта, выход в новый канал сбыта или регион – при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных действий.
Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер – совершить проводку в 1С, маркетолог – подготовить макет этикетки, юрист – согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стратегия – это детальный план, а не благородные намерения.
5. Ориентиры и вехи
Опытные путешественники знают – долгий и сложный маршрут никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, прокладывается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее. И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так далее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.
Стратегия – это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять контрольные точки – если не хочешь слишком поздно узнать о том, что забрел не туда.
Для того и существует система сбалансированных показателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с промежуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоянно отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить корректировки.
Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15% в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут приносить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланированные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь с плановым графиком.
Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику. Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Сопоставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и вносите коррективы.
6. Управленческое эго
Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и он продолжает высасывать ресурсы из компании.
Стратегии бывают ошибочными – это факт, с которым приходится мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансисты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное – не стремиться сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.
Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? выбросьте его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный филиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завершите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная находка.
Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анекдоте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись дальше.
7. Стремление к совершенству
Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценариев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто – планирование все» они понимают слишком буквально.
Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поздно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной информации или уточнение данных не приводит к повышению качества самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных может только больше запутать.
Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с опытными консультантами по стратегическому планированию). Но если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны сказать: «К черту все! Берись и делай!»
Если вы как руководитель видите, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в получении еще одной порции дополнительных данных, – скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.
© Святослав Бирюлин, Slon.ru
Следующей, немаловажной проблемой является конфиденциальность предпроверочной работы согласно с внутренним регламентом налоговых органов [4]. Следовательно, при запрашивании и получении информации от отделов камеральных налоговых проверок, а также выездных отделов о ранее проведенных выездных налоговых проверках, требуется не нарушать принцип конфиденциальности предпроверочной работы.
Таким образом, для достижения наилучших результатов при организации и проведении выездных налоговых проверок необходимо соблюдать отделами налогового органа общей цели, направленной как на повышение результативности выездных налоговых проверок, так и на избежание малоэффективных проверок [5].
Литература
1. Манушина О. В. Проблемы организации выездных налоговых проверок // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 19. С. 33-35.
2. Алехин С. Н., Устинова Т. Е. Основные направления реализации прав налогоплательщиков при подготовке и проведении выездных налоговых проверок // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 83-88.
3. Нестеренко А. С. Организация и проведение выездной налоговой проверки: методические подходы // Вестник Саратовского государственного социально -экономического университета. 2010. № 4. С. 87-91.
4. Никулина Е. В. О проблемах эффективности планирования выездных налоговых проверок // Теория и практика общественного развития. 2011. № 6. С. 278-281.
5. Мамиек Л. А. Выездные налоговые проверки и их роль в системе налогового контроля // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 161-165.
Ошибки стратегического планирования на примере технологических компаний Воронкевич А. Б.1, Митус Е. Ю.2
1Воронкевич Алена Борисовна / Voronkevich Alena Borisovna — студент; 2Митус Елена Юрьевна /Mitus Elena Jur’evna — студент, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва
Аннотация: в статье рассматриваются наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджментом крупных компаний при осуществлении долгосрочного планирования, приведены примеры таких ошибок и предложены рекомендации по распознаванию сигналов, предупреждающих о возможных угрозах для дальнейшего функционирования бизнеса.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, ошибки долгосрочного планирования.
В большинстве крупных компаний стратегическое планирование считают обязательным пунктом в системе управления, который разрабатывается несколько раз за всю жизнь предприятия, при этом нисколько не помогая в работе и деятельности фирмы. Вероятно, одна из причин такого балласта в том, что для разработки самой главной стратегии предприятие берет на аутсорсинг внешних людей — партнеров из
консалтинга со стороны, которые имеют лишь поверхностное представление о деятельности предприятии, а его цели существования вкратце рассказаны топ-менеджерами. Однако административный и младший персонал, также подающий идеи для развития и продвижения компании, будет гораздо более увлеченно и заинтересованно работать, понимая, что он делает и к какой глобальной цели движется, внося свои идеи, навыки и умения в общий вклад. Никакая стратегия не может считаться эффективной, если она спущена как очередное указание к реализации «сверху-вниз».
Другим фактором, препятствующим продуктивному осуществлению стратегического плана, будет излишняя бюрократия на предприятии, а также отсутствие обратной связи с работниками. В качестве положительного примера можно привести пример стратегического и тактического планирования в компании «Ostrovok.ru»: ее CEO — Серж Фаге раз в квартал или в полгода проводит «all-hands» -мероприятие, собирающее всех сотрудников в одном месте. Топ-менеджер рассказывает и показывает в конкретных цифрах, которые предоставила ему статистика, на какой уровень продаж, уровень доверия со стороны пользователей, показатели эффективности рекламы за этот период вышла компания, по возможности стараясь оценить вклад каждого сотрудника в продвижении к общей цели, которая корректируется, если сложившаяся рыночная ситуация этого требует, или же остается неизменной, но обозначаются методы приближения к ней.
Показателен пример и компании «Nokia»: занимая долгое время лидирующие позиции на рынке, фирма сильно расслабилась и испортила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки» [3].
Еще одним модным направлением для управления предприятием и его долгосрочными целями является бенчмаркинг — система поиска лучших управленческих решений и технологий и внедрение их к себе на фирму. Однако, как показывает практика, опыт гигантов рынка, их технологии и наработанные практики будут не эффективны для начинающих свою работу фирм-стартапов ввиду размера, специфики и стратегии большого предприятия.
Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, однако существует ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.
Непонимание сотрудниками существующей стратегии. Отказываясь брать во внимание недовольство работников, менеджмент не учитывает тот факт, что зачастую именно работники вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела обстоят не так хорошо, как ему представляется. В свое время в компании Kodak разгорелся спор о будущем цифровой фотографии: новички активно продвигали идею развития в сфере цифровых технологий, а старожилы горой стояли за отказ от внедрения цифровой фотографии. Присутствовавший там менеджер потом рассказывал, как именно в этот момент осознал, что совершил карьерную ошибку: все были настроены против инновационной технологии. Он уволился через год [1, с. 12].
Запаздывание перестроения деятельности в связи с изменившимися ожиданиями рынка. Компании, успешно перестроившие свою деятельность единожды, должны, возможно, даже интенсивнее других работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова это сделать. Motorola успешно самообновлялась и раньше многих вышла на телевизионный рынок, продав права на производство телевизоров «Quasar». Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.
«Сюрприз» от конкурента, когда в газете или торговом каталоге обнаруживается, что он совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, как предполагалось, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Возможно, Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта или проигнорировала существующие возможности. Кроме того, почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Вскоре компания разработала чипы, улучшающие качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, однако это выглядело уже как попытка оправдаться за промах. Иногда случается и так, что конкурентами могут оказаться совсем не те, кто ими кажется [4]. В компании Xerox достаточно поздно осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.
Упущенные возможности. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Текущее состояние дел оценивается по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно недооцениваются потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает самоуверенность в правильности принимаемых решений. Нередко это проблема именно крупных игроков рынка, проверивших свои стратегии не одним годом.
Преждевременный выход на рынок и, как следствие, быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения [4].
Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox своевременно могла бы обратить внимание на данный сигнал, оценивая деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, и избежать выпуска убыточной линейки принтеров, однако чаще всего истинная оценка результатов исследований и разработок требует времени и реакции рынка.
Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются реальными последствиями уже совершенных действий, а не предупредительными сигналами. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными [2, с. 54].
Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно. Главное, научиться распознавать сигналы перемен раньше других и занимать места в поезде прогресса.
Литература
1. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N 6. — С. 10-16.
2. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.
3. То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://geektimes.ru/post/171325/. — (дата доступа: 12.02.2016).
4. Стратегия — как догадаться, что это ошибка? [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mistake.htm/. — (дата доступа: 15.02.2016).
Роль сельского хозяйства в экономике страны, проблемы экономической устойчивости, правительственные программы содействия эффективному развитию предприятий АПК
Лоскутова Л. А.
Лоскутова Людмила Александровна / Loskutova ЩиДшНа Aleksandrovna — студент, экономический факультет, Омский государственный аграрный университет им. Столыпина, г. Омск
Аннотация: положение в аграрном секторе оказывает влияние на социально-экономическое развитие всей российской экономики. Специфичность роли, отведенной сельскому хозяйству, с одной стороны, обусловливается производством продуктов питания как основы жизнедеятельности людей и воспроизводства рабочей силы, с другой стороны, производством сырья для других отраслей экономики. Устойчивый вектор развития сельского хозяйства во многом определяет уровень экономической безопасности страны.
Ключевые слова: сельское хозяйство, агропромышленная политика, стратегия, план, развитие.
Как бы ни развивалась промышленность, сельское хозяйство всегда будет системообразующим блоком в силу большой территории, природных условий, площадей, пригодных для производства сельскохозяйственной продукции, наших народных традиций.
С учетом масштабов рынков товаров, изготовленных из сельскохозяйственной продукции, финансовые потоки и товарооборот агропромышленной сферы настолько велики, что агропромышленная политика при её правильном построении способна превратить страну в мощную экономическую державу.
Правительство РФ, учитывая практику проведения реформ, в числе стратегических целей государственной политики определило следующее: в экономической области — формирование эффективного и устойчивого агропромышленного производства, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, удовлетворяющего спрос предприятий пищевых и перерабатывающих отраслей промышленности в сельскохозяйственном сырье, наращивающего экспорт сельскохозяйственной продукции и продовольствия, увеличивающего вклад в экономику страны;
— в социальной области ставится задача преодолеть разрыв в уровнях жизни сельского и городского населения, обеспечить федеральные стандарты социального обслуживания сельского населения;
— в экологической области предполагается создать условия для обеспечения производства экологически чистых продуктов питания и экологически безопасной среды для населения, животного и растительного мира.
Несмотря на предпринимаемые меры по улучшению экономических условий функционирования предприятий и организаций АПК, многие проблемы продолжают оставаться нерешенными. Хотя предпосылки для роста охраняются, однако деградационные процессы еще не остановлены.
Факторами, сдерживающими развитие отрасли агропромышленного комплекса, выступают:
— либерализация рынка энергоресурсов, рост цен на материально-технические средства, потребляемые в отрасли;
— дефицит квалифицированных работников и недостаточный качественный потенциал трудовых ресурсов сельского хозяйства;
— продолжающееся отставание технико-технологического уровня массового агропромышленного производства, стагнация сельскохозяйственного
Привет, уважаемые хабровчане!
Меня зовут Вячеслав Архаров и я много лет работаю в области стратегического менеджмента. Многим кажется, что это такая суровая и тяжелая штука, необходимая только крупным корпорациям. Но это популярное заблуждение. Правильная стратегия нужна и маленькому стартапу, разрабатывающему приложение для редактирования фоток, и среднего размера веб-студии с двумя сотнями заказов в год, и крупному системному интегратору с миллиардными оборотами. Разумеется, стратегия для каждого из них будет различаться по масштабам и детализации — но тем не менее, основные подходы, методы и результаты будут одинаковыми для всех. И ошибки тоже будут схожими — т.к. вопреки общественному мнению, владельцы и руководители крупных компаний отнюдь не всегда обладают навыками стратегического управления или просто даже аналитического мышления.
В этой статье, на примере достаточно типового бизнес-кейса, я постараюсь показать несколько типовых ошибок в разработке долгосрочной стратегии и способов того, как с ними можно бороться. Надеюсь, это будет полезно и начинающим и продвинутым бизнесменам для улучшения работы их бизнеса, каким бы простым или сложным он не был.
Потому что, несмотря на кажущуюся простоту, корректное формулирование бизнес-стратегии для компании является очень непростой задачей. Проблема в том, что обычному человеку трудно спрогнозировать, чем он будет заниматься даже в ближайшие два-три месяца. Руководитель компании, как правило, может спрогнозировать развитие компании до конца финансового года и примерно представить развитие событий в будущем году. Но даже опытному руководителю, обычно, сложно представить, что же будет с его компанией через 3, 5 или даже 10 лет.
И дело даже не в том, что ему трудно придумать, чем же занять своих сотрудников в ближайшие годы. Проблема в том, что на длительном промежутке времени, цели становятся очень расплывчатыми — а ожидания становится всё более завышенными. Как правило, обладающие позитивным и энергичным мышлением, руководители, через 5 лет видят себя во роскошном Роллс-ройсе, усыпанным бриллиантами, на собственном острове — поэтому легко ставят себе сказочные и нереалистичные цели, которые, однако, им кажутся вполне достижимыми. Однако, без специальных навыков работы со стратегией, как правило, очень сложно понять, насколько выполнима и реалистична та задача, которая воспринимается вполне логичной и правильной.
Итак, поехали!
Ошибка №1: Абстрактные формулировки
С одним из моих клиентов, владельцем компании-разработчика интеграционных проектов в области ИТ с оборотом порядка 300 млн. рублей в год, мы как-то прорабатывали задачу создания бизнес-стратегии на 5 лет вперёд. На самом деле, клиент всегда считал, что у него уже есть понятная и четкая бизнес-стратегия. Сформулирована она была просто: «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов». Клиент был уверен, что этого вполне достаточно и не уделял стратегии какого-то особого внимания. Собственно и меня он привлек не для того, чтобы её сформулировать — а для того, чтобы понять, как же именно «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов».
Тут-то и крылась первая ошибка. Классическая проблема разработки стратегий заключается в том, что не имея возможности качественно спрогнозировать активности на несколько лет вперед, люди ограничиваются абстрактными формулировками, типа «активнее развиваться», «увеличивать продажи» или «стать лидером рынка», которые они ошибочно принимают за стратегию.
Однако стратегия «увеличивать продажи» это как обещание «похудеть к лету» — все любители сладкого отлично знают, что такое обещание ни к чему не приводит, кроме покупки новых кроссовок и абонемента в спортзал. В свою очередь, люди, которые формулируют задачу похудения в виде «3 раза в неделю ходить в спортзал, стоять в планке по 5 минут в день и делать 100 приседаний» добиваются гораздо лучших и заметных результатов, чем те, кто просто абстрактно хочет похудеть. Поэтому всем известный критерий SMART – что задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат и ограниченной во времени – это самый первый и важный критерий в формулировании любой стратегии, от спортзала до инвестирования.
Поэтому я спросил своего клиента: «А что же для тебя означает ‘больше зарабатывать’?». Как и следовало ожидать, внятного ответа он мне дать не смог. Разные члены Совета Директоров видели задачу «больше зарабатывать» как заработок от 400 млн до 1.5 миллиардов в год. Поэтому, для начала, я предложил владельцу компании поставить четкую задачу в виде конкретной цифры, которую обосновать расчётами.
Ошибка №2: Взятые с потолка показатели
Вскоре владелец компании представил мне свое конкретное видение: «к концу года мы заработаем 300 млн — поэтому через год компания должна выйти на оборот в 500 млн, через два года на 800 млн и через три года зарабатывать 1 миллиард». Обоснованием этой цифры служило то, что за прошлый год компании удалось вырастить свой оборот практически на треть — и клиент был уверен, что продавцы вполне могут поднапрячься и за три года дорастить компанию до миллиарда. Эту цифру он и предложил поставить как стратегическую цель на три года.
Вот тут и кроется вторая классическая ошибка. Очаровавшись простым и логичным критерием SMART, руководители часто проводят время в глубоких расчетах какой-нибудь цифры и потом радостно показывают ее со словами: «Вот, всё по SMART’у – я рассчитал четкую и измеримую цифру и ее надо сделать за три года, задача понятна, побежали работать!». Однако важнейшим шагом, при появлении в вашей стратегии любой цифры, является её валидация. То есть цифру мало рассчитать каким-то хитроумным способом. Важно понять – а это вообще правильная цифра? Не ошиблись ли вы в расчетах? Не ошиблись ли вы в оценках? Не ошиблись ли вы в изначальных предпосылках? Вариантов где ошибиться очень много – поэтому все показатели в стратегии нужно строго валидировать.
Как это сделать? Для этого нужен бенчмарк – аналогичный или похожий показатель, который априори известен и с которым можно адекватно сравнить вашу цифру. Адекватно – это значит сравнение должно проводиться для примерно одинаковых показателей в примерно одинаковых единицах. Нельзя напрямую сравнивать продажи в проектном ИТ-бизнесе и FMCG-рознице – это принципиально разные модели. Нельзя сравнивать бизнес с ним же самим — рост в 25% в этом году вовсе не означает такой же рост в следующем. Зато всегда можно сравнить темпы роста бизнеса со среднеотраслевыми и среднерыночными показателями — они, по крайней мере, могут служить ориентиром или помочь обозначить допустимые границы.
Что же мы видим из отраслевых показателей? Ключевой показатель рынка — ВВП нашей страны, если и растет, то на 3-4 процента в год. ИТ-рынок в России растет на единицы процентов, в редкие годы на 10-12 процентов. Мировой ИТ-рынок тоже растет на 8-9 процентов в год. Все эти данные можно найти в различных публичных отчетах с любым уровнем детализации.
Что это означает для нашей стратегии, в которой, по желанию клиента, каждый следующий год бизнес должен расти на 150%?
Во-первых, при росте рынка в 10% никакой бизнес не способен расти на 150%. Да, какие-то венчурные бизнесы и стартапы способны расти в два раза за год (но как правило, это рост с одной продажи в год до двух :-). Но бизнес нашего клиента было абсолютно стандартным — не венчурный, а обычный проектный бизнес в области ИТ, который никаким образом не давал поводов для такого безумного роста. И, собственно, весь опыт компании за прошлые годы показывал, что до 300 млн она доросла не за один год, а за десять лет.
Во-вторых, если посмотреть в среднем по ИТ-рынку, то стандартные компании не растут больше чем на 10-15% в год. Это и так чуть выше рынка, и это та цифра, которую может выдать нормальный отдел продаж при нормальной работе на небольшое повышение плана. Конечно, встречается информация, что какие-то отдельные области — например онлайн-ритейл — растут по 30-40% в год, но, как правило, эти цифры узкоспецифичны и их нужно перепроверять и очень глубоко смотреть на причины такого роста. В нашем случае же никаких предпосылок для такого роста не было.
То есть в целом можно сказать, что при планировании роста продаж стоит ориентироваться на цифры в 10-15% в год как некую реалистичную среднестатистическую benchmark’у — которая, в самом деле, обычно коррелирует с ростом рынка в той или иной области. То есть рынок, саморазвиваясь, растёт примерно такой процент — и покупатели покупают больше на такой же процент. И если кто-то ставит себе целью вырасти за год в разы — то есть вырасти серьезно выше рынка – то нужно очень детально и очень четко смотреть, за счёт чего он собирается этот рост выдавать. Для такого роста либо должны быть какие безумные инвестиции в продажи и маркетинг, должны запускаться какие-то новые продукты или внедряться радикально новые подходы в производстве и т.д.
Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста
Но в данной компании никаких специальных активностей для роста и развития не делалось. То есть владелец просто предполагал некий органический рост, который должен был привести к утроению бизнеса через три года. Разумеется, это была иллюзия — вернее даже галлюцинация – потому что, в отличие от иллюзий, галлюцинации очень часто воспринимаются как объективная реальность. Так как если каких-то специальных активностей не планируется — то и каким-то специальным образом бизнес расти не будет.
Однако в этой ситуации у владельца была достаточно распространенная галлюцинация такого роста. Дело в том, что он вращался в среде своих клиентов, которые постоянно заявляли о том, что у них есть какие-то более крупные и более интересные задачи. Наш бизнесмен воспринимал это, если не как готовое коммерческое предложение — то как очень лёгкий способ заработать, как низковисящие фрукты, которые можно сорвать, ничего для этого не делая.
Но, по факту, несмотря на то, что клиенты уже много лет говорили такие вещи, никаких низковисящих фруктов компания особо не срывала. Конечно, у нее были отдельные контракты, которые доставались достаточно легко и были достаточно крупными. Но это, скорее, была единичная история — и её ни в коем случае нельзя было рассматривать как системную. Это тоже одна из таких классических галлюцинаций — путать случайные разовые контракты с системным бизнесом. Контракты, которые на самом деле достались случайно, не имели шанса повториться, и скорее были нетипичными для отрасли.
И действительно, когда потом мы позже стали проверять сделки, то оказалось, что этих крупных контрактов всего 2-3 на всю компанию – и это они дали небольшой прирос выручки, а остальной профиль бизнеса не поменялся. То есть это было абсолютно ситуативная история, которую владелец бизнеса принимал за системную. Но это тема уже для отдельной статьи.
Вывод простой: очень важно не обманывать себя и не думать, что даже если вокруг тебя есть огромное количество крутых проектов и контрактов, то завтра ты сможешь запросто прийти и забрать их все. Даже если ты знаешь, как это сделать. На самом деле, рынок существует вокруг тебя всегда — но это вовсе не означает, что захотев его забрать, ты завтра придёшь и заберёшь его. Многие клиенты думают: «Вот завтра мы возьмемся и захватим весь рынок, просто сказав нашим продавцам, что пора бы захватить весь рынок!». Но это галлюцинация. Для этого должны, как минимум делаться специальные активности: специальный маркетинг, усиление продаж, разработка новых продуктов и т.п. Должна усиливаться команда, должны делаться адресные инвестиции. Без всего этого не будет и мощного роста.
Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов
Разумеется, на данном этапе мне владелец компании не поверил. Он сказал: «Ты всё это придумываешь – а ведь на самом деле мы круто растем! У нас сильная команда, мы инвестируем в развитие — и нормально продадим сколько нужно, быстро вырастем и легко заработаем этот миллиард. Давай, не нагнетай нам своих страшилок. Я не знаю, откуда ты взял цифру в 10%, как бенчмарк — но нас нельзя сравнивать с рынком, у нас свой путь, свой бизнес и мы нормально вырастим в три раза за три года».
В общем-то это было ожидаемо — поэтому в ответ я предложил посчитать эту цифру в обратную сторону, а именно — исходя из емкости ресурсов. Это тоже достаточно распространенный метод валидации стратегических расчетов, когда предлагается посчитать не сам объем продаж, а емкость какой-то ключевой точки, через которую будет проходить этот объем — емкость канала сбыта для продажи такого объема или емкость производства для производства такого объема.
Тут на самом деле всё очень просто и достаточно даже базовой прикидки.
Итак. Сейчас компания зарабатывает около 300 млн в год и в ней работает около 200 человек. То есть 200 человек осваивают эти 300 млн. — и логично предположить, что с ростом количества заказов линейно будет расти и количество людей в штате. То есть будут нужны дополнительные люди для освоения этих денег и проектов — просто для того, чтобы выполнить те заказы, которая компания себе возьмёт.
Таким образом, если через 3 года предполагается сделать оборот в 3 раза больше — то, наверное, и людей для этого потребуется тоже примерно в 3 раза больше. Понятно, что это очень примерная цифра и тут можно много чего оптимизировать с точки зрения производительности труда, нагрузки на персонал и даже аутсорсинга — но для приблизительной оценки ее вполне достаточно. То есть в данной ситуации, вместо 200 человек потребуется уже 600 человек, как минимум. У нас в году 250 рабочих дней, соответственно 3 года — это 750 дней. И за эти три года нам нужно будет до набрать недостающих 400 человек. А если мы разделим 750 на 400, то мы получим 1.75 дня на человека — то есть примерно раз в два дня нам нужно будет нанимать нового человека в штат.
Еще раз — начиная с сегодняшнего дня, нам нужно нанимать по одному человеку в штат каждые два дня просто для того, чтобы концу трех лет суметь освоить миллиард рублей. Учитывая то, что компания уже два месяца не могла нанять себе одного нового продавца и двух новых разработчиков, которые уже очень сильно были нужны, я задал простой вопрос: «А как мы собираемся банально эти проекты делать, если у нас тупо нет людей и тупо нет возможности их нанять — да и все текущие показатели по найму показывают, что мы и за два месяца-то не можем нанять себе человека — не то что уж за два дня?
Во-вторых — будет ли, банально, такое количество людей на рынке, чтобы мы могли их себе нанять — учитывая то, что у компании очень серьезный подход найму и к квалификации персонала и довольно серьезный отсев с точки зрения требований к тем же разработчикам — когда из несколько десятков приходящих людей нанимались единицы? Плюс к этому, часть разработки у этой компании вынесена в регионы — где попросту нет подходящего количества специалистов, и все подходящие люди уже работают или в этой компании, или в паре компаний-конкурентов? Где мы будем тупо брать людей, для того чтобы хотя бы эти проекты сделать? Не говоря о том же, что их нужно продавать и делать пресейл – и что эти люди должны уже быть в штате до того момента, как проект будет продан!»
Этот вопрос очень сильно озадачил владельца компании. Аутсорсинг проектов в этом бизнесе был невозможен — и вопрос найма людей для него был всегда очень явным и болезненным. На рынке действительно мало хороших специалистов и подбор персонала в этой компании всегда сопровождался большими трудностями и головной болью.
Это сработало. Руководитель снова удалился на пару дней, чтобы подумать над более реалистичными цифрами. И вернулся с уже с цифрой не в миллиард, а в порядка 600 млн через три года. То есть на следующий год он готов был вырасти до 420, потом через год до 530 и потом до 600. Хоть это конечно и был двукратный рост за три года — но это уже была цифра более похожая на реальность и под нее даже сразу стал понятен аккаунт-план.
В итоге под эту цифру быстро подписался коммерческий директор, т.к. под нее уже можно было каким-то образом планировать и штат, и активности, и загрузку продавцов — потому что он в принципе понимал, где он возьмет эти деньги и людей за такой промежуток времени. Стратегия показала свою жизнеспособность!
Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно
Следующей была задача сделать так, чтобы бизнес круто развивался. Когда же мы решили более четко сформулировать задачу, то сразу возникло большое количество различных предложений насчёт того, что же такое означает «круто развивать бизнес». Владельцы хотели и выходить на новые рынки, и увеличивать объем контрактов от текущих клиентов, хотели разрабатывать новые продукты и выходить в смежные сегменты, хотели адресно инвестировать в венчурные направления, полагая, что эти направления принесут им краткосрочные деньги, хотели разрабатывать проекты из других отраслей, в которые они верили как в денежные — и идти в реальный сектор и т.д. и т.п. То есть была огромная куча вариантов, которые обсуждали под разными углами, под разными перспективами.
И как-то, когда у нас была очередная встреча по обсуждению того, как же таки развиваться бизнесу, владелец внезапно попросил закончить встречу пораньше — потому что он сильно устал и ему нужно было уходить. И когда я спросил в чём дело, то он с тяжестью в голосе сказал, что сейчас у него какой-то капитальный завал — потому что он набрал на себя огромное количество разных задач по управлению компанией, начал выстраивать несколько параллельных новых бизнесов, плюс у него в текущем бизнесе возникли юридические проблемы с нерадивыми подрядчиками и токсичными клиентами — и он ездил по юристам и адвокатам, пытаясь эти вопросы решить… Кроме всего этого, у него была молодая семья, которой совсем не уделял внимание, работая по 12 часов в сутки, и очень сильно уставая — и всё равно не справляясь со всеми задачами.
И тогда я его спросил: «А ты точно уверен, что твоей целью, с точки зрения развития бизнеса, является какой-то экстенсивный рост, тем более в какую-то новую сторону? А может быть лучше — с точки зрения стратегии — предусмотреть именно стабилизацию текущего бизнеса, снижение нагрузки и рисков на тебя самого и постепенный вывод тебя из оперативной работы над этим бизнесом? Для этого просто нужно стабилизировать бизнес именно как процесс — чтобы ты мог наконец-то оставить свою работу, начать получать удовольствие от жизни и заниматься новыми проектами — а бизнес пусть работает сам по себе и приносит тебе деньги».
Я помню, что это идея его очень сильно поразила — потому что за полтора десятилетия работы в этом бизнесе он даже никогда и не предполагал, что может из него выйти и отдать его кому-то другому. В общем-то для него всегда было нормально то, что он в этом бизнесе работает и работает много — но сейчас сложились обстоятельства так, что у него очень сильно возросла нагрузка, плюс на него очень сильно возросла ответственность — потому что компания стала работать с более серьезными и более ответственными контрактами и появлялись уже первые кейсы недобросовестных подрядчиков и клиентов, когда дело доходило от до юридического разбирательства. При этом многие проколы были совершены не по вине нашего владельца — а по вине продавцов или директоров, которые брали в компанию плохие контракты — но поскольку компания всегда работала, скорее, как семья, нежели как бизнес, то наш владелец всегда был один за всех и отстаивал честь компании на переднем фронте. И когда я предложил ему вместо развития бизнеса задуматься о стабилизации бизнеса, то для него шоком была сама идея того, что так можно сделать.
Но ситуация, когда на него всё это навалилось, выступила правильным и своевременным драйвером того, что он смог эту идею правильно воспринять. Потому что все мои попытки донести до него это раньше заканчивались тем, что он говорил: «У меня и так бизнес стабильный, у него всё хорошо». В общем он снова удалился на закрытое совещание с совладельцами и вернулся ко мне с радикально новой стратегией.
Он сказал: «Мы не хотим — решительно не хотим! — двигаться в новые сегменты и новые отрасли, мы не хотим экстенсивно развивать бизнес и удваивать его за 3 года — а на самом деле, мы хотим максимально стабилизировать этот бизнес в рамках текущих клиентов и существующей команды! Хотим сделать его максимально оптимальным и производительным на том уровне, на котором он сейчас есть — чтобы обезопасить владельцев этого бизнеса от возможных проблем, минимизировать их участие в этом бизнесе и сделать бизнес максимально самостоятельным, безопасным, и надежным».
Для меня это было потрясающим прорывом — потому что владельцы наконец-то сами сформулировали действительно ту важную задачу, которую должна была решать их бизнес-стратегия, задачу — которая действительно была им нужна и которая не была продиктована популистскими лозунгами, типа: «Надо расти, надо развиваться, надо двигаться вверх» и т.д. – а исходила из реальных и настоящих потребностей владельцев бизнеса.
Результаты и выводы
После этого вся стратегическая машина компании закрутилась очень сильно — потому что владельцы, поняв, что им действительно нужно, начали пересобирать бизнес вообще под другим углом. Первым делом они сделали очень мощный юридический проект по обвязке всего своего бизнеса. То есть они серьёзно поработали всякие юридические нюансы того, как строятся контракты — чтобы не возникало эксцессов с нерадивыми поставщиками и клиентами, правильно разделили ответственность между директорами и всеми сотрудниками, ответственными за ключевые бизнес решения — чтобы максимально обезопасить непосредственно владельца бизнеса и снять с него максимум ответственности, переложив ее на тех, кто действительно занимается исполнением что этих задач. Под эту задачу была, в дальнейшем пересобрана команда топ-менеджеров: кто-то был уволен, кто-то нанят снаружи, кто-то был переназначен на более ответственные должности, чтобы соответствовать серьезности задач. Затем компания решительно отказалась от всех проектов по экстенсивному развитию: от ненужного маркетинга и PR, от инвестиций в новые неподтвержденные продукты, от движения в новые и непонятные бизнес-направления — и сфокусировалась на работе с существующими клиентами, с которыми уже были выстроены отношения, чтобы максимально оптимизировать денежный поток с существущей структуры.
Но самым главным достижением всей этой стратегии стало то, что они решили полностью перевести бизнес на белую схему работы. Как и многие российские бизнесы, этот бизнес раньше работал по серой схеме: некоторые сотрудники получали зарплату в конвертах. Но это всё давало очень сильные риски в ведении контрактов — и компания приняла эпохальное решение перейти на полностью белую схему налогообложения. Это решение увеличило в полтора раза их ежемесячные расходы абсолютно на ровном месте – и, по сути, разорило бы компанию, будь оно принято еще полгода назад. Но теперь они были к этому готовы, потому что их стратегия была теперь сфокусирована на оптимизацию расходов, а не на на том, чтобы бросаться в новые области в верить в какие-то нереальные цифры роста. И они успешно с этим справились!
То есть мораль этой истории такова — правильный подход к валидации стратегии и правильный подход к формулированию того, что на самом деле требуется бизнесу, может перевернуть и стратегию компании и видение бизнеса в целом — и изменить их до неузнаваемости практически одномоментно! И работа над стратегией это задача гораздо более глубокая, чем просто поставить светлую и недостижимую цель и радостно идти к ней и никогда не прийти. Может показаться, что описанные в этой статье расчеты и методики абсолютно просты — настолько, что они безусловно будут учтены любым руководителем при разработке стратегии. Однако на практике подавляющее число бизнесменов ими не пользуются — при этом даже создавая колоссально сложные расчеты и модели целевых показателей, которые затем рассыпаются в пыль при самом простом расчето того, сколько для этого нужно будет нанять людей.
Но это всё очень правильно — потому что бизнесу гораздо важнее работать над тем, что действительно сработает и что ему действительно важно — нежели над тем, что ему навешивают галлюцинации основателей, их стереотипы, ограниченность опыта — или тренинги по развитию, которые кричат, что нужно обязательно развиваться, расти бешеными темпами и ставить безумные цели. В конце концов, обьективную реальность никто не отменял. И вовсе не факт, что рост, развитие и какие-то безумные цифры для данного конкретного бизнеса важнее, чем стабильность безопасность, надежность – или и любые другие цели и задачи, которые могут потребоваться владельцу бизнеса на самом деле. В конце концов, его личная жизнь владельца не менее важна, чем какая-то погоня за мифическими цифрами и несбыточными планами. И правильная стратегия ему в этом поможет.
Около 87% компаний совершают ошибки в ходе реализации своей стратегии, поэтому лишь малая доля компаний может с уверенностью сказать, что стратегия действительно работает и приносит желаемые результаты.
Основные причины неудач при внедрении стратегии:
- постоянные изменения и повышение уровня сложности окружающей среды;
- отсутствие в компании стимулирования сотрудников на реализацию стратегии;
- персонал не понимает саму стратегию и связь своих конкретных действий в компании со стратегией.
Примерно 60% компаний в своих проектах и действиях не следуют намеченной стратегии. Можно сказать, что деятельность сотрудников в таких компаниях заведомо не может приводить к реализации стратегии.
Поэтому важно перейти от стратегии на бумаге к понятным практическим инструментам:
- с использованием легких и понятных в использовании IT инструментов
- на базе гибких моделей и решений
- основанным на долгосрочном видении собственника будущего компании
- с краткосрочными действиями и задачами
1. СТРАТЕГИЯ НЕ ОСОЗНАЕТСЯ ЕЕ НОСИТЕЛЕМ
Чаще всего проблема встречается в малом и микро-бизнесе.
Действия руководителя являются образцом, а сам руководитель осуществляет руководство компанией и принимает решения лишь на основе интуиции и собственного видения конкретной ситуации. В таком случае стратегия не формализована и сотрудники (как и сам руководитель) не в состоянии объяснить основное содержание стратегии.
2. СТРАТЕГИЯ СОДЕРЖИТ ПРОТИВОРЕЧИЯ
Очень часто предприниматель пытается поставить в стратегии очень много целей и задач и тем самым догнать всех зайцев сразу. Максимализм в этом случае не приводит ни к чему хорошему, потому что на практике это невозможно. Смысл стратегии заключается в концентрации усилий и ресурсов на ключевых направлениях бизнеса. К тому же задачи иногда не дополняют друг друга, а зачастую противоречат сами себе.
3. СТРАТЕГИЯ НЕ СИНХРОНИЗИРОВАНА МЕЖДУ НОСИТЕЛЯМИ
Любая компания — сложная структура с определенным количеством линейных сотрудников, руководителей и даже собственников. Поэтому прежде, чем приступать к реализации стратегии, следует определиться с видением стратегии всех ключевых сотрудников и прийти к общему знаменателю. Тем более, каждый представляет свое направление в бизнесе и хочет, чтобы при реализации стратегии ему жилось хорошо. У каждого представителя компании свое видение стратегии, ее основных целей и перспектив компании.
4. СТРАТЕГИЯ НЕ ФОРМАЛИЗОВАНА, НЕ ЗАФИКСИРОВАНА НА БУМАГЕ
Любой договор или соглашение в процессе ведения бизнеса всегда фиксируются документально. Но внутренних договоренностей внутри бизнеса это чаще всего не касается, поэтому стратегия оказывается сформированной лишь в головах, а не на бумаге. В таком случае и реализовывать получается нечего. Культура формализации внутренних решений и договоренностей в бизнесе еще не сформирована. Поэтому самое время начинать это делать.
5. СТРАТЕГИЯ АБСТРАКТНАЯ, ОТОРВАННАЯ ОТ РЕАЛЬНОСТИ
Всем знакомые и до боли заезженные фразы не редко лежат в основе стратегии компании. Каждый слышал такие цели: “высокая эффективность”, “лидерство на рынке” и т.д. И каждый по своему трактует каждую подобную цель. Поэтому общих формулировок нужно избегать. В стратегии должны быть прописаны конкретные действия каждого сотрудника для реализации общих целей. Каждый должен однозначно понимать, каких результатов от него ждет компания.
6. СТРАТЕГИЯ НЕИЗВЕСТНА СОТРУДНИКАМ
Стратегия существует, она формализована, в ней отсутствуют общие формулировки и цели. Все, кто был причастен к ее созданию, рады, воодушевлены ее реализацией. И на этом пожалуй все. И спросив сотрудников о стратегии, они ответят, что знают о ее существовании, но содержание ее остается для них загадкой.
Поэтому возникают следующие проблемы.Очень важно после создания качественного содержания стратегии, довести до ключевых сотрудников основные тезисы и роль каждого в ее реализации. И ошибочно думать, что презентовав стратегию для всех, всем сразу станет понятно, что делать.
7. СТРАТЕГИЯ НЕПОНЯТНА СОТРУДНИКАМ
В этом случае важно правильно преподнести стратегию сотруднику, чтобы он ее прочитал, понял, осознал. Ключевую роль здесь играет структурирование документа. Нет необходимости обязывать каждого учить всю стратегию наизусть. Достаточно, чтобы каждый изучил и понял общие цели и свои задачи. Большое количество информации только оттолкнет сотрудников от стратегии.
8. СОТРУДНИКИ НЕ РАЗДЕЛЯЮТ СТРАТЕГИЮ
Любая инициатива руководства всегда воспринимается исполнителями негативно. И не важно, хорошо от этого или плохо станет потом жить.
Чтобы ваша команда приняла и поверила в необходимость предлагаемых перемен и решений, нужно непосредственное участие коллектива в создании самой стратегии. И в этом случае, как раз важным может оказаться только участие. Ведь сложно не принять то, что создали вы сами, пусть и при минимальном участии.
9. СТРАТЕГИЮ ПРИДУМАЛИ И ЗАБЫЛИ
Разработка стратегии как самоцель не принесет никаких результатов. На следующий же день после обсуждения и доведения основных тезисов стратегии. она успешно забудется и затеряется в папке с документами. Для успешной реализации намеченных планов очень важно разработать систему мониторинга и контроля за ходом реализации стратегии. Планы могут остаться планами, а каждый так и продолжит заниматься своими текущими делами. Регулярно актуализируйте планы и задачи, контролируйте исполнение, напоминайте об общей цели, к которой идет компания и о личных целях сотрудников. Вся текущая деятельность компания должна вести только к реализации намеченной стратегии.
10. ФОРМАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
Стратегия развития компании задокументирована, согласована со всеми ключевыми участниками, доведена до коллектива предприятия, выполнение задач контролируется. Но стратегия живет своей жизнью, а предприятие своей. Как правило такая ситуация возникает в том случае, если кто-то просто решил, что стратегия должна быть. И здесь решающим является не содержание, а просто ее наличие.
И советовать здесь что-то бессильно. Если у компании хватает резерва эффективности, чтобы не заморачиваться со стратегией и делать ее формальной, значит она может себе это позволить. Тем более инициатива идет от руководства, поэтому изменения возможны только, когда руководство осознает наличие проблемы.В результате стратегия создана под текущие задачи компании, выполняются все требования и планы, но никакой ценности в этом нет.
Источник: материалы сайта logist.by
Они включают:
1. Имитацию действий
лидеров или сильных конкурентов, когда
на рынке уже нет места для подобных
продуктов и таких конкурентов.
2. Экономию на
маркетинге и продвижении в попытках
решить все проблемы на основе качества
и эксплуатации достоинств товара.
3. Занятие многих
слабых позиций на рынке вместо одной
сильной.
4. Использование
кредита для финансирования снижающих
издержки инвестиций в новое оборудование,
а затем попадание в ловушку высоких
постоянных издержек из-за небольших
денежных потоков для возврата кредита.
5. Приложение усилий
в области НИОКР к слабым в рыночном
отношении продуктам вместо сильных.
6. Атака рыночных
лидеров без наличия существенных
конкурентных преимуществ или адекватной
финансовой мощи.
7. Агрессивные
попытки захвата части рынка, такие, что
провоцируют соперников отплатить полной
мерой и ценовой войной.
8. Начало сброса
цен для захвата дополнительных рынков
без преимущества в издержках.
9. Выход на лучшую
дорогую часть рынка без соответствующей
репутации среди покупателей по известным
престижным товарам.
10. Обращение к
косметическому улучшению продукта
вместо реальных нововведений в
существенных потребительских свойствах.
Эти ошибки обычно
происходят в результате отчаяния,
плохого анализа отраслевых и конкурентных
условий и/или переоценки своих
возможностей.
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7
Выбор конкурентной
стратегии (низкая стоимость, дифференциация,
фокусировка) определяется конкретными
конкурентными преимуществами фирмы.
Низкоценовую
стратегию целесообразно применять в
ситуациях, когда:
— продукты отрасли
сильно отличаются у отдельных поставщиков,
— на рынке доминирует
ценовая конкуренция,
— имеется немного
путей продуктовой дифференциации,
существенной для покупателей,
— большинство
покупателей используют товар сходным
образом,
— стоимости
переключения для покупателей от одного
продавца к другому низки,
— покупателей много
и имеются существенные барьеры для
входа.
Стратегия
дифференциации базируется на
технологическом превосходстве, качестве,
сервисе и больших денежных средствах.
Она хороша:
— при наличии многих
путей дифференциации продукта/сервиса,
которые может оценить потребитель,
— возможности
покупателя диверсифицировать
продукты/сервис;
— при отсутствии
многих конкурентов, следующих сходным
стратегиям.
Конкурентное
преимущество фокусировки используется
для достижения более низкой стоимости
в целевой нише рынка или развития
способности предлагать покупателям в
нише что-то отличное от конкурентов.
Такая стратегия может быть применена:
— при различии нужд
или способов использования продукта;
-при отсутствии
соперников, пытающихся специализироваться
в том же рыночном сегменте;
— потере фирмой
возможности выйти на широкий рынок;
— в сегментах
покупателей, отличающихся по размеру,
скорости роста, прибыльности и
интенсивности пяти конкурентных сил,
что делает одни сегменты более
притягательными, чем другие.
Различные атакующие
стратегические действия позволяют
защитить конкурентные преимущества.
Стратегическое наступление может
осуществляться или на сильные стороны
конкурента, или на слабости. Они включают
наступление в избранном направлении
или по всему фронту, партизанские
действия или упреждающие удары. Целью
таких действий может быть рыночный
лидер, его последователь или слабейшие
фирмы в отрасли.
Стратегические
подходы защиты позиции компании обычно
осуществляются в форме укрепления
рыночных позиций фирмы, предотвращения
действий конкурентов по возмущению
обстановки, отговаривания конкурентов
от атакующих намерений.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Опубликовано: 18 августа 2020
Маркетинговые и стратегические аудиты российских b2c- и b2b-предприятий, от микропредприятий до крупнейших российских холдингов, показывают, что компании часто совершают ряд ошибок, которые препятствуют их дальнейшему развитию. Разберем, какие из них можно считать стратегическими ошибками бизнеса.
1. Отсутствие миссии, ценностей, стратегии и позиционирования компании
Или, что часто бывает, они не зафиксированы официально. Например, хранятся на компьютерах или в документах у нескольких человек. Случается также, что миссия, ценности и стратегия зафиксированы, но не доведены до персонала.
2. Медленное принятие стратегических решений при запуске новых проектов
А также при разработке новых продуктов, выходе на новые территориальные рынки, цифровизации, покупке бизнесов конкурентов, выходе на смежные рынки и др. Позиционирование и стратегия в этих ситуациях являются фильтром (вписывается в них инициатива/предложение или нет).
3. Отсутствие у отдела продаж четкой аргументации, чем компания и ее продукция отличаются от конкурентов и какую ценность они несут потребителям (позиционирование)
Бывают ситуации, когда в компании все прописано, но менеджеры отдела продаж этим не пользуются. Но чаще всего все или сделано «на коленке» («Посмотри в файле или вот в той папочке»), или нужной документации просто нет. Если у бренда есть конкурентные преимущества и он действительно ценен для потребителей, он легко встанет даже в федеральные сети, доказав категорийному менеджеру свою ценность для ассортимента.
4. Морально устаревший или плохо информационно наполненный сайт
Сайт – это лицо компании в Интернет-пространстве и часто первая точка контакта. От его удобства, соответствия пути клиенту и информационной наполненности зависит, захочет ли посетитель продолжить взаимодействие с компанией. Например, разрабатывая проект для одной из клиник, специализирующей на психологии и психиатрии, мы обнаружили, что большинство клиентов не знают, какие у них заболевания, поэтому ищут на сайтах симптомы. И на большинстве сайтов клиник их не находят, т.к. все услуги презентуются именно через заболевания. Также подавляющему количеству людей важно сохранять конфиденциальность, но об этом условии приема клиники также пишут редко или эту информацию нужно искать на сайте. Все эти тонкости – вопросы позиционирования, маркетинговой и клиентской стратегий.
5. Слабые социальные сети, ведущиеся нерегулярно или не несущие никакой ценности для потребителей, и поэтому не работающие ни на имидж, ни на продажу
Сегодня соцсети стали must have даже для b2b-рынков (например, за рубежом у b2b-компаний десятки тысяч подписчиков), однако, при отсутствии стратегической документации, вести их крайне сложно. Контент-план – это не просто таблица с темами, привязанными ко дням недели, а коммуникационный инструмент. Также, как реклама и личные продажи, он работает на достижение целей компании. Например, для своих клиентов мы прописываем не менее 50 инфоповодов, из которых могут быть получены сотни тем для соцсетей, на основе коммуникационной стратегии компании или бренда.
6. Отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах
Какие клиенты (сегменты потребителей) и продукты являются приоритетными? На какие продукты делать упор в продвижении? Как распределять бюджет между бизнес-единицами, товарными категориями, брендами и проектами? Ответы на все эти вопросы содержатся в маркетинговой и клиентской стратегиях.
7. Отсутствие четкого понимания, какие сотрудники нужны компании для достижения поставленных перед ней целей
Ценности – это хороший фильтр при поиске новых сотрудников, а стратегическая документация – база для разработки HR-бренда.
8. Непонятная или не соответствующая целям компании корпоративная культура
Иногда, чтобы ее диагностировать, достаточно принять участие в одном-двух совещаниях. Если что-то не так, ищите, где ценности не стыкуются с целями бизнеса.
9. Типовые («как у всех») позиционирование и ценности
Конечно, лучше, когда они есть, но, если они подходят любому конкуренту или даже игрокам с другого рынка, это тревожный сигнал. Анализируя крупнейших игроков российского транспортно-логистического рынка, мы обнаружили, что из 20 компаний позиционирование есть только у 12, при этом 8 из них заявляют о себе как о крупнейших или ведущих компаниях («одна из крупнейших или ведущих»). На рынке фитнеса позиционирование есть только у премиальных клубов или сетевых проектов. На рынке промышленной химии не более четверти игроков имеют подобие позиционирования. На рынке продуктов питания о наличии позиционирования можно говорить лишь у единичных брендов – как правило, это крупные предприятия-производители, активно инвестирующие в продвижение и R&D.
Аналогичная история — в отстройке от конкурентов. Например, анализ брендов на рынке мороженого показал, что для позиционирования используются преимущественно три ключевых рациональных критерия: качество, натуральность и вкус. Эмоциональная составляющая невелика и апеллирует к традициям, вкусу детства и ностальгии. Упор на удовольствие и счастье делают только премиальные бренды. Неудивительно, что потребители воспринимают (как я писала ранее, позиционирование – это именно восприятие) многие бренды, как похожие.
На упомянутом выше транспортно-логистическом рынке основные критерии позиционирования и ценности – это технологии и инновации, современность, рыночная позиция, эффективность и комплексность. Все они подходят для большинства b2b-рынков. Для сравнения: ключевые критерии позиционирования зарубежных транспортно-логистических компаний – ориентация на клиентов, сервис, рыночная позиция, технологии и инновации, эффективность, профессионализм и опыт, интеграция, уважение, отраслевое превосходство и развитие. Интересно, что такие критерии, как скорость и оперативность, практически не используются зарубежными компаниями, поскольку являются критериями по умолчанию. Даже на этом уровне видна разница в подходах к ведению бизнеса.
Основная рекомендация – составьте список из не менее 30-40 конкурентных преимуществ (критериев позиционирования) и ценностей. Внесите в него все «типовые» (они станут базой) и добавьте действительно значимые критерии, которые важны для потребителей. Посмотрите на бизнес глазами потребителей и похвалите себя. Например, если у вас объективно самые лучшие технологи или на ваш бренд хорошо ложится сторителлинг, об этом нужно говорить. Если вы об этом знаете и воспринимаете это как должное, но молчите, это конкурентное преимущество обесценивается.
Расчетный счет с бонусами портала «Ближе к делу»: специальные условия при открытии счета, курс по маркетингу и доступ к клубу предпринимателей.
10. Монументальная стратегическая документация
Мир стремительно меняется, следом за ним должен меняться и бизнес. Это значит, что миссия, ценности, позиционирование и стратегия – это не что-то на века, а живые документы, которые можно и нужно актуализировать ежегодно. Речь не о глобальных изменениях, для которых требуются весомые причины, например, переход в формат группы компаний при присоединении новых бизнесов или развитие нового направления в рамках диверсификации. Важно регулярно сверяться, соответствует ли компания и ее стремления условиям внешней среды, запросам потребителей и конкурентной ситуации и при необходимости вносить корректировки.
В заключение хочу поделиться закономерностью, которая работает на всех без исключения рынках. Если ключевые конкуренты один за одним начинают менять сайты, размещать на них свою стратегическую документацию и объявлять об изменении фирменного стиля, рынок стоит на этапе серьезных изменений. Как правило, стратегическая документация сегодня есть только у крупнейших игроков или стартапов. Если же о своей миссии, ценностях и стратегии начинают заявлять компании, которые раньше об этом не задумывались, они дошли до необходимости систематизации своей деятельности в подчинении стратегическим целям, понимая, как сильно меняется внешняя среда и правила конкурентной игры. За этим может последовать серьезный рывок, который приведет к изменению рыночного паритета.
Только ориентированные на потребителей, имеющие четкие стратегические цели и стратегии и готовые постоянно ускоряться компании смогут выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Например, Nokia и Kodak еще 15-20 лет назад были признанными лидерами своих рынков. Однако, оба гиганта не смогли вовремя отреагировать на произошедшие изменения. В 2012 году Kodak был признан банкротом, а доля Nokia на рынке сотовых телефонов в 2018 году составила около 1%.
Коллекция типичных ошибок при разработке стратегии компании поможет учесть чужой негативный опыт. Что важнее — маркетинг или амбиции? Всегда ли нужно действовать в обстановке полной секретности? Как организовать работу, чтобы персонал мог действовать по плану
Организация стратегического планирования в компаниях
Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании.
Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.
1. Стратегия без маркетинга
Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.
Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%).
Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).
Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации?
Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?
Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности.
То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний.
Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.
2. Совсекретная стратегия
Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.
Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.
Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия – инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны уделять приоритетное внимание задаче их разработки.
Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников. А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотивацией – тем более.
Если ваша стратегия – тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.
3. Стратегия как факультатив
После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спускаемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими некогда. Они привычно жалуются на текучку.
Возможно, это – самая страшная стратегическая ошибка. Если управленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что психологически они устанавливают для текучки более высокий приоритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и значимую работу, а стратегию – как факультатив, необязательную прихоть руководства.
Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратегические задачи нельзя – их могут курировать только топ-менеджеры.
Ведь только у них есть все для этого – стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).
Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий приоритет.
А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при необходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.
4. Стратегия в вакууме
Если стратегический план не детализирован до самого операционного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах.
А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем таком не думают – они вытачивают детали, таскают грузы и пересчитывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.
Любое стратегическое решение – будь то вывод на рынок прорывного продукта, выход в новый канал сбыта или регион – при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных действий.
Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер – совершить проводку в 1С, маркетолог – подготовить макет этикетки, юрист – согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стратегия – это детальный план, а не благородные намерения.
5. Ориентиры и вехи
Опытные путешественники знают – долгий и сложный маршрут никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, прокладывается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее. И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так далее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.
Стратегия – это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять контрольные точки – если не хочешь слишком поздно узнать о том, что забрел не туда.
Для того и существует система сбалансированных показателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с промежуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоянно отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить корректировки.
Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15% в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут приносить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланированные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь с плановым графиком.
Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику. Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Сопоставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и вносите коррективы.
6. Управленческое эго
Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и он продолжает высасывать ресурсы из компании.
Стратегии бывают ошибочными – это факт, с которым приходится мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансисты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное – не стремиться сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.
Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? выбросьте его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный филиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завершите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная находка.
Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анекдоте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись дальше.
7. Стремление к совершенству
Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценариев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто – планирование все» они понимают слишком буквально.
Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поздно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной информации или уточнение данных не приводит к повышению качества самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных может только больше запутать.
Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с опытными консультантами по стратегическому планированию). Но если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны сказать: «К черту все! Берись и делай!»
Если вы как руководитель видите, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в получении еще одной порции дополнительных данных, – скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.
© Святослав Бирюлин, Slon.ru
Людмила Юрьевна Ананьева
Эксперт по предмету «Маркетинг»
преподавательский стаж — 10 лет
Задать вопрос автору статьи
Сущность типичных стратегических проблем в организации
Определение 1
Проблема – это противоречие между желаемым и фактическим состоянием объекта, сущность которого сводится к трудностям или неопределенности его функционирования в конкретных условиях.
Определенные проблемы, так или иначе, сопровождают деятельность любой организации; полностью избавиться от них невозможно. Все они имеют разный вес и характер. Непосредственно под стратегическими проблемами организации понимается несоответствии ее состояния поставленным стратегическим целям, т.е. принятой в компании стратегии.
Некоторые соотносят стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами, однако это в корне неверно. Эти два понятие не идентичны друг другу. В отличие от слабых сторон стратегические проблемы организации наблюдаются тогда, когда стратегические цели компании не соответствуют ее текущему состоянию. Слабые же стороны организации определяются в результате сравнения компании с ее рыночными конкурентами, проводимого по основным сферам деятельности и продуктам.
Тренируй мозг с удовольствием
Развивай память, внимание и мышление c помощью онлайн-тренажеров
Выбрать программу
От оперативных проблем стратегические проблемы отличаются тем, что далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства организации. Кроме того, если специально их не выявлять, то на фоне решения оперативных вопросов стратегические проблемы и вовсе могут остаться незамеченными. С точки зрения долгосрочного развития организации это опасно. Кроме того, современные реалии призывают бизнес к адекватной и оперативной реакции, прежде всего, на стратегические, а не на оперативные проблемы.
Стратегические проблемы носят глобальный характер и нарушают устойчивость функционирования организации. Их влияние распространяется на долгосрочную перспективу. Если их не решить сегодня, то завтра они могут нанести весьма существенный урон деятельности организации. Некоторые примеры стратегических проблем организации представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Типичные стратегические проблемы организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
«Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения» 👇
Замечание 1
К числу наиболее значимых стратегических проблем организации относятся проблемы выбора сферы деятельности и поиска новых направлений ее развития.
В целом справедливо говорить о том, что обнаружение стратегических проблем организации – задача не из легких. Ее решение требует времени и внимания со стороны руководства. В противном случае усилия сотрудников компании могут быть направлены на повышение эффективности оперативных операций как раз в то время, когда адекватная реакция на стратегические проблемы может привести к радикальному улучшению всей деятельности организации.
Основы определения и оценки стратегических проблем в организации
Выявление и разрешение стратегических проблем в организации имеет крайне важное значение, особенно для ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Для того, чтобы определить стратегические проблемы, стоящие перед организацией, необходимо:
- провести правильную и достоверную оценку исходного состояния компании;
- своевременно выбирать стратегические целевые приоритеты и сравнивать их между собой.
В основе определения стратегических проблем в организации лежат, в первую очередь, оценка внутреннего потенциала компании и анализ возможностей ее развития. На помощь маркетологу здесь приходят инструменты стратегического анализа, прежде всего, такие как SWOT- и PEST- анализ. Проводится общий внутренний стратегический анализ, основной целью которого выступает выявление круга возможностей, которыми располагает организация для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому.
В общей сложности выделяют три основных подхода к анализу:
- выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение на их основе стратегии по принципу их сбалансированности;
- выявление проблем и построение стратегии на принципе их разрешения;
- оценка возможностей ресурсного потенциала организации по всем видам ресурсов.
Так или иначе, проведение внутреннего стратегического анализа организации позволяет выявить основные характеристики таких факторов, как ресурсный потенциал фирмы, система управления, номенклатура выпускаемой продукции, издержки, источники финансовых средств.
В целях выявления стратегических проблем организации оцениваются различные аспекты ее деятельности. В производственной сфере особое внимание уделяется наличию необходимого оборудования, достаточному уровню технической оснащенности, наличию необходимых материальных ресурсов и степени гибкости производственного потенциала. В сфере маркетинга оценивается сама его организация, масштабы и опыт маркетинговой деятельности фирмы, а также способность прогнозировать рыночную ситуацию и управлять спросом. В финансовой сфере приоритете отдается анализу наличия необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов, а также оценке предельно возможного размера привлечения заемного финансирования. В аспекте конкурентной борьбы внимание концентрируется на характере взаимоотношений организации с поставщиками, уровне издержек и возможности достижения преимущества по ним.
Решение стратегических проблем в организации
На основе проведения выше описанного стратегического анализа выявляются определенные несоответствия между внутренним потенциалом организации и требованиями стратегии. Подобного рода несоответствия как раз-таки и представляют собой стратегические проблемы. До тех пор, пока они не будут устранены, стратегия не может быть успешно реализована.
Для устранения и решения стратегических проблем организации следует предпринять меры, направленные на изменение определенных параметров внутреннего потенциала организации, вызывающих проблему. Так, например, при наличии стратегической проблемы «нехватка средств для реализации стратегии» следует принять решение о продаже какой-либо части активов компании и их переводе в финансовые ресурсы.
Замечание 2
В большинстве случаев решение стратегических проблем организации носит индивидуальный характер и определяется целями и возможностями самой компании.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
21.07.2021
Автор: Academy-of-capital.ru
Из этого материала вы узнаете:
- Причины ошибок в управлении компанией
- 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
- 7 тактических ошибок при управлении организацией
-
Шаблон расчета 5 ключевых показателей
Скачать бесплатно
Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.
Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.
Причины ошибок в управлении компанией
Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.
- Неграмотно обозначенные цели
В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.
- Неправильно указанные задачи
Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.
- Неправильно организованная коммуникация
Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.
- Безразличие к своим действиям
Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.
- Неравнозначное отношение к сотрудникам
Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.
- Излишняя эмоциональность во время принятия решений
Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.
3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием
Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.
- Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.
Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
- Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.
Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
- Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.
Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.
Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.
7 тактических ошибок при управлении организацией
В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.
1. Неспособность делегировать полномочия
Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:
- без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
- у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
- руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.
2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными
Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.
Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.
3. Слишком мягкий характер
Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.
Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.
4. Игнорирование трендов
Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.
В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.
5. Уверенность в собственной непогрешимости
Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.
Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.
Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.
6. Страх ответственности
Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:
- вопрос долго решается;
- высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
- сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.
Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
7. Неверное планирование времени
Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:
- сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
- руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
- директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.
Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.
Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.
Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.
Как консультант по стратегическому планированию и бизнес тренер, я каждый день сталкиваюсь с примерами, как стратегических ошибок, так и успешных стратегических планов, решений и примеров их разработки и внедрения
Чтобы внести ясность в терминологию стратегических компетенций, я решил приоткрыть завесу таинственности и избранности над понятием стратегического мышления. Предлагаю делать это через призму стратегических ошибок топ-менеджеров и собственников современного бизнеса.
Ошибка №1
Часто руководители относят к стратегическим целям, идеи и решения, актуальность которых определяется годовым или даже полугодовыми и квартальным временным периодом. В действительности стратегические планы, решения и ходы охватывает долгосрочную временную перспективу от 2-х, 3-х, 5-ти, 10-ти лет и более.
В тоже время иногда нужно действовать оперативно и принимать решения в течение суток и даже менее. В том случае если это решение или действие будет приносить плоды продолжительное время — его можно интерпретировать как стратегическое. Это может быть стратегическое партнёрство с поставщиком. При этом стать соучредителем поставщика – это стратегическое решение, которое иногда стоит принимать молниеносно.
Многие наши клиенты в России основаны на идее обслуживания одного-двух стратегических клиентов. Стратегическим решением для этих бизнесов часто является диверсификация пула клиентов и построение универсального бизнес-процесса или их системы для обеспечения кратного роста.
Ошибка №2
Ошибочно для бизнеса рассматривать в качестве стратегических планы, идеи и решения по увеличению объемов деятельности в масштабах сопоставимых с лучшими показателями прежних лет. Подлинное стратегическое мышление основывается на кратном превосходстве новых целей над лучшими показателями прошлых периодов.
Для малого и среднего бизнеса речь может идти о десятикратном при росте, для крупного бизнеса просто о кратном увеличении показателей, из которых будет складываться модель превосходство даже в высоко-конкурентной нише.
В том случае, когда кратные цели развития представляются мало реалистичными, необходимо смотреть какие показатели функциональных стратегий: маркетинга, сервиса, управления персоналом – могут быть усовершенствованы.
Однажды стратегия развития машиностроительной корпорации, специализирующейся на изготовлении и продажах металлоборабатывающих станков на сессии стратегического планирования, которую я модерировал, была основана на функциональной стратегии продаж, предполагавшей вход с поставками в 100 ведущих оборонных холдингов страны, список которых был разработан и утвержден по результатам этой стратегической сессии.
Ошибка №3
Ошибка, которую допускают многие топ-менеджеры и предприниматели – это ошибка учёта только факторов и ресурсов, имеющихся в распоряжении или находящихся в приделах видимости. Это неверно, поскольку, такой подход не учитывает дополнительные возможности, а такжн значительно сужает спектр приемов и методов развития.
Как говорит, Джек Ма (основатель крупнейшей мировой системы интернет торговли Alibaba):
«Если на собраниях все единогласно поддерживают то или иное решение, я его тут же выбрасываю в мусорную корзину. Если решение всем очевидно – то риск, что над ним уже работают конкуренты возрастает в геометрической прогрессии».
Работать над тем, над чем уже думают многие другие – это игра в «догонялки», а не игра на опережение. Именно поэтому на стратегических сессиях настаиваю на работе за пределами очевидных форматов мышления, что часто приводит к нестандартным решениям. Так на одной стратегической сессии в логистическом концерне была разработана концепция логистического брокера, позволяющая привлекать клиентов по принципу «одного окна» в холдинге, где логистические бизнес-единицы под руководством одного собственника были закрытыми друг для друга при обмене информации о клиентах и их потребностях. Переход на бизнес-модель логистическрого брокера позволил не только увеличить объем продаж на 30 процентов, но и привел к двукратному сокращению оттока клиентов.
Именно поэтому один из главных принципов стратегического мышления – это принцип «использования возможностей будущего в настоящем». На первоначальном этапе это может быть интегрирующим управляющую команду стратегическим вызовом. Когда этот вызов сформирован точно, он становится целью со множеством понятных подзадач. Часто сначала нужно изобразить на рынке роль, чтобы затем стать тем игроком, чью роль ты сыграл 3-5-7 лет назад.
Илон Маск — это пример предпринимателя, который с успехом наращивает вес своего автомобильного бизнеса, за счет публичного визионерства, раскрывающего тайны полётов к другим планетам. Как утверждает основатель Tesla, Spasex и X.com:
«Существует лишь один шанс из миллиарда, что наша реальности подлинная. Почему бы не решиться менять её по своим чертежам?»
Ошибка №4
Заключается в пренебрежении будущими достижениями с целью приумножение результатов сегодняшнего дня. Человек, мыслящий стратегически, как правило, готов поступиться результатами сегодняшнего дня в пользу приумножения успехов в обозримой стратегической перспективе. Для обывателя это может означать покупку модного смартфона в ущерб оплате образования. Для предпринимателя это может означать пополнение оперативной оборотки в ущерб стратегическим исследованиям, конкурентной разведке или повышению мотивации персонала.
К успеху будущего Стив Джобс, например, апеллировал и когда переманивал топ-менеджеров. Когда основатель Apple приглашал на пост генерального директора Джона Скалли (в то время президента “PepsiCo”) Джобс сказал:
«Вы хотите посвятить свою жизнь продажам сладкой воды или хотите пойти со мной и по-настоящему изменить мир?»
Не раз мне приходилось убеждать собственников рассмотреть варианты выхода на новые территории, которые позволяли сохранить и приумножить капитал и масштаб бизнеса.
Ошибка №5
Это ошибка заключается в неумение выстроить работу, вовлекая умы и сердца людей. Стратегически абсолютно безответственно сосредотачивать все нити ответственности в руках одного ответственного лица. Стратегическое мышление основывается на ориентации лидера создать команду единомышленников, последователей и соавторов. Именно в этом ключ к успеху. Основатель всемирно известной шведской компании IKEA – Ингвар Кампрад, ушедший из жизни возрасте 91 года, оставил после себя не наследство, а целое наследие.
Его сыновья, стоявшие во главе ключевых компаний отца, по завещанию получили лишь незначительные капиталы, тогда как миллиарды перешли в благотворительные фонды. Сейчас IKEA — этo компания, которая воспитывает лидеров на каждом уровне управления. Это или не подлинно стратегический подход к делу? Как это утверждал основатель IKEA:
«Главное в управлении – это любовь. Если вы не завоевали симпатии людей, вы не сможете им ничего продать».
Стратегическое мышление – это и ресурсы и бремя одновременно. Все зависит от того как вы к ним относитесь. Очень здорово мыслить одним днём. Но эйфория от этого заканчивается, когда ни один из сотен прошедших дней, недель и месяцев не приближает вас и ваш бизнес настолько близко к важному результату, чтобы вы могли ощутить его на кончиках пальцев. Время ставить приоритеты и получать поддержку от профессионалов. Говорят, что профессионал — это тот же дилетант, но уже знающий, где можно здорово ошибиться, а потому способный предотвратить провал и воплотить успех. Стоит ли ошибаться там, где есть надёжные маршруты и проводники к вершинам успеха!?
Низкое качество стратегического документа уменьшает эффективность муниципального управления. Мы проанализировали 200 документов стратегического планирования муниципальных образований и выявили 16 типичных недочетов. Предлагаем рекомендации, которые помогут доработать стратегию.
Ошибка 1. Продублировали текст из региональных стратегических документов
Муниципалитеты часто дублируют в своих стратегиях положения документов стратегического планирования регионального уровня. Встречаются даже заимствования целых глав. Это снижает качество документа, он не отражает характеристики муниципального образования.
Текст стратегии должен содержать уникальную информацию о муниципальном образовании с акцентом на его преимущества
Рекомендация. Положения документов стратегического планирования вышестоящего уровня нужно учитывать при разработке муниципальной стратегии. Но ее текст должен содержать уникальную информацию о муниципальном образовании — его географическом положении, ресурсах и других особенностях. Отразите эти сведения в стратегии с акцентом на преимущества.
Ошибка 2. Не проявили самостоятельность
При подготовке методических рекомендаций муниципалитетам региональные власти зачастую жестко регламентируют требования к содержанию и структуре стратегических документов и не оставляют ОМСУ выбора. Это приводит к обезличиванию муниципальных стратегий: они становится слишком похожими.
Рекомендация. Региональные документы по разработке муниципальных стратегий часто имеют рекомендательный характер. Если какая-либо рекомендация не учитывает особенности вашего муниципального образования, не следуйте ей.
Ошибка 3. Не привлекли жителей к разработке стратегии
Если муниципалитет не привлекает население к разработке документов стратегического планирования, их значимость снижается. Это ведет к неэффективным расходам из местного бюджета на реализацию стратегии. На территории муниципального образования будут реализованы мероприятия, которые не нужны и непонятны его населению.
Рекомендация. Ведите открытый диалог с жителями через формы общественного участия. Организуйте публичные слушания и общественные обсуждения, используйте интернет-технологии. Проведите серию круглых столов для населения, бизнеса и представителей научной общественности.
Ошибка 4. Допустили технические неточности
На заметку: Используйте в стратегических документах только те сокращения, которые понятны большинству потенциальных читателей
Стратегию разрабатывают не только для муниципальных служащих, но и для местных жителей, а также потенциальных инвесторов. Опечатки, ошибки, несогласованность информации плохо влияют на имидж муниципального образования и местных властей.
Рекомендация. В крупном мунциципалитете создайте структурное подразделение, которое будет заниматься подготовкой стратегических документов. Используйте проектное управление. В малом муниципалитете поручите эту работу одному-двум сотрудникам. Профинансируйте работу привлеченных специалистов.
Ошибка 5. Проанализировали текущую ситуацию поверхностно
Когда вы анализируете текущую ситуацию в муниципальном образовании, мало констатировать факты. Выявите факторы, которые влияют на развитие ситуации, в том числе сдерживают рост экономики и отдельных показателей развития.
Рекомендация. Недостаточно изучить показатели социально-экономического развития за трехлетний период. Возьмите данные как минимум за пять лет, предшествующих году создания стратегии.
Укажите факторы, которые влияют на развитие текущей ситуации в муниципалитете. Это позволит повысить качество аналитической и статистической информации, обосновать правильность стратегического выбора муниципального образования.
Ошибка 6. Не провели грамотный SWOT-анализ
Важно запомнить: Проанализируйте показатели муниципального образования во время экономических кризисов. Это позволит выявить слабые места и возможные точки социально-экономической устойчивости
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, который позволяет выявить сильные и слабые стороны муниципального образования, возможности и угрозы (риски). Неопытные разработчики записывают в возможности и угрозы внутренние факторы вместо внешних либо сразу указывают выводы. Кроме того, опираются на непроверенные факты, проводят SWOT-анализ в один этап.
Рекомендация. Проводите SWOT-анализ в два этапа. На первом определите сильные и слабые стороны, возможности муниципального образования и угрозы для него. Чтобы составить перечни сильных и слабых сторон, изучите внутренние факторы. Угрозы и возможности — это внешние факторы. На втором этапе проанализируйте взаимосвязи сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Ошибка 7. Провели только SWOT-анализ
Плохо, если разработчики ограничились SWOT-анализом, а другие методы стратегического анализа не использовали.
Рекомендация. Стратегический менеджмент располагает более чем 250 инструментами стратегического анализа. Дополнительно можно использовать несложные инструменты стратегического планирования: PEST-анализ, метод «Дельфи», SNW-анализ и др.
Ошибка 8. Неверно сформулировали стратегические цели
Многие муниципалитеты ставят стратегические цели и задачи исходя из целей, которые уже сформулировали в муниципальных программах. Принцип «от стратегии к программе» не соблюдается.
Неверно формулировать цели исходя из того, насколько их достижение реально в нынешних условиях, а не из потребности улучшить социально-экономическую ситуацию. Кроме того, многие муниципалитеты разрабатывают трехуровневые системы целеполагания. Система становится сложной, а цели или задачи — непонятными и недостижимыми.
Рекомендация. Сначала определите цели стратегии, затем отразите их в муниципальных программах, а не наоборот. Целью стратегии должно быть достижение конкретного результата, выраженного в количественном показателе. Исключите из описания стратегических целей и итогов реализации стратегии слова типа «содействие», «развитие», «обеспечение» или замените их на выражения «снизить», «уменьшить», «увеличить», «обеспечить рост».
На заметку: Второй уровень стратегических целей и задач может затрагивать вопросы межмуниципального партнерства
Используйте двухуровневую систему целеполагания. Первый уровень — это уровень стратегических целей и задач, которые относятся к полномочиям муниципального образования. Второй обращен к внешней среде. Это уровень стратегических целей и задач, которые затрагивают отношения муниципалитета с исполнительными органами власти региона и другими муниципалитетами.
Ошибка 9. Не предусмотрели меры, которые позволяют повысить эффективность муниципального управления
Часто в стратегиях не предусмотрены меры, которые позволяют:
- повысить эффективность использования муниципального имущества;
- улучшить качество муниципальных услуг;
- оптимизировать расходы при размещении муниципального заказа;
- повысить эффективность муниципального управления.
Рекомендация. Повысить качество муниципальных услуг поможет разработка стандартов их оказания. Проведите анализ затрат и обоснуйте их снижение при сохранении объема и качества услуг.
Проанализируйте затраты на муниципальное управление. Исходя из результатов анализа, оцените эффективность деятельности. Если нужно изменить структуру местной администрации и перераспределить полномочия внутри нее, обоснуйте такую необходимость.
Ошибка 10. Не указали, какие программы нужно разработать или привести в соответствие со стратегией
В текстах стратегий нередко отсутствует перечень муниципальных целевых программ, которые предстоит принять или пересмотреть в связи с новыми целями и задачами.
Рекомендация. Перечислите в стратегии муниципальные программы, которые примете или приведете в соответствие с целями стратегии.
Ошибка 11. Использовали непонятный показатель
В ряде стратегий присутствует такой показатель, как «валовой муниципальный продукт». Однако в тексте нет ни расчета этого показателя, ни описания его динамики. Это усложняет оценку результата реализации стратегии.
Рекомендация. Если вводите в содержание стратегии необщепринятый показатель, раскройте методику его расчета и отразите динамику.
Ошибка 12. Не учли инфляцию
Разработчики нередко указывают рост зарплат работников бюджетной сферы, не обращая внимания на темпы инфляции.
Рекомендация. Анализируйте рост зарплат работников бюджетной сферы с учетом динамики потребительских цен, в том числе цен на энергоносители, услуги транспорта и ЖКХ.
Ошибка 13. Привели избыточную информацию
На заметку: Избыточность информации снижает качество стратегии. Такой документ сложно понять и реализовать
В стратегиях вместо детального анализа нередко можно найти информацию, которая к делу не относится. Например, при описании социальной сферы авторы многих стратегий подробно описывают успехи муниципального образования в различных областях, хвастают наградами и дипломами.
Рекомендация. Не перечисляйте успехи муниципалитета в социальной сфере. Вместо этого:
- проанализируйте социальную нагрузку на местный бюджет, объем расходов на социальную сферу в общей структуре консолидированного местного бюджета;
- проведите расчет стоимости муниципальных услуг на одного жителя муниципального образования;
- отразите степень износа материально-технической базы социальных учреждений;
- проведите оценку удовлетворенности жителей качеством муниципальных услуг.
Ошибка 14. Не предусмотрели раздел «Финансовое обеспечение стратегии»
Стратегия — документ, который связывает стратегическое планирование с бюджетным. Если в ней нет раздела «Финансовое обеспечение стратегии» или «Финансовая и бюджетная эффективность реализации стратегии», значимость документа снижается.
Рекомендация. Следуйте правилу: не менее 90 процентов средств местного бюджета направлять на реализацию стратегии и отражать в муниципальных программах.
Важно запомнить: Предусмотрите актуализацию стратегии в случае законодательных изменений
Ошибка 15. Не предусмотрели корректировку стратегии
Часто в разделе о реализации стратегии нет положения о необходимости ее полного или частичного пересмотра в случае кардинальных изменений в экономике или других сферах.
Рекомендация. Установите условия и порядок внесения изменений в стратегию.
Ошибка 16. Возложили ответственность на замглавы администрации
Возлагать ответственность за достижение стратегических целей на заместителя руководителя администрации — ошибка.
Рекомендация. Возложите ответственность на главу администрации, а не на его заместителя.
МАКСИМ МИРОНКОВ, замначальника отдела экономики и инвестиций администрации Гатчинского муниципального района Ленинградской области