Типы ошибок персонала

Человеческий фактор в управлении – это причины нарушения в работе, которые обусловлены несоответствием психофизиологического состояния и квалификации персонала установленным требованиям.

Человеческий фактор в управлении качеством, классификация ошибок персонала и анализ ошибочных действий

В процессе анализа ошибок человека-оператора технологических систем выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом.

В зависимости от режима выполнения работ, ошибки могу возникать на уровне навыков, на уровне правил и на уровне знаний.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме навыков (невнимание)

Режим ошибок во время выполнения работы на уровне навыков – это невнимание. Ошибки в режиме навыков – это, в основном, допускаемые во время выполнения действий, включая ошибочные действия и недостаток внимания или концентрации.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме правил

Так как выполнение мероприятий в режиме правил требует интерпретации с применением формулы «если – тогда», распространенной ошибкой является неправильная интерпретация. Человек может не полностью понять или неправильно определить состояние оборудования или объекта, требующее определенного реагирования.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме знаний

Мероприятия, выполняемые в режиме знаний, требуют применения диагностики и разрешения проблем. Человеку требуются значительные усилия на обработку информации, когда необходимо оценить ситуацию, начиная с первопричин. Неудивительно, что человек не может работать хорошо в условиях сильного стресса, в незнакомых ситуациях, где необходимо активно действовать при отсутствии правил, программ и процедур, с помощью которых такие ситуации должны разрешаться.

Принятие решений будет ошибочным, если разрешение проблемы основано на неточной информации.

Человеческий фактор, классификация причин ошибок персонала

Погрешности (ошибки) планирования

Ошибки могут быть допущены на этапе планирования или во время реализации этого плана. Погрешности планирования приводят к ошибкам: человек либо следует ненадлежащей процедуре при решении стандартной проблемы, либо планирует ненадлежащий порядок действий для разрешения какой-либо новой ситуации.

Ошибки могут совершаться двумя путями, а именно: за счет применения правила, несоответствующего данной ситуации, и за счет правильного применения правила, имеющего недостатки.

Ошибочное применение правильных правил

Такой случай обычно имеет место, если оператор сталкивается с ситуацией, когда целый ряд ее черт аналогичен обстоятельствам, для которых данное правило предназначалось, но с некоторыми серьезными различиями. Если оператор не распознал важных различий, он может применить ненадлежащее правило.

Применение несовершенных правил

Это происходит при использовании процедуры, которая в прошлом давала положительные результаты, но содержит нераспознанные недостатки. Если подобное решение применяется в обстоятельствах, при которых оно было впервые опробовано, то оно может стать частью стандартного подхода данного индивидуума к решению такого вида проблемы.

Ошибки исполнения (промахи и упущения)

Как правило, действия опытного и квалифицированного персонала являются отлаженными и умелыми. Работы выполняются, в основном, в автоматической манере, за исключением периодических проверок хода процесса. Но, к сожалению, существуют промахи и упущения по вине персонала. Промахом является действие, которое выполнено не так, как планировалось, и поэтому промах всегда будет виден. Упущение представляет собой отказ памяти, и оно необязательно будет очевидным для всех других, кроме самого лица, у которого это случилось.

Ошибки и нарушения

Ошибки считаются обычным явлением в деятельности персонала и радикальным образом отличаются от нарушений. Эти оба фактора могут привести к отказу в работе целой системы или же создать опасную обстановку. Различие между ними состоит лишь в намерении. Нарушения представляют собой предумышленное действие, а ошибки совершаются непреднамеренно.

Человеческий фактор и корректирующие мероприятия

Непреднамеренные ошибки: этот тип ошибок можно предотвратить, благодаря улучшению обучения, процедур или вмешательству руководства (например, усиление контроля, разбор заданий, разъяснение неправильного понимания, пересмотр неясных разделов в процедурах и стимулирование неравнодушного отношения работников при выполнении задания).

Преднамеренные нарушения: этот тип ошибок можно предотвратить с помощью развития желаемой манеры поведения и внедрения высокой культуры безопасности.

Ошибки на основе знаний: такие типы ошибок можно предотвратить, развивая понимание необходимости остановить работу, привлечь к участию других людей, попросить помощи/консультации, если работник не знает, как действовать в незнакомой обстановке.

Развитие знаний персонала является дополнительным фактором, влияющим на качество и эффективность управления.

Важнейший
ресурс каждого субъекта хозяйствования
– человек со своими знаниями, навыками,
умением. При стечении неблагоприятных
обстоятельств человеческая деятельность
может представлять существенный источник
риска. В первую очередь, это нарушение
взаимодействия в системах «человек
– предмет», «человек – машина»,
«человек – работа». Случайные или
преднамеренные нарушения в этих системах
проявляются как в виде несчастного
случая, так и в виде ущерба. Поэтому
обеспечение безопасности и снижение
риска потерь при всевозможных травмах,
авариях и катастрофах было и остается
одним из важных аспектов деятельности
людей.

С
деятельностью человека связано от 20 до
80% разного рода нарушений в производстве
и на транспорте. Специальными исследованиями
подтверждается, что 80% дефектов при
разработке и создании сложных систем
в промышленности обусловлено ошибками
человека.

Множество
причин аварий можно условно разделить
на следующие группы:

• конструктивное
  несовершенство установок, машин, систем,
  т.е. не учтенный разработчиками –
  конструкторами риск;

• некачественное
  исполнение;

• недопустимый
  физический износ оборудования, его
  моральное старение;

• ошибочные
  действия персонала вследствие
  недостаточной квалификации, перегрузки,
  безответственности, усталости и,
  наконец, злого умысла.

Значительные
потери несут предприятия в условиях
усиливающейся экономической,
технологической и торговой конкуренции,
от вызванного авариями сокращения
производства и потери рынков сбыта
продукции. В конечном счете это может
не просто временно нарушить нормальное
функционирование субъекта хозяйствования,
но и привести к сокращению рабочих мест
и даже банкротству, особен­но если
речь идет о малых и средних предприятиях.

В
большинстве случаев безответственность,
некомпетентность, недостаток
профессиональных знаний или усталость
персонала на рабочем месте являются
причинами создания рискованных ситуаций.
К тому же, запоздалые, неправильные
действия как отдельных исполнителей,
так и управленческой команды при их
вмешательстве в ход развития неблагоприятных
событий могут значительно увеличить
размер потерь. Следовательно, очень
важно учитывать все возможные ошибки
и вероятность их проявления в процессе
хозяйственной деятельности, связанной
с человеком.

Комплекс
причин всевозможных ошибок в процессе
хозяйствования, связанных с деятельностью
человека, классифицируют по следующим
группам:

• поведенческие,
  к которым относят личностные качества
  работников: внимание, способность к
  переработке информации, склонность к
  риску;

• производственные,
  являющиеся следствием
  различного рода экономических,
  технических и организационных просчетов,
  а также отсутствия надлежащего уровня
  управления технологическими процессами.
  Высокая динамичность производственных
  процессов или их монотонность
  обусловливают необходимость организации
  психотерапевтической разгрузки
  работников. В специально оборудованных
  кабинетах предприятий проводятся
  аутогенная тренировка, рациональная
  психотерапия. Существенное место в
  укреплении здоровья работников и
  оптимизации условий их профессиональной
  деятельности занимает рациональный
  режим труда и отдыха.

• комплексные,
  объединяющие в целом систему потоков
  «человек – предмет», «человек
  – машина», «человек – работа»,
  а также «человек – человек».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Д.Ю. Алекин, ведущий инженер филиала ПАО «ФСК ЕЭС» — Самарский ПМЭС E-mail: alekin.dy@gmail.com

Г.Н. Яговкин, профессор кафедры «Безопасность жизнедеятельности», д.т.н., профессор E—mail: bjd@list.ru

Реферат

В работе проанализированы аварийные ситуации при переключении в процессе эксплуатации электроустановок, причиной которых являются ошибочные действия оперативного персонала. Приведена классификация причин ошибок. Определено влияние ошибок оперативного персонала на работу энергообъекта.

Ключевые слова: оперативный персонал, электроустановка, ошибка, причина, классификация, последствия.

Analysis of the causes of erroneous actions of operational personnel when switching in the process of operationof electrical installations

D. Yu. Alekin, Leading engineer, branch of PJSC “FGC UES” — Samara

G. N. Yagovkin, Professor of the department “Life Safety”, Dr. of Sci. (Tech.), Professor

Abstract

Emergency situations when switching in the process of operation of electrical installations, the cause of which is erroneous actions of operational personnel are analyzed. The classification of the causes of errors is given. The influence of operational personnel errors on the operation of the power facility is determined.

Keywords: operational personnel, classification, consequences, reason, error, electrical installation.

Причин ошибок при оперативных переключениях электроустановок достаточно много [1].

Ошибки первого уровня [2] — это неверные действия в фазе реализации принятого в целом правильного решения, иначе говоря, прямые ошибки, совершаемые при производстве оперативных переключений в так называемом моторном поле, то есть при действиях с приводами коммутационных аппаратов, с органами управления и регулирования, установленными на панелях управления, релейной защиты и автоматики и т.п. Причиной этого рода ошибок может явиться неправильная ориентация в расположении оборудования или органов управления (в том числе коммутационных аппаратов).

К этому уровню относятся также ошибки, вызванные случайными, непреднамеренными отклонениями от требований, нормативных документов, связанные с тем, что оперативный персонал не выполняет один из шагов намеченного алгоритма действий (пропускает тот или иной пункт бланка переключений), либо путает ключи управления или совершает другие подобные неправильные «механические» действия.

Ошибки второго уровня [2] — это ошибки в оперативных решениях, вызванные неправильным пониманием ситуации (неверный анализ ситуации, ошибочное диагностирование причин ее возникновения и перспектив развития, неправильная оценка возможных последствий действий). Причинами таких ошибок обычно являются недостатки в подготовке оперативного персонала, прежде всего в формировании у него образа профессионального мышления (ОПМ). Они чаще всего проявляются в особо сложных, в том числе аварийных ситуациях, для которых заранее не подготовлено (или не известно оперативному персоналу) рациональное решение. Они носят принципиальный характер, содержащийся в самом бланке или программе переключений и могут быть исключены только при наличии достаточной квалификации оперативного персонала, понимаемой как оперативные знания, образующие в совокупности динамический образ профессионального мышления.

К двум названным уровням или группам оперативных ошибок следует добавить третью, вызванную допускаемыми умышленными отступлениями от требований нормативных документов.

К ошибкам третьего уровня [2] могут быть отнесены изменения, вносимые экспромтом. Психологической причиной этой группы ошибок является подмена эксплуатационной нормы, принятым на данном энергетическом объекте не соответствующим требованиям нормативных документов порядком действий. Как правило, к оперативной ошибке с тяжелыми последствиями приводит не единичное неправильное действие, а их цепочка, включающая от 2 до 8 «звеньев». Объясняется это принятой в практике электроэнергетики системой многократной страховки, основанной на резервировании и дублировании на случай ошибок персонала и отказов оборудования.

Наряду с приведенной классификацией причин оперативных ошибок заслуживает внимания и еще одна, основанная на выделении двух видов так называемых коммутационных аварий [3]:

— ошибки психологического характера как результат неправильной ориентации на месте производства операций, которые существенно зависят от субъективного характера оперативного персонала и допускаются, несмотря на наличие информации, необходимой для предотвращения ошибки;

— ошибки чисто информационные, вызванные отсутствием необходимой информации или сложностью ее восприятия, переработки и анализа; такие ошибки являются результатом недостаточной осведомленности оперативного персонала о состоянии объекта и проявляются главным образом при переключениях на сложных объектах или в сложных ситуациях.

Классификация причин ошибок приведена на рис. 1.

Рис. 1. Классификация причин ошибок

Конкретные виды ошибок, совершаемых оперативным персоналом при производстве оперативных переключений, проанализированы в обзорах состояния эксплуатации и технологических нарушений, а также неправильных действий работников энергетических систем и сетей.

Они выглядят следующим образом[4,5]:

— производство оперативных переключений без предварительного анализа состояния схемы и режима работы оборудования;

— невнимательный осмотр оборудования при его приемке по окончании ремонтных работ;

— отсутствие записей в оперативном журнале о включении заземляющих разъединителей или установке переносных заземлений;

— необоснованное (в нарушение правил) производство переключений без программы, бланка;

— производство переключений по неправильно составленному бланку, программе (пропуск операций в бланке, ошибочная последовательность операций и т.п.);

— использование бланка, составленного не для этого вида переключений;

— нарушение указанного в бланке, программе переключений порядка операций;

— нечеткая формулировка оперативного задания;

— выдача двух и более заданий одновременно в ситуациях, когда такая выдача недопустима;

— самовольное расширение полученного оперативного задания;

— рассеивание внимания отвлечениями на другие работы при производстве переключений, а также перерывы в производстве переключений;

— единоличное производство переключений в случаях, когда нужно контролирующее (второе) лицо.

Распределение причин ошибочных операций при переключениях в цепях первичной и вторичной коммутации на энергообъектах Самарской области за 10 лет видам ошибок приведено в таблице.

Из приведенных данных следует, что наибольший удельный вес имеют ошибки, связанные с нарушением правильной последовательности операций, а также с отключением аппарата, которым оперировать не следовало. На втором месте стоят ошибки, связанные с подачей напряжения на заземление и диспетчерские. Доля ошибок, последствия которых не сказались на дальнейших переключениях и были выявлены со значительной задержкой по отношению к моменту совершения, составляет менее 10 %, однако следует иметь ввиду, что в этой группе ошибок в силу ее специфичности очень велико число неучтенных.

Распределение причин ошибочных действий оперативного персонала при переключениях в электроустановках

Таблица

Вид ошибки	Доля в общем количестве, %
1. Отключение аппарата, которым оперировать не следовало.	21,3
2. Подача напряжения на заземленные токоведущие части.	15,9
3.Заземление токоведущих частей, находящихся под напряжением.	7,4
4. Ошибочная последовательность операций.	21,3
5. Ошибочные операции с устройствами РЗА.	6,4
6. Ошибки, последствия которых не сказались на дальнейших переключениях.	9,6
7. Диспетчерские ошибки.	16,0
8.Прочие ошибки	2,1

Из общего числа оперативных ошибок около 20 % составляют те, при которых имевшаяся блокировка могла бы предотвратить неверные действия оперативного персонала, однако последний выводил из действия блокировочное устройство, не позволявшее выполнить на­меченную неправильную операцию. Если же выделить все операции, при которых в принципе могут помочь существующие системы блокировки, то доля случаев с деблокировкой повышается до 35%. Наиболее велика доля случаев с деблокировкой при ошибочном отключении аппарата, которым вообще не следовало оперировать (45%).

Как отмечается при анализе нарушений, допущенных в ходе эксплуатации энергосистем, практически при всех случаях ошибок в работе оперативного персонала выявлено, что им способствовали либо отсутствие или неисправность блокировок, либо же их умышленный вывод их из действия (деблокирование). Основная причина деблокировки — недоверие к блокировочным устройствам как следствие имевших место в прошлом и зафиксированных в памяти оперативного персонала отказов этих устройств. Отказы блокировок, в свою очередь, возникают вследствие недостатков конструкции и низкой надежности типовых блокировочных устройств, приводя­щих к излишним запретам блокировкой допустимых операций. Обычно достаточно двух-трех повторений случаев излишних запретов, чтобы у всего обслуживающего электроустановку сменного персонала возник стереотип неверия. Выработке его способствуют и случаи, когда при реконструкции существующей электроустановки или при сооружении новой блокировка вводится в действие не на всех присоединениях или не для всех операций (например, не блокируются операции, связанные с шино-соединительным выключателем) и оперативный персонал относительно быстро перестает выделять те присоединения или операции, на которых блокировка способна выполнять свои функции.

Надежность работы оперативного персонала определяется как вероятность того, что переключение будет выполнено успешно на любой заданной стадии работы электоустановки в течение заданного промежутка времени[6].

При анализе деятельности следует определить наиболее вероятные ошибки персонала, которые могут быть совершены при выполнении каждой операции, входящей в технологический процесс. Необходимо знать наиболее опасные и наиболее частые ошибки, которые могут появиться при эксплуатации и обслуживании данного электрооборудования и определять ожидаемую частоту отказов по вине человека. Это поможет уточнить явления, на которых следует сосредоточить наибольшее внимание. Ошибки по-разному влияют на работу системы, многие из них могут быть исправлены.

Все ошибки, совершенные оперативным персоналом (см. рис.2), не являются равноценными, по последствиям так же как все отказы электрооборудования не одинаковы с точки зрения их влияния на работу энергообъекта. Ошибки могут иметь разные источники. В некоторых случаях они происходят по вине оперативного персонала, в других являются следствием конструктивных недостатков электрооборудования и неблагоприятных условий его эксплуатации. Ошибки первого типа называются ошибками оперативного персонала и имеют место при [7]:

1) невыполнении части поставленной задачи или какой-либо из операций технологического процесса;

2) неправильном выполнении задачи или какой-либо операции;

3) выполнении задачи или какой-либо операции в неправильной последовательности;

4) выполнении ненужной задачи или какой-либо операции.

При накоплении в системе ошибок от двух источников общую ошибку M можно значительно снизить путем уменьшения большей, так как сокращение меньшей оказывает незначительное влияние на общую ошибку системы.

Ошибки по вине оперативного персонала, влекущие за собой отказы электрооборудования, являются необратимыми, так как аппаратура, оказавшаяся неисправной или имеющая характеристики, не соответствующие выполняемой функции, как правило, не может самовосстановиться. Ошибки же, не приводящие к отказу электрооборудования часто могут быть исправлены.

Рис. 2. Влияние ошибок оперативного персонала на работу энергообъекта

Надежность работы оперативного персонала можно охарактеризовать вероятностью появления ошибок. Метод с помощью которого выполняется эта оценка, аналогичен методу оценки надежности аппаратуры. Вероятностная оценка качества работы оперативного персонала определяется отношением r/n, где r – число успешно выполненных оперативных переключений, n – общее число оперативных переключений. Однако это отношение представляет собой лишь оценку, основанную на имеющихся конкретных данных и не может рассматриваться как фактическая вероятность P_т. Чтобы получить доверительный интервал для P_т, используя результаты экспериментальной оценки отношения r/n, нужно воспользоваться уравнением[8]:

где α – достоверность того, что истинная вероятность Рj лежит в интервале от Р до 1;

P – нижняя граница вероятности безошибочной работы.

Математическая модель для количественного определения ошибок, весьма близка к модели, используемой при анализе надежности.

Она описывает вероятность появления отказа электрооборудования в результате совершения ошибки i:

Q_i = 1 – (1 — P_iF_i)ⁿ_i,

где P_i — вероятность того, что операция оперативное переключение выполнено таким образом, что будет совершена ошибка i;

F_i – вероятность того, что при совершении ошибки i произойдет отказ электорооборудования;

n_i – число аналогичных переключений, при которых может быть совершена ошибка i.

Если появление отказа обуславливается сочетанием двух ошибок, то

P_i = P₁ P₂,

где P₁ и P₂ – соответствующие вероятности совершения этих ошибок.

Общая вероятность появления отказа электрооборудования определяется выражением [9]:

где Q_{R –} вероятность того, что в результате совершенных оперативным персоналом одной или большего числа ошибок, относящихся по крайней мере к одному из n классов ошибок, возникнут условия появления отказа электрооборудоания.

Для практического применения модели необходимо иметь оценки P_i для различных видов ошибок и оценки F_i для анализируемых видов электрооборудования.

Приведенный анализ, позволяет снизить вероятность возникновения нештатных ситуаций.

Литература

1. Вентцель Е.С. Исследование операций. М.: Сов. радио, 1972. 551 с.

2. Детина С.А., Задоева И.А. Оценка надежности энергообъекта при взаимодействии оператора с системой его управления. Электроэнергетика глазами молодежи. Научные труды Международной научно-технической конференции. 2011. Самара. С. 381-382.

3. Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. Выпуск 1 // Под ред. В.А. Бодрова, A.JI. Журавлева. М.: Институт психологии РАН, 2009. С. 385-429.

4. Башлыков A.A. Проектирование систем принятия решений в энергетике. М.: Энергоатомиздат, 1986. 318 с.

5. Котик М.А., Емельянов А.М. Ошибки управления. Психологические причины, метод автоматизированного анализа. Таллинн: Валгус 1985. 390 с.

6. Панюкова С.А., Задоева И.А. Оценка риска возникновения ошибочных действий оперативного персонала, обслуживающего электроустановки на основе экономических критериев // Экология и безопасность жизнедеятельности. 2010. С. 57-60.

7. Трубицын В.И. Оценка надежности схем электрических соединений и подстанций: Учебно-методическое пособие. М.: Издательство ИПКгосслужбы, 2003. С. 100.

8. Lange Dzn H. : Relationship between critical flicker-frequency and a ser of low-frequecy characteristics of the Eye, J.O.S.A., 1954, v.44, № 3, p.382-391.

9. Magnessen Svein, Bjorlung Ronald A.: The perception of suprathreshold si-nusaidal flicker measured by light and darkphase matching. Vision Res., 1979, v. 19, № 3, p. 336-338.

Современные потребители становятся все более взыскательными и требовательными. Компании работают над услугами, выверяют ассортимент, внедряют технические новшества, но иногда банальные ошибки персонала могут свести все усилия на нет.

Вот основные типы ошибок при взаимодействии с клиентом, которые могут привести к конфликтной ситуации, срыву сделки и публикации негативных отзывов. А в конце текста мы расскажем о возможных причинах возникновения этих ситуаций и решениях для их предотвращения.

1. Формализм

С одной стороны, четкие инструкции, алгоритмы и скрипты – это хорошо. Их наличие позволяет стандартизировать работу персонала. Однако часто в работе с клиентами требуется проявить гибкость и тот самый индивидуальный подход.

К сожалению, сотрудники не всегда способны оценить, подходит ли предложенный инструкцией алгоритм действий для конкретной ситуации. И если не подходит, обсудить с руководством свои действия прежде, чем давать клиенту формально соответствующий инструкции, но не подходящий для конкретной ситуации ответ. В таких случаях ими движет не искреннее стремление решить проблему клиента, а желание не вникать в ситуацию и просто действовать по алгоритму.

2. Отсутствие эмпатии

Этот пункт во многом перекликается с предыдущим. Однако иногда технически сотрудник компании все делает верно, но при этом не способен проявить сочувствие. Это может быть особенно важно в спорных или конфликтных ситуациях, когда эмоциональная составляющая коммуникации выходит на первый план. Тогда тон речи, поза сотрудника, его готовность выслушать, понять, высказать искренние сожаления могут создать у клиента впечатление, что к его проблеме отнеслись неравнодушно.

Часто этих простых действий бывает достаточно, чтобы полностью нивелировать негатив со стороны клиента и вывести коммуникацию в конструктивное русло. Вместо этого клиент часто получает сухой формальный подход, сотрудник не включается эмоционально в решение ситуации, дает обезличенные ответы. Очевидно, что у сотрудника не хватает квалификации, понимания значимости эмоциональных аспектов в процессе взаимодействия с клиентом.

3. Неумение строить коммуникацию с клиентами

Чаще всего такая проблема встречается у сервисного или производственного персонала, который не считает коммуникации с клиентом своей прямой обязанностью. Скажем, в нашей компании при отборе кандидатов на должность специалиста по переезду более существенное внимание уделяется прикладным навыкам и опыту работы, а не коммуникативным способностям.

Замкнутость, молчаливость, неразговорчивость, избегание контакта – часто просто особенности характера. Но такое поведение может быть воспринято клиентом как недоброжелательное отношение лично к нему. Кроме того, при возникновении любых вопросов/замечаний/сомнений со стороны клиента такой сотрудник скорее всего не сможет «сгладить углы». И даже при отсутствии прямых претензий к качеству работы у клиента останется впечатление «что-то было не так».

4. Недостаточная оперативность

Темп жизни постоянно ускоряется. Понятно, что клиенты все больше привыкают к высокой скорости жизни вообще и коммуникации в частности. Заказать переезд на сегодня, связаться с компанией круглосуточно, получить решение любого вопроса за минуты. Не всегда это возможно технически. Влияет и усталость сотрудников. Но иногда у сотрудников просто низкая заинтересованность в оперативности коммуникации.

5. Несоответствие работы сотрудников ожиданиям клиента

Ожидания клиента, конечно, могут быть сформированы по-разному: обещания самой компании, опыт знакомых, просто собственные представления клиента о должном качестве услуг и комфорте. Поэтому далеко не всегда это вина сотрудников.

Но зачастую причина «непопадания» в ожидания клиента кроется в том, что сотрудник недостаточно точно определил запрос и потребность клиента. Или, скажем, запрос был выявлен, клиент подробно рассказал об особенностях своей ситуации и задачи, но сотрудник не передал эту информацию дальше внутри компании. В таком случае даже качественно выполненная услуга может не соответствовать ожиданиям клиента, что однозначно вызовет его недовольство.

6. Отсутствие обратной связи, информирования

Пожалуй, один из самых ярких примеров подобных ситуаций — это работа с претензиями клиентов. Клиент обратился в компанию с некой жалобой, ее приняли к рассмотрению. А дальше клиент остается в неизвестности – его не информируют, кто занимается его вопросом, какова процедура рассмотрения обращений, сколько по времени займет процедура, когда и кто с ним свяжется, каков будет результат. Клиент остается наедине со своими переживаниями. Это пример критической важности обратной связи и информирования клиента.

Есть и менее очевидные ошибки – скажем, клиент ожидает ответа от оператора в чате. Если сотрудник вынужден взять паузу в общении, то наилучший вариант – проинформировать клиента о том, для чего потребуется эта пауза и сколько она продлится. Даже если менеджер пока не готов дать исчерпывающий ответ клиенту, то сообщения в духе «я занимаюсь решением вопроса, сейчас ситуация развивается так-то, я на связи» помогут клиенту оставаться в благожелательном расположении духа и чувствовать уважение со стороны компании и свою значимость.

7. Выбор неподходящего клиенту канала связи

Скажем, для обращения в компанию клиент выбирает мессенджер или иной канал письменной коммуникации. А менеджер переводит общение в телефонный звонок, потому что «так быстрее и удобнее». Стоит помнить, что так может быть привычнее и удобнее сотруднику, но не клиенту, и уважать выбор того канала коммуникации, который по любым причинам показался более привлекательным для клиента.

8. Замалчивание проблем

Часто сотрудники знают о каком-то сбое, технической накладке, ошибке, но не решаются поставить клиента в известность или предупредить заранее, опасаясь, очевидно, негативной реакции. Но тем самым проблема только усугубляется, а ее решение откладывается на более поздний срок.

В нашей практике был досадный случай: сотрудники во время переезда испачкали корзину для белья, но промолчали об этом. Клиент обнаружил оплошность сам и был возмущен и обижен. Сам по себе недочет в работе можно отнести к мелким – его было легко исправить, устранить, что, разумеется, и было оперативно сделано. Однако для клиента более значимым оказалось отношение к нему, а не сам недочет.

9. Перекладывание ответственности за проблему на коллег

Это тоже довольно распространенная ситуация. «Вашу карточку просто неправильно оформили», «А кто вам сделал такой расчет?», «О, этот вопрос у нас решает другой департамент», «Не знаю, почему вас сразу не проинформировали». И так далее.

Любые ситуации, когда сотрудник транслирует клиенту «Это не моя проблема» – недопустимы. Тем более, если коллеги стремятся оговорить друг друга перед клиентом, пытаясь таким образом выгородить себя.

10. Додумывание за клиента

Бывает, клиент озвучивает свои потребности, говорит, что ему важно. Но сотрудник упорно действует из своей картины мира, предлагает решения, которые лично ему, сотруднику, кажутся наиболее выгодными и подходящими. Часто это происходит из лучших побуждений, но тем не менее, вредит процессу. Дело в том, что личные предпочтения, интересы сотрудника могут не совпадать и даже быть противоположными предпочтениям клиента.

Например, клиент говорит: «Для меня важно удобство, мне подойдет вот такой график работ». А сотрудник настаивает: «Давайте лучше вот так, ведь так получится дешевле». Клиент же может расценить такую ситуацию как проявление неуважения к себе, к его потребностям и просьбам.

Мы не стали подробно останавливаться на причинах возникновения каждой из перечисленных ситуаций и на методах работы с ними. В целом, они едины:

1 причина. Квалификация. Сотрудник не обладает необходимыми soft-skills-компетенциями или личными качествами. К сожалению, не всему можно научить быстро и эффективно (например, эмпатии, ответственности, умению принимать решения) и часто бывают важны те самые «исходные данные».
Решение. Определить, какими базовыми компетенциями должны обладать сотрудники компании. Организовать отбор кандидатов в соответствии с требованиями.

2 причина. В компании не формализованы, не зафиксированы надлежащим образом правила, механизмы, регулирующие поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Решение. Формализация внутренних правил и норм, стандартов работы и коммуникации.

3 причина. Правила есть, но они не соблюдаются сотрудниками – не доведены до их сведения, не проработаны, не отточены до автоматизма.
Решение. Не только написание стандартов работы, но и организация обучения сотрудников. Также следует обратить внимание на механизмы оценки деятельности сотрудников – обеспечивают ли они выявление нарушений или нет.

4 причина. Правила и нормы слишком жесткие и формальные, не гибкие, не описывают всех вариантов взаимодействия с клиентом.
Решение. Алгоритмы должны предусматривать разветвление, возможность для сотрудника действовать ситуационно, но в соответствии с правилами компании.

5 причина. Банальный «человеческий фактор» – иногда все сотрудники ошибаются.
Решение. Перевод части процессов в автоматический режим. Например, отправка уведомлений клиентам из CRM-системы или формирование напоминаний для сотрудников.

---

Компания «Деликатный переезд» оказывает мувинговые услуги – организует переезды компаний и частных лиц. В основе материала этой статьи – наблюдения за работой сотрудников компании в течение почти 20 лет. За это время мы сталкивались с самыми разнообразными проблемами и решили поделиться своим опытом с читателями Executive.ru.

В результате работы по минимизации ошибок сотрудников мы создали несколько программ обучения для персонала разных звеньев – от производственного (это специалисты, которые непосредственно работают на переездах) до топ-менеджмента. Писали и корректировали стандарты и правила, пересматривали свои подходы к коммуникациям с клиентами, организовали работу собственной службы контроля качества.

Мы продолжаем выявлять и преодолевать сложности в работе персонала и сегодня. Считаем, что для сервисной компании это критически важно, ведь наш продукт – это комплекс, и клиенты оценивают не только результат переезда, но и его процесс.

Если у вас есть наблюдения и наработки в этой области, предлагаем поделиться ими в комментариях. Мы с готовностью поучаствуем в продуктивной дискуссии.

Узнать больше о сервисе компании «Деликатный переезд» можно на ее сайте

Партнерский материал