Укажите типичные ошибки лидеров которые терпят поражение - Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает!

«Лидер, который не делает ошибок, обычно ничего не делает»

Каждому человеку свойственно ошибаться. Существует множество причин, из-за которых ошибаются лидеры. На неудачу может повлиять экономическая ситуация, неудачно выбранное время, стечение обстоятельств и другие факторы. Однако лидер может избежать некоторых неприятных ситуаций, если он не будет допускать самых распространенных ошибок. Часто случается так, что на неудачу влияет не один, а несколько факторов. Ниже приведены шесть основных факторов, которых следует стараться избегать в своей деятельности.

Крышу нужно чинить, когда светит солнце

Ошибка 1. Неумение находить контакт с людьми

Неумение выстраивать общение – это наиболее распространенная проблема, из-за которой случаются неудачи. Лидер – это человек, который эффективно управляет людьми и координирует общую деятельность. Следовательно, лидеру необходимо уметь находить общий язык с различными людьми. Нежелание учиться этому, это самый серьезный недостаток, который может быть у лидера. Его необходимо исправлять. В команде должно быть полное понимание друг друга, тогда возможно достичь эффективного результата. Если окружение лидера будет его не понимать, или недопонимать, то работа будет выполнена не так, как это задумал лидер. Слабый лидер также не имеет авторитета среди своего окружения из-за того, что он не умеет слушать людей. Это также является серьезной ошибкой. Умение слушать, слышать и конструктивно принимать критику, — это качества, характеризующие настоящего лидера. Лидер, который рассматривает критику как конфликтную ситуацию, не готовый менять себя для устранения критики, это не лидер. Чаще всего, неспособность адекватно реагировать на конструктивные предложения со стороны нижестоящих, связана с боязнью неуверенного в себе руководителя утерять свои позиции.

Ошибка 2. Неумение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам

Лидер должен быстро и легко перестраиваться под новые веяния, подавая тем самым конструктивный пример своим подчиненным. Неумение приспособиться к окружающей обстановке – это серьезная ошибка, которая ведет к неудаче и провалу. Чаще всего неуверенный в себе руководитель говорит: «Меня не интересует, что произошло. Все должно идти по заранее установленному плану. Я не изменю своего решения». Жизненные обстоятельства меняются очень быстро и, порой, неожиданно. Настоящий лидер знает, как идти в ногу со временем. Даже если какой-то информации ему не хватает, он знает, как получить ее в самые короткие сроки. Это помогает ему управлять эффективно. Лидер умеет выслушивать, когда ему предлагают более рациональное и современное решение.

Ошибка 3. Синдром собственника

Вполне естественно, что руководитель желает признания и уважения. Но есть среди управленцев такие люди, для которых сосредоточенность на собственной личности становится важнее достижения поставленных задач. Такие люди часто попросту забывают об окружающих людях, за которых они несут ответственность. Работа таких руководителей становится неэффективной, так как они сосредоточены на получении собственной выгоды и обеспечении собственного благополучия. Лидер должен уметь работать в команде. Он всегда должен находиться «на поле», а не довольствоваться указаниями с «трибуны». Лидер – одиночка, рано или поздно терпит поражение. Важно, чтобы лидер не выпячивал себя. Скромность украшает, в том числе и лидеров. Настоящий лидер ответственность за неудачи принимает на себя, а успех делит со всеми. Тогда подчиненные чувствуют, что все в одной команде, и они готовы приложить гораздо больше усилий для достижения общих целей.

Ошибка 4. Боязнь принять неправильное решение

Многие лидеры очень боятся ошибаться и принимать неправильные решения. Нередко это приводит к тому, что руководитель попросту перестает принимать решения, чтобы избежать ответственности. Однако это наиболее быстрый способ перестать быть лидером. Каждая ошибка должна восприниматься лидером как опыт, который учит чему-то новому и не позволяет ошибаться впредь. Эффективный лидер способен принять ошибку, не преувеличивая ее значимость, и сделать правильные выводы, которые помогут управлять в будущем. Умение воспринимать ошибку как опыт играет положительную роль. Слабый человек теряется и перестает адекватно реагировать на возникшую проблему. Это не свойственно настоящим лидерам.

Ошибка 5. Неумение восстанавливаться после неудачи

Умение справляться с ошибками и выходить из затруднительных ситуаций с поднятой головой является очень важным качеством лидера. Лидер учится на ошибках, воспринимая их как подготовительную площадку для последующих достижений. Если вы каждый раз расстраиваетесь, пьете успокоительное, боитесь подходить к телефону, то вам вряд ли удастся вести за собой людей. Самое главное – научиться реагировать на неудачу позитивно. Негатив, плохое настроение, расстройство, которое руководитель показывает своим подчиненным, передается каждому из членов всей команды, что делает невозможным дальнейший путь к достижению цели. Ошибка не так важна, как реакция на нее. Умение извлекать положительное из ошибки – это важное свойство, необходимое для лидера.

Ошибка 6. Чувство вины

Так как лидер должен нести ответственность, как за успехи, так и за неудачи, он может подсознательно обвинять себя в допущенных промахах. Это разрушительные мысли. Ни при каких обстоятельствах лидер не должен винить себя. Чувство вины очень быстро разрушает уверенность человека в том, что он может быть лидером. За возникшим чувством вины следует наказание. Чувство вины неизбежно приводит к неуверенности в правильности принимаемых решений. Эта неуверенность передастся каждому из членов команды, что создаст неприятную ситуацию, когда люди не будут ощущать надежности своего лидера, соответственно, начнут сомневаться в правильности совершаемых действий. Лидер должен уметь принимать ошибки.

Автор

Путешественник, фрилансер, автор книг и нескольких проектов посвященных личностному росту. Автор курса «Позитивное мышление».

Здравствуйте читатели сайта www.worldmagik.ru.

6 самых главных причин из-за чего лидеры терпят поражение

Есть множество причин и факторов, из-за чего лидеры терпят неудачи. К таким причинам могут относиться неподходящее время, финансовые причины, неудачное стечение обстоятельств. Но самые часто встречаемые факторы неудач в основном связаны с самим лидером, чем с какими-то внешними обстоятельствами. В основном, с ним связано одна или несколько причин, из-за которого он терпит поражение.

1. Неумение находить контакт, общий язык

Неумение правильно общаться с людьми — самая часто встречаемая причина, из-за чего лидеры терпят неудачи. Так как роль лидера состоит в координировании и эффективном управлении — уметь находить общий язык с подчиненными просто необходимо. Неумение находить общий язык с подчиненными — это самый большой и роковой недостаток лидера, который он просто обязан в себе исправить. Без командного взаимопонимания работа не может быть выполнена эффективно. Выполняющие должностные обязанности люди не понимают, чего от них требует лидер, лидеру не понятно, почему выполняющие делают и поступают именно так, а не иначе. Слабые лидеры не способны завоевать преданность нижестоящих работников, и все из-за того, что они не умеют их слушать. Они не выслушивают до конца выполняющих и поэтому не могут их понять. Также довольно серьезная проблема заключается в том, что лидеры не могут достойно воспринимать критику и смотрят на конфликты, как на что-то плохое, вместо того, чтобы сделать что-нибудь для их него избавления. Не восприятие критики зачастую связано с излишней гордостью лидера, который рассуждает следующим образом: «Если я лидер, то какого черта они мне должны указывать, что и как надо делать».

2. Неумение быть гибким и приспособиться к изменившимся условиям внешней среды

Неумение приспособиться к изменившимся условиям внешней среды является еще одной роковой ошибкой лидера. Очень часто можно услышать такое восклицание: «Меня не заботит, что говорят другие. Эти способы раньше работали, значит и будут работать сейчас. Никто не заставит меня изменить решение». Время идет вперед, и несет за собой постоянные новшества, и устарелые техники и способы решения проблем все меньше остаются актуальными. Лидеры должны ногу в ногу идти со временем, и когда кто-то предлагает более лучший способ решения проблем, следует обязательно его выслушать. Может быть, информация, на которой Вы делаете упор, уже устарела.

3. Синдром соло

Каждый лидер хочет получить признания и вознаграждения за его старания и работу, но некоторые личности настолько становятся сосредоточенными на себе, что полностью забывают о других людях, за которых они, между прочим, несут ответственность. Очень сложно работать с теми, кто постоянно требует признание и не хочет делать что-либо, что не принесет никакой пользы именно им. Лидеры должны работать в коллективе, быть настоящими командными игроками. Лидеры должны управлять игрой команды и быть центральными в этой игре, вместо того, чтобы прятаться за спины других и, при этом, указывать, кто и что должен делать, а потом все лавры присваивать себе. Когда-нибудь лидеры единоличники проиграют. Главное качество лидера — это простота. Лидер должен брать 100%-ю ответственность за свои действия и ошибки на себя и решать их, а за все успехи у всех на глазах хвалить других людей, то есть вести себя так, словно он не причастен к успеху, и это все — большая заслуга его сплоченной команды.

4. Страх совершить ошибку

Есть такие лидеры, которые очень сильно бояться совершить ошибку. Такие лидеры настолько сильно стараются избежать ошибок в своих действиях, что вообще прекращают совершать какие-либо действия. К великому сожалению, такой подход приводит к очень быстрому провалу и поражению лидера. Ошибки надо встречать с мужеством, и делать как можно больше, чтобы в дальнейшем их избежать. Настоящие лидеры принимают ошибки такими, какие они есть на самом деле, и умеют превращать их в божий дар, извлекая из них бесценный опыт и делая выводы из сложившихся обстоятельств. В таком случае ошибки играют положительную роль. Слабые лидеры делают все наоборот и закрываются. Но психология страуса не работает для лидеров.

5. Не умение восстанавливаться после совершения ошибки

То, как Вы справляетесь с трудностями и ошибками, является основным фактором в лидерстве. Если Вы на ошибках учитесь, то они дадут Вам толчок для дальнейших свершений. Если же Вы впадаете в депрессию после каждой ошибки, то они будут являться для Вас грузом из камней, который Вас потопит. Первым и основным условием реакции на сделанные ошибки должна стать позитивная реакция. Никогда не следует негативно реагировать, ведь отношение лидера переходит ко всей команде. Ошибка — это мелочь. Вся трудность состоит в том, что за ней последует. Негативное отношение лидера способно повлечь за собой еще больше неприятностей.

6. Чувство вины

Так как настоящий лидер должен нести всю ответственность за совершенные ошибки, он может бессознательно начать обвинять себя за неудачи и промахи. Чтобы не произошло, какие бы ошибки Вы не совершили, НИКОГДА НЕ ВИНИТЕ САМОГО СЕБЯ. Из-за чувства вины Вы очень быстро потеряете пост лидера. Чувство вины порождаете наказание, которое в скором времени наступит за Вами. Чувство вины вызывает неуверенность в принятии решения, в действиях. Эту неуверенность почувствуют все члены команды, что породит сомнения в правильности Ваших решений и действий. Принимайте ошибки и помните, что лидеры — это такие же люди, как и Вы и они имеют полное право на ошибку.

Лидер, лидерство, как стать лидером

Врождёнными качествами руководителя наделены единицы, потому подавляющей части управленцев приходится постоянно учиться и прокачивать этот ценный навык. Почти за 30 лет предпринимательской деятельности я выделил 12 основных ошибок, которые допускают руководители.

Ошибка № 1. Забывать про собственные распоряжения

Это свойственно большинству руководителей в компаниях, где отсутствуют чёткие правила по постановке и контролю выполненных задач. Наступая на эти грабли, вы приучаете подчинённых к тому, чтобы они не спешили выполнять поручения и надеялись на то, что руководитель опять забудет.

Ошибка № 2. Нарушение собственных правил

Однажды ко мне обратился владелец довольно крупной юридической компании с вопросом о дисциплине сотрудников. Он твердил, что большая часть его команды постоянно опаздывает на работу, задерживается на обеде, так еще и часто отпрашивается домой. Я предложил ввести правила в компании регламентирующие рабочий распорядок. После чего ситуация только усугубилась. Тогда принял решение пообщаться с самыми частыми “нарушителями” и их начальником. Как вы думаете, что произошло на встрече? Сотрудники пришли вовремя, а владелец опоздал и “с лету” проговорил фразу “Начальство не опаздывает, начальство задерживается”.

Создали приказ о трудовом распорядке — будьте добры его выполнять. Конечно, можно думать, что вы руководитель и прийти на работу к 12 будет нормально, но в этом случае добиться исполнения распоряжений будет невозможно. А если будете требовать этого от подчинённых, закрывая глаза на их возмущения, ещё и потеряете авторитет.

Ошибка № 3. Ложная оценка

Определять ценность подчинённого не по результатам, а по его отношению, образованию или качеству общения. Это приводит к тому, что вокруг много приятных людей, и приходится за них работать. А работу руководителя тогда выполнять некому.

Во всех моих компаниях применяются инструменты управления и один полностью исключает возможность ложной оценки сотрудника руководителем — это статистики. У каждого человека в нашей команде есть статистика отображающая выполнение ценного конечного продукта на своей должности. В отделе продаж она рассчитывается в денежном эквиваленте, в маркетинге по количеству полученных потенциальных клиентов, на производстве — по количеству произведенного продукта и тд.

Ошибка № 4. Принять «недорезультат»

Иногда так трудно удержаться, чтобы не сделать самому, и дождаться выполнения работы от подчинённого. Но это жизненно необходимо! Когда, вместо того чтобы дожать до результата и на этом поставить точку, отпустить контроль в тот момент, когда уже почти сделано, вы получаете «недосотрудников», за которых будете работать сами.

На старте своей карьеры я работал по 14 часов в сутки 6 дней в неделю, а это больше, чем любой из моих подчинённых. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать всё больше и больше. Все потому, что я доделывал дела своих подчиненных. Ко мне бежали со всеми проблемами и вопросами. Начиная с заправки принтера и заканчивая просьбами продать за продавца товар требовательному клиенту. Самое интересное, что как бы помогая я делал всех вокруг беспомощными, так как они знали, я приду и все “порешаю”. Только в это время мои функции никто не выполнял и я был уставший и перегружен.

Ошибка №5. Разговоры не по делу

Каждый из нас встречает в жизни людей, которые прекрасно говорят, но ничего не делают. Тратить время на неконструктивное общение с теми, кто даёт мало результатов, но любит поговорить, — не лучшее дело для руководителя.

Ошибка № 6. «Доброе сердце»

Понимая, что сотрудник не подходит, давать ему второй шанс или третий шанс. Если эта работа не для него, руководитель наносит ущерб компании и даже самому этому сотруднику, обрекая его на поражение.

В среднем от 2 до 6 месяцев уходит у новичка, чтоб адаптироваться в компании и качественно производить свой ценный конечный продукт. Мой опыт показывает, что пик эффективности приходится на 2-4 год работы в компании. И если посчитать расходы на поиск сотрудника среднего звена, учитывая поиск, адаптацию, зарплату, налоги, ошибки (а они неизбежны), то он обходится в 8-10 месячную зарплату. А для ТОП менеджера может ценник возрасти до 2-х годичной.

Ошибка № 7. Скрывать планы

Часто руководители позволяют себе не ставить в известность о планах деятельности своих подчинённых, а потом удивляться, почему они не содействуют. Никакой сотрудник не будет работать продуктивно, если доверия к шефу не будет.

Ошибка № 8. Наговаривать список задач

Отдавать распоряжения устно, вместо того чтобы сделать это письменно. Тяжело контролировать, легко забыть о них вообще.

У меня в компании вообще запрещено давать задачи устно.

Ошибка № 9. Эмоционально реагировать на проблемы в работе

Подчинённые и так обычно расстраиваются из-за проблем, а когда видят расстроенного руководителя, это ещё больше усугубляет положение.

Ошибка № 10. Экстренное делегирование

Уходя в отпуск или уезжая в командировку, передавать дела в последний день. Это приводит к тому, что после возвращения придётся разгребать проблемы.

У меня в компаниях выработалось правило, что отпуски мы планируем в начале отчетного года. Конечно, изменения могут быть, но это устраняет вероятность того, что уйдут одновременно все руководители или, например, все продавцы, что подорвет продуктивность всей компании. Также за 2 недели до планового отпуска сотрудник пишет высшему руководителю письмо с указанием какие функции кому он делегирует и как обеспечит бесперебойную работу своей области в период отсутствия. А перед самым отпуском пишется письмо всем сотрудникам, с которыми есть прямая взаимосвязь по работе, письмо по каким вопросам к кому обращаться, можно ли тебя беспокоить и как, когда придешь из отпуска.

Ошибка № 11. Понял/не понял — сам разберёшься

Не заботиться о том, понимает ли подчинённый то, что от него требуется, пытаться при этом добиться исполнения без понимания. Это очень тяжело, особенно со способными людьми.

Ошибка № 12. Жалобы

Критиковать вышестоящее руководство и компанию. Это разрушает власть самого руководителя, так как именно вышестоящее руководство наделяет его властью.

Перечисленные выше ошибки допускают почти все начинающие руководители, а вот если у вас собственный бизнес или вы руководитель со стажем, они недопустимы. Это свидетельствует о том, что вы застряли в оперативных вопросах и не имеете чёткой системы управления. О том, как выйти из операционки владельцу бизнеса, я рассказываю на онлайн мастер-классе.

В современном мире бизнеса очень высокая конкуренция. Любой бизнес, даже самый инновационный, может быть разрушен, когда ее лидер совершает ключевые ошибки и не учится на них. Лидер должен быть постоянно осведомлен обо всех последствиях своих решений и принимать правильные решения. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые помогают убить любую компанию.

Они подражают, а не созидают

Многие лидеры начинают с обучения и это нормально. Также нормальным является заимствование, копирование успехов других, прочтение книг известных менеджеров, посещение конференций и семинаров. Нормальным является визит на другую фирму с целью перенятия опыта. Однако самая распространенная ошибка в этом случае — полный перенос чужой модели на свою собственную компанию. Мало того, что любой бизнес уникален, так еще и менеджер порой копирует чужую модель, не думая, не изменив свое собственное мышление, ведь важно полностью понять, что именно ты делаешь и зачем.

Чего точно не понимают такие менеджеры, так это то, что известные лидеры, которым они подражают, не стали бы таковыми, если бы слепо копировали чужие наработки. Черчилль, Джобс, Шваб никому не подражали. Конечно, считать себя полностью уникальным и знающим все, тоже не стоит — во всем важна умеренность.

Они продолжают делать то, что всегда делали

Бизнес — система плавающая, она постоянно меняется, меняются потребители, меняется сам мир. Поэтому постоянно жать на одну и ту же кнопку является большой ошибкой. Такая близорукая модель разрушит любой бизнес в долгосрочной перспективе.

Например, если лидер проводит всегда одни и те же совещания с теми же правилами, его подчиненные не смогут развиваться, их мотивация совсем скоро сойдет на нет. Даже одинаковые выезды со своими сотрудниками на одинаковые пикники им быстро наскучат. Это крайне соблазнительно — не думать над улучшениями и всегда делать одно и то же, быть предсказуемым.

Особенно это касается больших компаний. Организация становится самодовольной и самоуверенной и не замечает перемен в обществе. И перестает рисковать.

Они не управляют деньгами

Все просто — если вы не управляете деньгами, они управляют вами. В конце-концов, бизнес — это деньги и, как правило, ради прибыли и создается. Лидеры, не умеющие планировать траты, не заглядывающие в будущее, не относящиеся к финансовым потокам осознанно, приводят свои компании к краху. Найдите советников, прочтите книги об управлении денежными потоками, посмотрите видео с курсами или сходите на семинары, хуже не будет. Хуже распоряжаться деньгами, чем плохо, вы не сможете — уж такого вам попросту не позволят.

Они нанимают быстро, а увольняют медленно

Нет ничего более важного для бизнеса, чем нанимать выдающихся талантов. Однако этот процесс очень сложный и многоплановый, поэтому многие лидеры сдаются и нанимают работников категории B и C, просто потому что это быстрее. Пытаясь избежать трудностей при комплектовании, расплачиваются они потом еще очень долго. Мышление плохого лидера таково, что он думает, как найти клиентов, а уж с персоналом как-то все само решится.

Промедление с увольнением чревато потерей позитивного климата в коллективе, денежных потоков и имиджа компании. Быть терпеливым хорошо, но если вы все-таки рано или поздно уволите некомпетентного человека, зачем ждать?

Запомните простое правило и всегда следуйте ему: нанимайте медленно, увольняйте быстро.

Они не вкладывают деньги в персональное развитие

Прекрасно, когда лидер вкладывает дополнительные деньги в развитие компании, однако если при этом не развивается сам, это может привести к плохим последствиям. Даже простое прочтение книг (а мы верим, что вы покупаете книги) может дать серьезный толчок к развитию. Например, существует статистика, что среднестатистический CEO читает 4-5 книги в месяц, тогда как среднестатистический человек всего одну. Возникает резонный вопрос — не потому что ли обычный человек мучается в финансовом плане всю жизнь, что читает так мало?

Помимо этого есть курсы — как онлайн так и реальные. Во втором случае есть возможность пообщаться с людьми таких же амбиций, а то и вовсе найти себе подчиненных.

Они много работают в ущерб бизнесу

Такие лидеры настолько завалены кучей дел (что говорит о плохом планировании), что у них не найдется и минуты, чтобы посмотреть на дела в общем и целом. Они не могут на секунду отвлечься от дел, передохнуть и посмотреть на свой бизнес свежим взглядом. И очень часто причиной является страх увидеть, что что-то не так. Лучше продолжать работать и быть постоянно занятым. Вы их узнаете по изможденным лицам. Но вспомните Ричарда Брэнсона — этот человек умудряется держать в руках огромную корпорацию и при этом каждый день наслаждается жизнью — разве это не должно быть для вас примером?

Они делегируют управление другим

Многие лидеры считают, что если у них получилось занять должность менеджера, они наконец могут вздохнуть спокойно, назначить управляющего делами, который все будет делать правильно, докладывать о выполненном. А сам лидер будет ходить по офису, мотивировать людей и заводить умные разговоры. Ведь не для того вы так старались стать лидером компании, чтобы не наслаждаться плодами. Управлять всегда трудно, вникать во все аспекты своей организации чрезвычайно выматывает.

Умный лидер никогда не будет отказываться от управления. Знать каждый закоулок своей организации, каждого человека по имени, быть осведомленным о каждой проблеме и вырабатывать решения — вот задача лидера.

Они не думают о психологическом климате своих сотрудников

Компания — материя очень хрупкая и тонкая. Ни один лидер не сможет постоянно повышать боевой дух сотрудников, конфликты всегда будут присутствовать. Но он должен делать все возможное, чтобы предупреждать все неприятные ситуации и управлять эмоциями коллектива.

Нацеленность исключительно на результат испортит психологический климат и убьет мотивацию. Финансовые поощрения работают до определенного момента, дальше человек начинает задумываться о том, нравится ли ему проводить треть своей жизни в этом месте.

Прочитайте еще раз список ошибок лидеров и делайте все наоборот. А главное — постоянно совершенствуйтесь. Худшая для лидера ситуация происходит, когда коллектив замечает, что в нем находятся личности, которые превосходят своего менеджера по многим критериям. Такой лидер теряет всякое уважение.

А какие ошибки лидеров вы знаете? Поделитесь этим в комментариях.

Вот уже более пятнадцати лет я провожу тренинги и семинары, встречаюсь с совершенно разными людьми во многих городах. Я изучаю лидерство, типичные ошибки и эффективные стратегии…

Первое, что вам важно запомнить — лидеры всегда совершают ошибки, и это здорово, так как ошибки помогают стать сильнее, стать лучше, стать мудрее. Не нужно бояться совершать ошибок. Я понимаю, что ошибки — это больно, но не смертельно.

Второе ― каждый из нас является лидером хоть для кого-то. Статистика показывает, что даже скромный человек за свою жизнь оказывает влияние более чем на десять тысяч человек.

Третье ― каждый из нас следует за каким-то лидером. А ваше влияние как лидера основывается на тех действиях, которые вы каждый день совершаете.

Лидерство — это всегда прогресс. Лидерству нужно учиться. Сегодня я хочу с вами поделиться типичными ошибками, которые совершают лидеры, а также эффективными рекомендациями по их устранению.

Ошибка первая. Лидеры живут только сегодняшним днем, у них отсутствую четкие цели и планы. Запомните: жизнь только сегодняшним днем убивает положительную инерцию. У вас должны быть четкие цели и планы, которые письменно сформулированы, вы должны чаще смотреть вперед. Когда у нас все хорошо, нам кажется, что так будет всегда. Проблема многих лидеров заключается в том, что они считают, будто у них все идеально. Если вы не развиваетесь, если не двигаетесь вперед, то начинаете стареть и перестаете быть рынку интересны.

Если у лидера отсутствуют цели и планы, он ставит под угрозу не только свое будущее, но и будущее тех людей, которые его окружают. Суть успешного лидерства заключается не только в том, что происходит сегодня, но и в том, что будет происходить завтра.

Запомните: ваши мысли определяют поступки, поступки определяют ваши привычки, а привычки определяют вашу жизнь.
Поэтому у вас должны быть цели и планы: на день, на неделю, на квартал, на год, на пять лет и далее. Это позволит вам следить за своим прогрессом. Ваш план действий должен быть таким, чтобы ему могли следовать вы, а также люди, которые вас окружают. И не нужно рассказывать свои планы людям, которые могут их убить.

Вы знаете, есть три категории воров:
Первая категория — это воры свободы, это диктаторы, в нашей истории они были.
Вторая категория воров — это те, кто ворует наше имущество.
Третья категория воров (самая страшная категория) — это те, кто ворует наши мечты, наши планы, наши цели. Они это делают, потому что отчаялись, разочаровались в своих мечтах, в своих целях.

Запомните: цели — это мечты со сроком исполнения! Поэтому делитесь своими целями и планами с людьми, которые живут в благополучии. С людьми, которые лучше вас, успешней вас. С людьми, которые находятся уже там, где вы только хотите быть.

Ошибка вторая. Некоторые лидеры копаются в своих проблемах, и эти проблемы их засасывают еще больше. Они ругаются со своим окружением, пытаясь забрать «крохи жизни». И обычно они задают себе неправильные вопросы, которые их еще больше загоняют в текущие проблемы. Например: ну почему это так? Ответ — не знаю. Когда ваши вопросы начинаются с «почему», вы не находите решения, двигаетесь в никуда.

Запомните: в какой бы вы сложной ситуации ни находились, вы всегда должны искать решение. Вы должны концентрироваться на поиске новых возможностей. А для этого важно себе задавать правильные вопросы. Когда мы задаем себе правильные вопросы, мы всегда получаем правильные ответы. Ваши вопросы определяют контекст жизни.

Вопросы:
1. Что произошло? Констатация факта.
2. Какие есть возможности? Поверьте, в любой, даже самой сложной ситуации, всегда есть возможности.
3. Чему я научился? Этот вопрос мы задаем тогда, когда закончилась эта ситуация.

Запомните, есть две категории людей:
Первая категория — это утки. Это люди, которые любят все усложнять. Они обсуждают других, ищут недостатки в других людях.
Вторая категория — это орлы. Они всегда ищут решения и концентрируются на поиске новых возможностей. Они пытаются в других людях разглядеть что-то хорошее. Вы знаете, я очень часто слышал, что если о человеке нечего сказать хорошего, то лучше вообще ничего не говорить. Я с этим не согласен. Если вам нечего сказать хорошего о человеке, сначала нужно найти это хорошее, а потом, конечно, об этом хорошем говорить.

Настоящие лидеры всегда являются орлами. Если вы хотите стать настоящим лидером, вы должны принять решение парить с орлами. И помните, мы всегда являемся продуктом своей среды, поэтому очень сложно стать орлом, если вас окружают утки. Знайте: если мотивировать утку, то обычно получается мотивированная утка. Вы должны помнить, ваше окружение является либо якорем вашего корабля, либо ветром в ваших парусах. Ваше окружение помогает двигаться вперед. Или тянет назад.

Ошибка третья. Лидеры боятся принимать решения. Встречали ли вы лидера, который принял решение, а потом передумал? Или лидера, который принял решение не принимать никаких решений? Да, я тоже их встречал. Они не принимают решения, потому что боятся потерпеть неудачу.

Запомните: лидеры должны постоянно принимать решения. Лучше принять неправильное решение, чем не принять никакого. И в то же время важно помнить, что очень часто решения принимаются на основе эмоций, когда на нас давят, требуют принять решение прямо сейчас, или нас заставляют жизненные обстоятельства. Очень часто лидеры могут принимать решения на основе страха, злости и других вещей, которые у нас вызывают эмоции. Не позволяйте обстоятельствам контролировать вас.

Чтобы вам принимать более взвешенные решения, важно себе задать ряд вопросов:
1. Что произойдет, если я приму это решение?
2. Что не произойдет, если я приму это решение?
3. Что произойдет, если я не приму это решение?
4. Что не произойдет, если я не приму это решение?
Это очень сильные вопросы, поэтому важно письменно на них отвечать.

Помните: обстоятельства управляют слабыми, потому что слабые легко поддаются эмоциям. Сильные лидеры используют обстоятельства себе на благо. Вы не должны давать право обстоятельствам и людям манипулировать вами, доводя вас до состояния нетерпеливости, приводя вас к необдуманным решениям. Запомните: если вы не контролируете себя, то вас начнут контролировать, либо кто-то, либо что-то.

И главное, нет ничего плохого в том, что вы передумали, если у вас на это достаточно оснований.
Итак, принимайте всегда глубоко обдуманные решения, основанные на мудрости.
Лидеры — это всегда строители! А выдающиеся лидеры — всегда архитекторы!

Алексей Салтунов, бизнес-тренер, независимый автор Brainity

Материал предоставлен brainity. ru

25 июн 2011

Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему одни полководцы почти не проигрывали сражений (Македонский, Суворов, Жуков), а другие начали успешно, а затем потеряли все (Наполеон, Гитлер). Мир корпораций и военная доктрина схожи между собой. В обоих есть стратегическая цель, тактика и конечный результат, который обусловлен командной работой (действиями личного состава). Наверняка, поражение связано с личными ошибками человека: будь то полководец или руководитель. В нашей статье мы поговорим о типичных ошибках руководителей.

Оторванность руководителя от действительности

Зачастую руководитель принимает решение исходя из недостоверных (непроверенных) данных или под воздействием собственных заблуждений. Иллюзии появляются тогда, когда приходят первые достижения. Победы продвигают нас по служебной лестнице, поднимают самооценку. Голос у победы сладкий, и он усыпляет нашу бдительность: «Нам это по плечу, мы справимся! Опасения высказывают только лентяи, которые ничего не хотят делать». Потерять контроль над ситуацией можно по-разному, но общая схема одна.

Видя, что руководитель не приемлет негативных оценок, подчиненные подслащивают горькую пилюлю, занижая масштабы потерь и приукрашивая размеры возможной прибыли. Не зная реальную картину событий, руководитель отдает распоряжения, которые не соответствуют действительности, а значит, мероприятия не принесут желаемого результата. В итоге тратятся ресурсы организации на достижение сомнительных целей. Кроме того, ситуация обязательно выйдет из-под контроля и драгоценное время будет безвозвратно упущено. Типичный пример — Адольф Гитлер. Блицкриг и победы в Европе оторвали Гитлера от действительности, позволив ему принимать решения, находясь в плену иллюзий.

Хорошо, когда принимаемое решение обсуждают и новаторы и консерваторы, и оптимисты и пессимисты. Однако единодушие может свидетельствовать об одном — желании угодить шефу. Как показывает практика, не бывает проектов, от реализации которых компания получает только выгоду. Чем больше мы видим достоинств, тем больше вероятность обнаружения и серьезных недостатков.

Оценивая тот или иной проект, старайтесь найти минимум три минуса. Если Вас убеждают, что недостатков нет, откажитесь от проекта, поскольку потенциальный партнер либо не информирован, либо находится в плену иллюзий. Необходимо считаться с мнением финансистов. У них должно быть право давать заключение, во сколько компании обойдутся предложенные мероприятия и каков примерный финансовый ущерб от ошибочного решения.

Успешные военачальники прошлого всегда были на передовой со своими подчиненными. Македонский и Суворов жили в разные эпохи, но они всегда знали, чем питается их армия, каков моральный дух войска, насколько вымотаны люди и хватит ли у них сил совершить какой-нибудь стратегический маневр. Во время Великой Отечественной войны Г.К. Жуков лично осматривал линию фронта и оперативно вносил поправки, принимая важные для армии и страны решения. Хороший руководитель должен иметь представление о том, что происходит в компании, давать собственную оценку событиям, а не руководствоваться докладами своих подчиненных.

Небожители

Есть руководители, которые всерьез считают: если их поставили у руля, то это значит, что они умнее других. Начальник начинает считать себя особенным и ведет себя соответственно: он непогрешим, а все решения заранее верны. Тут налицо болезненное самолюбие, результатом которого становится высокомерие, отталкивающее людей. Рано или поздно под руководством такого начальника начнут процветать льстецы, а хорошие специалисты либо покинут компанию, либо не смогут реализовать свои таланты.

Задача руководителя — обеспечить бесперебойную работу вверенного ему бизнеса. Для этого топ-менеджера наделяют большими полномочиями. Однако тут важно знать меру: необходима ответственность, но не величие.

Незаменимость

Девиз таких людей «Без меня — никак! Только я могу справиться с этой работой». Человек ставит в зависимость от себя вверенный ему бизнес-процесс организации. Когда руководитель показывает свою незаменимость на вверенном ему посту, он предпочитает оставаться на этой работе до пенсии. Принимая решение по более высокой вакансии, о руководителе, ставшем незаменимым, скажут: «Раз лучше него никто не справляется, пусть и остается на этой должности, а мы найдем другого претендента». Таким образом, на дальнейшем развитии и карьере «незаменимых» людей можно ставить крест.

Однако есть и другая проблема: «незаменимые» приносят организации огромный урон. Рано или поздно им приходится покинуть пост (отпуск, болезнь, увольнение). Приходится искать нового сотрудника, а на это уйдет не только драгоценное время, но и ресурсы организации. Проблема «незаменимых» людей в том, что они не дают развиваться другим работникам. Как говорилось выше, задача руководителя — организовать бесперебойную работу вверенного ему бизнес-процесса организации (несмотря ни на что: ни на собственную болезнь, ни на отпуск и т.д.). Кроме того, начальнику необходимо позаботиться о том, чтобы у него был преемник. Это показатель профессионализма руководителя и свидетельство того, что можно повысить данного сотрудника. Руководитель с таким подходом делает отличную карьеру.

Пример. В одну крупную корпорацию пришел новый директор. Первым его распоряжением на новой должности был приказ о длительном оплачиваемом отпуске своих заместителей. Этих сотрудников отправили отдыхать на остров, где не было никакой связи. Когда они вернулись из отпуска, то заместителей, чьи подразделения в их отсутствие стали работать лучше или хуже, уволили. Те, чьи подразделения не заметили «потери бойца», продолжили выполнение своих обязанностей.

Еще один важный момент: каждый руководитель должен хорошо отзываться не только о своем подразделении, но и о своем непосредственном начальнике (главное — не льстить).

Свой парень

Суть ошибки — в желании понравиться сотрудникам. Для этого руководитель делает все, чтобы показать: он такой же парень, как и его подчиненные. «Подчиненные — это мои близкие друзья!» — вот девиз таких начальников. С таким подходом руководителя подчиненные могут сесть ему на шею. Кроме того, подобная ошибка может привести и к более серьезной проблеме: нежеланию делегировать полномочия (см. ниже).

Корни ошибки кроются в неуверенности лидера в себе. Руководитель не должен зависеть от мнения своих подчиненных, а решать с их помощью задачи подразделения. Многие начинающие руководители хотят быть похожими на Юлия Цезаря и Александра Македонского, которые пировали со своими военачальниками, а ближайшие их соратники по войску были еще и близкими друзьями. Не стоит забывать при этом, что великие полководцы критиковали и наказывали своих друзей за малейшую провинность. У них хватало на это мужества и силы духа. И вряд ли начинающий руководитель сможет поступать так же. Рекомендуем сразу же при назначении (или вступлении) в должность дать понять друзьям-коллегам, что на работе для них вы — Иван Иванович, а только после 18 часов — просто Ваня.

Отказ от делегирования полномочий

Это наиболее распространенная ошибка неопытных, вновь назначенных руководителей. Не умея делегировать полномочия (а зачастую не понимая, для чего это нужно), начальник берет на себя все обязанности. Такому сотруднику кажется, что сам он гораздо быстрее и качественнее сделает работу, чем другие. Иногда руководители считают обязательным дать понять своим нижестоящим коллегам, что их начальник не потерял опыта и деловой хватки и не чурается обычной работы исполнителя. Наверное, каждый второй начинающий руководитель допускает подобную ошибку.

Делегирование — один из основных аспектов деятельности руководителя. Шотландский исследователь Мэддокс длительное время изучал работу руководителей и выделил несколько категорий обязанностей, которые нужно делегировать.

1. Решения, принимаемые вами чаще всего. Второстепенные решения и без конца повторяющиеся процедуры поглощают большую часть рабочего времени. Их можно делегировать, обучив сотрудников. Как показывает практика, зачастую подчиненные с деталями знакомы гораздо лучше, чем их шефы.

2. Функции, в которых Вы являетесь экспертом. Обычно это операционная работа, а неуправленческие функции.

3. Задания и проекты, в которых Вы наименее компетентны. Подчас некоторые из Ваших служащих могут выполнять какую-либо работу руководителя.

4. Функции, которые Вам не нравятся. Чтобы не откладывать или не выполнять плохо нелюбимые дела, поручите их другим. Если Вы хорошо знаете свой персонал, то наверняка найдете кого-нибудь, кому задание понравится и кто выполнит его хорошо.

5. Работа, выполняя которую сотрудники приобретут опыт. Это дает персоналу возможностьпопробовать свои силы, подняться по карьернойлестнице, мотивирует.

6. Задания, добавляющие разнообразие в работу. Смена темпа обычно приветствуется и мотивирует сотрудников.

7. Виды деятельности, которые расширяют фронт работ. По мере того как служащие становятся более опытными, они начинают правильнопланировать время. Возложите на них дополнительные обязанности и ответственность для повышения уровня их полномочий.

8. Задания, дающие возможность поощрять творческие таланты. Подчиненные никогда непроявляют свои способности в условиях подавляющей среды. Людям необходимо предоставитьопределенную свободу и возможность проявлятьинициативу. Стимулируйте их работу труднымипроблемами и проектами, вознаграждайте творческие решения.

Итак, делегирование полномочий — это:

— экономия времени руководителя;

— возможность для обучения и развития персонала;

— вознаграждение за найденное подчиненным творческое решение.

Руководитель ругает подчиненных при начальстве

Многие руководители любят рассказывать всем, что проблемы возникли по вине подчиненных, плохо отзываться о своих сотрудниках. Рассказывая на общем собрании, что Ваши подчиненные ничего не знают и ничего не успевают, Вы ставите всех в известность: Вы — плохой руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Обычно таких начальников рано или поздно увольняют. Если руководитель не может организовать работу, не надо перекладывать вину на подчиненных. Стоит для начала посовещаться с опытными коллегами-руководителями. Наверняка они посоветуют Вам уволить (или перевести в другое подразделение) нерадивого сотрудника, по вине которого подразделение работает хуже, чем могло бы. Ответственность за результаты персонала несет руководитель. Он должен рассказывать всем, какие у него замечательные и работоспособные подчиненные. Хваля свою команду, Вы заявляете о себе как о профессионале.

Слепое следование правилам

При принятии решения некоторые руководители следуют правилам и инструкциям, не отступая от них ни на шаг. Приведем в качестве примера библейский сюжет. Понтий Пилат прекрасно понимал, что обвиняемый Иисус Христос невиновен. Однако прокуратор поступил согласно сложившимся в то время традициям. Если бы существовали правила и инструкции на все случаи жизни, начальники были бы не нужны.

Неумение мотивировать персонал

«Сотрудники трудятся только ради зарплаты. Пусть и отрабатывают ее в полном объеме!» — примерно так рассуждают руководители, которые не знают и не умеют мотивировать персонал. Возникают следующие проблемы: задачи решают плохо или не вовремя, немотивированный персонал уходит из компании или начинает «деградировать».

На результаты деятельности Ваших подчиненных влияет много обстоятельств: взаимоотношения в коллективе, семье и т.д. Найти подход к каждому и способствовать тому, чтобы он работал эффективно, — вот задача руководителя.

Английские ученые провели интересный эксперимент. Боксер должен был выдать максимально возможную силу удара о манекен. Тренируясь в обычном для себя режиме, он выдал силу удара в 370 кг. Этот результат зафиксировала специальная комиссия, которая помимо результатов контролировала еще и физическое состояние спортсмена. На втором этапе эксперимента боксер остался наедине с тренером (о чем они говорили, осталось профессиональным секретом). После этого он вышел и показал результат 520 кг. Комиссия констатировала выброс в кровь спортсмена адреналина, но никакой угрозы для здоровья не было. На третьем этапе боксеру вкололи допинговый препарат. Сила удара составила 450 кг, но у испытуемого увеличилась частота пульса и начала сокращаться печень. Эксперимент был остановлен. Вывод: самыми результативными были удары после мотивации тренера.

Желая затронуть самые потаенные уголки души подчиненного, Вы столкнетесь с тем, что кого-то из них надо учить, кого-то награждать, а кого-то наказывать. Наказание — форма мотивации, как и поощрение. Многие руководители стараются не наказывать провинившегося, потому что пытаются избежать психологического дискомфорта, конфликтной ситуации. Однако говорят так: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Наказание — это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя. Задавайте себе почаще вопрос: что кроме зарплаты поможет тому или иному работнику быть результативнее?

Неумение ставить подчиненным задачи

Руководитель не слишком ясно или некорректно формулирует задачу, поручает работу некомпетентному человеку. В результате работа выполняется недолжным образом или не в срок. Поставить задачу подчиненным несложно. Труднее убедиться, что сотруднику понятно, какого результата от него ожидают. Руководитель должен все четко разъяснить.

В современном мире задачи усложняются и, чтобы решить их, нужен командный подход. Задачу разбивают на подзадачи и поручают их разным людям. Таким образом, результат зависит от нескольких сотрудников. Если один не справится, то общее дело окажется под угрозой срыва. Чтобы этого не произошло, начальник еще на подготовительном этапе принимает решение о том:

— как лучше всего структурировать задачу;

— каким сотрудникам доверить выполнение подзадач;

— как, выполняя сложную задачу, подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Чтобы сотрудники выполняли задачи, руководителю необходимо обладать авторитетом, харизмой, быть признанным экспертом в своей области. Если Ваш подчиненный не понимает, за какие такие заслуги и достижения Вас назначили на высокий пост, он не станет беспрекословно подчиняться. Сопротивление задачам руководства может быть внутренним и публичным (сплетни, саботаж). Все это рано или поздно приводит к некачественному исполнению должностных обязанностей.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение научить подчиненного видеть в интересах компании возможность достижения своих собственных интересов.

Неумение и нежелание обеспечивать ресурсами

Некоторые руководители не умеют или не хотят обеспечивать подчиненного ресурсами для выполнения поставленной задачи. Целесообразно ли отдавать распоряжения, не убедившись, что у сотрудника для выполнения задания есть все необходимое? В Трудовом кодексе обозначено: обязанность работодателя — обеспечить сотрудника рабочим местом, т.е. ресурсом для выполнения поставленных задач.

Допустим, в 8 утра мастер дает рабочему задание изготовить к 14.00 какую-то деталь. Отдавая подобное распоряжение, он должен убедиться, что:

— у рабочего есть время, чтобы выточить деталь (он не загружен более важным заданием);

— квалификация сотрудника позволит выточить деталь точно в срок;

— данная марка металла присутствует на складе;

— у рабочего есть соответствующие станочные резцы;

— не планируется отключение электричества в цехе и т.д.

Говоря о ресурсах, стоит иметь в виду и нематериальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника, и признание действий коллектива «наверху». Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами.

В советские времена был лозунг: «Соберем урожай яблок досрочно!» Яблоки и собирали досрочно — незрелые. В Древнем Египте фараонов учили с детства никогда не отдавать приказ, если есть сомнения, что у подданных имеется все необходимое для его реализации.

Источник

Здравствуйте читатели сайта www.worldmagik.ru.

6 самых главных причин из-за чего лидеры терпят поражение

1. Неумение находить контакт, общий язык

2. Неумение быть гибким и приспособиться к изменившимся условиям внешней среды

3. Синдром соло

4. Страх совершить ошибку

5. Не умение восстанавливаться после совершения ошибки

6. Чувство вины

Лидер, лидерство, как стать лидером

Источник

Потеря руководителя может обернуться для компании огромными затратами. Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ объясняют, почему успешный лидер может столкнуться с неудачами, и предлагают решения, для того чтобы избежать такой ситуации

Всегда тяжело понять, почему лидер, достигший успеха, внезапно не оправдывает возложенных на него надежд. Такой на первый взгляд непредсказуемый провал называется «срывом лидера». Подобная ситуация может помешать организации как оценить результаты работы, так и решить проблему.

Еще до пандемии непредвиденные провалы лидеров были широко распространенным явлением в организациях. По оценкам экспертов, 50% руководителей терпели неудачи. Это значит, что половина тех, кто добивался успеха, в итоге оказывались уволены. Между тем ошибки лидеров давно представляют серьезные финансовые риски для организаций, учитывая затраты на набор, адаптацию и обучение новых руководителей. В некоторых случаях эта сумма может в три раза превышать зарплату руководителя. Неудачи руководства могут также негативно влиять на продуктивность других сотрудников и на моральный облик компании. Такая ситуация наиболее вероятна, если поначалу лидер добивался успехов и от него ожидали поддержания высокого качества работы.

Несмотря на значительные убытки организаций, в которых руководитель терпит неудачу, о причинах этого явления на удивление мало известно. Усугубляет ситуацию то, что известная информация основана на ограниченных доказательствах, которые часто связывают с личностью и работой лидера. А эти факторы едва ли объясняют все случаи неожиданных провалов руководства. Растущее число уволенных во время пандемии управленцев, большинство из которых — женщины, говорит о том, что для выявления причин провалов важно также понимать контекст.

Исследователи из Дарденской и Роттердамской бизнес-школ взглянули на неудачи руководителей шире и выявили возможные причины отклонения лидера от успешного курса, а главное — предложили варианты предотвращения таких ситуаций.

Источник

Они подражают, а не созидают

Они продолжают делать то, что всегда делали

Они не управляют деньгами

Они нанимают быстро, а увольняют медленно

Запомните простое правило и всегда следуйте ему: нанимайте медленно, увольняйте быстро.

Они не вкладывают деньги в персональное развитие

Они много работают в ущерб бизнесу

Они делегируют управление другим

Они не думают о психологическом климате своих сотрудников

А какие ошибки лидеров вы знаете? Поделитесь этим в комментариях.

Источник

Обновлено: 06.06.2023

Пришло время сменить лидера? Четко донесите определенные ценности, которые обеспечивают основу для всей важной командной работы.

Сегодня вся работа – это, прежде всего, сотрудничество. Но, как уже большинство руководителей знают, управлять командами никогда не бывает просто.

Сотрудники могут не знать целей команды, плохая коммуникация, конфликты, отсутствие нужных людей – все это лишь малый перечень проблем, из-за которых невозможен успех любого начатого дела.

В таких условиях командам очень сложно максимизировать свой потенциал. И даже когда группа хорошо работает в одной среде, то при смене обстоятельств, как правило, все идет не так гладко.

Руководители команд, таким образом, должны думать о нескольких ключевых элементах коллективной работы, а также решать любые проблемы, которые могут препятствовать увеличению производительности. Для этого нужно найти ответы на следующие вопросы:

Как была сформирована команда и есть ли в ней нужные люди?
Что нужно делать с теми членами группы, которые не справляются со своей работой?
И насколько хорошо вы справляетесь со своей работой в плане заботы о сотрудниках?

Вот шесть способов, как руководители и финансовые директора могут помочь своим командам процветать.

Оценивайте каждое наследие

Давайте начнем с того, кто есть в команде, и почему. Часто, особенно в быстрорастущих компаниях, в командах есть компонент наследия, с которым у нового лидера могут возникнуть проблемы.

Почему так происходит? Потому что построение команды требует времени и терпения, а именно этих двух качеств не хватает быстро растущим компаниям. Также нужно достаточно мужества, чтобы предоставить своим сотрудникам честную обратную связь о том, что они должны улучшить в своей работе, а также принять меры, если необходимое улучшение не предвидится. А еще должна быть готовность признать, если даже команда не функционирует настолько хорошо, как могла бы, проблема может быть не в навыках сотрудников, а в несостоятельности самого лидера мотивировать и управлять ими настолько эффективно, насколько это возможно.

Развивайте талант, который есть у вас

Учитывая все это, неудивительно, что многие руководители пытаются игнорировать негативы и подчеркивать положительные стороны. Но этот подход не будет работать в долгосрочной перспективе. Создание первоклассной команды – это не просто прагматичное упражнение, которое приводит к большему количеству сделанной работы. Это также упражнение для развития вас как лидера.

Если вы сможете улучшить производительность своей команды, освоив управленческий навык, тогда вы сможете сделать все что угодно.

На макроуровне, задача лидера состоит в создании определенной культуры внутри компании. Нужно помочь конкретным отделам увидеть их уникальный вклад в компанию, а также донести то, что вы хотите увидеть в плане поведения и производительности, чтобы максимизировать этот вклад.

Показывайте, а не говорите

Некоторые из ключевых показателей эффективности для этого поведения включают в себя своевременное предоставление отчетов и открытость для обратной связи.

На каждом этапе развития организации есть свои ценности, которые должен определять и усиливать руководитель. Очень важно правильно и вовремя их доносить всем членам команды.

На микроуровне, построение команды означает работу с физическими лицами, чтобы увидеть, как далеко они могут пойти. Надо отметить, что он начинается с хороших практик найма, но более сложной задачей является то, что вы делаете с теми сотрудниками, которые уже есть у вас.

А вы на самом деле знаете тех людей, которые у вас в команде?

Без сомнения, самым сложным является определить, что же делать с талантливыми людьми, которые не имеют опыта или специальных навыков, необходимых компании по мере ее роста. Их пробелы в знаниях, ошибки или просчеты будут стоить вам времени, денег и репутации. Что вы можете сделать?

Сделайте рост приоритетом номер один

С одной стороны, это означало увольнениеработников со всеми полагающимися им льготами. А, с другой, привлечение опытного ИТ-специалиста, чтобы помочь нынешнему, которому просто не хватало опыта управления большой компанией.

Демонстрируйте вашу уверенность в их силах

Многие руководители часто недооценивают, в какой степени тим-билдинг является основной частью их работы. Но если они оглянуться и посмотрят, как команда выполняет свою работу в качестве единого целого, и задумаются, как они могут перевести ее на более высокий уровень, руководители получат много наград: улучшение морального климата, повышение производительности, большее влияние на миссию компании, снижение стресса, а также моральное удовлетворение, которое исходит из знания, что они действительно ведут команду, а не просто управляют нею.

Лидеры, которые терпят крушение ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

В результате ряда исследований было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение.

В табл. 10.4 представлены примеры сильных сторон, которые в ходе карьеры становятся слабостями.

Успех в 30 лет

Скрытые проблемы / непроверенные области в 30 лет

Изменение

требований

Неудачи в 40 лет

1. Независимый, любит действовать самостоятельно.

— не занимается развитием подчиненных;
— не разрешает конфликты между подчиненными;
— не склонен делегировать полномочия;
— никогда не подбирал сотрудников

Создание команды, набор сотрудников, обучение сотрудников.

Не может заниматься развитием сотрудников.

Успех в 30 лет

Скрытые проблемы / непроверенные области в 30 лет

Изменение

требований

Неудачи в 40 лет

2. Склонный к контролю, ориентированный на задачу, преданный своему делу.

— испытывает трудности при начале новой работы;
— легко раздражается, когда что-то не получается;
— не развивает стратегическое мышление;
— никогда не вторгается в неизвестную область

Необходимость отказа от старых методов работы для выполнения более сложных заданий.

Не может сменить стиль работы.

3. Творческий, развито концептуальное мышление.

— недостаток внимания к деталям;
— дезорганизован;
— тороплив, позволяет бездельничать работникам;
— не выполняет задания до конца

Глубокий подход к делу, усиление требований к усердию и внимание к мелочам.

Недостаток усердия, т. е. на него нельзя положиться.

4. Блестящий, амбициозный руководитель, придерживается высоких стандартов.

— чрезмерно амбициозный, оскорбляет других;
— ни в ком не нуждается;
— резок;
— отсутствует самообладание;
— не научился заставлять людей работать на максимуме их возможностей

Создание и налаживание отношений, стабильность необходимая для доверия.

Плохое обращение с другими.

5. Имеет одну выдающуюся характеристику, например избыток энергии, какой-либо талант, способность к наставничеству.

— склонен к неоправданному риску;
— с трудом расстается с людьми;
— не использовал свой потенциал полностью

Возрастающая сложность задач требует более разнообразных навыков и методов работы, самостоятельности и работы без страховки.

Чрезмерная зависимость от своей единственной сильной черты.

6. Придирчивый любит спорить, занимает жесткую позицию.

— не умеет склонять людей на свою сторону или уговаривать их;
— обязательно должен одержать вверх;
— с трудом приспосабливается к людям, имеющим другой стиль;
— не научился проигрывать с достоинством или влиять на тех, над кем не имеет контроля

Необходимость уговоров, убеждения, понимания межличностных процессов.

Стратегические расхождения с вышестоящим начальством, не может оказывать влияние вне своих должностных обязанностей.

Еще одним из факторов, обнаруженных у лидеров, потерпевших крушение, было наличие у них склонности к манипуляции. Она проявляется в том, что эти лидеры ведут себя как хамелеоны, т. е. резко меняют модель своего поведения в зависимости от обстоятельств. Замеченная окружающими подобная склонность к манипуляции оценивается негативно и отталкивает людей. Напротив, лидеры, достигшие успеха, являются более чувствительными, тактичными, внимательными и способны находить общий язык (работать) с самыми разными людьми.

Большая часть литературы, предназначенной для управленцев, связана с успехом. Рассматриваются личностные особенности руководителя, исследуются различные управленческие инструменты, изучаются стили управления и все это через призму необходимого для успеха. Особенности руководителя, приводящие к управленческим неудачам, обычно остаются за кадром. По умолчанию предполагается, что отсутствие необходимого для успеха автоматически приводит руководителя к неудаче. Но так ли это?

Одно из исследований по данной теме проводились в Центр творческого лидерства в Гринсбоо, США (Мак-Кол, Ломбардо). Цель исследования заключалась в попытке найти ответы на следующие вопросы:

1. Почему потерпели крушение изначально успешные руководители?
2. Каковы фатальные недостатки, которые привели к крушению?
3. Какие события выявили эти недостатки?
4. Чем те, кто потерпел крушение, отличались от тех, чья карьера продолжала быть успешной?

Исследование Марджерисона, в ходе которого изучались 208 руководителей крупных британских компаний, подтверждает результаты исследований Центра творческого лидерства. Среди факторов, помогающих руководителям развиваться и достигать успеха в качестве самого важного, выделили способность работать с самыми разными людьми.

В исследовании проведенном в Кранфилдской школе управления (Великобритания) участвовали руководители уволенные по сокращению штатов. Результаты их изучения сравнивались с результатами работающих менеджеров. По сравнению с этой группой уволенные менеджеры были:

Более: самоуверенными, резкими и несдержанными в общении, одаренными богатым воображением, грубыми;
Менее: практичными, самокритичными, напряженными, переутомленными;

Конечно, в ходе проведенных исследований были установлены и другие особенности руководителей потерпевших крушение. Так с учетом более позднего исследования, проведенного в Центре творческого лидерства, было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение:

1. Плохое обращение с другими людьми, в том числе: чрезмерные амбиции; чрезмерная самостоятельность; изоляция; резкость, недостаток внимания к людям; непостоянство и непредсказуемость в сложных обстоятельствах.
2. Трудности в построении команды: плохой подбор; деспотичность или чрезмерный контроль; неспособность разрешать конфликтные ситуации; неспособность делегировать полномочия.
3. Трудности в реализации стратегического подхода, включая склонность продолжать делать то, что уже завершено; неспособность справляться со сложными и неопределенными ситуациями; бессилие пред новой ситуацией.
4. Неспособность довести дело до конца: отсутствие внимания к деталям; дезорганизация; склонность оставлять недоделанную работу; склонность подводить других, ненадежность.
5. Сверхзависимость, в том числе: склонность прятаться за спину начальника; склонность чрезмерно полагаться на мнение других, чтобы скрыть свои слабые места; склонность слишком полагаться на одно преимущество.
6. Плохие отношения с вышестоящими менеджерами, включая: неспособность убеждать; неспособность адаптироваться к начальнику с другим стилем;

Но, все же, анализируя все полученные в ходе исследований данные, можно уверенно отметить, что дефициты в коммуникативной компетентности руководителей были самой распространенной и наиболее весомой причиной крушения. А сохранять и развивать свой успех позволяют: гибкость, умение налаживать межличностные отношения, способность адаптироваться к изменениям, практический ум, понимание политики и реалий организационной жизни, трезвый реализм.

Таким образом, указанные исследования обеспечивают нам с одной стороны понятный и логичный результат, с другой стороны этот результат можно воспринимать как очень неожиданный. Главный вывод исследований о том, что основной причиной крушения руководителей являются дефициты в коммуникативной компетентности, для меня был именно неожиданным. То, что руководителю необходимо в коммуникативном плане быть подкованным, сомнений никогда не вызывало. Но, казалось, что если руководитель стал таковым и совершает успехи, то он наверняка коммуникативно грамотен. Оказалось, что на определенном этапе управленческого роста руководителю начинает не хватать коммуникативного потенциала и это приводит к плачевным последствиям. Проявляется это во взаимоотношениях и с вышестоящим руководством и с подчиненными и с коллегами.

Что может сделать руководитель, чтобы избежать столь нежелательных ограничений и их последствий? Очевидно, что нужно постоянно повышать уровень своей коммуникативной компетентности. При этом в поле зрения должны быть коммуникации по двум направлениям: по вертикали (вышестоящее руководство и подчиненные) и по горизонтали (коллеги, партнеры). Способы развития коммуникативной компетентности могут быть разными. Это можно делать как путем самостоятельных усилий, так и участвуя в различных обучающих мероприятиях.

Мне хотелось бы отметить некоторые подходы к организации коммуникаций, которые могли бы здесь быть полезны.

Хотя любые типологии людей всегда условны (в силу человеческой многогранности), некоторые из них могут быть полезны в данном вопросе. Я хочу упомянуть классификацию Ицхака Адизеса, который выделил 4 типа руководителя. Эти типы, по его мнению, должны присутствовать в компании для обеспечения ее эффективности. Каждый тип имеет свои характерологические особенности и обуславливает наиболее предпочитаемый стиль коммуникаций при взаимодействии с ним. Желающих более детально познакомиться с этой информацией и использовать ее, отсылаю к соответствующей литературе.

Проявлению гибкости руководителя при взаимодействии с подчиненными могут содействовать рекомендации теорий ситуационного лидерства. Например, теория Херси-Бланшара связывает оптимальный управленческий стиль с уровнем зрелости подчиненного. Это позволяет выделить четыре управленческих стиля: структурирование, обучение, подкрепление, делегирование.

Анализ руководителем уровня зрелости своих подчиненных и осмысление соответствующих особенностей взаимодействия с ними, безусловно, дадут осязаемый практический результат.

И, конечно же, коммуникативная компетентность зависит от уровня развития основных коммуникативных умений. К ним традиционно относят: умение устанавливать психологический контакт с собеседником, умение слушать, умение управлять эмоциональным фоном разговора, умение аргументировать и оказывать конструктивное влияние, умение проявлять уверенное поведение и противостоять влиянию других людей.

Наблюдая за действиями руководителей на тренингах по развитию управленческих компетенций, я часто отмечаю, что развитие коммуникативных навыков, является для них весьма актуальным направлением повышения своей управленческой эффективности.

Таким образом, руководителю полезно и даже необходимо постоянно повышать свой коммуникативный потенциал, используя для этого разные методы. Среди этих методов могут быть посещение соответствующих тренингов и семинаров, изучение литературы, анализ и корректировка своих действий, получение обратной связи от окружающих, наблюдения за людьми, обладающих на высоком уровне интересующими коммуникативными навыками.

ГЛАВА 20. Когда лидеры терпят неудачу

Обладание дарами и способностями лидера вовсе не гарантирует того, что лидер никогда не потерпит неудачу. Точно так же как и обладание способностями к менеджменту не защитит от возможности развала бизнеса, или спортивные способности вовсе не означают, что вас никогда не победят. Итак, время от времени,лидеры терпят неудачи и иногда терпят большие неудачи. Процент терпящих неудачу в сфере лидерства, возможно, не больше, чем в любой другой сфере деятельности. Но такие неудачи привлекают больше внимания, потому что лидер находится на виду, и падение лидера обычно влияет на жизни и интересы определённого круга людей.

Главная проблема заключается, однако, не в осуждении, а в восстановлении и выздоровлении потерпевших неудачу лидеров, и эту работу церковь обычно выполняла очень плохо. Её обвинили, и небезосновательно, что она является армией, добивающей раненых. Однако восстановление падших лидеров имеет первостепенную важность не только потому, что в этом выражается сострадание и желание помочь. Но ещё и потому, что неудача может быть важнойстадией на пути к настоящей полезности лидера. Я знаю это по себе. Неудача является вмешательством, которое иногда приходится использовать Богу для того, чтобы перерезать жилку самодостаточности в жизни лидера. Когда это происходит, мы можем, в определённом смысле, хроматьи после этого. Но истина в том, что мы наконец-то начали изменяться из Иакова — обманщика, зависимого от обмана и хитрых интриг — в Израиля, Божьего князя.

Как лидеры терпят неудачу?

Давайте проясним, что мы обращаемся здесь не к обыкновенным случаям, когда лидеры допускают ошибки или погрешности в суждении. Никакие лидеры не могут избежать этого. Здесь мы рассматриваем ситуации, когда действия или упущения со стороны лидеров привели к серьёзным или невосполнимым неудачам и провалам. Обстоятельства, при которых случаются такие катастрофы, широко варьируются. Их в общем можно разместить под следующими заголовками:

Неудачи, не вызывающие моральных обвинений

2. Случаи, когда у людей есть способности лидеров, но требования на данном месте превосходят их возможности, знания или опыт. Иными словами, у лидеров не хватает потенциала.

3. Случаи, когда лидеры допускают очень серьёзные ошибки в суждениях или повторяющиеся ошибки, из-за чего люди потеряли всякую уверенность в их способности вести.

Неудачи, вызывающие моральные обвинения

1. Случаи, когда лидеры несправедливо обращались с людьми или были виновны в серьёзном нарушении доверия, из-за чего люди потеряли доверие к ним и веру в их честность.

2. Случаи, когда лидеры в команде потеряли взаимопонимание друг с другом, и вместо того, чтобы уладить свои противоречия, они позволили спорам между собой ослабить или разделить людей в церкви или организации.

3. Случаи, когда лидеры морально пали в личной жизни.

Восстановление неудачных лидеров

Даже после беглого взгляда на вышеприведенные пункты, понятно, что весьма непохожие аспекты вовлечены в каждый тип неудачи, и поэтому будет и различаться исцеляющая работа, которую необходимо предпринять. Лучше всего будет кратко рассмотреть каждый класс.

1. Пытаются вести не лидеры

Проблема заключается в несоответствии лидеров выполняемой ими работе. Исследования показали, что сильные стороны и плюсы человека являются врожденными, то есть они помещаются в человека Богом, от рождения, и не могут в основе своей изменять природу, хотя и могут развиваться или затормаживаться. Иными словами, все мы сотворены способными к некоторым вещам, но не способными во всём. Если мы попадаем в положение, в котором требуются сильные стороны и плюсы, отличные от тех, которыми мы обладаем, мы всегда будем чувствовать себя под давлением. Потому что мы не получим результатов выше среднего и всегда будем находиться в состоянии опасения потерпеть неудачу. Это печальная истина в отношении многих одарённых людей в организациях, которые были увлечены мнением, заключающийся в том, что единственная лестница наверх — это лестницалидерства. Люди без способностей к лидерству обнаруживают, что их мотивация иссушается заданием, и, в тоже время, их настоящие сильные стороны и дары остаются незадействованными.

Восстановление людей, раненых переживанием неудачи, включает в себя работу в следующих областях.

Возможно, что их самоуверенность и чувство собственного достоинства понесли потери, и это нуждается в восстановлении. Лучше это сделать тем людям, которые искренне принимают и уважают нуждающихся в помощи, и заботятся об их процветании,

б. Необходимо получить точное описание сильных сторон и плюсов нуждающегося в восстановлении человека. Лучше всего это делать профессионально с помощью метода, подобного С.И.М.С. (Системе Идентификации Мотивированных Способностей Артура Миллара). Это уникальная система, которую по точке зрения можно сравнить с библейским взглядом на человека, была использована в 35000 случаях. Она имеет неоценимое значение в распознании проблем, вызванных несоответствием личности выбранной работе, и в советах по выбору карьеры или изменению карьеры,

в. Обнаружив очертания сильных сторон и плюсов человека, необходимо помочь ему войти в область служения, подходящую этим сильным сторонам и приносящую радость и исполненность.

2 и 3. Лидеры, допускающие серьезные ошибки в суждении.

Это похожие случаи, за исключением того, что номер 2 более извинителен, потому что неопытному лидеру была дана слишком большая ответственность слишком рано; или он столкнулся с решениями и проблемами, для которых у него ещё не хватало навыков, опыта и знаний. Однако, в обоих случаях мудрость и сострадание необходимы для того, чтобы потенциально полезные карьеры лидеров не потерпели крушение.

Эти ситуации требуют:

а. Тщательного анализа причин, стоящих за неудачей, и чёткого понимания и признания лидерами того, что они сделали неправильно. Это требует и честности, и смиренности со стороны тех, кто совершил ошибки,

в. Планы ликвидации минусов лидеров.

Это может включать в себя:

Научение и руководство более опытных лидеров. Создание вокруг изолированного лидера команды для выполнения задания. Возвращение лидеров, находящихся на мели, на уровень ответственности, который больше соответствует их возможностям и опыту, для того, чтобы они могли вновь завоевать доверие, г. Обеспечение долгосрочной пасторской заботы о лидерах для того, чтобы они имели доступк тем лидерам, служителям, с которыми они могли бы свободно обсудить трудности, испытания и достижения. Это гарантирует, что с проблемами разберутся ещё до того, как они станут серьёзными болезнями. Пасторская забота должна также распространяться на помощь в восстановлении других областейв жизни лидеров, которые пострадали от стресса неудачи, например, брак и взаимоотношения в семье.

д. Информирование людей о планах и направлениях действия в отношении лидера, чтобы они могли выразить свою любовь к нему, и свою поддержку его как личности. Люди должны дать почувствовать лидеру, что они принимают участие в его восстановлении. Также необходимо создать возможности для удаления неправильных чувств и критического отношения с обеих сторон.

4, 5 и 6. Где явно присутствует моральное падение

Эти три случая требуют другого обращения, так как в них был нанесен моральный вред. Другие факторы, такие же, как и в случаях 1 и 3, тоже могут иметь место, и в таких случаях будут применимы выше указанные шаги. Здесь мы особо обратимся к моральным вопросам, которые необходимо уладить. Это:

Джипси Смит, известный английский евангелист, несколько поколений тому назад говорил, что всеми проблемами христиане обязаны плохому покаянию. Является лиэто заявление абсолютно точным или нет — нам необходимо подчеркнуть тот факт, что покаяние это более чем извинение или выражение сожаления о происшедшем. Это требует абсолютно ясного понимания от человека, что случилось на самом деле, и что необходимо предпринять по поводу этого. Эти вопросы нельзя обходить, делая поспешное предположение, что христиане, и особенно христианские лидеры, понимают абсолютно всё о покаянии. Учитывая весь опыт, включая наш собственный, мы можем прийти к убеждению, что это далеко не так. Для истинногопокаяния необходимо:

а. Искреннее признание того, что закон Божий, который был нарушен, — это праведный закон, и было неправильно нарушать его.

б. Искреннее признание личной вины в нарушении закона без уловок и извинений,

Другой такой же важный аспект состоит в необходимости верить в то, что пострадавшая сторона желает простить, и что она прощает не только как пострадавшая лично, но также как и противящаяся преступлению, совершенному против закона Божьего в её лице.

Вопрос прощения часто так же мало понимается, как и вопрос покаяния, и обычно этому тоже нужно учить. Для того чтобы разобраться с неправильным поступком должным образом, виновный должен не только искренне раскаяться, но должен также быть способным поверить, что прощающий, прощая, всё же сохраняет настоящую заботу о нарушенном законе Божьем. Это означает, что предложенное покаяние никогда не следует принимать со словами: “Ничего страшного, не беспокойся”.

Возможно, это понятие покажется сложным и старомодным, но оно чрезвычайно важно, не столько для вопроса прощения, сколько для вопроса восстановления. Ключевым местом является книга Левит 6:2-6. Там говориться, что если человек грешит и поступает неверно по отношению к Господу, обманывая своего ближнего в том, что было ему доверено или поручено, или если он обманывает его или клянется ложно, то:

а. Он должен вернуть то, что тот поручил ему, или в чем он ложно поклялся,

б. Он должен полностью восполнить всё, добавить пятую часть к её цене и отдать всё это владельцу в день, когда он приносит жертву повинности.

в. Он должен принести к священнику, то есть к Господу, свою жертву повинности, и священник очистит его, и он будет прощён.

Восполнение — это не зарабатывание прощения, это исправление сделанного вреда. Это может быть публичное извинение перед человеком, с которым неправильно обошлись. Так же может включать добровольное принятие роли слуги по отношению к людям, с которыми обошлись высокомерноили над которыми доминировали. Цель этого заключается в том, чтобы, если возможно, восполнить причиненный вред, чтобы закон Божий был превознесен и мир восстановлен.

Следовательно, цель не заключается в наказании и в зарабатывании прощения. Цель — восстановление взаимоотношений. В идеале предпринимаемое действие должно проистекать из взаимного согласия между сторонами о том, что приемлемо в данных обстоятельствах. Возможно, для восстановления мира потребуется только покаяние ипрощение; возможно, для обеих сторон понадобится некоторая форма компенсации и восполнения.

Другим важным аспектом восстановления, которым тоже часто пренебрегают, и в отношении которого очень плохо работают, является желание со стороны лидеров, потерпевших неудачу, тратить время на восстановление тех областей своей жизни, в которых наблюдались недостатки. Фактор времени не справится с этим; необходимо более произвольное дисциплинирование, хотя это и болезненный процесс.

“Всякое наказание в настоящее время кажется нерадостью, а печалью; но после наученным чрез него доставляет мирный плод праведности”. (Евр. 12:11)

Работа помощи в восстановлении лидера требует мудрости, сострадания и терпения, а более всего — отеческого сердца, которое желает служить дисциплинирование твердо, и в то же время справедливо и с любовью, и которое радуется, когда всё уже позади. При работе с лидером в такой ситуации необходимо обратиться к определённым областям, чтобы выяснить:

1. Какова природа неудачи? Что произошло?

Это может быть одна большая и явная ошибка, приведшая к крушению, или запутанный клубок нестыковок и неправильных суждений в ряде областей, который необходимо распутать для установления фактов. Не следует торопиться с этим анализом, его нужно делать как можно более объективно и беспристрастно.

Обычно вы обнаружите, что вы столкнулись с большой путаницей в уме лидера, а также с бессознательными защитными механизмами, которые могут не позволить ему увидеть факты с достаточной ясностью.

2. В чём заключается неудача? Почему она произошла?

Эта область требует ещё большей заботы и проницательности, потому что теперь вы ищете причину.

Почему лидер совершает такие серьёзные ошибки в суждении? Склонен ли он стремиться к заключениям без достаточного рассуждения? Делает ли он мгновенные суждения для того, чтобы впечатлять других своей решительностью? Паникует ли он под давлением, или теряет спокойствие, когда перед ним слишком много возможностей.

Почему лидер так несправедлив по отношению к некоторым людям? Почему у него наблюдается стойкое предубеждение к определённым личностям и типам? Реагирует ли она на критику личным выпадом? Если да, то почему? Ворчит ли он, и трудно ли ему терпеть людей, которые медленно учатся новому?

Выявляет ли неудача серьёзные недостатки характера, с которыми необходимо разобраться? Существуют ли проблемы с похотью, гневом и нечестностью? Существуют ли неразрешенные проблемы в браке? Есть ли у лидера чрезмерное желание быть принятым и любимым или быть объектом восхищения?

Цель всего этого заключается в том, чтобы дать лидеру возможность не только понять для себя, с какими проблемами приходится столкнуться, но и получить смелость для обращения к проблемам, но и уверенность в том, что они могут быть преодолены.

3. Как можно убрать причину или причины неудачи?

Это может простираться дальше понимания этих причин, до развития конкретных стратегий для создания возможности разобраться с опасными или бесполезными стереотипами поведения и научиться новым и более полезным или солидарным стереотипам. Или возможно, что более глубокое служение необходимо для эмоционального или внутреннего исцеления или для разрушения уз и рабства, существование которых было обнаружено. Суть заключается в том, что дело должно идти дальше уровня понимания, до действия исцеления.

Необходимо в деталях обсудить и достичь взаимного понимания в отношении того, что необходимо предпринять. Для успеха необходимо желание участвовать.

4. Как мы можем узнать, что слабость или неудача была исправлена, и что лидер может начать снова действовать в этих областях с определенной долей уверенности?

На этот вопрос не существует готового универсального ответа. Необходимо выделить время не только на то, чтобы у лидера возникло посвящение предписанному направлению действия. Здесь важно чтобы в его или её жизни произошло суверенное действие Бога.

Будет необходимо воодушевление и признание происшедшего прогресса. Лидер нуждается больше всего в присутствии друга, поддерживающего его, который, однако, достаточно объективен, чтобы противостоять нетерпению, и настаивать на должном выполнении работы. Показателем настоящего Божьего действия в жизни человека является его готовность терпеливо ждать, пока его выпустят, а не рваться к этому. Если кто-то достаточно заботится о том, чтобы лидер прошел через эти долины, он не поставит результат под угрозу, слишком рано давая лидеру возможность появиться на публике. Однако он и не пожелает, чтобы его появление было без причины отложено из-за того, что роль наставника даёт большие полномочия.

Читайте также:

Русская православная церковь в 19 веке реферат

Парламентаризм как политический институт реферат

Система американского менеджмента реферат

Понятие референтной группы реферат

Реферат опасный путь преступной жизни

Источник