Управленческие ошибки руководителей реферат

Обновлено: 06.06.2023

О парадоксах в менеджменте, в финансах, в математике, в физике, в жизни. . создано произволом творчества.

среда, 1 июля 2015 г.

Управленческие ошибки руководителей

Пригожин Аркадий Ильич, Из материалов конференции «Практические способы достижения целей бизнеса»

1. Естественные (неизбежные) ошибки

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2. Предубеждения

• неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
• неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций;
• управленческих технологий.

4. Неумения

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость;
• планировать многовариантно;
• обеспечивать фактическое выполнение решений;
• использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности

• к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
• привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;
• необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии

• вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

7. Короткий список

Современные исследователи выделяют следующие ошибки, допускаемые менеджерами при принятии управленческого решения:

Много лет я собирал эту коллекцию ошибок. Проходя одну организацию за другой, я видел много достижений, находок, успешных решений. О них говорят гораздо больше, чем об управленческих предрассудках, иллюзиях, вредных привычках и т.д. Наверное, Вы впервые видите этот перечень. Прочтите его. Дополните теми, которые, на Ваш взгляд здесь не указаны. Затем отметьте самые опасные из них. А потом отметьте те, которые чаще всего встречаются в Вашей собственной практике, в работе Ваших начальников или подчинённых.

• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
• в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные , но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

• неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
• неприязнь к поведенческим технологиям , например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников ;
• боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

• закономерностей смены стадий развития организаций;
• методов формулирования должностных функций ;
• современных мотивационных систем;
• методов анализа ситуаций ;
• управленческих технологий .

• формулировать цели своей фирмы;
• доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость ;
• планировать многовариантно ;
• обеспечивать фактическое выполнение решений ;
• использовать индивидуальные особенности работников.

• к самоцентризму , т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
• «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка , когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
• перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
• привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
• поспешность в выдаче заданий , от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
• необязательность на слово , пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
• склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
• эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

• вера в непогрешимость своих решений , убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
• культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне , а не внутри организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное , самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

в) непредвиденные,но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления «приказ- исполнение «к
модели управления «согласование интересов»;

б) неприязнь к поведенческим технологиям,например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­
ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в) «ерунда все, что нельзя посчитать»- предубеждение против каче­
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегиейкак к занятию абсолютно непрак­
тичному;

д) заниженная оценкареального потенциала работников;

е) боязнь делегироватьответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадийразвития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационныхсистем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать целисвоей фирмы;

б) доводитьобщефирменные цели до целей подразделенийи работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенностиработников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму,т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­
низации на себя;

б) демотивирующийстиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­
щений работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная алчность»- стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка,когда руководители выдают задания, повторя­
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову»
подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучшихработников по принципу «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» срокивы­
полнения заданий;

з) поспешностьв выдаче заданий,отчего у подчиненных возникает уста­
новка: «не торопись выполнять — скоро отменят»;

и) необязательность на слово,пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

к) склонностьподдаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавлениеподчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений,убежденность в том, что глав­
ные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внеш­
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования,сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотива­
цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностейпрежде всего вне,
а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльностиближайших сотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по ва­шему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каж­дую из них соответствующей цифрой и буквой).

II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

А	Б
Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для вашей организации сегодня

Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать уча­стникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди 1 . Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.

1 Наверное, Вы хотите спросить. «А зачем читать вслух?» Такой вопрос могут задать и сами клиен­ты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотон­ность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей

А потом можно предложить руководителям вопрос: «Не могли бы вы до­полнить этот список?»Чаще всего дополнения идут в развитие уже имею­щихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответ­ствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предло­жение).

Потом предлагается новый вопрос: «Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?» Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются

Следующий вопрос: «Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?»И все повторяется. Вы снова оцениваете повторя­емость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способно­стей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руково­дителей. Бывает, что это одно лицо — тогда все ясно — он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить ано­нимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые по­метки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время пред­ставляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Мож­но в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с от­крытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойди­те к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до б, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Про­сто с неизбежными ошибками мало смысла работать — они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбеж­ных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в квадрат «А» — только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соот­ветствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква по­вторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

работе — все следят за своей очередью, не отвлекаются Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать — предложите начать первому руководителю, т. с тому, с кем Вы об этой работе договарива­лись. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко

ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

— где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

— где левая сторона максимально совпадает с правой;

— как эти ошибки связаны между собой — нет ли между ними общности, вза­
имосвязи.

То, как руководитель относится к управленческим ошибкам, зачастую влияет на общую эффективность компании. И самым серьезным упущением может стать его неправильное отношение к самим ошибкам. По нашему мнению, одной из важнейших управленческих компетенций руководителя является способность эффективно анализировать и оценивать ошибки — как свои, так и своего персонала. А умение делать это в команде характеризует современного руководителя как безусловного лидера. Для управленца актуально не просто анализировать эффективность своего бизнеса, в том числе и допущенных ошибок в деятельности компании. Самое важное — формировать определенную корпоративную культуру, где подчиненные смогут открыто и безбоязненно обсуждать ошибки, неудачи и зоны роста компании. При этом особое значение имеет комфортность и открытость рабочей атмосферы группы. Разбираясь в том, как этого достичь, мы проанализировали один из методов организационной самодиагностики — анализ управленческих ошибок.

Изучая обширную практику по управлению и социологии организации, современный российский социолог и известный консультант по управлению, занимающийся проблемами организаций и управления, Аркадий Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в таблице 1. Анализируя эти ошибки, руководитель и команда могут посмотреть на свою работу как бы со стороны и критически оценить собственный потенциал.

Итак, для командной оценки управленческих ошибок работу в группе необходимо построить следующим образом:

Шаг 1. Необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список ошибок (см. табл. 1) и дополнить его (если в этом есть необходимость), присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

Шаг 2. Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 2.

Шаг 3. В правом столбце указанной таблицы необходимо сделать отметку о тех ошибках, которые наиболее актуальны для компании в настоящее время.

Шаг 4. Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

А. Прогнозы тенденций на рынке, возможные действия конкурентов,
спрос и т. п.

Б. Оценка ситуации на
рынке, качества продукции, способностей работников и т. п.

B. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных
действий и т. д.

Б. Неприязнь к поведенческим
технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т. д.).

Г. Отношение к работе
над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников.

А. Модель жизненного
цикла организации.

Б. Методы формирования
должностных функций.

В. Методы формирования
современных мотивационных систем.

Г. Методы анализа ситуации.

Д. Психология руководства коллективом.

4. Неумение
(неразвитость навыков грамотного
воздействия на управляемых)

А. Формирование цели
своей организации.

Б. Просчитывание своих
решений на реализуемость.

В. Многовариантное
планирование.

Г. Обеспечение фактического
выполнения решений.

Д. Организация контроля.

А. Самоцентризм
(замыкание решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль
руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений).

Г. Дублирование порядка
(задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.

А. Вера в непогрешимость
своих решений.

Б. Склонность видеть
причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации.

Г. Преувеличение фактора
лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное состояние
на все времена.

Наименование групп ошибок
представляющих наибольшую опасность для дела	особенно актуальных для организации клиента в настоящее время
1А	1А
2Д	4Д
6Д	6Д

Особенностью данного метода является отсутствие потребности строгого формулирования проблем самими участниками. Анализируя ошибки, им необходимо всего лишь сосредоточить свои действия только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного признанным профессионалом-консультантом. Это снимает внутреннее напряжение, возникающее во время подобной групповой работы, и придает работникам компании уверенности в своих силах для их дальнейшей совместной работы в группе.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой. Работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам группового анализа взглянуть на себя и свою компанию под несколько другим углом зрения и критически оценить свой потенциал.

Также необходимо отметить, что приведенная в таблице 1 классификация управленческих ошибок не является единственной. Мы предлагаем рассмотреть иные классификации ошибок руководителей, которые можно встретить в современном менеджменте.

Типичные шибки руководителей

1. Не установлены положенные отношения руководителя с прямыми подчиненными.

2. Отсутствие должной поддержки новоиспеченного руководителя со стороны его руководства.

3. Попытка молодого руководителя сразу же изменить все установленные порядки.

4. Невнимание к долгосрочным целям прямых подчиненных.

5. Излишняя общительность руководителя и установление личных дружественных отношений с подчиненными.

6. Злоупотребление властью.

7. Отсутствие отрицательной оценки в адрес своих подчиненных.

8. Отсутствие положительной оценки подчиненных.

9. Слишком жесткое управление с использованием метода давления сверху.

10. Неправильная адаптация новых сотрудников в структуру компании.

11. Сосредоточение на второстепенных вопросах, выпуская из вида главное — стратегические задачи.

12. Плохое делегирование.

14. Принятие наилучшего решения вместо выполнимого.

15. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

16. Недооценивание степени серьезности препятствий.

17. Полностью отождествление себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных.

Читайте также:

  

• Системы изменения фаз газораспределения реферат

  

• Реферат на тему права животных

  

• Реферат методика развития внимания

  

• Реферат на тему тромбофлебит

  

• Августин о боге человеке и времени реферат

Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в
прогнозах
тенденций
на рынке, возможных действий
конкурентов,

спроса
и т. п.;

б) в
оценках
ситуации
в организации, качества продукции,
способностей

работников
и т. д.;

в) непредвиденные,
но
в принципе предвидимые события,
последствия

собственных
действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие
перехода от модели управления «приказ
—
исполнение
«к

модели
управления «согласование
интересов»;

б) неприязнь
к поведенческим
технологиям, например
к использованию

правил,
методик для проведения коммерческих
переговоров, командной рабо­

ты,
разрешения конфликтов и т. п.;

в) «ерунда
все, что нельзя посчитать» —
предубеждение
против каче­

ственных
методов стимулирования, оценки работников
и т. д.;

г) отношение
к работе над стратегией
как
к занятию абсолютно непрак­

тичному;

д) заниженная
оценка реального
потенциала работников;

е) боязнь
делегировать ответственность
своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей
смены стадий
развития
организаций;

б) методов
формулирования должностных функций;

в) современных
мотивационных
систем;

г) методов
анализа
ситуаций;

д) управленческих
технологий.

4. Неумения:

а) формулировать
цели
своей
фирмы;

б) доводить
общефирменные
цели до
целей подразделений и
работников;

в) просчитывать
свои решения на реализуемость;

г) планировать
многовариантно;

д) обеспечивать
фактическое
выполнение решений;

е) использовать
индивидуальные
особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к
самоцентризму,
т.
е. стягиванию максимума решений и проблем
орга­

низации
на себя;

б) демотивирующий
стиль
руководства, т. е. упор на подчеркивание
упу­

щений
работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная
алчность» —
стремление
знать и контролировать в

организации
все;

г) дублирование
порядка, когда
руководители выдают задания, повторя­

ющие
должностные инструкции, положения об
отделах и т. д.;

д) склонность
давать задания, устраивать разбирательства
«через
голову»

подчиненных
руководителей;

е) перегрузка
лучших работников
по принципу «грузить на того, кто
везет»;

ж) привычка
назначать нереальные, т. н. «мобилизационные»
сроки вы­

полнения
заданий;

з) поспешность
в
выдаче заданий,
отчего
у подчиненных возникает уста­

новка:
«не торопись выполнять — скоро отменят»;

и)
необязательность
на слово, пренебрежение
своими обязательства­ми
и обещаниями, что разрушает репутацию
руководителя — его ценнейший капитал;

к)
склонность
поддаваться
манипулированию со стороны подчинен­ных;

л)
эмоциональное
подавление подчиненных:
силой голоса, грубостью, нетерпимым
тоном, что ведет к большим управленческим
потерям (снижение инициативы
сотрудников, имитация их согласия,
сокрытие информации и соб­ственных
мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера
в непогрешимость
своих решений, убежденность
в том, что глав­

ные
причины сбоев в управлении — низкая
исполнительская дисциплина, внеш­

ние
обстоятельства, а не собственные
просчеты;

б) культ
материального
стимулирования, сведение
всей мотивации к

доплатам,
премиям, бонусам, нежелание «включать»
более сложную мотива­

цию
персонала;

в) склонность
видеть причины
своих трудностей прежде
всего вне,

а
не внутри организации;

г) преувеличение
фактора
лояльности ближайших
сотрудников при их

подборе
и оценке и т. д.;

д) склонность
рассматривать достигнутое благополучие
как постоянное,

самоуспокоение,
игнорирование возможных угроз.

I.
Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие
ошибки, которые, по ва­шему
мнению, не нашли отражения в приведенном
перечне (обозначьте каж­дую
из них соответствующей цифрой и буквой).

II.
Выделите, пожалуйста, из перечисленных
и добавленных вами ошибок по 3-4
в каждый квадрат (обозначьте их
соответствующими им цифрой и буквой).

А	Б
Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для вашей организации сегодня

Каким
образом работают с этим списком? Сначала
хорошо бы раздать уча­стникам
листки с этим списком. Обратить их
внимание на группировки: они ведь
разные по объему. Потом предложить
громко и отчетливо зачитывать по одной
всем участникам по очереди¹.
Хорошо и прокомментировать каждую
примерами
из собственной практики.

¹
Наверное, Вы хотите спросить. «А зачем
читать вслух?» Такой вопрос могут
задать и сами клиен­ты.
Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает
каждого глубже вникать в смысл текста,
зрительное восприятие
переходит в речевое и слуховое. Во-вторых,
зачитывание по очереди нарушает
монотон­ность,
создает разнообразие звучания, что тоже
ценно. В-третьих, так возникает соучастие
в общей

А
потом можно предложить руководителям
вопрос: «Не
могли бы вы до­полнить этот список?»
Чаще
всего дополнения идут в развитие уже
имею­щихся
в списке. Но их стоит записать на доске
или ватмане с указанием соответ­ствующей
буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок
он относит свое предло­жение).

Потом
предлагается новый вопрос: «Какие
из этих ошибок, включая и только что
предложенные, вы считаете особо опасными
(не более 3-4
из всего списка) ?»
Каждый
называет ошибки по буквам и номерам. Вы
записываете
их на ватмане или доске. И потом смотрите:
какие называются

чаще всего.

Следующий
вопрос: «Какие
из этих ошибок актуальны для вашей
организации
сейчас?» И
все повторяется. Вы снова оцениваете
повторя­емость
и сравниваете ответы на второй и третий
вопросы (самые опасные вообще и наиболее
актуальные для них сейчас). Полученная
картина дает Вам
основание сделать вывод: над какими
ошибками надо работать уже сейчас,
и предложить Ваши услуги по этой части
в меру Ваших способно­стей.

Техника
работы с этим списком очень зависит от
состава команды руково­дителей.
Бывает, что это одно лицо — тогда все
ясно — он в квадратиках А и Б делает
соответствующие отметки. И Вы с ним
обсуждаете, как именно можно упреждать
появление обозначенных там ошибок.

Если
отношения в управленческой команде
напряженные либо Вы имеете дело
не столько с управленческой командой,
сколько со строгим и жестким начальником
и его осторожными подчиненными, то лучше
работу строить ано­нимно.
А именно: раздать каждому список, в нем
они делают требуемые по­метки,
Вы собираете, затем делаете обобщение
без них и в другое время пред­ставляете
первому руководителю или же всей группе
сводный продукт. Мож­но
в этом случае раздать всем бумажные
квадратики (не клейкие), участники работы
на них делают соответствующие обозначения,
Вы их собираете и либо при
них, либо (если их руководитель воспринимает
это болезненно) без них делаете
сводку.

Теперь
представим, что перед Вами дружная,
сплоченная команда с от­крытыми,
хорошими отношениями. Тогда чего
секретничать? Раздайте всем листки,
проведите зачитывание с Вашими
комментариями. А потом подойди­те
к листу ватмана, напишите в один ряд с
небольшими интервалами цифры от 2 до б,
обозначающие номера группировок ошибок.
Почему без первого? Про­сто
с неизбежными ошибками мало смысла
работать — они все равно будут, хотя
иногда стоит и первый блок обозначить
здесь. Даже количество неизбеж­ных
ошибок все-таки можно снижать. От середины
каждой цифры проведите вертикальную
черту.

Затем
предложите участникам по очереди
назвать, что у них попадает в квадрат
«А» — только цифру с буквой, и
записывайте под каждой цифрой
соот­ветствующую
букву слева от вертикальной черты. А
если какая-то буква по­вторяется
два или больше раз, ставьте справа сверху
от нее апостроф (черточ-

работе
— все следят за своей очередью, не
отвлекаются Если возникает какой-то
барьер, нежелание зачитывать
— предложите начать первому руководителю,
т. с тому, с кем Вы об этой работе
договарива­лись.
А уж за ним, как Вы понимаете, остальные
последуют легко

ку),
таких апострофов у некоторых букв
набирается много, что и указывает на
важность
и актуальность этой ошибки.

Когда
все высказались по поводу левого
квадрата, перейдите к правому и справа
от вертикальной черты повторите все то
же самое.

Потом предложите
всем посмотреть, что получилось:

• где самые большие
  кластеры (больше всего апострофов);

• где левая сторона
  максимально совпадает с правой;

• как
  эти ошибки связаны между собой — нет ли
  между ними общности, вза­

  имосвязи.

Приведу пример,
как это выглядит:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликт с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении — когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались неэффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются потому, что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter