Вероятность ошибки человеческий фактор

Человеческий фактор в управлении – это причины нарушения в работе, которые обусловлены несоответствием психофизиологического состояния и квалификации персонала установленным требованиям.

Человеческий фактор в управлении качеством, классификация ошибок персонала и анализ ошибочных действий

В процессе анализа ошибок человека-оператора технологических систем выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом.

В зависимости от режима выполнения работ, ошибки могу возникать на уровне навыков, на уровне правил и на уровне знаний.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме навыков (невнимание)

Режим ошибок во время выполнения работы на уровне навыков – это невнимание. Ошибки в режиме навыков – это, в основном, допускаемые во время выполнения действий, включая ошибочные действия и недостаток внимания или концентрации.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме правил

Так как выполнение мероприятий в режиме правил требует интерпретации с применением формулы «если – тогда», распространенной ошибкой является неправильная интерпретация. Человек может не полностью понять или неправильно определить состояние оборудования или объекта, требующее определенного реагирования.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме знаний

Мероприятия, выполняемые в режиме знаний, требуют применения диагностики и разрешения проблем. Человеку требуются значительные усилия на обработку информации, когда необходимо оценить ситуацию, начиная с первопричин. Неудивительно, что человек не может работать хорошо в условиях сильного стресса, в незнакомых ситуациях, где необходимо активно действовать при отсутствии правил, программ и процедур, с помощью которых такие ситуации должны разрешаться.

Принятие решений будет ошибочным, если разрешение проблемы основано на неточной информации.

Человеческий фактор, классификация причин ошибок персонала

Погрешности (ошибки) планирования

Ошибки могут быть допущены на этапе планирования или во время реализации этого плана. Погрешности планирования приводят к ошибкам: человек либо следует ненадлежащей процедуре при решении стандартной проблемы, либо планирует ненадлежащий порядок действий для разрешения какой-либо новой ситуации.

Ошибки могут совершаться двумя путями, а именно: за счет применения правила, несоответствующего данной ситуации, и за счет правильного применения правила, имеющего недостатки.

Ошибочное применение правильных правил

Такой случай обычно имеет место, если оператор сталкивается с ситуацией, когда целый ряд ее черт аналогичен обстоятельствам, для которых данное правило предназначалось, но с некоторыми серьезными различиями. Если оператор не распознал важных различий, он может применить ненадлежащее правило.

Применение несовершенных правил

Это происходит при использовании процедуры, которая в прошлом давала положительные результаты, но содержит нераспознанные недостатки. Если подобное решение применяется в обстоятельствах, при которых оно было впервые опробовано, то оно может стать частью стандартного подхода данного индивидуума к решению такого вида проблемы.

Ошибки исполнения (промахи и упущения)

Как правило, действия опытного и квалифицированного персонала являются отлаженными и умелыми. Работы выполняются, в основном, в автоматической манере, за исключением периодических проверок хода процесса. Но, к сожалению, существуют промахи и упущения по вине персонала. Промахом является действие, которое выполнено не так, как планировалось, и поэтому промах всегда будет виден. Упущение представляет собой отказ памяти, и оно необязательно будет очевидным для всех других, кроме самого лица, у которого это случилось.

Ошибки и нарушения

Ошибки считаются обычным явлением в деятельности персонала и радикальным образом отличаются от нарушений. Эти оба фактора могут привести к отказу в работе целой системы или же создать опасную обстановку. Различие между ними состоит лишь в намерении. Нарушения представляют собой предумышленное действие, а ошибки совершаются непреднамеренно.

Человеческий фактор и корректирующие мероприятия

Непреднамеренные ошибки: этот тип ошибок можно предотвратить, благодаря улучшению обучения, процедур или вмешательству руководства (например, усиление контроля, разбор заданий, разъяснение неправильного понимания, пересмотр неясных разделов в процедурах и стимулирование неравнодушного отношения работников при выполнении задания).

Преднамеренные нарушения: этот тип ошибок можно предотвратить с помощью развития желаемой манеры поведения и внедрения высокой культуры безопасности.

Ошибки на основе знаний: такие типы ошибок можно предотвратить, развивая понимание необходимости остановить работу, привлечь к участию других людей, попросить помощи/консультации, если работник не знает, как действовать в незнакомой обстановке.

Развитие знаний персонала является дополнительным фактором, влияющим на качество и эффективность управления.

Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования

Пермская
государственная сельскохозяйственная
академия

имени
Д.Н. Прянишникова

Кафедра
менеджмента.

Реферат

По
дисциплине: Организационное поведение

На
тему: Человеческий фактор в организации:
сущность, типология, значимость для
бизнеса.

Выполнил:
студент факультета экономики, финансов
и коммерции направления «Менеджмент»
Никонова Елена Александровна
Руководитель:
ст.преподаватель

Овчинникова
И.А

Пермь
2012

Содержание

Введение 3

1.Сущность
человеческого фактора. 4

1.1.
Человеческий фактор как причина ошибочных
действий. 9

2.Типология
человеческого фактора в организационных
отношениях. 12

3.Человеческий
фактор и его роль для бизнеса. 26

3.1.
Активизация
человеческого фактора 28

3.2.Человеческий
фактор руководителя. 32

Заключение 36

Список
использованных источников 37

Введение

Основу
любой организации составляет человеческий
фактор, заключенный в знании субъектом
управления своего дела, в умении
организовать собственный труд и работу
коллектива. Центральной фигурой
организации выступает профессионал —
управляющий, способный видеть перспективы
развития дела, которым он занимается,
умеющий быстро оценивать реальную
ситуацию, находящий оптимальное решение
для достижения поставленной цели. В
этой связи менеджер должен обладать
определенными профессиональными и
личными качествами.

Основой
человеческого фактора является личность:
психологический облик человека, как
дееспособного члена общества, сознающего
свою роль в обществе.

Цель
реферата — выявить влияние человеческого
фактора на формирование и деятельность
организации.

Актуальность
темы реферата заключается в том, что
руководители процветающих фирм любят
повторять, что главный потенциал их
предприятий заключен в кадрах. Без
человека ни одно предприятие не может
быть организовано. Какие бы ни были
прекрасные идеи, новейшие технологии,
благоприятные внешние условия, без
хорошо подготовленного персонала
высокой эффективности работы добиться
невозможно. Вложения в человеческие
ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности
и выживания фирмы. Объектом исследования
является человек, как важнейший элемент
производственного процесса на предприятии.

1.Сущность
человеческого фактора.

1.1
Понятие
человеческого фактора.

Для
характеристики человеческого (личного)
фактора производства используются
такие понятия, как «рабочая сила»,
«трудовые ресурсы», «личность»,
«работник», «рабочий».

Рабочая
сила представляет собой совокупность
физических и умственных способностей
человека, которые он использует для
производства материальных благ и услуг.

По
отношению к непосредственному процессу
труда она выступает как потенциальная
величина, в то время как труд — это
функционирующая способность,
функционирующая рабочая сила.

Традиционно
в отечественной экономической науке
под рабочей силой подразумевают
способность к труду, под трудом —
целесообразную деятельность человека.

Рабочая
сила как товар, в отличие от других видов
товара, обладает качественной особенностью:
ей присуща значительная пластичность,
способность активно изменять свои
характеристики и тем самым активно
влиять на конъюнктуру спроса и предложения.
Естественно, каждый человек имеет свой,
присущий только ему диапазон товарных
характеристик, востребуемых рынком
труда. У одних он шире, у других — уже:
все зависит от наличных знаний, умений,
навыков, т.е. от того, что в широком смысле
называют опытом личности, а также от ее
способностей приобретать новый опыт —
как осознаваемых, так и потенциальных,
о которых иногда не подозревает и сама
личность.

Под
трудовыми ресурсами понимается все
социально активное население.

Цель
управления этим видом ресурсов —
социальная активизация населения в
решении бытовых, семейных, культурных,
экологических, экономических проблем.
В трудовой процесс вовлекается большая
часть человеческих ресурсов. Особое
внимание в сфере труда уделяется
подросткам, домохозяйкам, пенсионерам,
инвалидам, поощряются подработки,
совместительство и параллельные работы.

Они
включают часть населения в трудоспособном
возрасте, из которой исключаются инвалиды
1-й и 2-й группы и прибавляются фактически
работающие пенсионеры.

Из
приведенных определений видно, что это
нетождественные категории, но они тесно
связаны между собой. Труд не может быть
осуществлен без способности к труду, а
способность к труду реализуется только
в процессе труда. Трудовые ресурсы — это
совокупные способности к труду всего
общества, значительная часть которых
(способности домашних хозяек, студентов
и т.д.) не используется в общественном
производстве.

В
данной категории воплощается единство
людей в биологическом и социальном
смысле, их единство как личностного
фактора производства и субъектов
производственных отношений, единство
социально-экономической сущности и
конкретных, естественно-исторически
обусловленных количественных и
качественных характеристик.

В
то же время приведенные определения
рассматривают понятия «рабочая сила»
и «трудовые ресурсы» как пассивные
объекты внешнего управления.

Поскольку
«рабочая сила» и «трудовые
ресурсы» не что иное, как совокупность
физических и умственных способностей
людей, предназначенных для производства
материальных благ и услуг, они не могут
ставить собственных целей, иметь
потребности. преследовать определенные
интересы, проявлять творческую инициативу.

По
самой своей сущности они предназначались
для того, чтобы их в условиях плановой
системы хозяйствования государственные
органы формировали, распределяли,
перераспределяли, использовали для
создания материально-технической базы,
последовательного наращивания
экономического потенциала, увеличения
общественного продукта и национального
дохода.

В
конце 80-х годов, когда в экономике возник
и стал наглядно проявляться «дефицит»
трудовых ресурсов, трудящиеся стали
рассматриваться как фактор производства.
Термин «фактор» определяется в
словарях как причина, движущая сила
чего-либо, т.е. в противоположность
термину «ресурс» он подчеркивает
активную роль чего-либо, в данном случае
— человека.

Для
выражения нового взгляда на роль человека
в производстве в экономической литературе
с середины 80-х годов все чаще стали
использоваться термины «человеческий
фактор» и «трудовой потенциал».
При этом обычно предполагается, что
понятие человеческий (или иногда
личностный) фактор фиксирует внимание
на активной роли человека в экономике.
Это в наибольшей степени соответствует
новой социальной ситуации, характеризующейся
недостаточно эффективным использованием
живого труда. В понятие «человеческий
фактор» вкладывается более широкий
и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая
сила» и «трудовые ресурсы». Многие
ученые отмечали, что человеческий
капитал является даже более ценным, чем
материальный, поэтому человеческие
ресурсы имеют особое значение для
развития общества в целом и каждой фирмы
в отдельности. При этом речь идет не о
«человеческом факторе», а именно
о «человеческих ресурсах». Понятие
«человеческий фактор» основано на
технократическом подходе к развитию
производства, при котором наемный
рабочий отчужден от себя в процессе
труда. Эта проблема, возникшая во второй
половине прошлого столетия, является
актуальной и в настоящее время. О растущей
неудовлетворенности наемного рабочего
своей трудовой жизнью свидетельствуют
такие факты, как текучесть кадров, рост
прогулов и опозданий на работу и т. д.,
что отрицательно сказывается на
производительности труда и его
качественных показателях и не способствует
творческому росту работника. Эти
последние категории рассматривают
людей как общее условие функционирования
и развития производства — только как
рабочих. Представление совокупности
людей как трудовых ресурсов означает
фактическое приравнивание их к
материально-вещественным факторам
производства, таким, как техника, сырье,
энергия и т.п. При таком подходе люди
рассматриваются не как сознательные
субъекты хозяйственной деятельности,
а как объекты управления. Ясно, что до
тех пор, пока в экономической науке на
место «работающего», «трудящегося»
или «индивида вообще» не будет
поставлен живой человек во всем
многообразии его жизненных потребностей,
нечего и думать о перестройке сложившейся
системы управления «человеческим
фактором».

Что
же такое человеческий фактор производства,
экономики, общества? Однозначного ответа
на этот вопрос нет. По мнению академика
Т. И. Заславской, человеческий фактор —
«это система взаимодействующих,
занимающих разное положение классов,
слоев и групп, деятельность и взаимодействие
которых обеспечивают прогрессивное
развитие общества».

Другими
словами, человеческий фактор раскрывает
человека во многих измерениях: как
трудящегося, как гражданина и семьянина,
как человека во всем многообразии его
чувств и помыслов.

Личный
фактор производства (в непосредственно-социальном
значении — личностный фактор) характеризует
все многообразие качеств субъекта
(работника), проявляющееся в процессе
его трудовой деятельности.

Другими
словами, личный фактор — это функционирующая
(реализуемая в действии) рабочая сила,
рассматриваемая в совокупности своих
качественных характеристик.

Личный
фактор производства и рабочая сила
соотносятся как целое и частное. Рабочая
сила, выражая лишь производственные
потенции работника, не может выступать
в качестве фактора производства. Им
является человек, обладающий способностью
к труду (рабочей силой), который
осуществляет процесс труда, т.е. включен
в процесс производства.

Человеческий
фактор надо рассматривать как проявление
всей совокупности личностных качеств
человека, которые влияют на его трудовую
активность. Данное понятие указывает
на решающую роль человека в процессе
производства.

Человеческий
фактор — это люди организаций и учреждений,
объединенные для совместной деятельности.
В структурном плане — это в первую очередь
личность, рабочая группа, трудовой
коллектив.

Человеческий
фактор — это не только коллективный
работник, но и коллективный субъект
общественной жизни, имеющий социальную,
демографическую, экономическую и
политическую структуру, взаимодействие
элементов которой обеспечивает развитие
общества.

Такой
взгляд согласуется с пониманием цели
общественного развития как создание
необходимых условий для социального
развития людей, а повышение эффективности
экономики — как средство достижения
этой цели.

Признание
человека полноправным и сознательным
участником общественного развития
наряду с жизненными потребностями
выдвигает на первый план также потребности
в творческой деятельности, информации,
участия в управлении и т.д.

Разное
содержание понятии «трудовые ресурсы»
и «человеческий фактор» требует и
разных подходов и способов их изучения.
Трудовые ресурсы региона, отрасли и
предприятия, как правило, описываются
показателями численности и территориальности,
демографической, отраслевой,
профессиональной и квалификационной
структур. Человеческий фактор производства
характеризуется кроме этих признаков
показателями отношения к труду,
инициативы, предприимчивости, интересов,
потребностей, ценностей, способов
поведения в различных ситуациях.

Представляя
значительный шаг вперед по сравнению
с трудовыми ресурсами, понятие
человеческого фактора содержит
определенную ограниченность: в его
рамках люди рассматриваются не как
главная ценность общества, а как фактор
внешних по отношению к ним процессов
развития. Понятно, что эта ограниченность
отражает достигнутую ступень развития
нашего общества.

Человеческий
фактор — экономико-политический термин,
предмет интересов современной общей
теории систем, психологии труда,
эргономики и социологии. Внимание к
человеческому фактору непосредственно
связано с необходимостью ускорения
социально-экономического развития,
которое невозможно обеспечить, используя
авторитарные, административно-бюрократические
методы управления.[6]

Человеческий
фактор — многозначный термин, описывающий
возможность принятия человеком ошибочных
или аналогичных решений в конкретных
ситуациях.

Конструкторы
различной техники, устройств и т. п.
стараются предусмотреть, не допустить
и уменьшить последствия такого поведения
человека. Термин используется в
психологии, инжиниринге, индустриальном
дизайне, статистике, эргономике и
антропометрии.

Выражение
человеческий фактор часто используется,
как объяснение причин катастроф и
аварий, повлёкших за собой убытки или
человеческие жертвы.

Любому
человеку свойственны ограничения
возможностей или ошибки. Не всегда
психологические и психофизиологические
характеристики человека соответствуют
уровню сложности решаемых задач или
проблем. Характеристики, возникающие
при взаимодействии человека и технических
систем, часто называют «человеческий
фактор». Ошибки, называемые проявлением
человеческого фактора, как правило,
непреднамеренны: человек выполняет
ошибочные действия, расценивая их как
верные или наиболее подходящие.

Причины,
способствующие ошибочным действиям
человека, можно объединить в несколько
групп:

• недостатки
  информационного обеспечения, отсутствие
  учёта человеческого фактора;

• ошибки,
  вызванные внешними факторами;

• ошибки,
  вызванные физическим и психологическим
  состоянием и свойствами человека;

• ограниченность
  ресурсов поддержки и исполнения
  принятого решения.

Отсутствие
полной уверенности в успешности
выполнения предстоящего действия,
сомнения в возможности достижения цели
деятельности порождают эмоциональную
напряженность, которая проявляется как
чрезмерное волнение, интенсивное
переживание человеком процесса
деятельности и ожидаемых результатов.
Эмоциональная напряженность ведет к
ухудшению организации деятельности,
перевозбуждению или общей заторможенности
и скованности в поведении, возрастании
вероятности ошибочных действий. Степень
эмоциональной напряженности зависит
от оценки человеком своей готовности
к действиям в данных обстоятельствах
и ответственности за их результаты.
Появлению напряженности способствуют
такие индивидуальные особенности
человека, как излишняя впечатлительность,
чрезмерная старательность, недостаточная
общая выносливость, импульсивность в
поведении.

Источником
ошибок может служить снижение внимания
в привычной и спокойной обстановке. В
такой ситуации человек расслабляется
и не ожидает возникновения какого-либо
осложнения. При монотонной работе иногда
появляются ошибки, которые практически
никогда не встречаются в напряженных
ситуациях.

Ошибки
в выполнении тех или иных действий могут
быть связаны с неудовлетворительным
психическим состоянием человека. При
этом у человека подавленное настроение,
повышенная раздражительность,
замедленность реакций, а иногда, наоборот,
излишнее волнение, суетливость, ненужная
говорливость. У человека рассеивается
внимание, возникают ошибки при выполнении
необходимых действий, в особенности
при неожиданных отказах оборудования
или внезапных изменениях ситуации.[7]

2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.

В
основе процесса взаимодействия личности
и организации находятся психологический
и экономический контракты, которые
определяют условия психологического
и экономического вовлечения сотрудника
в совместную деятельность. Они отражают
существенные ожидания личности
(интересная работа, достойная оплата,
хороший психологический климат, уважение
личности, удовлетворенность работой,
возможности использования своего
творческого потенциала) и соответствующие
ожидания организации (высокие результаты
деятельности сотрудника, преданность
организации, добросовестный труд,
организационная культура).

Психологический
контракт представляет собой определенный
обмен ценностями и отражает желание
человека работать в этой организации
и желание организации нанять его. Когда
человек нанимается на работу, такой
обмен только ожидается. В процессе
работы ожидания могут подтвердиться
или не подтвердиться. В связи с этим
менеджер должен постоянно следить за
тем, чтобы работник и организация
продолжали получать то, чего они ожидали
друг от друга, т. е. выполнения
психологического контракта. В случае
равноценного обмена в соответствии с
психологическим контрактом можно
говорить об идеальном положении: балансе
между затратами и вознаграждением. В
этом случае можно рассчитывать на то,
что работник будет хорошо относиться
к своей работе и будет доволен своими
отношениями с организацией. Если же
обмен совершен неравноценно, результаты
будут совершенно противоположными. У
людей, ожидания которых не оправдались,
может сформироваться отрицательное
отношение к работе, у них может пропасть
желание работать усердно, они перестанут
считать свою работу лучшей. При
сравнительном анализе ожиданий сотрудника
и ожиданий организации может получиться
так (как часто и бывает), что эти ожидания
окажутся несовместимыми. Сотрудники,
естественно, реагируют на такую
несовместимость множеством способов.
Например, некоторые могут пытаться
получить продвижение по службе в пределах
фирмы в надежде на то, что на более
высоких уровнях иерархии они смогут
удовлетворить свои разнообразные
потребности с помощью профессионального
роста и использования своих знаний и
мастерства. Однако если перспектива
продвижения по службе ограничена либо
невозможна в ближайшее время, то
существует вероятность того, что реакция
служащего будет достаточно негативна.
Такие отрицательные реакции проявляются
в увольнениях, участии в профсоюзных
забастовках, сокращении выпуска
продукции, а в чрезвычайных ситуациях
даже в саботаже или воровстве выпускаемой
продукции или оборудования.

Люди
по-разному приспосабливаются к жизненным
условиям. По способности адаптироваться
можно выделить три
типа людей. Представители
первого типа ориентируются на текущий
момент, легко приспосабливаются к
обстановке. Они могут принимать
эффективные решения «здесь и сейчас».
Вторые – привязаны к прошлому и способны
действовать в рамках жесткой структуры
с четкими разрешениями и запретами.
Действия этих людей рациональны в рамках
имеющейся структуры. Третий тип людей
смотрит в будущее, их поведение неадекватно
ситуации. Они плохо приспосабливаются
к иерархической структуре, но хорошо
генерируют полезные идеи. Знания о
возможностях и типах адаптации людей
к организационной среде позволяют
разумно строить с ними деловые отношения.
Подчиненные ожидают уважения по отношению
к себе, а также хотят ощущать значимость
выполняемой работы. Сама организация
требует, чтобы ее сотрудники во всем
полагались на организационные цели и
правила, следовали ее миссии, а также
исполняли поставленные перед ними
задачи.

В
бизнесе имеется три основных персоны,
от которых зависит его успех. Это
Созидатель, Управленец и Владелец
бизнеса.

Особенно
кадровый вопрос касается инновационных
проектов, где процент провалов самый
большой (да он и теоретически не может
даже приближаться к 100%), и для успеха
которых требуются кадры не только с
высокой квалификацией и значительным
практическим стажем, а и с большим
творческим потенциалом, даром предвидения.
Назовем их созидателями. Привлечение
самых лучших кадровых управленцев к
этой проблеме не может дать хороших
результатов.

К
таким инновационным проектам относятся
все проекты по созданию, расширению,
автоматизации и реорганизации бизнеса
(соответственно к таким проектам
относятся все проекты создания
корпоративных сайтов, порталов и систем).
И большинство таких проектов оканчивалось
крахом только из-за отсутствия таких
кадров (созидателей) или отсутствия у
этих кадров требуемых полномочий
(несоответствующие Владельцы и
Управленцы).

С
другой стороны, успешно созданные
проекты зачастую угасали, если созидатели
занимали руководящие посты созданного
бизнеса, здесь уже нужны профессиональные
управленцы, грамотные и педантичные
менеджеры.

Для
успешного создания бизнеса (проекта) и
успешного управления бизнесом (созданным
проектом) нужны совершенно разные кадры,
нужен другой опыт и знания, другие
творческие способности, другой интерес
к работе, другие стимулы.

По
жизни, как правило, человек либо
созидатель, либо управленец. Каждый
человек должен знать кто он, иначе у
него ничего не получается. Знать свое
место и в жизни, и в бизнесе.

Основная
задача владельца бизнеса это найти
специалистов и для создания и расширения
бизнеса, и для ведения бизнеса. Для этого
тоже требуются особые качества, первое
из которых – разбираться в людях. Он
может быть и не созидателем, и не
управленцем, но он обязан знать, кому
он может доверить проект по расширению
бизнеса, а кому ведение бизнеса. В
противном случае ему очень скоро будет
нечем владеть. Второе особое качество
– это мужество. Владелец должен иметь
очень большое мужество, что бы доверить
свой бизнес посторонним для него людям,
дать им возможность спокойно работать,
не гнетя их постоянной опекой, мелочным
контролем, навязыванием им своего
мнения.

Другая
сторона человеческого фактора – это
работа в команде. Будь то команда
созидателей, команда управленцев,
команда владельцев бизнеса. Основной
принцип работы в команде – это создать
такие условия, чтобы личные цели каждого
члена команды совпадали с целями бизнеса.

 В
инновационных проектах необходимо
учитывать не только человеческие
факторы, влияющие на ход и создание
проекта, но и человеческие факторы,
возникающие при работе человека с уже
созданным проектом. Это и «юсабилити»
корпоративных сайтов и порталов, и
факторы принятия и эффективного
использования человеком бизнес-процессов,
заложенных в корпоративных порталах и
системах, и принятие и эффективная
работа организационной структуры,
заложенной в корпоративную систему
(например, ряд организационных структур
не соответствует принципу единоначалия).

 Например,
какими бы то ни было распрекрасными
техническими характеристиками ни
обладал бы новый автомобиль, его
никто не приобретет, если он не удобен
в управлении.

 Поэтому,
при создании проекта на него нужно
смотреть не глазами владельца, управленца
или создателя, а глазами конечного
пользователя, который, в конечном итоге,
или принимает проект, или отвергает
его. А навязывание конечному пользователю
проекта, не соответствующего человеческим
факторам, приведет, в конечном итоге, в
малой эффективности созданного проекта,
или даже к его убыточности.[5]

Рекомендации
по выработке индивидуального подхода
к управлению можно строить на основе
различных типологий. Рассмотрим здесь
те типологии, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и
статистическом материале.

Психологические
рекомендации по выработке психологической
совместимости в команде можно строить
на основе различных типологий. В последнее
время предпринимаются попытки построения
систем рекомендаций даже на основе
астрологических и именных типологий,
особенностей внешности людей, их почерка
и биоритмов.

Не
отрицая этих попыток, остановимся на
тех типологиях, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и огромном
статистическом материале.

Различают
четыре типа темперамента — холерический,
флегматический, сангвинический и
меланхолический. Конечно, в реальности
присутствуют и смешанные темпераменты,
но все же доминирование какого-то одного
темпераментного свойства бывает очень
заметным.

Кроме
того, даже если в результате воспитания,
обучения и опыта человек научился
«маскировать» свой темперамент
посредством ролевого поведения и
самоконтроля, то в экстремальных и
стрессовых ситуациях его темпераментные
качества становятся доминирующими:
холерик начинает суетиться, а флегматик
впадает в ступор.

Темперамент
проявляется в таких характеристиках
деятельности, поведения и общения
человека, как скорость, выносливость
и степень открытости. При этом
темпераментные свойства являются
наследственно заданными и мало меняются
на протяжении всей жизни человека.

Например,
если в детстве ребенок был активным,
подвижным и общительным, то в юности, в
зрелые годы и в старости он все равно
по сравнению с другими людьми будет
активным, подвижным и общительным.
Разумеется, эта активность во второй
половине жизни снизится и человек станет
более спокойным и менее общительным,
но все равно холерик не может полностью
«превратиться» в медлительного и
замкнутого флегматика.

Холерик
обладает очень высокой работоспособностью,
выносливостью, активностью и инициативой.
Хорошо работает в условиях изменений.
Очень часто холерик стремится к
формальному или неформальному лидерству,
самостоятельности, ответственности.
Он отличается также высокой скоростью
мышления и переживаний, повышенной
возбудимостью и эмоциональностью,
способен на неожиданную смену настроений
в течение дня.

Холерики
любят трудности и умеют их преодолевать,
можно сказать, что препятствия и проблемы
повышают их жизненную энергию и стремление
к самоутверждению. В некоторых случаях
эти сотрудники неосознанно сами
«организуют себе проблемы», чтобы «жизнь
и работа не казались излишне скучными
и монотонными».

Работник,
обладающий холерическим темпераментом,
может быть вспыльчивым и раздражительным,
нередко имеет сниженный самоконтроль
и направлен на «сбрасывание» своих
эмоций на других людей.

Управление
подчиненным-холериком:

• давать
  поручения, связанные с ответственностью
  и самостоятельностью, применять
  умеренный контроль;

• поручать
  задачи, требующие высокой творческой
  активности и креативности, если
  подчиненный-холерик является
  профессионалом в определенной области;

• учитывая
  тот факт, что подчиненный стремится
  сделать карьеру и чувствовать себя
  значимым, создавать перспективу
  повышения; использовать на прорывах,
  инновациях;

• посылать
  в нужные командировки по завязыванию
  связей и контактов с клиентами и
  партнерами;

• организовывать
  общение в нейтрально-партнерском стиле,
  поскольку подчиненный-холерик плохо
  переносит власть и давление;

• холерик
  психологически совместим с сангвиником.
  Не рекомендуется создавать тандемы
  «холерик — флегматик» и «холерик —
  меланхолик». В первом случае холерик
  будет раздражаться на медлительного
  флегматика, а флегматик — испытывать
  неуверенность в себе. Во втором —
  меланхолик будет переживать и обижаться
  на вспыльчивость холерика;

• учитывать,
  что холерик восстанавливается и отдыхает
  в туристических поездках и общении с
  большим количеством различных людей
  (знакомых и незнакомых).

Если
холерик — высший руководитель, то он
часто реализует в управлении сильный
и авторитарный стиль, требует от
подчиненных высокой работоспособности
и трудоголизма, ждет от них быстрых
решений, не любит, когда ему сопротивляются,
не любит спорщиков и критиков, может
позволить себе резкую критику в адрес
своих сотрудников.

Флегматик
— спокойный, медлительный, вдумчивый
и основательный работник. Проявляет
надежность в отношениях и стабильность.
Нуждается в длительной адаптации, новую
информацию воспринимает с трудом,
запоминает долго, но глубоко и основательно.
При изменении условий работы может
временно снизить производительность.
Склонен к уединению, замкнутости, не
любит конфликтов. Имеет невысокую
инициативность. Может проявлять
склонность к повторению ошибок. Хорошо
работает в условиях однообразия и
монотонии. Не рвется в лидеры, хорошо
психологически совместим с сангвиниками,
меланхоликами и флегматиками. Отличается
терпеливостью, но склонен накапливать
неудовлетворенность и редко, но очень
сильно проявлять «взрыв негодования».

Управление
подчиненным-флегматиком:

• рекомендуется
  использовать его на участках работы,
  требующих хорошей концентрации внимания,
  а также там, где нужно работать в условиях
  однообразия и монотонии (составление
  отчетов, обобщение большого массива
  фактических данных);

• поскольку
  в стрессовых ситуациях флегматик
  сохраняет спокойствие и самообладание,
  можно использовать его при урегулировании
  конфликтов в команде;

• при
  формулировании задания давать время
  для запоминания, предлагать записать
  необходимые условия задачи; обязательно
  контролировать выполнение задания,
  стимулировать и «подгонять», держать
  активный контакт и заинтересовывать;
  активизировать инициативу, например,
  на совещаниях спрашивать его мнение и
  его оценку;

• не
  использовать на участках работы, где
  требуется высокая скорость принятия
  решения и общительность;

• учитывать,
  что флегматик хорошо отдыхает и
  восстанавливает работоспособность в
  условиях уединения.

Если
флегматический темперамент имеет
высший руководитель, то он ждет от
подчиненных активности, инициативы и
самостоятельности. Он нуждается также
в постоянной обратной связи: докладах
и записках о том, как идут дела, что
удалось сделать, а что — не удалось и
т. п. В общении с таким руководителем
нужно немного «замедляться» и уметь
держать паузу в те моменты, когда
руководитель думает и принимает решение.
Руководитель, имеющий флегматический
темперамент, является упрямым человеком,
поэтому, если он принял отрицательное
решение, взять «тайм-аут» и только потом
предпринимать меры по изменению решения.

Сангвиник
— активный, энергичный, имеет высокую
работоспособность и развитый самоконтроль.
Общительный, жизнерадостный человек.
Ориентирован на карьеру и хороший
заработок. Хорошо переносит перегрузки
и эмоционально устойчив к неприятностям
и тяжелым событиям. Эмоционально мало
чувствительный, как говорят, «толстокожий».
Психологически совместим с холериком,
сангвиником, меланхоликом.

Управление
подчиненным-сангвиником:

• использовать
  хорошие организационные способности
  такого подчиненного по созданию
  эффективной команды;

• создавать
  перспективы карьеры и заработка, в
  противном случае он может уволиться и
  перейти к конкуренту;

• увлекать
  новой задачей, стимулировать,
  контролировать выполнение задания;
  загружать делами; поддерживать
  формально-деловые отношения.

Высший
руководитель, имеющий сангвинический
темперамент, ждет от своих подчиненных
высокого профессионализма, самоотдачи
в работе и подчеркнутой деловитости в
общении.

Меланхолик
отличается эмоциональной чувствительностью,
долго переживает ошибки и неудачи,
проявляет повышенную обидчивость.
Отличается высокой тревожностью,
рисковать не любит. Может расстраиваться
при неудачах, женщины-меланхолики часто
плачут. Тяжело переживают несправедливость
и конфликты. Склонны к самообвинению и
самокопанию. Обладают интуицией. Ценят
позитивную атмосферу в компании, по
причине хороших отношений на работе
переходить в другую организацию не
будут даже тогда, когда там предложат
более высокую заработную плату.
Психологически совместимы с сангвиниками
и флегматиками.

Управление
подчиненным-меланхоликом:

• такой
  подчиненный нуждается в эмоциональной
  поддержке и позитивной оценке в случае
  достижений;

• нежелательно
  критиковать в присутствии других людей,
  лучше — наедине;

• не
  рекомендуется назначать на управленческие
  должности; поддерживать позитивную
  атмосферу в компании и подразделениях;

• не
  рекомендуется использовать на участках
  работы, связанных с риском и стрессом;

• можно
  найти конструктивное применение
  интуиции подчиненного-меланхолика,
  если приглашать его на переговоры в
  качестве наблюдателя, с тем чтобы потом
  получить от него точную психологическую
  характеристику оппонентов;

• можно
  применять способности меланхолика в
  реализации поддержки и сочувствия тем
  сотрудникам, которые переживают личное
  горе или беду.

Чаще
всего меланхолик работает в позиции
подчиненного, в неформальной структуре
играет роль ведомого. Довольно редко
люди с этим темпераментом становятся
руководителями. Но если все же это
произошло, руководитель-меланхолик
нуждается в постоянной эмоциональной
поддержке друзей и близких людей. Кроме
того, ему рекомендуется регулярно
отдыхать, поддерживать хорошую
психологическую и физическую форму,
внимательно относиться к своему рациону.

Если
за основу типологии подчиненных мы
возьмем стилевые особенности их
мыслительной деятельности, то можно
выделить пять психологических типов:
аналитики, прагматики, реалисты,
идеалисты и критики.

Работники,
характеризующиеся аналитическим
мышлением, любят оперировать цифровыми
данными и количественными характеристиками,
в своей работе опираются на директивные
документы, инструкции и юридические
нормы. Работают тщательно, ответственно,
продумывают детали, педантичны.
Ориентированы на высокую успешность и
не любят ошибаться. Стремятся к высокому
профессионализму и не терпят
недобросовестности в работе. Часто
проявляют перфекционизм. Перед решением
задачи осуществляют тщательное
планирование. Любят порядок, регулярность,
системность, четкость. Эффективно
работают в стабильных условиях при
наличии достаточного времени. Они
консервативны, устойчивы, стабильны.
Проявляют серьезность в обучении,
уважают авторитеты.

Во
внешности и поведении — солидны, любят
добротную и дорогую одежду, ведут себя
с достоинством. Общаются сдержанно, без
лишних эмоций. Их устная речь похожа на
письменную, с правильными оборотами и
законченными предложениями. Стремятся
повлиять на собеседника прежде всего
логикой и аргументами. Конфликтовать
не любят, но если попадают в конфликтную
ситуацию, могут проявить упорство и до
конца отстаивать свою позицию.
Психологически совместимы с аналитиками,
реалистами и идеалистами.

Чтобы
правильно решать задачу использования
в управлении сильных сторон каждого
сотрудника, разберем, в каких ситуациях
каждый психологический тип эффективен,
а в каких его эффективность существенно
снижается.

Аналитики
успешны:

1)при
работе над важным проектом, требующим
высокой компетентности и профессионализма;

2)
в процессе принятия стратегически
важного решения;

3)
при сравнении различных подходов и
выработке наиболее эффективного подхода
к решению проблемы;

4)при
составлении справочников, таблиц и
классификаций;

5)при
единоличном выполнении задания, не
требующего организации команды и
интенсивного общения с сотрудниками.

Эффективность
аналитиков снижается:

1. в
   условиях лимита времени и неопределенности;

2. в
   условиях постоянных изменений;

3. при
   наличии конфликта и напряжения.

Прагматики
стремятся прежде всего к получению
конкретных результатов. Не терпят «общих
разговоров». Ориентированы на инновации,
любят все новое, избегают однообразия
и монотонии. Вокруг них — всегда люди,
они всех активизируют, будоражат,
заряжают новыми идеями. Могут одновременно
выполнять несколько дел. Легко переносят
ошибки, при неудачах быстро переключаются
на другое направление деятельности.

Редко
планируют работу заранее, предпочитая
сразу же включиться в дело и осуществлять
планирующие действия по ходу работы.
Живые, подвижные и общительные. Нередко
обладают эмоциональным обаянием.

Не
любят подчиняться нормам и авторитетам.
Часто бывают независимыми предпринимателями.
Легко чувствуют себя в конфликте и
противоборстве, потому борьба их
«заряжает» энергией. В условиях
противоборства и конфронтации часто
выигрывают. Психологически совместимы
с реалистами, прагматиками и критиками.

Прагматики
успешны:

1. в
   условиях развития, при начинании нового
   дела или нового направления в работе;

2. в
   процессе принятия решения со многими
   неизвестными и с опорой на интуицию;
   при ограничениях во времени;

3. при
   необходимости быстро организовать
   команду единомышленников.

Эффективность
прагматиков снижается:

1.в
условиях однообразия и монотонии;

2.
в условиях затягивания времени, когда
возникает отсрочка в достижении цели;

3.
при общении с медлительными и нерешительными
партнерами;

4.при
жестком, авторитарном управлении,
давлении и излишне частом и детальном
контроле.

Реалисты
похожи на прагматиков: такие же живые
и общительные. Но если прагматики
ориентированы на самостоятельное
достижение результата и доверяют только
своему личному опыту, то реалисты
направлены на создание команды, которую
они могут направить на решение задачи.
Опираются на практику, ценят факты,
полученные другими. Реалисты не всегда
стремятся сами иметь знания в различных
областях, они подбирают команду из
хороших специалистов и доверяют им.

Существует
мнение, что эффективный руководитель
получается из тех работников, которые
обладают реалистическим мышлением. Они
любят управлять ситуацией и людьми, и
на работе, и при неформальной встрече.
Они всегда стремятся оказывать влияние,
рекомендовать, советовать.

Общаются
в простой, деловой манере. Любят
рассказывать анекдоты, шутить. Чужды
сантиментов, увлекаются работой и
карьерой. Из своих близких, как правило,
стремятся тоже сделать работающую
команду: жена — секретарь, дети —
помощники в деле и бизнесе. Психологически
совместимы со всеми: реалистами,
аналитиками, прагматиками, идеалистами
и критиками.

Реалисты
успешны:

1.в
управлении;

2.при
взаимодействии с внешними организациями,
партнерами и клиентами;

3.в
переговорах.

Эффективность
реалистов снижается:

1.в
ситуациях деликатного и доверительного
характера;

2.в
ситуации, в которой нужно переждать и
сделать перерыв;

3.в
случае, если они имеют в своем распоряжении
непроверенные или искаженные факты.

Идеалисты
любят рассуждать о морально-этических
и нравственных ценностях, увлекаются
философией и эзотерическими учениями.
Стремятся помочь людям, к ним часто
обращаются за помощью. Характеризуются
гуманными установками. Заботятся об
атмосфере в коллективе, миролюбивы, их
любят и уважают. Идеалисты — прекрасные
слушатели, прощающие ошибки и погрешности.
Влияют на других через позитивные
средства: хвалят, восхищаются, поощряют,
выделяют позитивы.

Напряжение
их внутренней жизни часто связано с
тем, что они хотят, чтобы «всем было
хорошо», но понимают реальную недостижимость
своего идеала. Психологически совместимы
с идеалистами и реалистами.

Идеалисты
успешны:

1.при
улаживании конфликтов;

2.в
переговорах, когда необходимо вызвать
доверие у партнеров;

3.в
роли неформальных лидеров в коллективе;

4.при
разработке системы мотивации и поощрений.

Эффективность
идеалистов снижается:

1.в
условиях борьбы и противостояния;

2.в
условиях необходимости критики коллеги;

3.когда
нужно выявить конфликт с целью его
анализа и проработки.

Критически
настроенные сотрудники, обладающие
профессиональной компетентностью,
способны вовремя выявить важные ошибки
в процессе принятия решения. Несмотря
на то, что критики не очень удобны в
общении и часто проявляют язвительность
и ироничность, именно они могут вовремя
предсказать возможные риски.

На
семинарах участники обычно спрашивают,
какова «санитарная норма» наличия
критиков в работающей команде с учетом
ее численности. К сожалению, пока нет
развернутых исследований, чтобы точно
ответить на этот вопрос. Однако желательно,
чтобы в каждом коллективе и каждом
подразделении работал хотя бы один
грамотный и профессиональный критик,
и не только в периоды становления новой
компании или на «прорывах», но и на
постоянной основе. Психологически
совместимы с реалистами и прагматиками.

Критики
успешны:

1.в
ходе построения прогноза возможных
ошибок и кризисов компании;

2.при
ограничении и корректировке
руководителя-диктатора, не признающего
инакомыслия в своем подразделении.

Эффективность
критиков снижается:

1.если
коллектив «лихорадит» по причине часто
повторяющегося конфликта;

2.в
условиях, когда необходимо стабилизировать
разрушающуюся команду.[2]

Методологический подход к определению влияния человеческого фактора на работоспособность информационных систем

В статье изложен методологический подход к определению степени влияния человеческого фактора на функционирование больших информационных систем.

Введение

Современные информационные технологии и инновационные компьютерные и телекоммуникационные аппаратно-программные решения позволяют по-новому подойти к проблемам создания, сопровождения и модернизации больших корпоративных информационных систем.

Рассматривая такие системы, нельзя не учитывать роль человека, для облегчения труда которого, собственно, и создаются подобные системы. Человеко-машинная система, в которой человек или группа людей взаимодействует с техническим устройством в процессе производства материальных ценностей, управления, обработки информации, выполняет свои задачи благодаря совместной работе устройств и людей, которые рассматриваются как неотъемлемые составляющие части всей системы. При этом следует отметить, что любая такая система является уязвимой в силу своей зависимости от множества разнородных факторов.

По данным за период с 1996 г. Корпорации по исследованиям в области планирования на случай возникновения чрезвычайной ситуации в банках МВФ 10% угроз отказов информационных систем исходит от обслуживающего персонала. По другим данным американских источников, в целом степень влияния человеческого фактора на информационные системы еще выше и составляет до 30%, причем до 18% из них приходится на небрежное и халатное отношение к обработке или вводу информации.

Не менее важен вопрос защиты информационных систем от угроз, которым они могут подвергаться, и участия человека в этом вопросе. Согласно одному из проводимых опросов, проводимых в 2005 году, в России самой серьезной угрозой названы непреднамеренные ошибки сотрудников [5].

Человеко-машинная система — не автомат, поэтому одним из решающих факторов, влияющих на работу системы, является непредсказуемый человеческий фактор, оценке роли и важности которого и посвящена данная работа.

1. Основные понятия и определения

Любая большая информационная система не может полностью работать в автоматическом режиме. Всегда найдутся операции, которые в силу своей специфики невозможно или слишком «дорого» автоматизировать. Чем больше таких операций, особенно в основной технологической цепочке работы информационной системы, тем более зависимой она становится от индивидуальных свойств человека. Отметим ряд типичных характеристик человека, взаимодействующего с информационной системой, от которых зависит и его способность принимать решения в штатных и аварийных ситуациях.

• способность к адаптации,
• способность к утомлению,
• способность к отдыху,
• возможность совершения ошибки,
• способность принимать решения,
• способность запоминания информации,
• способность переносить информационную перегрузку,
• способность к обучению [1].

Рассмотрим количественную оценку влияния человеческого фактора на такое важное свойство, как доступность (или, что то же самое, коэффициент готовности) информационной системы.

Коэффициент готовности

К_г – вероятность того, что система окажется в работоспособном состоянии в произвольный момент времени. Это комплексная характеристика безотказности и ремонтопригодности системы, которая характеризуется показателями ремонтопригодности: Т_о – среднее время наработки на отказ и Т_в – среднее время восстановления после отказа.
Коэффициент готовности определяется как:

Доступность

(D) обычно в отличие от коэффициента готовности выражается в процентах, или D = К_г * 100 %.

Человеческий фактор влияет также на достоверность, своевременность и полноту обработки информации, вводимой и хранящейся в базе данных информационной системы. При длительном монотонном вводе данных, в процессе утомления человек начинает делать ошибки при вводе, пропускать данные, перестает укладываться во временные регламенты.

Учет такой характеристики, как способность к утомлению оценивается следующим образом. При работе в благоприятных условиях, средняя выработка в последние часы уменьшается на 6-7% за каждый час удлинения рабочего дня свыше 6 часов (т.е. за седьмой час производительность составляет 94%, за восьмой – 88%, за девятый – 81% и т.д.).

Степень влияния человеческого фактора на достоверность данных, вводимых в информационную систему при монотонном выполнении операции ввода, можно оценить, используя значения, приведенные в Таблице 1.

Таблица 1. Влияние человеческого фактора на достоверность ввода информации

	Время работы (часы работы)
1-ый – 6-ой	7-ой	8-ой	9-ый	10-ый	11-ый
Производительность (% от нормы)	100	94	88	81	74	67
Процент безошибочности	0,96	0,9	0,85	0,78	0,71	0,64
Реальное время операции с учетом повторных работ (часов)	6,25	1,11	1,18	1,28	1,4	1,56
Достоверность результатов ввода (процент ошибок с учетом логических проверок и повторного ввода)	0,999	0,996	0,994	0,991	0,988	0,985
Верхняя граница достоверности	0,9995	0,998	0,997	0,995	0,993	0,991
Нижняя граница достоверности	0,997	0,993	0,991	0,987	0,983	0,979

Одним из важных вопросов в обсуждаемой проблеме является вопрос «квалификации» сотрудника, обслуживающего информационную систему. Сотрудники с низкой квалификацией и новички должны обязательно проходить этапы обучения и тренировки работы с системой, которая, в свою очередь, должна быть хорошо документирована.

2. Методологический подход к определению влияния человеческого фактора на работоспособность информационной системы

Человек, как звено любой человеко-машинной системы, безусловно, влияет на показатели надежности и эффективности (полноты, достоверности, своевременности обработки информации) информационной системы в целом и ее отдельных подсистем и задач.Методология оценки влияния человеческого фактора на работу информационной системы является смешанной дисциплиной, в которой необходимо учитывать влияние ошибок человека на ее надежность, а также психологические особенности человека как звена это информационной системы.

Влияние человеческого фактора, а именно операторов, обслуживающего персонала сервисных центров и пр., на работу информационной системы может быть количественно определено степенью воздействия ошибок персонала на безопасность и производительность информационной системы.

Многие процессы в человеко-машинных системах содержат потенциальные возможности для ошибок персонала, в особенности в тех случаях, когда время, которым располагает оператор для принятия решений, ограничено. При этом вероятность того, что проблемы будут развиваться негативным образом, зачастую мала. Порой действия со стороны персонала ограничиваются возможностью предотвращения начальной неисправности, прогрессирующей в направлении аварийной ситуации.

Тем не менее, необходимо идентифицировать разнообразные типы ошибочных действий, которые могут иметь место, в том числе:

а) ошибка по оплошности, недосмотр, выразившийся в невыполнении требуемого действия информационной системы;

б) ошибка несоответствия, которая может предусматривать:

• положение, когда требуемое действие не выполняется должным образом (например, не выполнение регламента администрирования базы данных);
• действие, выполняемое слишком большим или слишком малым усилием, либо без требуемой точности (например, неточности при заполнении форм ввода, ошибки неточного ввода данных и т.д.);
• действие, выполняемое в неподходящее для него время (например, несвоевременный ввод информации, задержка обработки информации и т.д.);
• действие, выполняемое с нарушением очередности исполнения (например, подготовка итогового аналитического отчета при незавершенном процессе обработки данных);

в) лишнее действие, выполняемое вместо требуемого действия или в дополнение к нему (например, повторные вводы одних и тех же сведений, что может привести к расхождениям в сведениях или появлением дублирующих данных).

Степень влияния человеческого фактора на надежность системы можно оценить по вероятности проявления ошибок в процессе ручного ввода данных. Ошибка оператора всегда связана с неверной интерпретацией поступивших и анализируемых им данных. Считается, что для сложных технических приборов и сложных компьютерных задач вероятность ошибки может достигать 15%, для простых технических устройств и несложных компьютерных задач вероятность ошибки составляет от 1% до 5% [1].

Безошибочность действий оператора зависит от многих факторов:

• дефицит времени (частота совершения ошибок при обработке информации является логарифмической функцией скорости поступления информации);
• перегрузка информацией (количество ошибок возрастает при перегрузке, в частности, при увеличении числа источников информации);
• степень подготовки (более подготовленные специалисты совершают в среднем меньше ошибок);
• психологические особенности человека (кроме того, работа, выполняемая с интересом, как правило, менее ошибочна);
• «сенсорный голод» (увеличение частоты ошибок при длительном выполнении монотонной работы из-за малой нагрузки органов чувств).

Важную роль в вопросе уменьшении количества ошибок играет степень подготовленности оператора. Считается [1], что в процессе обучения частота возникновения ошибок имеет тенденцию к уменьшению, причем эту зависимость можно аппроксимировать формулой:

, где

• q – частота ошибок после обучения;
• q₀ – начальное значение частоты ошибок (до обучения);
• q_c – установившееся стационарное значение частоты ошибок (для обученных операторов);
• n – накопленная сумма операций ввода, выполненных оператором в предыдущих циклах обучения (работы);
• N – «постоянная обучения», характеризующая продолжительность обучения оператора.

При n = N, разность (q₀> – q_c) уменьшается на 63%. Считается [1], что значение q_c достигается через 4 – 5 N. При этом если обозначить за n1 – количество вводов информации, при котором выполняется q = q_c, то:

Полученное значение N определяет необходимое количество вводов информации, составляющее один цикл обучения (тренировки) работы с информационной системой.
По экспериментальным данным, полученным при отработке операторами зрительных сигналов [3], вычислены следующие значения перечисленных выше параметров:

• q₀ = 0,27 (новички, не умеющие работать с информационной системой),
• q_c = 0,018 (операторы, прошедшие 4 и более тренировок)

В предположении, что совсем не обученных работе с информационной системой операторов, как правило, нет, процент ошибок q₀ = 0,27 не достигается. За максимальное значение может быть принят показатель q₀₁ = 0,15 (см. [2]).

Тогда коэффициент учета ошибок этапа ручного ввода можно вычислить по формуле:

, где P_рв – вероятность безошибочности этапа ручного ввода оценивается для каждого ручного процесса отдельно; если процессы последовательные, коэффициенты перемножаются, т.е.

, где

• M – количество последовательных процессов ручного ввода,
• N_н.у.– количество операторов, по которым собрана статистика об ошибках.

Вероятность появления ошибки оператора существенно зависит от скорости поступления информации. Согласно [1], вероятность проявления ошибки в зависимости от скорости поступления информации V (бит/с) можно представить следующей формулой:

q_рв = 9,7 10^-4 V^1,77

Важность задачи оценки влияния человеческого фактора может быть проиллюстрирована хотя бы аварийной ситуацией, имевшей место при эксплуатации одной из крупных распределенных информационных систем в августе 2005 года, когда ошибочные действия оператора привели к уничтожению рабочей базы данных, а ее восстановление заняло несколько дней. Ситуация была вызвана тем, что оператор в нарушение инструкции не создавал каждую неделю резервные копии базы данных, мотивируя это тем, операция резервного копирования требует длительного времени. Такого рода аварии (авторам известны более двух десятков подобных ситуаций, возникавших в разное время на реальных больших информационных систем) являются предостережением от тех оценок риска, которые концентрируют внимание исключительно на технических и программных средствах информационных систем и игнорируют ошибки персонала.

Кроме определения возможности возникновения катастрофических ситуаций вследствие влияния человеческого фактора, полезно определить ошибки, снижающие производительность, эффективность решения поставленной задачи в информационной системе.

Методологический подход к определению влияния человеческого фактора может включать в себя следующие этапы:

1. анализ задачи или подсистемы информационной системы;
2. определение степени загруженности задач и подсистем «ручными» операциями, выполняемыми персоналом;
3. определение возможных ошибок персонала;
4. количественное или качественное определение влияния человеческого фактора на надежность информационной системы и достоверность хранящейся в ней информации;
5. рекомендации по автоматизации задач информационной системы, направленные на снижение влияния человеческого фактора.

На стадиях обследования «ручных» операций и выявления ошибок персонала идентифицируются и описываются возможные ошибочные действия при исполнении задачи. Определение ошибок персонала может включать выявление возможных последствий и причин ошибочных действий, а также предложение мер по снижению вероятности этой ошибки, совершенствованию перспектив для исправления и/или уменьшению последствий ошибочных действий. Результаты обследования «ручных» операций и рекомендации по их автоматизации, таким образом, обеспечивают ценный вклад в управление рисками в информационных системах даже в случае, если не проводится никакая количественная оценка влияния человеческого фактора.

Количественная оценка влияния человеческого фактора на надежность и эффективность информационной системы имеет целью оценить вероятности правильного выполнения той или иной задачи (P) или вероятности ошибочных действий (Q = 1 – P). Можно также предусматривать шаги по оценке вероятности или частоты определенных последовательностей нежелательных событий или нежелательных исходов.

Вероятность правильного выполнения оператором своей задачи P_рв во время выполнения ручной операции с обязательной проверкой в зависимости от степени подготовленности к работе с информационной системой, составляет

0,985 <= P_рв <= 0,999
или в среднем P_рв = 0,995

Другими словами, вероятность безошибочного выполнения ручной операции человеком (P_рв) будет находиться в диапазоне от 0,985 до 0,999 в зависимости от квалификации, степени утомления, степени перегруженности работой и пр. Вероятность совершения ошибки (Q_рв) будет находиться в диапазоне от 0,001 до 0,015 (от 0,1% до 1,5% вводимых данных). Более полную зависимость P_рв от длительности выполнения монотонной работы можно посмотреть в Таблице 1.

Для ручных операций ввода данных, выполняемых в сложной задаче (большая информационная нагрузка, сложный интерфейс) без контрольной проверки, значения P_рв будут лежать в диапазоне от 0,85 до 0,982 [1, 2]. Иными словами, вероятность совершения ошибки (Q_рв) будет находиться в диапазоне от 0,018 до 0,15 (от 1,8% до 15%). В простых задачах Q_рв будет находиться в диапазоне от 0,01 до 0,05 (от 1% до 5%) .

В целом же для информационной системы и ее основных частей важно выявить степень зависимости ее отдельных задач и подсистем от операций, выполняемых «вручную», определить, можно ли автоматизировать ручные операции. Для операций, которые по каким-то причинам автоматизировать трудно (принципиальная невозможность, дороговизна работ по автоматизации), необходимо разработать организационные или другие меры, снижающие возможность влияния индивидуальных свойств человека на работу информационной системы (документирование, обучение, разработка кратких памяток и аварийных инструкций).

Основной возможностью снизить влияние человеческого фактора на систему, является автоматизация операций в системе, максимальное сокращение обязательных операций, выполняемых человеком.

Безусловно, имеются операции, которые автоматизировать невозможно или дорого по затратам ресурсов (например, не автоматизируемая семантическая операция и др.), но в этом случае, как правило, можно принять организационные и другие меры для снижения влияния человеческого фактора.

В случае отсутствия данных для точного определения уровня автоматизации можно использовать грубую качественную оценку степени загруженности задачи «ручными» операциями: «очень высокая», «высокая», «средняя», «низкая», а также оценку хорошо это или плохо для данной задачи или подсистемы. Предлагаемые оценки характеризуются оценкой процента выполняемых в задаче ручных операций, а также трудоемкостью ввода данных, сложностью работы с пользовательским интерфейсом, темпом выполнения работы.

Применение математического аппарата оценки достоверности данных в зависимости от ошибок ручного ввода, приведенного в [2], позволяет составить таблицу зависимости ошибок ручного ввода от степени загруженности задачи «ручными» операциями (см. Таблица 2). Вероятность ввода ошибочных сведений лежит в указанном диапазоне и зависит от квалификации оператора, степени усталости и скорости ввода информации.

В таблице, приведенной ниже, показана оценка возможного ошибочного ввода данных, в зависимости от внешних условий.

Таблица 2. Примерный процент сведений, содержащих ошибки в зависимости от степени загруженности задачи ручными операциями

Степень загруженности задачи ручными операциями	Оценка процента ошибок ввода данных Qрв *
Ручная операция выполнена с проверкой	Ручная операция выполнена без проверки
Низкая	0,0001 – 0,003 (0,01 – 0,3 %)	0,01 – 0,05 (1 – 5 %)
Средняя	0,001 – 0,010 (0,1 – 1,0 %)	0,02 – 0,10 (2 – 10 %)
Высокая	0,001 – 0,015 (0,1 – 1,5 %)	0,02 – 0,12 (2 – 12 %)
Очень высокая	0,003 – 0,022 (0,3 – 2,2 %)	0,05 – 0,15 (5 – 15 %)

^{* без учета влияния утомления на результаты работы}

В свою очередь степень загруженности задачи (подсистемы) ручными операциями предлагается оценить следующим образом (см. Таблица 3). Таблицы ячейки заполняются по следующему принципу: в зависимости от оценки, указанной в заголовке колонки №3, строки колонки 3 заполняются нулем или единицей. Тогда последняя строка, содержащая сумму всех предыдущих, характеризует степень загруженности задачи ручными операциями.

Таблица 3. Оценка степени загруженности задачи ручными операциями

№	Характеристика	Оценка: высокая – 1, низкая – 0
1	Оценка количества выполняемых в задаче ручных операций	0 или 1
2	Трудоемкость ввода данных	0 или 1
3	Сложность работы с пользовательским интерфейсом	0 или 1
4	Темп выполнения «ручной» работы	0 или 1
5	Итого (степень загруженности):	1 – Низкая 2 – Средняя 3 – Высокая 4 – Очень высокая

Если каждую подсистему или задачу системы проанализировать согласно вышеприведенному алгоритму и заполнить для нее Таблицу 3, то можно оценить влияние человеческого фактора в рамках конкретной задачи (подсистемы) на достоверность вводимых данных (см. Таблица 2) и на показатели надежности системы в целом.

Используя данные, приведенные в Таблице 1, можно определить процент ошибок с учетом утомления человека в зависимости от времени работы.

Таким образом, приведенный выше методологический подход позволяет проводить оценку степени влияния человеческого фактора как для информационной системы в целом, так и для ее отдельных функций и подзадач используя данные, которые легко получить, не прибегая к методам статистического исследования.

Заключение

Общепризнано, что основные проблемы создания и внедрения информационных технологий в больших организационных системах сопряжены с влиянием человеческого фактора. [4] Более того, можно смело утверждать, что отсутствие оценки влияния этого показателя при проведении работ по анализу надежности, эффективности, целостности информационных систем, снижает точность получаемого результата.

Литература

1. Дружинин Г.В. Человек в моделях технологий. Часть I: Свойства человека в технологических системах. – М.: МИИТ. 1996 – 124 с.
2. Акимова Г.П., Соловьев А.В. Методология оценки надежности иерархических информационных систем. // Системный подход к управлению информацией. / Труды ИСА РАН. Т. 23. М.: КомКнига, 2006. С. 18 – 47.
3. Цибулевский И.Е. Ошибочные реакции человека-оператора. – М.: Сов. Радио, 1979 – 208 с.
4. Киреенко В.Е. Человеческий фактор корпоративных информационных систем (на примере Томского горисполкома). — Вестник Томского государственного университета №275, апрель 2002 г.
5. Ветлугин К. Человеческий фактор. Computerworld №11, 2006

From Wikipedia, the free encyclopedia

The technique for human error-rate prediction (THERP) is a technique used in the field of human reliability assessment (HRA), for the purposes of evaluating the probability of a human error occurring throughout the completion of a specific task. From such analyses measures can then be taken to reduce the likelihood of errors occurring within a system and therefore lead to an improvement in the overall levels of safety. There exist three primary reasons for conducting an HRA: error identification, error quantification and error reduction. As there exist a number of techniques used for such purposes, they can be split into one of two classifications: first-generation techniques and second-generation techniques. First-generation techniques work on the basis of the simple dichotomy of ‘fits/doesn’t fit’ in matching an error situation in context with related error identification and quantification. Second generation techniques are more theory-based in their assessment and quantification of errors. ‘HRA techniques have been utilised for various applications in a range of disciplines and industries including healthcare, engineering, nuclear, transportation and business.

THERP models human error probabilities (HEPs) using a fault-tree approach, in a similar way to an engineering risk assessment, but also accounts for performance shaping factors (PSFs) that may influence these probabilities. The probabilities for the human reliability analysis event tree (HRAET), which is the primary tool for assessment, are nominally calculated from the database developed by the authors Swain and Guttman; local data e.g. from simulators or accident reports may however be used instead. The resultant tree portrays a step by step account of the stages involved in a task, in a logical order. The technique is known as a total methodology ^[1] as it simultaneously manages a number of different activities including task analysis, error identification, representation in form of HRAET and HEP quantification.

Background[edit]

The technique for human error rate prediction (THERP) is a first generation methodology, which means that its procedures follow the way conventional reliability analysis models a machine.^[2] The technique was developed in the Sandia Laboratories for the US Nuclear Regulatory Commission.^[3] Its primary author is Swain, who developed the THERP methodology gradually over a lengthy period of time.^[1] THERP relies on a large human reliability database that contains HEPs, and is based upon both plant data and expert judgments. The technique was the first approach in HRA to come into broad use and is still widely used in a range of applications even beyond its original nuclear setting.

THERP methodology[edit]

The methodology for the THERP technique is broken down into 5 main stages:

1. Define the system failures of interest
These failures include functions of the system where human error has a greater likelihood of influencing the probability of a fault, and those of interest to the risk assessor; operations in which there may be no interest include those not operationally critical or those for which there already exist safety counter measures.

2. List and analyse the related human operations, and identify human errors that can occur and relevant human error recovery modes
This stage of the process necessitates a comprehensive task and human error analysis. The task analysis lists and sequences the discrete elements and information required by task operators. For each step of the task, possible errors are considered by the analyst and precisely defined. The possible errors are then considered by the analyst, for each task step. Such errors can be broken down into the following categories:

• Errors of omission – leaving out a step of the task or the whole task itself
• Error of commission – this involves several different types of error:
  • Errors of selection – error in use of controls or in issuing of commands
  • Errors of sequence – required action is carried out in the wrong order
  • Errors of timing – task is executed before or after when required
  • Errors of quantity – inadequate amount or in excess

The opportunity for error recovery must also be considered as this, if achieved, has the potential to drastically reduce error probability for a task.

The tasks and associated outcomes are input to an HRAET in order to provide a graphical representation of a task’s procedure. The trees’ compatibility with conventional event-tree methodology i.e. including binary decision points at the end of each node, allows it to be evaluated mathematically.

An event tree visually displays all events that occur within a system. It starts off with an initiating event, then branches develop as various consequences of the starting event. These are represented in a number of different paths, each associated with a probability of occurrence. As mentioned previously, the tree works on a binary logic, so each event either succeeds or fails. With the addition of the probabilities for the individual events along each path, i.e., branches, the likelihood of the various outcomes can be found. Below is an example of an event tree that represents a system fire:

Therefore, under the condition that all of a task’s sub-tasks are fully represented within a HRAET, and the failure probability for each sub-task is known, this makes it possible to calculate the final reliability for the task.

3. Estimate the relevant error probabilities
HEPs for each sub-task are entered into the tree; it is necessary for all failure branches to have a probability otherwise the system will fail to provide a final answer. HRAETs provide the function of breaking down the primary operator tasks into finer steps, which are represented in the form of successes and failures. This tree indicates the order in which the events occur and also considers likely failures that may occur at each of the represented branches. The degree to which each high level task is broken down into lower level tasks is dependent on the availability of HEPs for the successive individual branches. The HEPs may be derived from a range of sources such as: the THERP database; simulation data; historical accident data; expert judgement. PSFs should be incorporated into these HEP calculations; the primary source of guidance for this is the THERP handbook. However the analyst must use their own discretion when deciding the extent to which each of the factors applies to the task

4. Estimate the effects of human error on the system failure events
With the completion of the HRA the human contribution to failure can then be assessed in comparison with the results of the overall reliability analysis. This can be completed by inserting the HEPs into the full system’s fault event tree, which allows human factors to be considered within the context of the full system.

5. Recommend changes to the system and recalculate the system failure probabilities
Once the human factor contribution is known, sensitivity analysis can be used to identify how certain risks may be improved in the reduction of HEPs. Error recovery paths may be incorporated into the event tree as this will aid the assessor when considering the possible approaches by which the identified errors can be reduced.

Worked example[edit]

Context[edit]

The following example illustrates how the THERP methodology can be used in practice in the calculation of human error probabilities (HEPs). It is used to determine the HEP for establishing air based ventilation using emergency purge ventilation equipment on in-tank precipitation (ITP) processing tanks 48 and 49 after failure of the nitrogen purge system following a seismic event.

Assumptions[edit]

In order for the final HEP calculation to be valid, the following assumptions require to be fulfilled:

1. There exists a seismic event initiator that leads to the establishment of air based ventilation on the ITP processing tanks 48 and 49
2. It is assumed that both on and offsite power is unavailable within the context and therefore control actions performed by the operator are done so locally, on the tank top
3. The time available for operations personnel to establish air based ventilation by use of the emergency purge ventilation, following the occurrence of the seismic event, is a duration of 3 days
4. There is a necessity for an ITP equipment status monitoring procedure to be developed to allow for a consistent method to be adopted for the purposes of evaluating the ITP equipment and component status and selected process parameters for the period of an accident condition
5. Assumed response times exist for initial diagnosis of the event and for the placement of emergency purge ventilation equipment on the tank top. The former is 10 hours while the latter is 4 hours.
6. The in-tank precipitation process has associated operational safety requirements (OSR) that identify the precise conditions under which the emergency purge ventilation equipment should be hooked up to the riser
7. The “tank 48 system” standard operating procedure has certain conditions and actions that must be included within for correct completion to be performed (see file for more details)
8. A vital component of the emergency purge ventilation equipment unit is a flow indicator; this is required in the event of the emergency purge ventilation equipment being hooked up incorrectly as it would allow for a recovery action
9. The personnel available to perform the necessary tasks all possess the required skills
10. Throughout the installation of the emergency purge ventilation equipment, carried out by maintenance personnel, a tank operator must be present to monitor this process.

Method[edit]

An initial task analysis was carried out on the off normal procedure and standard operating procedure. This allowed for the operator to align and then initiate the emergency purge ventilation equipment given the loss of the ventilation system.
Thereafter, each individual task was analyzed from which it was then possible to assign error probabilities and error factors to events that represented operator responses.

• A number of the HEPs were adjusted to take account of various identified performance-shaping factors (PSFs)
• Upon assessment of characteristics of the task and behavior of the crew, recovery probabilities were deciphered. Such probabilities are influenced by such factors as task familiarity, alarms and independent checking
• Once error probabilities were decided upon for the individual tasks, event trees were then constructed from which calculation formulations were derived. The probability of failure was obtained through the multiplication of each of the failure probabilities along the path under consideration.

HRA event tree for align and start emergency purge ventilation equipment on in-tank precipitation tank 48 or 49 after a seismic event

The summation of each of the failure path probabilities provided the total failure path probability (FT)

Results[edit]

• Task A: Diagnosis, HEP 6.0E-4 EF=30
• Task B: Visual inspection performed swiftly, recovery factor HEP=0.001 EF=3
• Task C: Initiate standard operating procedure HEP= .003 EF=3
• Task D: Maintainer hook-up emergency purge ventilation equipment HEP=.003 EF=3
• Task E: Maintainer 2 hook-up emergency purge, recovery factor CHEP=0.5 EF=2
• Task G: Tank operator instructing /verifying hook-up, recovery factor CHEP=0.5 Lower bound = .015 Upper bound = 0.15
• Task H: Read flow indicator, recovery factor CHEP= .15 Lower bound= .04 Upper bound = .5
• Task I: Diagnosis HEP= 1.0E-5 EF=30
• Task J: Analyse LFL using portable LFL analyser, recovery factor CHEP= 0.5 Lower bound = .015 Upper bound =.15

From the various figures and workings, it can be determined that the HEP for establishing air based ventilation using the emergency purge ventilation equipment on In-tank Precipitation processing tanks 48 and 49 after a failure of the nitrogen purge system following a seismic event is 4.2 E-6. This numerical value is judged to be a median value on the lognormal scale. However, this result is only valid given that all the previously stated assumptions are implemented.

Advantages of THERP[edit]

• It is possible to use THERP at all stages of design. Furthermore, THERP is not restricted to the assessment of designs already in place and due to the level of detail in the analysis it can be specifically tailored to the requirements of a particular assessment.^[4]
• THERP is compatible with Probabilistic Risk Assessments (PRA); the methodology of the technique means that it can be readily integrated with fault tree reliability methodologies.^[4]
• The THERP process is transparent, structured and provides a logical review of the human factors considered in a risk assessment; this allows the results to be examined in a straightforward manner and assumptions to be challenged.^[4]
• The technique can be utilized within a wide range of differing human reliability domains and has a high degree of face validity.^[4]
• It is a unique methodology in the way that it highlights error recovery and it also quantitatively models a dependency relation between the various actions or errors.

Disadvantages of THERP[edit]

• THERP analysis is very resource intensive, and may require a large amount of effort to produce reliable HEP values. This can be controlled by ensuring an accurate assessment of the level of work required in the analysis of each stage.^[4]
• The technique does not lend itself to system improvement. Compared to some other Human Reliability Assessment tools such as HEART, THERP is a relatively unsophisticated tool as the range of PSFs considered is generally low and the underlying psychological causes of errors are not identified.
• With regards to the consistency of the technique, large discrepancies have been found in practice with regards to different analysts assessment of the risk associated with the same tasks. Such discrepancies may have arisen from either the process mapping of the tasks in question or in the estimation of the HEPs associated with each of the tasks through the use of THERP tables compared to, for example, expert judgement or the application of PSFs.^[5][6]
• The methodology fails to provide guidance to the assessor in how to model the impact of PSFs and the influence of the situation on the errors being assessed.
• The THERP HRAETs implicitly assume that each sub-task’s HEP is independent from all others i.e. the HRAET does not update itself in the event that an operator takes a suboptimal route through the task path. This is reinforced by the HEP being merely reduced by the chance of recovery from a mistake, rather than by introducing alternative (i.e. suboptimal) “success” routes into the event-tree, which could allow for Bayesian updating of subsequent HEPs.
• THERP is a “first generation” HRA tool, and in common with other such tools has been criticized for not taking adequate account of context.^[2]

Other human reliability assessments[edit]

Other Human Reliability Assessments (HRA) have been created by multiple different researchers. They include cognitive reliability and error analysis method (CREAM), technique for human error assessment (THEA), cause based decision tree (CBDT), human error repository and analysis (HERA), standardized plant analysis risk (SPAR), a technique for human error analysis (ATHEANA), human error HAZOP, system for predictive error analysis and reduction (SPEAR), and human error assessment and reduction technique (HEART).^[7]

References[edit]